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# Distribution / packaging 10 | .Python 11 | env/ 12 | build/ 13 | develop-eggs/ 14 | dist/ 15 | downloads/ 16 | eggs/ 17 | .eggs/ 18 | lib/ 19 | lib64/ 20 | parts/ 21 | sdist/ 22 | var/ 23 | wheels/ 24 | *.egg-info/ 25 | .installed.cfg 26 | *.egg 27 | 28 | # PyInstaller 29 | # Usually these files are written by a python script from a template 30 | # before PyInstaller builds the exe, so as to inject date/other infos into it. 31 | *.manifest 32 | *.spec 33 | 34 | # Installer logs 35 | pip-log.txt 36 | pip-delete-this-directory.txt 37 | 38 | # Unit test / coverage reports 39 | htmlcov/ 40 | .tox/ 41 | .coverage 42 | .coverage.* 43 | .cache 44 | nosetests.xml 45 | coverage.xml 46 | *.cover 47 | .hypothesis/ 48 | 49 | # Translations 50 | *.mo 51 | *.pot 52 | 53 | # Django stuff: 54 | *.log 55 | local_settings.py 56 | 57 | # Flask stuff: 58 | instance/ 59 | .webassets-cache 60 | 61 | # Scrapy stuff: 62 | .scrapy 63 | 64 | # Sphinx documentation 65 | docs/_build/ 66 | 67 | # PyBuilder 68 | 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程序员和上帝打赌要开发出更大更好——傻瓜都会用的软件。而上帝却总能创造出更大更傻的傻瓜。所以，上帝总能赢。——Rick Cook 4 | 5 | + [在线阅读](http://cs183.apachecn.org) 6 | + [在线阅读（Gitee）](https://apachecn.gitee.io/stanford-cs183-notes/) 7 | + ApacheCN 面试求职交流群 724187166 8 | + [ApacheCN 学习资源](http://www.apachecn.org/) 9 | 10 | ## 贡献指南 11 | 12 | 为了不断改进翻译质量，我们特此启动了【翻译、校对、笔记整理活动】，开设了多个校对项目。贡献者校对一章之后可以领取千字2\~4元的奖励。进行中的校对活动请见[活动列表](https://home.apachecn.org/#/docs/activity/docs-activity)。更多详情请联系飞龙（Q562826179，V:wizardforcel）。 13 | 14 | ## 联系方式 15 | 16 | ### 负责人 17 | 18 | * [飞龙](https://github.com/wizardforcel): 562826179 19 | 20 | ### 其他 21 | 22 | * 在我们的 [apachecn/git-doc-zh](https://github.com/apachecn/git-doc-zh) github 上提 issue. 23 | * 发邮件到 Email: `apachecn@163.com`. 24 | * 在我们的 [组织学习交流群](http://www.apachecn.org/organization/348.html) 中联系群主/管理员即可. 25 | 26 | ## 下载 27 | 28 | ### Docker 29 | 30 | ``` 31 | docker pull apachecn0/stanford-cs183-notes 32 | docker run -tid -p :80 apachecn0/stanford-cs183-notes 33 | # 访问 http://localhost:{port} 查看文档 34 | ``` 35 | 36 | ### PYPI 37 | 38 | ``` 39 | pip install stanford-cs183-notes 40 | stanford-cs183-notes 41 | # 访问 http://localhost:{port} 查看文档 42 | ``` 43 | 44 | ### NPM 45 | 46 | ``` 47 | npm install -g stanford-csyibasan-notes 48 | stanford-csyibasan-notes 49 | # 访问 http://localhost:{port} 查看文档 50 | ``` 51 | 52 | ## 赞助我们 53 | 54 | 微信&支付宝 55 | -------------------------------------------------------------------------------- /asset/back-to-top.css: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | #scroll-btn { 2 | position: fixed; 3 | right: 15px; 4 | bottom: 10px; 5 | width: 35px; 6 | height: 35px; 7 | background-repeat: no-repeat; 8 | background-size: cover; 9 | cursor: pointer; 10 | -webkit-user-select: none; 11 | -moz-user-select: none; 12 | -ms-user-select: none; 13 | user-select: none; 14 | background-image: url(up.svg); 15 | background-position-y: -1px; 16 | display: none; 17 | border: 2px solid; 18 | border-radius: 4px; 19 | } 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${unRepo}

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22 | ` 23 | var plugin = function(hook) { 24 | hook.afterEach(function(html) { 25 | return html + footer 26 | }) 27 | hook.doneEach(function() { 28 | (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({}) 29 | }) 30 | } 31 | var plugins = window.$docsify.plugins || [] 32 | plugins.push(plugin) 33 | window.$docsify.plugins = plugins 34 | })() -------------------------------------------------------------------------------- /asset/docsify-baidu-push.js: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | (function(){ 2 | var plugin = function(hook) { 3 | hook.doneEach(function() { 4 | new Image().src = 5 | '//api.share.baidu.com/s.gif?r=' + 6 | encodeURIComponent(document.referrer) + 7 | "&l=" + encodeURIComponent(location.href) 8 | }) 9 | } 10 | var plugins = window.$docsify.plugins || [] 11 | plugins.push(plugin) 12 | window.$docsify.plugins = plugins 13 | })() -------------------------------------------------------------------------------- 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| “我们的教育系统有问题，需要及时得到修复” 12 | “美国是个独一无二的国家” 13 | “没有上帝” 14 | 15 | （注：这三句于大多中国人而言似是无误的。） 16 | 17 | 这些答案都不好。第一个和第二个或许没错，但大多数人都是认同的。第三个答案只是简单地取了我们熟悉的辩论的一面。一个好的回答应该是如下的形式：“大多数的人都相信X，但事实恰好是X的反面”。我会在这一章的最后给我个人的答案。 18 | 19 | 这个是非问题与未来有什么联系？在大多数情况下，未来不过是所有未发生的事情的组合。但是，是什么使未来变得不同，或是变得重要，这并不是简简单单“未发生”所能解释的，而是我们应该把未来理解做“与今天的不同”。在这种情况下，如果未来的一百年，我们的社会没有发生任何变化，那么“未来”就要推迟一百年。如果在下一个十年里，事情发生急剧的变化，那么未来就在近在眼前。没人能够精准的预言这个世界的未来，但我们知道两件事情：它会变得不同，它要扎根于我们当前的世界。这个是非问题的大部分的答案只不过是看待当前世界的不同角度。好的答案应该是更加接近我们所展望的未来。 20 | 21 | * * * 22 | 23 | **从零到一：发展的未来** 24 | 25 | 我们思考未来的时候，我们希望的是一个**发展**的未来。这个发展将会采取如下两种方式之一：横向发展或者纵向发展。横向发展（广度发展），是指“复制”工作，即从1到n。我们很容易去预测横向的发展，因为我们知道它是怎样的。纵向发展（深度发展），意味着做新东西，即从0到1。纵向发展很难去想象，因为它需要人去做那些从未被人做过的事情。如果你有一台打字机去造一百台，你就是在做横向发展。如果你有一台打字机，去造一台文字处理器，那就是在做纵向发展。 26 | 27 | 在宏观层面上，如果用一个词来表示横向发展，那就是**全球化**（Globalization）：把一些在某处发展的很好的东西带到世界各地。中国就是全球化的典型模式；它的二十年发展计划就是想要成为当今的美国。中国人很早就开始了他们的“复制”工作：19世纪的铁路，20世纪的空调，甚至是整个城市。他们可能跳过了发展中得一些步骤：例如跳过有线通信，直奔无线通信领域（译注：这里是想说，有线通信领域中国曾经没有巨头，但无线领域有华为）。但是，他们还是一如既往地在抄袭。 28 | 29 | Globalization 30 | 31 | **技术**，是代表从0到1过程的一个词。最近几十年在信息领域的快速发展，使得硅谷成为了技术的中心。但是要注意，不要把技术这个词限制在描述计算机领域。我们应该把“技术”，理解成一种更好的更新的做事的方式。 32 | 33 | 因为全球化和技术是不同的发展模式，是有可能在同一时间，同时具备两项，或者单项，或者同时不具备。例如，从1815年到1914年就是技术和全球化一起快速发展的时期。从第一次世界大战到1971年基辛格去往中国的破冰之旅期间，是技术的快速发展时期，并没有太多的全球化。自从1971年，我们开始经历快速的全球化和有限的技术革新，并且这些技术更新大部分局限在信息科学领域。 34 | 35 | Kissinger and Deng 36 | 37 | 这个全球化的世纪让我们更容易地去设想未来的几十年会带来更多的整合和相似性。甚至我们日常的语言都暗示我们其实更信任一种技术上的终结：这个世界被划分成了发展中国家（developing）和发达国家（developed），那些发达国家已经取得了显著的成就，发展中国家只需要去追上就好。 38 | 39 | 但我不认为这是对的。还记得我开篇的那个问题吗？（“What important truth do very few people agree with you on?”） 我的答案是：大部分的人认为未来的趋势是全球化，而我认为其实是技术的作用更大。没有技术的发展，假如中国在未来的二十年里加倍它的能源生产，那么它也将会加倍它的空气污染。如果印度的上亿人口想过上现在美国人的生活的话，仅仅依靠当前的技术水平，那将会给环境带来灾难性的破坏。依靠旧的技术在世界范围内创造财富将会带来毁坏而不是富裕。在一个资源缺乏的世界里，只有全球化没有新技术的模式是不可持续的。 40 | 41 | 从历史上来看，新技术，从来都不是自动产生的。我们的祖先生活在一个稳固的，零和的世界里，这里的“成功”是指从别处的掠夺。他们创造的新资源非常有限，并且在历史的很长一段时间，他们很难制造足够多的资源来帮助人们度过艰难的一生。之后经过一万年的发展，我们有了原始农业，之后中世纪风车，再到16世纪的星盘。从1760年代的蒸汽机开始，现代社会经历了不间断的技术发展直到1970年代。结果就是，我们现如今生活在一个我们所有先人都难以想象的富足的社会里。 42 | 43 | 我们的父辈祖辈们，在上世纪的六十年代，幻想着：每周四天工作日，能源廉价到不需要计费，甚至可以去月球度假。但这并没有发生。智能手机让我们与我们的周围环境发生了偏离，也让我们与一个事实发生了偏离，那就是我们的环境特别的陈旧：自从中世纪以来，只有电脑和通信技术得到的剧烈的发展。但这并不意味着我们父辈祖辈们错误的幻想了一个更好的世界，他们只是错在期待某些事情会自动发生。今天，我们的挑战是同时去幻想和创造新技术，来使21世纪比20世纪更加和平与繁荣。 44 | 45 | Space colonization 46 | 47 | * * * 48 | 49 | **创业思考** 50 | 51 | 新技术总是出现在新的机构：初创公司（Startup）。从政治上的开国之父们（特指美国），到科学上的皇家协会，到商业上的仙童半导体（Fairchild Semiconductor）的“八叛逆”（Traitorous eight），一小群人被一个特殊的使命聚集到一起，来把这个世界变得更好。 52 | 53 | Traitorous eight 54 | 55 | （译注：1955年，“晶体管之父”威廉·肖克利离开贝尔实验室、创建肖克利半导体实验室，他吸引了很多富有才华的年轻科学家加盟。但是很快，肖克利的管理方法和怪异行为引起员工的不满。其中八人决定一同辞职，他们是罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）、戈登·摩尔（Gordon Moore）、朱利亚斯·布兰克（Julius Blank）、尤金·克莱尔（Eugene Kleiner）、金·赫尔尼（Jean Hoerni）、杰·拉斯特（Jay Last）、谢尔顿·罗伯茨（Sheldon Roberts）和维克多·格里尼克（Victor Grinich）。后来他们被肖克利称为“八叛逆”。八人接受位于纽约的仙童摄影器材公司的资助，于1957年创办仙童半导体公司。后来仙童又“孵化”了英特尔，AMD，美国国家半导体等等） 56 | 57 | 这种现象最好的一个**解释**是，在大的机构很难去开发新技术，甚至很难让你亲自去做。官僚阶层的行动缓慢，并且根深蒂固的兴趣点让他们远离了冒险。在大多数的功能紊乱的机构里，高调地去表现你正在做一些事情是一种比较好的职场晋升策略（如果这说的就是你的公司，你应该考虑离职了）。 58 | 59 | 另外一个极端情况是，一个孤独的天才可能会创造出一个经典的艺术品或文学作品（译注：比如梵高 Van Gogh），但他不会创造出整个行业。创业就是你需要和一群人一起来做事，并且你们的规模也要保持尽可能足够小。 60 | 61 | Starry Night Over the Rhone (Van Gogh) 62 | 63 | **正面的解释**：**创业是你能说服的最大数量的一群人来一起创造一个不同的未来**（A startup is the largest group of people you can convince of a plan to build a different future）**。** 64 | 65 | 一个新的公司的最重要的优势是新的观点（new thinkings）：（这种观点）比“小规模”的意义更大（“A new company’s most important strength is new thinking: even more important than nimbleness, small size affords space to think.”）。这本书是关于“如果想创办创新型（new things）创业公司，你需要思考并回答的一些问题”。 66 | 67 | 接下来的内容并不是一个手册（宝典）或是知识库，而是一种思维的训练。因为，这也是创业必须要做的事情：**质疑已有的想法，从根源去重新思考商业模式。** 68 | 69 | > **Question** received ideas and **rethink** business from scratch -------------------------------------------------------------------------------- /docs/a/SUMMARY.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | + [Zero to One 从0到1 | Tony翻译版](README.md) 2 | + [Ch1: The Challenge of the Future](1.md) 3 | + [Ch2: Party like it’s 1999](2.md) 4 | + [Ch3: All happy companies are different](3.md) 5 | + [Ch4: The ideology of competition](4.md) 6 | + [Ch6: You are not a lottery ticket](6.md) 7 | + [Ch7: Follow the money](7.md) 8 | + [Ch8: Secrets](8.md) 9 | + [Ch9: Foundations](9.md) 10 | + [Ch10: The Mechanics of Mafia](10.md) 11 | + [Ch11: 如果你把产品做好，顾客们会来吗？](11.md) 12 | + [Ch12: 人与机器](12.md) 13 | + [Ch13: 展望绿色科技](13.md) 14 | + [Ch14: 创始人的潘多拉魔盒](14.md) 15 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/a/img/cover.jpg: -------------------------------------------------------------------------------- https://raw.githubusercontent.com/apachecn/stanford-cs183-notes/f9a5b0314c7001269fbb43d9238d12121e0df099/docs/a/img/cover.jpg -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/1.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 关于 Y Combinator 2 | 3 | Y Combinator（简称YC）成立于2005年3月，是一家以投资种子阶段初创公司为业务的创投公司。与传统的创投公司不同，Y Combinator比较像一个初创公司团队的“孵化器”，并以孕育创业公司为目标的“训练营”；他们不只会向初创公司提供一定金额的种子基金，而且会给予他们创业建议，以及每年举行两次，每次为期三个月的“课程”，以让参加了的创业团队增强他们的执行能力。Y Combinator会收取初创公司的总资产净值的平均6个百分比的资金作为回报。 4 | 5 | Y Combinator以独特投资方式运作，《连线》杂志称Y Combinator为“一个给的初创公司新兵训练营”和“一个给萌芽中的数码企业家，而且声望很高的计划”；而公司创办人保罗·格雷厄姆亦被称为“新一代企业家的导师”。 6 | 7 | 对比起其他传统的创投公司，Y Combinator只向它的投资目标公司提供相对很少的资金。如只有一位创办人，它们会投入14000美元；两位则会投入17000美元；而3位或以上则会投入20000美元。这显示了Y Combinator创办人保罗·格雷厄姆个人所提出的理论：在现今自由软件和Web 2.0网页充斥的年代中，用来寻找IT初创公司的成本已大幅的减低。同时，Y Combinator认为当一家初创公司只是以小量的资金创业时，创业团队从投资者手中得到的公司运作权力将相对较大；而这亦是格雷厄姆的个人理念哲学：一般的投资公司的目的只是要从创业公司中赚取金钱，但保罗比较偏向协助创业团队，帮助程序员从他们手中重新取得主导权。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/11.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业第八课：创业要学会吃力不讨好 2 | 3 | ![Image](img/1414661994354.jpg) 4 | 5 | YC与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第八课。本次 Sam 邀请到了两个 YC 孵化项目的创始人来谈谈企业的扩张问题。 Stanley 认为创业初期不应关注扩张，反而应该多做些吃力不讨好的事情。 6 | 7 | 本文由 [How to Start a Startup Lecture 8](http://startupclass.samaltman.com/courses/lec08/) 听译整理而成。 8 | 9 | **创业要学会做「吃力不讨好」的事情** 10 | 11 | 大家好，我是 Doordash 的创始人，Stanley，前不久我还跟你们一样坐在学校的教室里面，手里拿着我的作业。但因为创建了 Doordash，我手里马上又多了一些东西：一张超速罚单，一张缴税单，还有一份从 Sequoia 获得的 1500 万美金投资。今天我要讲的就是这段对我来说很奇妙的旅程。 12 | 13 | Doordash 做的是即时本地投递服务，可实际上我们一开始只是对如何创造对小店铺有帮助的科技产品感兴趣。一年放秋季的时候，我们采访了一家马卡龙店的老板娘 Chloe，想了解一下她的需求，让她对我们制作的产品原型提出点建议。就是在这一次采访中 Chloe 提出送货是她最大的难题。她有一大本本子，里面记录着店里的订单，其中有很多就是因为没有司机，没有时间送货而必须拒绝掉。在接下来的几个礼拜中，我们又先后采访了 200 家店铺，他们也都表示出自己对送货问题无能为力。可即便如此，我们对送货这个主意仍然不太有信心。因为这个需求实在是太基本了，之前难道没有公司对此做出过努力吗？如果已经有人尝试过了，那他们为什么会失败呢？我们决定就这个想法做一个简单的实验：在网上搜集 Palo Alto 地区一些餐馆的菜单，把他们整理到网页上，加上我们自己的电话，看是不是会有人下单。结果订单就这么来了。我们的第一单是个学者，出过一本书叫《Weed the People》，他那天订的是一家泰国餐厅。直到那一刻，我们才终于有了一丝现实感，这的确是一个可行的主意。 14 | 15 | 再接下来，订单数源源不断地增加。要知道我们网站的用户体验非常糟糕，你需要打开一个 pdf 文件才能看到菜单，才能看到我们的电话号码，可大家还是如此热情，这只能说明用户需求强烈到愿意忍受产品的缺点。 16 | 17 | 再回过头来想想，就是因为把这个产品当作是一次实验，所以我们没有纠结在什么华丽的算法、复杂的调度系统上，这个产品花了我们一个小时的时间就上线了。 18 | 19 | 在 YC 我们常说，要学会做一些吃力不讨好的事。Doordash 初期，下课后我们自己当司机送货，课堂上一有电话就出去接听当客服，在大学街道上分发传单当宣传。我们利用现有的产品拼凑出自己的一整套服务，Square 用于支付，Google Doc 来记录订单，Find My Friends 来追踪所有司机的动向。搞笑的是，就因为我们不断地有一些 15 刀，20 刀的订单进账，Square 一度怀疑我们是在洗钱把账户停掉了。 20 | 21 | 做这些「吃力不讨好」的事情其实还是非常「讨好」的，就因为我们参与了每个流程，所以对各个细节都有最直接的思考，不会纸上谈兵。我们借着自己送货的机会与餐厅和订餐人双方都有过交流，也靠着人工派遣司机的经验设计出了一套合适的派遣算法。 22 | 23 | 有一天我和朋友们正商量着去吃新开张的冰淇淋店，在路上突然一通电话说有一大波订单正在靠近。我们纠结了一下最后还是跑去送餐了。直到那一天我们才开始考虑，或许是时候不再完全依靠人工解决问题，拓展公司的规模了。 24 | 25 | Q：第一个客人是怎么知道你们的？ 26 | 27 | A：其实这个问题我们自己到现在也都不知道，有可能他正好在搜索引擎里打入了 Palo Alto Delivery，然后就搜索到我们了。 28 | 29 | Q：现在回过头来看，你们觉得自己和其他同类公司有什么不同？ 30 | 31 | A：可能是移动化。我们没有长期雇佣的司机，也没有买运输工具，所有的订单信息都是通过手机即时传达给有空的人。 32 | 33 | Q：你们从什么时候开始扩张公司规模，把它当作一项事业来发展？ 34 | 35 | A：我们在 13 年 1 月创建，那年夏天就决定加入 YC。 36 | 37 | Q：除了送餐外，你们对公司的未来还有什么打算？ 38 | 39 | A：我们还是报有原来的想法，希望能做更多符合小店铺需求的科技产品。 40 | 41 | **如何做公关** 42 | 43 | 大家好我是 Kiko 和 Twitch 的创始人，Justin Kan，今天我要根据我之前几次创业的经验来谈谈如何做公关。 44 | 45 | 首先做公关不要盲目，要带着一定的目的。Socialcam 是一款类似于视频版 Instagram 的应用，当我们打算拉投资的时候，就会找一些科技媒体的曝光，让投资人知道我们是非常火热的社交应用；Exec 是一款针对本地清洁服务的应用，当我们想增加在目标用户中的知名度，就会寻找一些本地人会阅读的媒体；Twitch 做的是游戏直播，我们想覆盖到游戏行业的所有人员，就针对一些游戏开发博客和行业动态网站投放了广告。 46 | 47 | 在你寻找到媒体前，你要先预备好公司的「故事」。比如你们融到了多少钱，一周营收一百万刀，或曾把美金冻在冰块里面倒在 Paypal 总部门口（WePay 抗议 Paypal 冻结开发者的帐号），招聘到了什么重量级的人物等等等等这些能吸引到读者眼球的内容。然后以局外人，而非创始者的角度，纵观整个故事，看它是不是真的很有趣。如果我是读者，我会通篇阅读吗？让故事变得更加有阅读性的一个技巧就是找到一个独特的角度，不要做「Kickstarter 上第二个融到 500 万刀的人」，要做「第一个在 Kickstarter 上融到 1000 万的游戏主机」。 48 | 49 | 有了故事之后就需要联系媒体人了。不要发邮箱联系，最好的办法是找到之前也在这家媒体曝光过的创业公司，让他们把你介绍给采访过他们的记者。如果你作为记者，是不是会觉得一个自己原本采访过的有趣对象推荐的公司，可挖掘性会比某个邮箱中不知名公司要高？ 50 | 51 | 与媒体的约期要尽量提前，不可能你明天要发布产品了，他们还能专门在今天的杂志上为你写篇文章。 52 | 53 | 同样，与媒体的约谈最好能做到面对面交流。一个记者在你身上花下的时间成本越大，他对你的重视程度也会越高。 54 | 55 | 在谈话时，不要被对方牵着鼻子走。自己在心里先拟好提纲，有什么重要的事情是需要讲的，按照自己的节奏讲出来，控制住场面，让记者跟着你的思路走。 56 | 57 | 最后要做的就是在文章发布的前几天再次发邮件确认细节。比如产品名字，创始人名字的拼写，一些想要强调的信息等等。 58 | 59 | 有些人问我，找公关公司来做这些事情可以吗？答案是不可以。公关公司通常只会给你一个名单，上面列着所有相关媒体的联系方式。他们会帮你联系媒体，处理一些琐事，但他们不懂产品的核心，没法写出你想告诉受众的那些公司的「故事」，继而就无法打动读者。再者，公关公司要价不菲，一个月需要 5 千到 2 万刀不等。这笔钱对创业公司来说通常都是无法负担的，并且价值不大。 60 | 61 | 采访结束后要与工作人员继续保持良好的联系，因为随着产品的发展，你很可能还需要第二次，第三次曝光。这个曝光的频率要掌握好，如果产品没有什么新鲜事却天天出现在读者眼前是会引起厌烦的。另外，一旦产品出现负面的报道，熟识的媒体朋友还能为你们提供正名的发声渠道。 62 | 63 | 最后我想说，在媒体上曝光看起来非常光鲜，不要因此而得意忘形，觉得自己已经成功了。一个产品真正的成功看的不是团队的公关手段高明与否，而是用户数、用户使用频率，以及大家的喜爱程度。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/13.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业第十课：企业文化决定命运 2 | 3 | ![Image](img/1415696041723.jpg) 4 | 5 | YC与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第十课。本次由红杉资本合伙人 Alfred Lin 对话 Airbnb 创始人Brian Chesky，谈谈企业文化在创业中的重要性。 6 | 7 | 本文由 [How to Start a Startup Lecture 10](http://startupclass.samaltman.com/courses/lec10/) 听译整理而成。 8 | 9 | Alfred Lin：我先做个暖场，笼统地与大家聊聊企业文化，稍后 Brian 会讲讲 Airbnb 是怎么建立起自己公司文化的。 10 | 11 | 在之前的创业课程中，你们已经知道了如何评价一个创业想法，然后找到自己的合伙人，开发出产品，让用户爱上它，并向大众推广，接下来要做些什么呢？这中间漏提的一点，就是打造企业文化。 12 | 13 | 什么是企业文化？我认为企业文化就是团队中每一个人每天落实在实践中的价值观。企业文化之所以重要，是因为它是企业做决策时的首要原则；抱有同样价值观的团队更容易建立起信任；团队成员们平日做决策也有所依据；公司选择人才时也有了标准。 14 | 15 | 建立价值体系，明确企业文化要从创始人做起。创始人要问问自己，自身最重要的价值观是什么？其中哪些对企业最重要？你喜欢和什么类型的人一起工作，他们的价值观是什么？相反的，你不喜欢怎样的人具有怎样的品行？这些问题的答案就可以组成企业的价值观。 16 | 17 | Zappos 当年询问了所有员工他们最重视的价值观是什么，大家一共列出了 37 点，我们精减到了 10 点。做这件事我们花了一年时间，因为这十点并不是泛泛而谈「诚实」，「服务」，「团队合作」，我们将它们具体化了。例如关于「团队合作」，所有人都达成共识：团队里有许多比自己更有经验更智慧的人，当大家产生分歧时不要纠结个人的对错，要把为公司找到最合适的解决方案做为目标。Patrick Lencioni 曾提出过一个金字塔模型来讨论他认为一个团队土崩瓦解的原因，其中最底层的是团队成员之间的信任。在不缺乏信任的基础上，团队成员才可能就事论事展开讨论，才会对团队产生归属感。再接下来才是责任感和成就感。 18 | 19 | 公司在招聘人员时做技术测试是很常见的事情，但是大家都不重视做公司文化、价值观吻合度的测试。我认为这是不可取的。你或许可以得到最优秀的工程师，但是如果他们不认同企业的使命，就不会全心全意付出。在 Zappos，上至工程师下至接线员在入职前都要接受为期 2 周的客服培训（为客户提供超出预期的服务是我们的核心价值观）。培训结束后，如果员工觉得这个公司并不适合他们，Zappos 会为之支付 2000 美金以支持离职。 20 | 21 | 最后我想说，打造企业文化就像健身，大家都想去实践，但总不能持之以恒。如果你真的开始考虑企业文化，那么从面试过程到绩效评估，都要确保使文化成为一种日常的习惯，这样才能走的更远。 22 | 23 | **Alfred Lin****：****Brian** **你能谈论一下你开始明白文化对** **Airbnb** **至关重要并建立一个企业的过程么？** 24 | 25 | Brian Chesky：我简要说一下 Airbnb 开创的故事，它开始并不是我们想要创办的企业。当时我开车去旧金山找我大学的朋友 Joe Gebbia，那周末国际设计会议在旧金山召开，所有的酒店都售完了我们才决定将房子变成简易的旅馆。 26 | 27 | 早期有三个合伙人 Joe，Nate 和我，我想我们成功的一个原因就是我真的很幸运能够找到两个我很钦佩，也很优秀的人一起开办企业。这就是我想说的第一件事，建立一个优秀的团队。2008 年我们就开始一起工作，我们就像一个大家庭，凝聚成一个整体。 28 | 29 | 现在人们更多的谈论是在怎样构建产品以及如何使产品适应市场，但是如果不能构建一个良好的企业，不管最初的产品理念有多好，都不会持久，我们意识到我们要打造一个长久的企业。为了做到这些，我们开始关注一些企业的共同之处，能够经营长久的企业，例如 Amazon，Nike，Apple 都有一个明确的使命，明晰的价值意识，他们都在以一种非常独特的方式做事。乔布斯的核心价值观就是他相信有热情的人可以改变这个世界，产品可更迭但价值观永不变。至此我们开始意识到我们需要有目标，需要设计企业文化。 30 | 31 | **Alfred Lin****：你招聘到第一个员工花了多久的时间？** 32 | 33 | Brian Chesky：我们的第一个员工是我们的第一个工程师，我们花了 4-5 个月的时间。我大概看了上千的人，然后面试了好几百人。 34 | 35 | Alfred Lin：你什么时候雇佣的他？ 36 | 37 | Brian Chesky：我们在 2009 年 1 月开始准备，花费了 6-7 个月的时间，有人问为什么要花费这么久的时间招聘第一位工程师，我认为将第一位工程师带进企业就像是将一个 DNA 芯片带入企业，如果成功了，就会有更多像他这样的人加入企业，并且认同企业的价值观。 38 | 39 | Alfred Lin：这些价值观是什么呢？ 40 | 41 | Brian Chesky：第一个我们希望员工来到企业是因为认同企业的目标。很多人只当 Airbnb 是一种预订房间的渠道，可我们自己定位的目标是给旅行者在世界各地提供归属感。大家也都知道我们在面试时曾经有个很疯狂的问题，就是「如果你只剩一年的生命，你会加入 Airbnb 吗？」 42 | 43 | 第二，我们希望团队成员能不言弃，有斗志。Marc Andreessen 在上节课有提到过，初期没人看好 Airbnb，投资者都拒绝对这样一家企业投资。公司一度只能靠信用卡运作下去。2008 年的秋天，我们为民主党和共和党全国大会提供住宿，开始的情况很糟糕的，所以除了提供住宿，我们同时推出了奥巴马麦片和麦凯恩麦片，通过卖谷物早餐我们赚到了 4 万美元。我讲这个是因为我希望我们的团队能够永远充满斗志，能承受住低谷的打击。 44 | 45 | **Alfred Lin****：拥有鲜明的公司文化是否有助于做出重要的、艰难的决定？** 46 | 47 | Brian Chesky：关于企业文化有三个问题。第一个问题是没有人告诉我们关于文化的任何事情，有很多关于打造优良产品、成长和适应性的文章，但却没有关于文化的。第二个问题是文化很难衡量，难以衡量的东西常常会大打折扣。第三个问题也是最大的一个问题是文化在短时间内不能得到收益。 48 | 49 | 所以你要清楚的知道什么对你是独一无二，要确保招聘和解雇都要基于这个价值观。如果你是一个工程师，那么核心价值观的面试官一定不是工程师，因为我们不想他们有偏心。我们可能会拒绝一些很优秀的人，因为他们不认同企业文化，更不会长久的呆在企业里。 50 | 51 | 一个具体的事例是：有一家企业叫做 Samwer brothers，他们基本上通过山寨其他互联网企业，再将企业出售盈利。11 年年中，Airbnb 还只拓展了美国市场，但他们在 30 天内就复制了我们的产品，并招了 400 个人。当时公司内部在讨论要不要收购这个公司，因为它会阻碍我们全球化的进程。最后我们的决定是不收购，一个主要的原因，就是那家企业挣快钱的基因与我们文化不合。 52 | 53 | **Alfred Lin****：在** **Zappos** **有一种观点是文化和品牌是一个问题的两个方面。****Airbnb** **拥有很棒的文化和品牌，你能谈论一下品牌的问题么？** 54 | 55 | Brian Chesky：文化是企业内部的原则和信条，是员工要长期遵守的。品牌是每个人都认同的企业外部的承诺。品牌是人们认识了解你和你的企业的途径，通常由企业的品牌宣传人员决定的，如果企业的文化比较弱，那么招聘充满热情的员工也能够打造出一个顾客也很钟爱的企业，这就是拥有强势品牌的企业，Zappos 就是一个强势品牌。所以我认为品牌也是极其重要的，它是联系企业和顾客之间的桥梁。如果企业拥有强文化，那么品牌也会获得成功。 56 | 57 | 很多谈论到品牌的人说品牌是他们所售卖的东西，那么对于苹果公司，他们的品牌就是一台台高性能的电脑。可乔布斯在 1997 年谈到，不要谈性能，要谈价值观。他们相信有热情的人可以改变这个世界，他们打造了「不同凡响」这样的口号，这就是他们所信仰的，如果你买了苹果的产品，你同样是支持这样的文化的。 58 | 59 | **Alfred Lin****：如何向外界传达企业的文化和核心价值观？** 60 | 61 | Brian Chesky：早期我们向外界传达的是 Airbnb 是一种可以代替酒店的更加便宜的选择，我们的标语就是放弃酒店，通过 Airbnb 来省钱。时间一长我们发现这个定位限制太大。随后我们发现，在旅行中你会感觉孤单，异乡的一切能消除平时你在生活中感受到的成功的假象。所以我们想让旅行者找到归属感。 62 | 63 | 前两天有人问我 CEO 的工作是什么？一个 CEO 要做的工作有很多，但是最重要的是描述清晰的愿景，为此必须要制定战略，招聘适合企业文化的员工，如果能做到这三件事情，企业就有很大希望能够成功。如果企业有正确的愿景，良好的战略，优秀的员工，你要做的就是反复的描述愿景，不管是在招聘、与投资者的谈判、筹集资金、公关采访任何方面，要不断加强这个价值观，就会发生改变，每一次都会有所进步。 64 | 65 | **学生：如何确保房东的价值观与企业相同？** 66 | 67 | Brian Chesky：初期房东的确都与我们价值观相同，但后期就有很多人是为了赚钱才出租自己的房屋。早期我们并没有意识到这个问题，但现在我们通过评级来解决，优秀的房东可以获得徽章和一些特权。时不时也会召集房东大会，重申我们的价值观。 68 | 69 | **学生：****Airbnb** **在** **Github** **上开源了** **web** **服务自动化管理工具** **SmartStack****，你觉得这也对打造公司文化起到积极作用了吗？** 70 | 71 | Brian Chesky：我们做这件事主要有两个原因。第一就是，我们觉得 Airbnb 应对对手竞争的壁垒不在于技术，而是带给用户的体验；第二是，公司本身有一种开放的氛围，我们认同开源社区的价值观，也觉得我们需要做出些回报。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/14.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业第11课：企业文化需培育 2 | 3 | ![Image](img/1416075276669.jpg) 4 | 5 | YC与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第11课。本次由 Pinterest 创始人 Ben Silbermann 与 Stripe 两位创始人接着上讲继续聊聊如何建立企业文化以及如何组建团队。 6 | 7 | 本文由 [How to Start a Startup Lecture 11](http://startupclass.samaltman.com/courses/lec11/) 听译整理而成。 8 | 9 | **Sam Altman****：我想从一个很宽泛的问题开始，各位觉得在发展过程中最重要的企业文化是什么？** 10 | 11 | Ben Silbermann：我觉得企业文化可以从几个方面来看，第一，我们招聘什么样的员工，这些员工有着怎样的价值观；第二，我们每天都在做什么，为什么要做这些事情；第三，团队之间在互相交流什么；第四，发生什么事情对团队来说是值得庆祝的。 12 | 13 | John Collison：Stripe 比其他公司更重视透明度，因为我们认为对公司大局有宏观了解有助于团队成员之间的高效协作。 14 | 15 | Patrick Collison：随着公司的壮大，创始人不可能再经手处理每一个问题。当实际参与程度越来越低的时候，企业文化就是解决之道，因为它会成为团队成员做事的标准。例如在雇人的时候，决定最初的十个人是非常重要的，因为每个人都会带来另外十个人，要考虑到你想要他们带来的 100 个人是什么样的。 16 | 17 | **Sam Altman****：「找到最初那十个正确的人」是我们演讲者在这里经常涉及的话题，你们在找这十个人的时候有什么标准？** 18 | 19 | Ben Silbermann：有人说公司文化是像建筑一样去搭建的，我觉得形成一种公司文化更像是培育花园。播种、浇灌、除草，花园才会长势喜人。我们在招初期员工的时候，会招与自己性格相似的人—工作勤勉，恪守信用，不傲慢自大。这些初期员工大多有创造力、好奇心，兴趣广泛。例如我们一位爱好魔术的工程师，不仅开发了一款魔法棒 APP，还自己拍摄了产品视频。我们希望团队成员能有创造伟大产品的野心。 20 | 21 | John Collison：我们早期的团队成员都是通过朋友，或者朋友的朋友这种人际网络获得的。因为初期招聘实在太困难了。公司没有名气，没有产品，没有好的薪水和办公环境，不仅求职者自身会犹豫，他身边的朋友通常也会极力劝阻。我们愿意找那些在自己领域刚起步，但显然非常具有天赋的人。例如我们的第一位设计师，加入时才 18 岁，还在瑞典上高中，但我们能看出他的才华。 22 | 23 | Patrick Collison：我们希望初期员工是个真诚的人，能够与人相处，也值得信任；他要有能完整地把一件事情做好的行动力。比起做过很多不同的事，我更欣赏能潜心钻研一类问题的人；最后他要在乎细节的完美，例如我们公司内部 API 接口一旦有错误所有人都会收到邮件和电话，对外的邮件不可以有语法和拼写错误等等。 24 | 25 | Ben Silbermann：我想再补充一点，任何场合都可能成为招聘初期员工的契机。一次线下科技活动拉，某次烤肉聚餐上的闲聊拉之类之类的。要主动去寻找那些优秀的人，尤其是当你的公司还默默无名的时候。 26 | 27 | Patrick Collison：如果创业的方向过于小众，也可能会造成招聘上的困难。 28 | 29 | **Sam Altman****：你们具体会做些什么来判断候选人的确具备你们所需要的这些品质？** 30 | 31 | Ben Silbermann：其实没有完全准确的判断，只有真正共事后才知道双方到底合不合适。如果发现有不合适，首先要通过交流看能否改进；互相无法磨合的，创始人就要果断放弃。不过这里还有一个问题，就是有的领域创始人本身有所涉猎，自己心里有评判标准，而有的领域，比如财务、市场等等，创始人无所判断对面的候选人是否有足够的实力。面对这种情况我会去寻求现实中在该领域有所成就的朋友的帮助，询问他们从事该行业的人所应具有的品质，如何面试，有什么寻找人才的渠道，有没有推荐的人选等等。招聘是个很花费自己心力，也很花费别人心力的事情，所以一定要慎重对待。 32 | 33 | 至于具体的招聘流程，Pinterest 有一套问题，我们会根据每次招聘不断更新改进。另外要告诉面试者他们进来后面对的是怎样的工作。有才干的人喜欢具有挑战性的工作。我听说 Paypal 曾经告诉应聘者，「Mastercard 跟我们杠上了，你所做的工作可能会变成非法行为，但是一旦成功我们将重新定义支付」；iPhone 项目招募人员时，许多人甚至不知道自己要去做什么，但 Apple 会告诉他们，「你们可能会三年见不到自己的家人，但你孩子的孩子会永远记得你创造出的产品」。我觉得这也不失为一个不错的筛选方法。 34 | 35 | John Collison：我们当时是花了一个周末的时间，试着和 Stripe 现任的工程师一起工作，从旁观察他编代码，了解他的工作方式；公司拓展方面，我们也是和相关人员一起分析了 Stripe 现有的项目，再展望了一下未来可能的发展。 36 | 37 | Ben Silbermann：还有一个面试时的小技巧。我们不会去验证应聘者简历的真实程度，但我们在面试的时候会问他类似这样的问题「你跟 Jonathan 是朋友吧，我们在私底下关系也不错，你觉得如果让他来评价你的话他会怎么说？」。这种问题能加强应聘者的社会意识，给出的答案会更加可靠。 38 | 39 | John Collison：寻求第三者的意见的确很有用。但是一般人在评价他人是都会想尽可能地显得友善，所以你在询问第三者意见时要问得具体一些，例如「你觉得他是你曾共事的人中间最优秀的那 1% 吗？」，或者「John 说他很擅长这些事情，你觉得他在这些领域表现如何，有什么具体的例子吗？」 40 | 41 | **Sam Altman****：你们会做些什么让新加入的成员适应公司的文化，让他们在陌生的环境高效而愉快地工作？** 42 | 43 | Ben Silbermann：当我们还是一个小团队，在一个很小的办公环境中工作时，这些问题其实是不需要考虑的，人跟人之间很自然地就会建立起关系。我们唯一需要做的，就是时不时地提醒新员工公司未来的发展计划，不要让他一直被一些琐碎的任务缠绕。 44 | 45 | 公司有了一定的发展后，这个流程就渐渐正式起来。我们会追踪新人入职的每一个时间节点，从他们面试起到他们入职 30 天后，他们是否已与同事熟络，是否了解公司的架构，是否知道自己的上级是谁，公司现阶段主要的目标是什么等等。培训流程为期一周，我们希望新员工在此之后能对自己未来在公司的发展有个打算。如果新员工无法很好地适应，首先这个团队暂时不会再增加新人，其次我们的培训流程也需要改进。总之，要从个人层面上了解他们的期望、工作方式，例如是否喜欢在安静的环境工作，是爱早起干活还是深夜赶工等等等等。 46 | 47 | John Collison：有的公司喜欢循序渐进，逐渐引导员工，我们是比较直接的类型，会让新员工尽快接受他们之后要面对的工作。还有就是快速地对其所做的工作做出反馈。 48 | 49 | **Sam Altman****：随着公司的壮大，你们招聘新人和管理团队的方法有什么不同吗？** 50 | 51 | Ben Silbermann：改变的地方有很多。其中有一点是，我们希望在公司的大框架下，内部的小团队还能保持自主和灵活。这有点像一家公司架构下有许多的创业团队。这说起来容易做起来难，因为这需要小团队自身有控制力，他们要知道怎么获取自己所需的资源，能辨别什么是团队最重要的指标。我们就是通过这种方式管理一个较大的团队。要是不能把大团队拆分成小单位，那管理的难度就会呈几何式上升。对 Pinterest 来说，我们希望每个团队里都能有个强势的设计师，或者强势的工程师来领导。这虽然很难做到，但合乎我们的公司文化，即让不同领域的人互相碰撞，合力做同一件事。 52 | 53 | 至于招聘，我觉得我很幸运，在招聘大约第 14 号员工时，找到一个非常有经验的人事经理。她在创业公司和像 Apple 这样的大公司都工作过，知道寻找人才的渠道，也知道怎么辨别既有专业能力，又能适应我们公司文化的人。 54 | 55 | Patrick Collison：公司初期会比较考虑眼前的事情，比如一个月后我们要做什么；壮大后布局也会更加宏大，会开始考虑一年后，四年后公司需要做的事情。招聘也一样，初期因为用人的需求强烈，所以不适宜招个潜力股慢慢培养，更需要能马上上手的专业人士。 56 | 57 | **学生：你们初期招聘的人有最后成为管理层的吗？** 58 | 59 | Ben Silbermann：有的有，有的没有。在创业公司工作的一个好处就是能获得在普通公司不会有的机会，例如让你带领一个团队，或者负责一个项目。我们有很多程序员，工程师出身的员工，表示自己愿意尝试带领一个团队。有的人就此发展，有的人也借此机会发现自己并不喜欢管理层的工作。对于后者，我们同样有适合他的位置，让他就以程序员，工程师的身份继续发展。 60 | 61 | **学生：你们对产品的设想从创业到现在有发生改变吗？** 62 | 63 | Ben Silbermann：我们起初只是因为自己喜欢收集东西，觉得其他人也会有这个需求才设计了 Pinterest。我们没想到它会发展成为去看他人的收藏，变成了一个探索信息的新方式。当然现在基于已有的条目，我们开始倾注大量资源提升推荐、搜索、订阅的质量（产品挑选和分类由人工完成）。 64 | 65 | **学生：你们会根据自己的用户类型招人吗？** 66 | 67 | Ben Silbermann：会。通常来说，我们只招产品的活跃用户。但我们不要求这个人永远对产品满意，他可能会在某个节点抛弃使用产品。这种人我们很欢迎，因为我们可以根据他的反馈改善产品。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/15.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业第12课：来开发企业级产品吧 2 | 3 | ![Image](img/1416729985909.jpg) 4 | 5 | YC与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第12课。本次由企业级文件共享产品 Box 的创始人 Aaron Levie 打开我们新世界的大门，不要再盯着消费级产品了，何不打造一款企业级应用呢？ 6 | 7 | 本文由 [How to Start a Startup Lecture 12](http://startupclass.samaltman.com/courses/lec12/) 听译整理而成。 8 | 9 | 大家好，我是 Box 的创始人，Aaron Levie。在座的同学应该很少有人想过要开发一款企业级的应用，我今天的任务就是让你们开始重新考虑这个选择。 10 | 11 | **首先讲讲** **Box** **的历史。** 12 | 13 | Box 现在有将近 24 万个公司使用，用户数达到 2700 万，其中包括许多世界五百强企业。 14 | 15 | ![Image](img/1416729821921.png) 16 | 17 | 我们是怎么走到这一步的？公司是 05 年创立，我们一开始也并非定位为企业应用。10 年前互联网还是一片贫瘠，没有 Facebook，更加没有 Snapchat，连共享文件都是件麻烦事。我当时有一份兼职工作，每天处理数据的方式就是打印，复制，然后分类归放；南加大的课堂上同学们一起做项目，每个人只有 50MB 的存储空间，基本上一个文件就塞满了，系统每隔 6 个月还会自动清除所有文件。就是在这种情况下我们有了创建 Box 的想法–创建一种更加易于分享文件的方式。 18 | 19 | 紧接着，随着摩尔定律，存储和计算的成本急剧下降，生活中和工作上人们都能享受到更加快捷的网络，用户开始有了在多个设备上共享文件的需求。这里我想提醒大家，一个行业底层技术的发展能带来很大的革新。我们很幸运人们有在云端存储的需求，同时技术也提供了可行性。于是我们快速地推出了第一版 Box，也很快收到了一位天使合伙人的投资。Box 当时是免费注册，并且注册即可获得 1G 的空间，这在 06 年是个不小的数字。我们希望借此能获得高速成长。 20 | 21 | 接下来我们面临着是走消费级产品路线还是走企业级产品路线的抉择。当时我们的产品处于对普通人而言有许多无用的功能，对企业来说兼容性和功能又不够强大这样一个尴尬的境地。消费级产品主要有两条盈利的途径，一是向用户收费，二是向广告商收费。移动端应用下载收费的市场每年大约有 350 亿美金，广告市场则有 1350 亿，这个数字已经非常惊人，但全球企业级产品的市场比这更惊人，能达到 1 万亿美金。在消费端，我们需要想尽办法让用户为产品付费，同时还要应对 Google 等大公司免费推出类似产品抢占市场。可在企业端，客户在乎的不是成本，而是产品是否能提高他们的生产效率，为他们解决既存问题，带来更高的收益。做企业级产品当然也有弊端，其中有一点就是，它的周期非常长。不仅仅是开发产品的周期长（企业级产品的复杂度和企业对产品性能的要求都比普通消费级产品高），销售周期，服务周期都非常长。有时光是把产品卖给企业，就要花去好几年的时间，接下来确保产品在企业内部正常运作又要花去好几年时间。同时，我们无法自己接触客户，必需雇佣一大批销售人员来贩卖产品。这点听起来非常「不互联网」。上述这些原因都让我们对开发企业级产品十分犹豫。最终我们还是选择做企业级产品，并努力克服这些弊端，让复杂的企业产品也非常易用，替代低效老套的销售方式。 22 | 23 | 这就是我们走上企业级产品的历程。 24 | 25 | 过去五年科技发展，企业的组成方式、使用的软件都发生了巨大的变化。其中最显著的莫过于云端化。我们无需将软件安装到每一个公司的数据中心，客户只需连接上我们的服务器，实时调用他所需要的功能即可。这相当于很多重复的工作不需要做了，科技的应用成本更低了。不再只有大公司才有财力和人力使用企业级软件，所以现在 Box 上有通用这样超过 30 万员工的大公司，也有只有两个人的初创企业。这显然能拓宽市场，并且更易于国际化。 26 | 27 | 另一个显著的变化，就是移动设备的普及。从前一个公司所要面对的「科技问题」只有公司内部的网络问题，但是现在他们能够直接面对自己的顾客了。例如你在运输行业工作，那 Uber 等公司就是你不能忽略的竞争对手，他们会颠覆整个行业你必须保持关注。每一个垂直行业里都有 Uber 这样的公司存在。所以既存的大公司们就需要新兴的互联网产品帮助他们应对这样大的转变。例如在零售行业，既存公司通常销售渠道单一，不符合移动互联网时代人们可以在移动端随时随地进行购物的特征，他们需要对此进行转变；在医疗行业，有越来越多的人追求防患于未然，在疾病到来之前就做出预防，保持每日的健康。于是医务人员需要展开远程医疗，让医疗不再局限于医院。医生之间也需要交流的平台，以做出更好的决策；媒体行业现在的发行流程还是线性的，先在影院上映，三个月后再上到 iTunes 之类的网络发行平台。昨天我刚 见过某媒体公司的从业人员，他们正在寻求从 30 亿网民中找到自己潜在受众的方法。这显然需要大数据的支持。所有这些都暗藏了创造企业级产品的机会，新科技能让每一个行业都更加敏捷、高效和安全，忽视新科技的企业只会在未来的竞争中丧失竞争力。 28 | 29 | **说了这么多，那开发一个企业级应用到底要从何处着手开始呢？** 30 | 31 | 首先你要看到新科技能带来怎样的新格局，在什么领域这些科技能带来最大的不同。在我们的例子里，就是我们看到网络存储变得更加廉价，网络速度变得更加迅速，但我们分享文件的方式却还是十分复杂、笨重，这个领域通过新科技大可改进。 32 | 33 | 其次，切入点要小。找到既存产品没有覆盖到的需求面，以此为切入点，逐步扩张。zenpayroll 是个很好的例子。他们电子化了工资支付过程，让管理人员更方便管理和发放工资，也让职员更易于查看和分析自己的工资组成。他们就是以此为切入点，积累用户，拓展出更多的功能。 34 | 35 | 还有，要去做那些既存的大公司不愿意去做的事情。大公司会有很多战略上的顾虑，比如他们希望新产品跟他们其他产品是能够整合到一起的，或者某项服务他们因为要顾及到公司的商业模式，不可能以低廉的价格提供。这就是创业公司的机会了。 36 | 37 | 最后，要关注行业里的先锋公司，以他们的需求作为发展参考。这里的例子是 skycatch，他们做的是企业级的无人机服务。这乍听之下让人怀疑是否真有市场，可实际上无人机在建造行业，农业都有很大需求，这些公司需要无人机采集数据，建立环境模型。 38 | 39 | 最后我想再次呼吁大家加入到开发企业级产品的大军中来，现在绝对是一个绝佳的创业时代。谢谢各位。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/16.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业第13课：创业者的条件 2 | 3 | ![Image](img/1417433773876.jpg) 4 | 5 | YC 与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第13课。LinkedIn 联合创始人 Reid Hoffman表示，身为创业者，工作中要学会平衡各种看似矛盾的特性，是坚持想法还是灵活变动？是勇于冒险还是谨慎行事？平衡各个元素是成为合格创业者的首要条件。 6 | 7 | 本文由 [How to Start a Startup Lecture 13](http://startupclass.samaltman.com/courses/lec13/) 听译整理而成。 8 | 9 | 在大家有了创业的想法后，可能会考虑，怎样的人才适合去创业？创业需要具备什么特定的技能吗？ 10 | 11 | 在大众印象中，优秀创业者的形象总是与 Steve Jobs，Bill Gates，Elon Musk 等人连系在一起。他们似乎是全能的超人，市场、产品、管理、融资，什么都能做。可实际上，没有人是全能的，你只可能在特定的某些方面有过人的长处。而创业过程中可能遭遇问题所涵盖的领域又非常广，所以找到一个能补足自己能力、互相信任的合伙人很重要。两三个人互相协作，总是好过一个人孤军奋战。 12 | 13 | 优秀的创业者要懂得分辨哪个城市适合自己的公司发展。举个例子，硅谷虽然聚集了世界各地的软件人才，但却并不适合 Groupon（高朋）发展，因为 Goupon 前期发展需要强劲的销售团队，硅谷无法提供合适的人才和相关产业链支持。我经常把创业比喻成一个人跳下悬崖，然后想尽办法在半空中组装出一架飞机自救，意思就是不要放过每一个能增加你生还机率的机会。不要认为互联网公司就理所应当在硅谷起家，你要同时考虑到市场、产业链的问题。 14 | 15 | 创业者要很清楚自己能解决一些其他人无力解决的问题。现在流行一句话叫做「好的主意在一开始是不被看好的」。我认为这句话更加准确的说法应该是，「一个主意在他人眼中难以实现但创业者却自有一套可行的解决方法。」从这个角度理解，「不被看好」的确是创业者应该具备的品质。这种「不被看好」可以是其他人认为市场很小，可实际上面向的人群非常大；或者是找到相关人才非常困难，可你恰好具备这样的人脉等等。 16 | 17 | 在创业的过程中，创业者还会面临是亲自完成一项工作，还是交给他人完成的抉择。答案是，视情况而定。有时你需要亲力亲为，有时则可托付他人完成，有的时候，两种情况会同时进行。 18 | 19 | 同样需要创业者调整的一对矛盾体还有「灵活」与「坚持」。你的左耳会有声音说，「对未来的发展道路要有规划！坚持自己的立场！」，「不被看好不重要！坚持走自己的路！」同时右耳也有个声音在说「用数据说话！」、「听取用户的建议！」、「要调整产品定位！要灵活！」判断什么时候要灵活，什么时候要坚持，就是考验一个创业者的时刻。每当这种时候，创业者可以模拟撰写一份商业计划书，再次梳理思路，「为什么这会是一个好产品？」，「其他人不看好的点我是否能够解决？」如果你对这些问题都有自信的回答，那就坚持自己的想法；如果没有，马上着手寻找解决方案。 20 | 21 | 有的创业者还会有疑虑，是把工作重心放在公司内部事务上专心打造产品，还是放在建立人脉，招聘员工，拓展渠道等外部事务上？答案同样是这两者都很重要，创业者需要根据当下面临的情境，很灵活地调整这两者的比重。 22 | 23 | 有一类创业者是完全数据驱动的，他们有一套强大的创业理论，搜集数据，分析数据跟着数据走。可实际上，数据应该是为理念服务的。数据只能用来评估现行方法能不能实现目标，它不应该用来指导理念。例如当我在 Paypal 团队时，我们的理念就是通过电子化让交易更加便捷。这个理念没有改变，但形式却几经更改，从银行模式，到借记模式再到最终今天的样子。理念实现形式的改变，才是由数据做主导。 24 | 25 | 大部分选择创业的人都是乐于接受挑战的性格，但是要搞清楚，创业人员面临的最大的风险应该只是上文所说，被其他人「不看好」的那一点。在其他方面，创业人员同样要谨慎行事，把失败的风险降到最低。就像这张图片上的老鼠，敢于动奶酪，也要记得戴安全帽。 26 | 27 | ![Image](img/1417433664337.jpg) 28 | 29 | 最后一点，创业人员既要妥善处理眼前的事务，例如「今天有哪些必做事项」，「这周项目是否有进展」，也要时刻记住对未来的设想，问问自己，所做的这一切，是否都在为实现那个最终的目标而努力。 30 | 31 | 所以，一个优秀的创业者可能对软件很了解能打造出完美的产品，也可能具有能带来人际网络的领导力，或者永远思路清晰能认清团队是否走在正确的方向上。各行各业，各个年龄段，各种背景都有可能孕育出优秀的创业者。不要被固有的创业成功者的形象遏制了想象。同时，创业犹如在迷雾中行走，看不清前进的方向是常态，创业者需要依靠自己的学习和适应能力，善于利用已有的优势和资源，创造出自己的天地。 32 | 33 | Q：你在多大程度上会根据他人的推荐评价一个创业者？ 34 | 35 | A：我很看中他人的推荐，实际上我只跟通过引荐的创业团队见面，这也属于筛选的一部分。为什么 Airbnb 团队才陈述两分钟我就决定投资他们？因为早有人跟我引荐过他们，在他们进来前我已经对他们非常了解。 36 | 37 | Q：你觉得对问题有洞察力是一个好创业者的标志吗？ 38 | 39 | A：当然。好的创业者准确地知道自己在做什么，不会泛泛而谈假大空。如果连自己想做什么都无法清晰地表述出来，那肯定也无法聚集周围可利用的资源，无法吸引到投资，也无法招聘到人才。 40 | 41 | Q：LinkedIn 有一段比较艰难的时期，在这种时刻你们是怎么坚持下去的？ 42 | 43 | A：我们觉得无论对于个人还是企业，拥有一个职业化的公开简历是有益的，这个产品符合我们的世界观，所以我们能一直坚持下去。当时互联网更热衷于熟人之间的社交，LinkedIn 虽然没有获得爆发式的增长，但也能做到逐步稳健上升。 44 | 45 | Q：有没有发生过误判的时候？ 46 | 47 | A：有些人会伪装自己具有某些品质，就像我在面试人的时候也会伪装，心里已有定论，但不表现出来，而是做出一副探讨的样子。面试者也会如此，嘴巴上讲的和心里想的并不一致。这种情况其实很难去避免。 48 | 49 | Q：要如何评价一个合伙人？ 50 | 51 | A：最重要的一点就是合伙人能合作无间，技能互补。通常团队需要一个技术人员，一个处理融资、推广等商业事务的人员，大家凑在一起能组成创业所涉及的各个领域。另外从团队成员之间讨论问题的过程可以看出来，好的团队是能通过脑力激荡找出问题的最优解，不是一味地赞同，也不是只固执于自己的想法。 52 | 53 | Q：应该在什么时机对产品进行改动？ 54 | 55 | A：如果你对产品的信心在很长时间内都在下降，较好的对策已经实践过，情况依然没有改善，那就该停下来想想是不是前进的方向出错了。要注意，不要等到自己真的无路可退了才开始改变，那时已经太晚了。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/17.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业第14课：像个编辑一样去管理 2 | 3 | ![Image](img/1417853159556.jpg) 4 | 5 | YC 与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第 14 课。本期主讲人为 Keith Rabois ，Paypal 前副总裁，Paypal Mafia 成员之一，参与投资 LinkedIn、Slide、Square 等科技公司，并担任多家公司高管职位。他认为管理者的工作，与杂志社的「编辑」其实大同小异。 6 | 7 | 本文由 [How to Start a Startup Lecture 14](http://startupclass.samaltman.com/courses/lec14/) 听译整理而成。 8 | 9 | 在之前的课程中你们已经学过关于打造一款产品的方方面面，作为创业者，下一个需要面对的难题就是如何管理公司。 10 | 11 | 管理公司比开发产品困难多了，代码是有逻辑的，人类却常常失去理智。在生活中，老师也好，同事也好，父母也好，你肯定遇到过这种不理智的人。创建一家公司可怕的地方就在于，你要和这些不理智的人一起每天相处 12 个小时。所谓管理公司，也就是看你能不能处理好与这群人的关系。 12 | 13 | 创建公司就跟造引擎差不多，图纸上画得再精细，现实中还是会 乱成一团。我们的最终目标就是造出一个「傻瓜公司」，公司可以自主运转，即便是傻瓜都可以做上管理层。曾有人开玩笑说，就算 Ebay 员工被火星人抓走了，用户也要过半年才能反应过来，因为企业还是能够自行运转。虽然是个笑话，但这就是我们要追寻的目标。 14 | 15 | 身为管理者到底要做什么? 用 Andy Grove 的话来说就是，要最大化你所负责团队的产出，同时要最大化身边共同协作团队的产出。这句话的重点有二，其一，不要关心过程，要关心结果，永远以最终成绩为评价标准；其二，有的管理层以牺牲其他团队产出为代价，换取自己团队的高产出，这种做法是不可取的。 16 | 17 | **我认为管理者的工作跟编辑非常相似。**想像编辑的工作是什么样的？作者写好文章，编辑掏出一支笔开始删减。管理者要做的，就是这种删减工作，从大量的琐事当中精炼出一两句话，让团队成员清楚自己在做什么事，让大家每天不经大脑思考就可以把这些任务挂在嘴边，并且可以毫无困难地复述给身边的亲朋好友听。越简练，办事效率越高。不要觉得自己所在的行业太复杂，不可能用一两句话就概括出来。微博我们只能发 140 个字，Apple 作为一个历史性的公司，同样用一句「Think Different」概括出了自己的设计理念，没有什么不可以。要强迫自己简化每一个动机，每一个产品的诉求，每次市场活动的目标。掏出你的红笔，像个编辑一样大胆地删减。 18 | 19 | **编辑的另一项责任，是消除歧义，不断提问。**例如在会议中，有人提出一个模棱两可的主意，管理者有责任进一步追问其细节，并要求举出事例以帮助全体团队成员理解；一些细节问题也可以提出，例如「这项工作我们一周要实行几天?」;还有一些核心问题，例如「这件事我们的核心竞争力是什么？」 20 | 21 | **编辑还有一项工作，是整合资源**，派遣记者到世界各地，整合出读者想要阅读的内容。其实大多数时候，不是编辑指派记者，而是记者自己会申请前往中东、前往硅谷等等热点新闻地区进行跟踪报道。在公司里，你的团队成员应该也有这种自我驱动，有自己策划题案的能力。 22 | 23 | **编辑要为整本杂志的风格一致负责。**随手打开《经济学人》，你会觉得他每篇文章都像是出自同一个人之手，这就是编辑的作用。比较理想的情况是，公司的网站、公关文章、包装、实体产品，甚至招聘信息都能保持一致的风格。这真的很难做到。实际上，即便是 Apple 这样的公司，他们内部的招聘工具也「很不 Apple」，这在圈内是有名的。 24 | 25 | 管理公司还跟从事编辑相似的一点是，**编辑自己是不写文章的，真正产出内容的是那些记者和作家。**在公司里，管理者也不应该是个什么事都亲力亲为的人。这就涉及到派遣工作。虽然工作本身不是由 CEO 完成，但 CEO 起到督导作用，应该为所有情况负责，尤其是出状况的时候。派遣工作不意味着彻底放权，太关注细枝末节或者太放任自流都是管理者的失职。想要平衡好这两者首先要确认，负责这项工作的职员有没有做过类似的工作。如果之前表现良好，那可以放心地放权；反之如果在这个领域是新手，就要时刻关注项目进度，给予指导。之前有猎头想要了解我的做事风格，结果从我的下属身上获得了两种非常极端的反馈，其实就是因为我针对不同员工、不同任务，采取的管理风格并不一样。除此以外还可以根据这项任务对公司的影响大小来判断是否放权。例如在某件不痛不痒的事情上，你虽然会和员工采取不同的做事方法，但这件事影响对大局没什么影响，那么放权也无妨。相反的，如果这个项目事关重大，你又十分确定自己的主张是正确的，那只能尽力向员工解释你的想法，让他们按照你的设想去实施。 26 | 27 | **创业者也需要「编辑」自己的团队。**团队中的人可以分为两种，一种是炮桶，一种是弹药。有的管理者觉得团队一旦加入了新人就能加速前进，他们想得太美了，事实才不是这样。即便是一些非常优秀的人才，他们有时也只是为人所用的「弹药」，而公司只有通过有限的「炮桶」才能发射「弹药」解决问题。公司起步时通常只有一个「炮桶」，等增加到两个「炮桶」时工作量才开始成倍增加。「炮桶」很难找，而且不同的公司文化，不同的技能需求，都会导致每家公司对「炮桶」的要求不尽相同。但相同的一点是，「炮桶」型人才能够调动起身边的人资、物资，把一个想法从雏形执行到落地。 28 | 29 | 要辨别出一个人是否能成为「炮桶」有两个方法。第一，你不断增强他任务的复杂度，直到找到他无力应付的临界点。有些你平时不曾注意或看轻了的人，可能会在这种方法的测试下展现出极强的能力。第二，观察哪个员工的办公桌旁边经常围着寻求他帮助的人，尤其是与他所属团队不相关的人。 30 | 31 | 关于用人方面还有一个常有的困惑是，什么时候该给某人升职，什么时候该将某人调离原职。这个问题要和公司的成长曲线联系起来看，只要员工的成长速度能跟得上公司的成长速度，那就没有必要将他们调离原职。 32 | 33 | 有了「炮桶」和「弹药」，那么我们的目标在哪里呢？我从 Peter Thiel 身上学到的一点就是：专注。他曾要求 Paypal 中每一个员工只专注做一件事情。所有人都反对他，因为这很违反常理，每个人都会希望自己能多做点事情。我们甚至觉得只让人做一件事实在是太看不起人了。但 Peter 非常固执，他严格执行这个要求，不跟我们谈论除了那个特定任务以外的任何事情。他之所以要这么做，是因为人们总是倾向于先去完成自己有能力完成的任务，而对公司影响更大的任务往往也因为太艰巨遭到拖延。Peter 不希望这些任务被拖延，他希望有人能不断逼迫自己直至找出这些重要问题的最优解。 34 | 35 | 我建议创业者提炼出公司最看重的指标，例如活跃用户数，激活数等等，这些指标能代表公司对成功的定义，并且要易于公司中每一个人的理解。将这些指标展示在白板上以提醒员工，当他们获得决策的权利时，应考量到哪些因素。 36 | 37 | 关于公司的透明度问题，在 Square 我们主要会记录每一次会议内容，发送给公司的所有人，让大家对公司最新的决策都有所了解，不要有被排除在外的感觉。另外我们所有会议室都是玻璃墙，这会给人莫名带来一种掌控感，不再对墙后到底在讨论什么产生好奇。 38 | 39 | 在设定指标时还有一个注意事项，就是要考虑到一个指标背后连带影响的指标。例如你想要降低欺诈率，风险团队就会视每一个用户为潜在的欺诈者，向用户索取更多证明不是欺诈者的材料。这么做欺诈率虽然能降低，但是用户满意度估计也会降到谷底。 40 | 41 | 49ers 曾是橄榄球界一只近乎垫底的队伍，Bill Wash 执教后 10 年，他们成为了 NFL 的顶级队伍，赢得过三次超级碗冠军。Bill Wash 曾在他的书里说，如果你每一个细节都照顾到了，剩下的一切自然而然就会发生。他执行这个理念到怎样的程度呢？球队的行政人员光是如何接电话都有三页注意事项。这种即便不为人所知的细节都要求完美的哲学才是创建公司所需要的精神。奉行这个哲学最典型的人物莫过于乔布斯，他连只有工程师自己能看到的内部电路板都要求美观整洁。对普通公司而言，一个易于改变又效果显著的细节就是公司餐。员工们一旦不喜欢他们的午餐，休息时闲聊的话题就难免会从头脑风暴转移到窃窃私语。 42 | 43 | Q：你认为工资也要透明化吗？ 44 | 45 | A：其实乔布斯在 Next 时工资就是透明化的，在一些需要团队协作的体育项目上我们也能看到每个人的收入都是公开的，工资透明化对于团队协作似乎确有增进作用。我只能说我并不是那么赞成将每个人的薪资保密。 46 | 47 | Q：除了食物，员工还关心哪些细节？ 48 | 49 | A：比如电脑。总体的思路就是，哪些方面能让员工更加高效地工作，创造出更多价值，就去改善哪些方面的条件。 50 | 51 | Q：创业公司的资源总是稀缺的，如何优化这些资源？ 52 | 53 | A：当然要根据事情的重要程度来分配资源。我比较在意个人能有一个封闭的办公空间，因为每个人都有自己独特的工作方式，如果大家共用办公空间总会觉得有点拘束。工作环境所反应出来的公司文化，对应聘者的决定也会产生微妙的影响。 54 | 55 | Q：你觉得做什么事情能让一个新任管理者获得人们的赞赏？ 56 | 57 | A：在 Paypal 我们不相信一个只懂管理的管理者，所有管理层都是因为在自己领域有杰出的表现才得到晋升。我们的工程总监、产品总监、设计总监都是在这个领域最优秀的人，管理技能可以后期再学习。毕竟管理能力也不能纸上谈兵，需要实践经验才能不断进步。例如我所知道的新晋管理者通常做不好时间管理，这可以通过记录自己每天做每件事所花费的时间，不断分析改进，也可以找个比自己经验丰富的人带领自己。不找只会做管理的人当管理者还有一个好处，就是很鼓舞士气。底下的员工知道自己上属在这个领域经验颇丰，他们可以学到很多东西，就会干劲十足。所以我觉得想要成为一个好的管理者，首先要在自己的行业有所建树，再来考虑怎么带领团队一起做出点成绩。 58 | 59 | Q：可以举例说明怎么保持公司所有文件风格一致吗？ 60 | 61 | A：关注一些比较容易忽略的地方。第一个是招聘页面。第二是客户服务，客户服务应该被当作产品一样受重视。另外管理者本身通常会带有先前工作过的公司的痕迹，例如从 Google 来的工程师和从 Apple 来的设计师，他们的做事方法肯定大不相同，你要让他们在彼此的风格中间找到一个适合的链接点，或者让他们按照一套全新的风格做事。 62 | 63 | Sam Altman：你和员工约谈的周期大概是多久？ 64 | 65 | A：一周一次是公认比较好的周期。具体要谈些什么由员工自己决定，管理者在事先可以要求员工发送重点内容到邮箱，这样在交谈的时候管理者不至于因为没有准备而漫无边际。当然如果一个员工长期都能优秀地完成自己的本职工作，你对他的信任度很高，完全可以延长这个汇报的周期。但最好还是不要超过一个月。 66 | 67 | Q：我听说招聘是需要长期进行的事情，怎么平衡招聘和公司里的其他事务？ 68 | 69 | A：看公司当前的重点到底是什么，根据这个来分配时间。如果招聘在某段时期内是主要任务，那分配 25% 的时间给它已经足够。所以记录自己每天的时间分配是我非常推崇的。我曾让管理者们列出他们近期的 To-do List，按照重要程度排列，再对照他们每天的时间分配，这两者之间通常有很大的出入。 70 | 71 | Q：又要专心做最主要的两三件事情，又要完善细节，这两件事情要怎么平衡？ 72 | 73 | A：如果公司文化有播种下一颗良好的种子的话，细节的完善应该是每个员工每天的工作中必须做到的一件事情，不需要管理者额外花出时间来关注。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/18.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业第15课：换位思考 2 | 3 | ![Image](img/1417958919484.jpg) 4 | 5 | YC 与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第 15 课。本期主讲人为 Ben Horowitz，硅谷顶级风投公司 Andreessen Horowitz 创始人，参与投资 Groupon、Instagram、Skype、Oculus 等科技公司。他截取了自己创业书籍，《The Hard Thing About Hard Things》中一个最重要的概念告诫大家：身为创始人，要懂得换位思考。 6 | 7 | 本文由 [How to Start a Startup Lecture 15](http://startupclass.samaltman.com/courses/lec15/) 听译整理而成。 8 | 9 | 关于如何管理一家公司，我写了本 300 页的书，今天我们只能讲讲其中一个概念，这个概念很难落实 ，无论是在起步阶段，还是步入稳定后的企业阶段。这个概念就是：要懂得换位思考。当你做出一个决策之后，要考虑到其他人是怎么看待这个决策的。不止是从自己的角度，从与会者的角度，还要考虑到不在现场的每一个职员对这个决策可能产生的解读。之所以要这么做，是因为没有人能拥有相同的对话语境。作为一个创业者，你曾经接触过的创业知识、用户数据、战略考量，他人很有可能一无所知。例如当你辞退某人，务必告诉其他员工你辞退这个人的理由，否则大家会陷入无尽的猜测，惶惶不可终日，不知道下一个被辞退的会是谁。不做好这一点，你所做的决策很可能会产生一些莫名其妙的副作用，甚至埋下危险的种子。这很难做到，因为创始人时间压力、工作压力、精神压力都非常大，一不小心就会疏忽。 10 | 11 | 我会为大家模拟几个场景，有些是以我实际经历过的事情为蓝本，我们一起来练习、感受一下，在这些场景里，CEO 要怎么落实我刚才所说的注意事项。 12 | 13 | **场景一：降职还是辞退？** 14 | 15 | 现在你公司的管理层有这么一个人，他是个聪明人，并且比公司里任何人都勤勉工作。但很可惜，他不具备公司所需领域的技能和知识储备。作为 CEO，你会辞退这个人，还是会将他调离到一个更低层级的职位？ 16 | 17 | 从你的角度来说，要辞退一个兢兢业业的员工似乎不太合情理。选择调职既留住了人才，也符合其他员工的心理期待。从这个管理人员的角度来说，被辞退对他再次求职会有较大的影响，降级则可以伪装成一次职务变动，不像被辞退般尴尬。这是一个真实的例子，听到这种情况后我问创始人「这个管理人员拥有公司多少股份？」答案是他拥有 0.5% 的股份，同时，该公司的工程师只拥有 0.1% 到 0.2% 的股份。试想，一个不再担当重要职务的人员坐拥公司 0.5% 的股份，高过每天辛勤工作的工程师，技术人员们会觉得这公平吗？如果撤回股份或者降低薪资，该管理人员还能保持原本的心态付出吗？ 18 | 19 | 所以，看似只是对一个人「辞退」还是「降职」的选择，实际上却向外界传达了很多信息。你在告诉大家「无力完成本职工作会被如何处置」，「怎样才能保留住自己的股权」，还有「公司是结果导向的」。最终选择怎么做，还要再受其他细节的影响（例如该人是从外部招聘而来还是从内部提升而来），但我们讲这个的重点就是，要看到这个事件在不同人眼里的样子。 20 | 21 | **场景二：优秀员工申请加薪** 22 | 23 | 这个员工是真的很优秀，从你的角度来说，你肯定想留住这个人才，他的能力出众，给予他与他能力相称的薪资无可厚非。从这个优秀员工的角度来说，他向老板申请加薪，肯定不是脑门子一热胡乱做出的决定。说不定他正在被其他公司挖墙脚，他在对比各种条件，或者其实是他的爱人希望他能做这件事等等家庭因素。所以加薪的申请能被通过，肯定解决了他某个困扰。一个人被加薪，不要觉得你们在办公室里说过这件事情保密，它就真的会变成一个秘密。马上所有人都会知道，这个人薪水涨了。其他没有要求加薪的人会怎么想呢？首先，有的人会觉得自己比那个得到加薪的员工更加优秀，他们会想「我觉得自己只是做了份内的工作所以并没有要求加薪，他脸皮比较厚去问了，但老板怎么就同意了？老板到底有没有好好地评估个人成绩，太不公平了。」然后大家都会一直揣测，「不主动提就得不到加薪，那我也要找个适当的时间去申请一下。」大部分 CEO 应该都有这个经历，如果你给一个人加薪了，那接二连三会激励更多的人要求加薪。 24 | 25 | 这个问题是有标准正确答案的。加薪的过程必须流程化。我知道这在很多创业者耳朵里听起来并不受用，因为他们排斥大公司的制度化，喜欢灵活，喜欢顺其自然。可加薪是个非常敏感的话题，将加薪的过程制度化、流程化是对公司文化的保护。你可以每个月，或者每个季度对所有员工的业绩进行一次评价，再决定出谁可以获得加薪。任何在评价流程自行找上门来要求加薪的请求都不予考虑。这实际上对员工来讲也是一件好事。因为他们不用每天担心自己的努力没被看到，不用担心自己的付出没有回报，把精力专注在工作上。 26 | 27 | **接下来好玩的来了，我们来分析一下** **Sam** **的一篇博客文章。** 28 | 29 | 他为难我把一本 300 页的书浓缩成一节 50 分钟的课，我必须加入这个环节报复一下。Sam 的文章里是这么说的： 30 | 31 | 员工在离职后通常只有 90 天的时间来行使他们手中的期权。可行权价格加上税金通常是一笔不小的钱，如果员工不能在 90 天内支付这个数字，那就将失去以较低价格购买公司股份的权利。有人明明已经不适合在公司工作下去，却会因为不想失去这份利益而被束缚住。有的人是被公司辞退，那他失去工作的同时又失去了原本可以获得的收益，更是一个沉重的打击。我认为行权的有效期应该延长至 10 年。 32 | 33 | 大家觉得 Sam 说得对吗？ 34 | 35 | 行权有效期 90 天这个规定已经盛行了将近 30 年，公司普遍采取这个数字是有原因的。美国会计原则委员会的第 25 号意见书曾规定，如果你给员工的行权期限是 10 年，那公司就不能进行上市或者被收购。因为这样会使得公司的支出与股票价格挂钩，财务变得永远无法预测。 36 | 37 | 碰到这种事情，创始人当然也不想辛勤工作的员工到头来一无所获，也不想强行把不适合的人才留在公司中，但是又会希望留在公司的员工能获得更多的期权。这个即将离开公司的员工，如果因为经济问题而被迫放弃原本应得的利益，一定会怨声载道，这对公司的名誉会有一定的影响。至于其他员工，他们很容易就会把自己带入离职同事的位置思考，「离职是个明智的决定吗？如果我也离职，是不是能够获得更大的利益？」 38 | 39 | 这个问题没有一个明确的答案，我只能告诉大家在做出决策前需要考虑到什么。 40 | 41 | 1. 硅谷的公司每年平均有 10% 的人才流动。 42 | 2. 企业股份每年会因发放期权被稀释 6%-8%。 43 | 3. 如果离职员工无法行使自己的期权，这部分过期的期权就可以重新回到期权池中，分配给在职员工。 44 | 4. 若将期权行使期限延长到 10 年，那离职后加入新公司的人手里既有原来公司的期权，又有现公司的工资和期权，他的收益是不是比那些留下来的员工还要高？ 45 | 5. 员工若因害怕失去收益才不愿离开，那他对公司来说是不是「不正确的人」。 46 | 47 | 这是创业中一个复杂的问题，我觉得每个企业都需要重新权衡一下他们所在乎的利弊，再做出自己的决定。 48 | 49 | **最后我想讲一个历史上最懂得从各个角度考虑问题的人的故事：****Toussaint Louverture****。** 50 | 51 | Toussaint Louverture 是奴隶之子，当时海地的奴隶制度比美国要残酷许多，他却拥有废除奴隶制，夺回国家主权，并把它建立成世界上一流国家的雄心。当他打败了当地的奴隶主，打败了先后侵略而来的西班牙、法国军队，他的前两个愿望已经完成了。 52 | 53 | 士兵们在战争过后总是喜欢通过大肆掠夺来狂欢，Toussaint 严令禁止了一系列野蛮的行为，甚至连对妻子有不忠的行为都要遭受处罚。他军队的风纪另白人首领都刮目相看。他从与欧洲军队的接触中感受到欧洲文明的发达程度，于是他大胆启用敌方的将领人才，借他们的经验和技术，提升海地的文明程度。能如此冷静地抛开自己原本的立场，从长远的目标考量衡量利弊，实在是非常伟大。尤其是考虑到他严酷的成长环境。 54 | 55 | 随后他面临的第二个问题：要怎么处置原本的农场主？ 56 | 57 | 对原本身为奴隶受农场主欺凌的士兵们来说，杀掉农场主，收走农田，让他们从此过上自由的生活是最大的诉求。对农场主来说，经营一个奴隶制的农场对他们来说更像是一笔生意，他们买地，买人力，都是这个商业过程的其中一环。对 Toussaint 来说，他的目标是建立一个世界一流的国家，其中经济建设是最基础的，而经济建设的重要支柱就是农场产业。若取缔原本的农场主，那他将失去原本的产业链，关系网，也失去了运作产业的人才。所以他并没有剥夺去农场主的土地。不但如此，他要求农场主花钱雇佣工人，政府还降低相关税收以扶持产业。 58 | 59 | Toussaint 领导的海地革命是世界上唯一一次获得成功的奴隶革命。他们打败了拿破仑，经济蒸蒸日上，果然成为了世界一流的国家，年出口值甚至高过美国。 60 | 61 | 回到我们的话题上来，从他人的角度去看问题是个需要学习的过程，创业者要训练自己从自己的员工、合作伙伴、投资人等等所有相关人群的角度来考虑一件事情的利弊。 62 | 63 | Q：要怎么告诉管理层人员，他被辞退了？事后跟其他员工要怎么解释这个事情？ 64 | 65 | A：告诉被辞退的人你辞退他的真正原因，同时你要意识到，之所以造成今天的局面，当初招聘失误要负很大的责任。你可以拿走一个人的职位，但是不要拿走他的尊严，在其他同事面前同样要感谢他的付出，对于具体原因则不需要过度解释。 66 | 67 | Q：要怎么缓解做一个 CEO 的压力？ 68 | 69 | A：无论发生什么，不要乱了阵脚，把关注点放在自己能做的事情上，分析当下的处境自己有哪些选择。 70 | 71 | Q：Toussaint 怎么做到让敌军将领忠于他的军队？ 72 | 73 | A：因为 Toussaint 的行为出乎他们的意料。他们以为与自己战斗的只是一支不经开化的野蛮军队，他们以为战败后自己只能面对一死，可 Toussaint 却欣赏他们的能力，重用他们。这让他们打破自己原本的观念，重新评价这个人。 74 | 75 | Q：有没有什么技巧能让我们更好地从他人的角度考虑问题？ 76 | 77 | A：不要急着做决定。一个优秀的员工来问你他可不可以加薪，这个时候你肯定能感觉到这是一个比较重大的问题，你事先对这件事并没有考虑，那就不要急着回答他。告诉他这件事情很看重，你需要一点时间来考虑。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/19.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业第16课：如何做用户调研 2 | 3 | ![Image](img/1418048401045.jpg) 4 | 5 | YC 与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第 16 课。本期主讲人为 Emmett Shear，视频直播游戏平台 Twitch 创始人，2014 年8月份被亚马逊以 10 亿美元高价收购。本节课他将现场演练用户访谈，并表示访谈对手公司用户，往往能获得最具价值的反馈。 6 | 7 | 本文由 [How to Start a Startup Lecture 16](http://startupclass.samaltman.com/courses/lec16/) 听译整理而成。 8 | 9 | 大学刚毕业的时候，我和我的朋友 Justin Kan 一起开发了一款日历应用。我们自己平常不使用日历，也没有做用户调研，最后这个产品以放在 Ebay 上出售收场。第二个产品，我们还是没有做用户调研，全凭自己的需求打造了一款产品。这就是 Twitch 的前身，Justion.tv，一个用于直播 Justin Kan 真人秀的产品。虽然有点玩票性质，但我们没想到，居然还有人对在网上直播自己的生活感兴趣，所以产品获取了小范围的关注。我们的产品对直播有非常完善的支持，但是我们不知道除了这个，我们还能做些什么。为了让这套直播系统发挥出更大的作用，我们决定在内部尝试转型（pivot）为游戏直播。这一次我们进行了大面积的用户调研。通过调研收集到的数据，在很大程度上决定了我们接下来三年的产品走向。调研在创业过程中一直不断地进行着，公司甚至设立了一个部门，专职与用户交流。 10 | 11 | 在思考如何进行用户访谈，如何根据用户提供信息完善产品之前，我们要先确定找什么人访谈。Twitch 的主要用户被定位为发布视频的人，而不是观看视频的人，因为拥有高质量的视频内容才是产品的核心价值。 12 | 13 | 现在假设我们要开发一款笔记软件，用于课堂上摘录知识点，大家觉得我们需要针对哪些人群做用户访谈？ 14 | 15 | （思考120秒） 16 | 17 | 学生：当然是大学学生，因为他们是课堂笔记软件的主要使用人群。这些学生的专业分布要尽可能地广，因为一个英语专业的学生和一个计算机专业的学生，对笔记软件的需求不会相同，摘录的习惯也不会相同。 18 | 19 | Emmett：总体来说很正确。但有一点没有考虑到的是，学生群体是最不可能为一个教育类应用付钱的群体，在座有很多估计连教科书都不愿意买吧。为这些学习辅助用具买单的，通常是学校的教务部门、IT 部门。像这样虽然不是直接使用用户，但是却与产品成败息息相关的周边人物还有新生的家长，为了孩子的学业他们很容易被说服。 20 | 21 | 下面我想邀请一个同学上来，扮演被访问者，演示一次真实的用户访问过程。 22 | 23 | Emmett：你好，感谢接受这次用户访谈，可以先谈谈你在课堂摘录笔记的习惯吗？ 24 | 25 | Stephanie： 为了追求速度和效率，还有方便日后查询，我会用笔记本做课堂笔记，大部分是以文字的形式。但是在上物理课的时候，因为有很多图表，所以还是用纸笔记录更加便捷。 26 | 27 | Emmett：这些笔记你在课程结束后还会再去复习吗？ 28 | 29 | Stephanie：纸笔记录部分基本上不会再回去看。但用软件记录的部分会，因为电子版的很方便获取，而且可以和同学互相分享、整合笔记。 30 | 31 | Emmett：电脑端你具体会使用哪些软件？ 32 | 33 | Stephanie：Google Docs, Evernote。 34 | 35 | Emmett：为什么这两个类似的软件同时都在使用？ 36 | 37 | Stephanie：我更倾向于用 Evernote 做个人的摘录，虽然它也有分享功能，但是要和朋友之间共享文件的时候我还是倾向于选择 Google Docs。有小组项目的时候，我们通常会在 Google Docs 上新建一个文件夹，大家把文档都放到里面。 38 | 39 | Emmett：所以在学期末的时候你是看自己的笔记比较多还是借鉴人家的笔记比较多？ 40 | 41 | Stephanie：我基本上只看自己的笔记。因为我对笔记的格式呀，做重点的方式阿都会比较挑剔。所以即便是借鉴了人家的笔记，我也会用自己的方式再梳理一遍。 42 | 43 | Emmett：Evernote 上的笔记，Google Docs 上的笔记，纸笔记录的笔记，哪一个你会更倾向于去回顾？ 44 | 45 | Stephanie：关于课堂知识的笔记我较少回顾，但一些课程外的内容，例如今天的讲座，还有我正在准备的采访计划等等个人总结出来的东西，我经常会回顾。因为这些内容我希望自己能清晰地储备在脑中，算是应对未来事务的一个准备。 46 | 47 | Emmett：这听起来很有意思，你在课堂之外也会摘笔记吗？ 48 | 49 | Stephanie：是的，当我去听一次演讲，参加一次集会， 或者只是和某个人聊天后，我会总结出要点记录下来。 50 | 51 | Emmett：好的谢谢你。 52 | 53 | 通常来说我还会问更多细节的问题，例如 「你需要和哪些人一起协同工作？」，「笔记的通常有多长？」等等。今天在课堂上就不再展开。这个对话里有几个重点我希望大家能注意到： 54 | 55 | 1）我们没有谈论任何关于 APP 细节的内容。我不是很关心 Google Docs，Evernote 到底有什么功能，因为一谈到这些细节就很容易偏离主题，用户会觉得我很清楚自己需要哪些功能，就像一辆马车，用户会说我需要一匹更加健壮的马，他不会真的去考虑解决「交通运输」这个更大的问题。 56 | 57 | 2）可以从用户访谈中了解到用户是否真的对你的产品有需求。从刚才的对话来看，我觉得没有开发一个新产品的必要，因为我没有看到这整个流程里有什么致命的、急需改进的问题。这当然不是说你要根据一次谈话就放弃掉整个项目，再去找更多的人交谈， 为这个问题感到困扰的人，说不定就在前方。同一类型的用户，调研6，7个人之后基本上就不会再有新的信息。所以覆盖到各个可能的用户面，或者用户的相关人群很重要。 58 | 59 | 下一个环节，就在 Stephanie 的回答的基础上，大家想想，如果我们要在 Google Docs 上再加上一个功能，一个能让 Stephanie 惊喜，从此就放弃使用 Google Docs 转而使用你的产品的功能，你会添加一个怎样的功能？ 60 | 61 | 学生：Stephanie 使用 Evernote 的原因是 Evernote 更像是一款可以随手记笔记的软件，Google Docs 更像是正式的文件。所以我觉得推出一个比较轻便的移动端 APP 能符合她的需求。 62 | 63 | 这个主意不错，有了这个想法之后我们接下来要评估一下，这个功能是不是真的好到用户愿意放弃原来的产品？有两种评估方式，第一，马上开发出一个最小可行的产品，投入到市场中，看用户给出什么反馈。虽说是最小可行，但要达到可行还是会花去3个月时间。还有另一种方法就是把自己的想法在纸上用图表、用模型再现出来，再拿这个模型去询问他人的看法。另外让用户为产品买单也是检测产品优秀程度的试金石，如果用户不愿意花出那5美金，说明这个产品在他们心里还没有那么好。 64 | 65 | 最后我想给大家看看 Twitch 从用户处获得的反馈。 66 | 67 | 这是产品深度用户给出的反馈： 68 | 69 | 「标题无法高亮」 70 | 71 | 「希望可以自主选择评论的呈现方式（比如以弹幕形式）」 72 | 73 | 「希望聊天室能有清除屏蔽词汇的功能」 74 | 75 | 我们能发现这些建议都非常具体，但他们不是 Twitch 的当务之急。事实证明用户是可以忍受这些缺点的。 76 | 77 | 接下来是使用其他直播平台的用户给出的反馈： 78 | 79 | 「用户体验在欧洲非常糟糕」 80 | 81 | 「如果其他人也可以在我的频道发布直播，我会考虑使用 Twitch」 82 | 83 | 「我希望能通过这个赚到钱」 84 | 85 | 「不够稳定」 86 | 87 | 这些缺点比网站现有用户提出来的缺点要严重很多，因为这是实实在在的，不愿意使用我们产品的原因。这些用户非常成熟，他们对直播领域的产品也非常了解，要找到这些用户给我们做出反馈很不容易。 88 | 89 | 最后是一些来自非直播用户的反馈： 90 | 91 | 「我网速太慢，无法做直播」 92 | 93 | 「不想让我们的战术在直播时泄露」 94 | 95 | 「我想做更加精致的教学视频，而不是简单地直播」 96 | 97 | 这些用户对游戏直播行业来说是占大多数的，他们没有使用过任何直播产品。争取到对手网站的用户不过是抢占更多的市场份额，了解非直播用户的心里却能帮大家把市场一起做大。 98 | 99 | 不要在意用户提出的具体产品功能，抓住他们真正想要的。用户要的是能挣钱，要的是稳定和高质量，要的是全世界都能看到他们的直播。这些需求才是我们真正的关注点。 100 | 101 | 实际上我们的第一批用户，有许多就是来自于用户调研群体，他们看到自己的需求真的被落实到产品功能，感到非常惊喜。 102 | 103 | 分析数据也可以算是了解用户需求的一个途径，但数据往往与用户想要的想去甚远，辛辛苦苦打造出来的功能不被喜爱对团队来说是一件很失落的事情。 104 | 105 | Q：做用户调研时最常见的错误是什么？ 106 | 107 | A：不要给他们看你的产品，不然就像我之前说的，他们会陷入到讨论具体功能的怪圈中去；只找对的人做调研，寻找某人做调研的原因不应该是他的调研容易获取。我们团队曾花了一周的时间调查到我们想要调研人群的联系方式。 108 | 109 | Q：如何让团队其他成员也支持你所做出的决定？ 110 | 111 | A：尽量录下与用户之间的访谈，这有两个好处，首先你不会因为做笔记而分心，其次就是你可以把录音放给团队其他成员听，录音很有说服力，播放之后团队成员就会理解你的选择。 112 | 113 | Q：针对海外的用户要怎么做调研？ 114 | 115 | A：Twitch 支持得最好的还是英文用户的使用习惯。其他用户我们只能通过翻译交流。所有产品都这样，对本地用户的支持总是最好的。 116 | 117 | Q：你是怎么找到愿意参与调研的用户的？是否会支付他们酬金？ 118 | 119 | A：我们通常在其他网站上找到这些目标用户，会利用该网站自带的发信功能；也会通过一些赛事找到一些目标用户。 120 | 121 | 我们至今没有给过任何人酬金，我想大家都是对这个问题有一定程度的热情，就算没有酬金也愿意跟一群解决这个问题的人聊天。 122 | 123 | Q：产品本身的反馈机制不管用吗？ 124 | 125 | A：有一定作用，但知道用户在一个页面逗留多久，在观看视频的哪个节点退出，这些信息就像我之前说的通过图表分析一样，太死板了，最后出来的结果和用户的真实需求总是不尽相同。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/20.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC创业第17课：Jawbone 不是硬件公司 2 | 3 | ![Image](img/PastedGraphic8.png) 4 | 5 | YC 与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第 17 课。本期主讲人为 Jawbone 创始人 Hosain Rahman。本节课他将描述打造一款硬件产品的各个阶段，并表示 Jawbone 是集硬件、软件、数据为一体的公司，他们的核心关注点，是一整个生态系统带给用户的体验。 6 | 7 | 本文由 [How to Start a Startup Lecture 17](http://startupclass.samaltman.com/courses/lec17/) 听译整理而成。 8 | 9 | 我和 Sam 是老朋友了，今天他邀请我来讲讲 Jawbone 的发展历程，很高兴与大家分享。 10 | 11 | [![Image](img/Hosain-Rahman-1.jpg)](http://chuangzhi.b0.upaiyun.com/2015/01/Hosain-Rahman-1.jpg) 12 | 13 | 智能设备的数字在急剧上升，你的冰箱、车载电脑、游戏机都能联网，但这些零零散散的设备各有各的应用，自己有自己的一套做事方法，互相之前并不能协作。人类夹杂在其中，反而手忙脚乱，逐渐丧失主动权。我们认为这是个科技与美学交汇的时代，科技存在的意义，是帮助人类更好地生活。所以一个能让各种智能设备显得更加有条理的装置很有存在的必要，例如手环。它与手机等其他便携设备所不同的是你会 24 小时佩戴在身上。手机可能在充电，也有可能被忘在了大衣口袋，手环不会。它可以全天候不离身，一刻不停地检测你的心跳和呼吸。正因为贴身，手环又比其他设备多了一层「语境」信息。例如你很热，温度调节器只能获取到「热」这个表面信息，手环却知道你为什么感到热，或许是因为剧烈运动，或许是因为身体不舒服，然后据此做出适当反馈。同样的，车载电脑很难自主判断出你在驾驶时是否感到疲惫，手环能做到，它甚至能推测你当天的心情是舒畅还是暴躁。这就是我们的首要观点，可穿戴式设备会成为未来互联网一个小小的中枢，对内检测用户的需求，对外协助用户管理其他的智能设备。这个认识是我们打造产品的起点。 14 | 15 | 这样一个产品对我们硬件、软件、数据处理能力都有很高的要求。从硬件的角度讲，它必须足够优秀，人们才会愿意将之随身佩戴。软件方面，我们希望它带给用户的体验能像 Instagram 和 WhatsApp 一样友好。手环从用户处获得的数据，我们也要善加利用，才能给出有意义的反馈。将硬件、软件、数据放在三个同等重要的位置上，这件事情是前人所未做过的，也是我们公司与其他企业所不同的地方。首先协调软件开发进度和硬件研发进度就是个难题。我们都知道，开发软件时我们讲究快速迭代，只要产品「最小可行」就可以先投入使用，再根据反馈进行更改。但硬件的制造过程就与此大相径庭了。硬件的迭代周期很长，没有软件这么灵活，设计一个工厂治具都会花去 4 个月的时间，不可轻率进行改动。这就需要软件开发团队谨慎对待产品，在确定一个方案之前反复进行演练。并且要有整体观，硬件、软件、数据不可拆分成三个独立的部分各自为政，要把他们视为完整的系统去分析、衡量。 16 | 17 | 下面我们谈谈打造一款硬件产品的各个阶段。 18 | 19 | [![Image](img/Hosain-Rahman-2-hardware.jpg)](http://chuangzhi.b0.upaiyun.com/2015/01/Hosain-Rahman-2-hardware.jpg) 20 | 21 | Exploration，探索 22 | 23 | 一个产品的诞生，首先需要天马行空的想像。结合自己对世界的理解，对品牌的定位，大胆尽情地设想。我们公司内部会有 demo Fridays 和 Hackathons，所谓 demo Fridays，就是例行会有展示自己想法，演示 demo 的机会。产品处于探索阶段时主要由研发部门负责，CTO 是最终拍板的决策者，但产品和工程团队也会参与其中。如果 CTO 认为这个项目已经到能够找到天使投资人的级别了，那就是时候进入下一阶段。 24 | 25 | Early Validation，初步验证 26 | 27 | 接下来，项目需要经历一个类似博士论文般的论证过程。这个环节仍然由研发部门负责，他们要结合实际的经验和数据，告诉其他人，这个项目在做什么，有什么意义，为什么这个项目能够成功。负责工业设计的团队也要加入其中，分析这样一个产品所需的投入、成本，以及工业上生产的可能性（是否要等待电池技术的革新，技术上有没有瓶颈等等）。经历了这一环节，项目才会带来真实感，你会感受到，自己真的开始做一个产品了。 28 | 29 | Concept，理念 30 | 31 | 再接下来，职责要转换到产品体验团队。产品体验涉及从硬件设计到软件设计再到音效设计等等用户所能接触到的方方面面。团队里不仅有工业设计师，交互设计师，还会有写手，他们负责预设用户的使用场景，给团队提供具体的情境。有了这些预想的使用场景，所有团队所做的工作就会被串联起来，结合成一个完整的产品。当我们把产品构想一点一点付诸实践的时候，很容易会有一些新想法，一些突发的灵感。此时就要回归到上一阶段的论证过程，保证产品最重要的性能，力求解决的首要问题，不会受到影响。在这一环节我们还需要考虑到，产品将来的发展路线。问问自己，现在正在做的事情，是不是为将来更大的布局打下了基础。 32 | 33 | Planning，计划 34 | 35 | 随后，接力棒来到了产品管理团队手中。他们会制定出切实的商业计划，比如什么时候上线，什么时候开始零售，软件的更新周期是多久等等等等。此时我们会发现现实中的许多阻碍，有一些不得不妥协的地方。这就需要我们要结合现实，哪些可行，哪些不可行，找到理想状态和现实可行性之间的平衡点。在这个节点我们也要回头看一下，我们希望产品能带给用户的体验是否都已实现。 36 | 37 | Development，生产 38 | 39 | 产品最终投入生产。即便到了这个阶段，我们还是能继续完善产品，例如 Jambox 开启时的音效，我们和许多音效师合作，花了几个月的时间，才找到最终满意的效果。细节的完善能带来出乎意料的使用体验，我看到每一个打开 Jambox 的人，听到音效后都会开怀一笑。橡胶部分的生产厂商，我们也是众里寻他千百度，最终才找到一家质量和色彩都达到我们标准的地方。不仅仅是硬件，软件中的细节也一样，界面上模块的呈现方式、过场动画、与用户之间的交互都是经过精心的考量。 40 | 41 | WHYS，为什么 42 | 43 | 论证阶段我们想向人家证明的问题（项目在做什么，有什么意义，为什么能够成功），在整个流程中，也要时不时地问问自己，是否完成了最初的设想。这些提问的答案就是产品的核心框架，它们可以帮助我们不至走偏。这些问题归结起来，其实就一句话，「产品解决了用户什么痛点？」这个痛点可以是硬件上，可以是软件上，也可以是平台上的。有些需求连用户自身都尚未意识到，可一旦被解决，用户就再也离不开它。 44 | 45 | Jambox 就是个典型的例子。2010 年秋天 Jambox 开售，当时用户调研显示大众对无线播放器的需求还是零，可到三年后，这一数据攀升至 78%。如果我上街，逮着人就问「你愿意花 199 美金购买手机音频播放器吗」，那反馈绝对都是不愿意。可当 Jambox 放在眼前，他们却又做出相反的选择。这就是我们改变了这个产业。 46 | 47 | Sam：为什么你们能快市场一步？ 48 | 49 | Hosain Rahman：市场调研有很多种不同的做法，像通常那种单刀直入的提问，「你会为这个产品付钱吗？」，「你需要这个功能嘛？」等等，是一种方法，但我们觉得这种方法获得的答案并不准确。我们会问，「你和朋友待在一块儿时，有多少时间是在听音乐？」，「你怎么和朋友分享音乐，是通过耳机还是手机音乐播放器？」，「你分享音乐的频率是多久？」。我们所询问的，都是用户的行为方式，生活方式。例如如果是 iPod，我们就会问，「你想不想要随身携带上千首歌曲？」，不会问「你想不想要一个可携带式音乐播放器？」。 50 | 51 | 我们当时会产生做这样一款产品的想法，是因为我们认为多媒体内容已经从 iPad,iPod, 笔记本转移到手机上了。音频产业同样需要变革，它要变得同样便携，可以在旅行中使用，可以放在家中任一角落，也可以带到不同的车上使用，并且保持高品质。这就是这一品类产品存在的必要。我们做这件事，也是对未来的一个铺垫。从大环境来看，现在是「物联网」时代，无线音箱可以让我们在用户的家中占有一席之地，我们后续能够提供的软件、服务都能以此为基础展开。所以，我们做出这个选择，它必然是既满足用户的需求，又符合未来趋势，为公司下一步发展做出铺垫的。只有这样，我们才能不断跟进，做出更加有趣的产品。 52 | 53 | 我们力求让用户的体验呈现一种连续性，无线音箱只是基础，往后还会有更多发展。有了这样一种整体大局观，也有助于我们对产品的性能做出取舍，有些功能在这代产品上被舍弃，但在下一代产品中预留了它的位置，到时用户能更好地接受。 54 | 55 | 我想再次强调，我们不认为自己是硬件公司或者软件公司，我们所追寻的是一套完整的体验。这种体验中包括硬件设备，包括云端服务，也包括一个音效，一个按键。这种体验在整个系统中要怎么分配，哪里需要整合，哪里需要创新，都会经过考量。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/21.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # Kirsty Nathoo：YC 创业第18课，划清个人与公司的界限 2 | 3 | ![Image](img/1425884712041.jpg) 4 | 5 | YC 与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第 18 课。本期主讲人为 YC CFO Kirsty Nathoo 以及 YC 法律顾问 Carolynn Levy。本节课她们将聊一聊创业初期可能会遇到的一些基本法律、财务问题。同时指出创业人要时刻谨记，公司与个人是两个不同的法律实体，要划清界限。 6 | 7 | 本文由 [How to Start a Startup Lecture 18](http://startupclass.samaltman.com/courses/lec18/) 听译整理而成。 8 | 9 | Carolynn：感谢大家今天到场，今天 Kirsty 和我和大家聊聊，创业初期可能会遇到的一些基本的法律和财务问题。 10 | 11 | 我记得 Paul Graham 在他的演讲中说过，创始人不需要了解公司运转机制的细节。他说的没错，一个主导全局方向的人被细节绊住了脚很可怕。但了解大致信息也是必要的（例如基于税收等原因，公司不宜注册在佛罗里达州）。这可以保证公司从一开始就走在正确的道路上，避免一些不必要的麻烦，团队从而能够专心致力于核心产品。 12 | 13 | 首先，之所以要成立一家公司，注册一个独立的法人实体，主要是为了降低个人的责任风险。万一公司遭遇诉讼，需要负责的不应该是你银行里的存款，而是公司的财务。成立公司公认的最佳地点是特拉华州, 它们的法律条文清晰、稳定，投资人对在特拉华州注册的公司很熟悉，也比较放心，因为他们投资的大多数公司都开设在那里。在这个问题上不要特立独行，YC 所有公司都遵循这套简单易行的方案。 14 | 15 | Kirsty：决定好地点，接下来就是一些文件工作。首先发两张传真告诉特拉华州你们要开设公司了，然后再提交公司章程，决定出由哪些人担任公司的决策层，最后可能还需要把一些原本你个人开发的源代码授权给公司。在这里我想提醒大家一点，公司和你个人是两个不同的法律实体，你要明白自己的所作所为到底是代表公司还是仅仅站在个人的立场。 16 | 17 | 线上和线下都有提供公司注册服务的公司，线下如律师事务所，线上服务 YC 常用的是 Clerky.com, 他们有一套标准的流程帮你完成注册。 18 | 19 | 注册完成后，创始人首先要保存好这些文件。这个事情很基本，但我们还是会遇到一些团队，他们不仅不了解文件的用途，甚至连把文件放在什么地方都不记得。进行 A 轮融资或被收购时，这些文件都会派上用场。这些场合原本就已经给人很大的压力了，想想你要是还找不到这些最基本的文件会有多手忙脚乱吧。 20 | 21 | Carolynn：关于股权，首先会碰到的问题，就是怎么在创始人之间分配股权。在讨论这个问题之前，我希望大家能意识到，「执行」比「创意」更重要。我们认为创业团队普遍太过把成绩归功于提出创业思路的那个人。思路固然重要，但从来没有人因为一个好主意就能收获百万投资，团队的价值是靠大家共同创造出来的。 22 | 23 | 那么，创始人应该平分股权吗？是的。但是这个平分不是指绝对的平等，而是指不应该有太大的差距。换做我们是投资人，如果创始人之间股份分配非常不均衡，我们会猜测，创业者中有人是抱着玩票的态度吗？还是有人在过分夸大他对公司的贡献或是自恃有更优秀的教育背景和从业经历？创始团队之间互相信任吗？他们对这个公司的期待一致吗？ 24 | 25 | 换句话来说，我们需要所有创始人都投入 100% 的心力。也正是因为大家都决定长期地、全身心地投入公司，创业之前的点滴不必再计较。谁出的主意，谁编的代码，谁有个 MBA 学位都不重要，大家的股权是平均的，每个人的付出对团队而言都是不可或缺的。 26 | 27 | 再讲得更直接一些，那些拥有高估值的 YC 团队，没有一个是股权分配极不均衡的。 28 | 29 | Kirsty：就像获得谷歌的股份需要签署合同一样，你认购自己公司的股份，也需要签署一份文件。作为股份的交换，你或者出资，或者贡献出知识产权，或者授权公司你的源代码等等。 30 | 31 | 文件的签署很重要。有一份关于税收的重要文件叫做 83b，这份文件一旦没有签署，之后就无法挽救。我们曾看到过创业公司因为这个原因被投资人拒绝门外。 32 | 33 | Carolynn：期权的授予（vesting）指的是，预先授予的期权放到一个比较长的时间段里分次生效。硅谷常见的做法是，满一年后给予 25% 的股份，剩下的 75% 在接下来的三年中，逐月授予。所以，如果在第一年未结束时创始人就离开，他不会获得任何股份。如果他在待满一年零一天时离开，虽然有 25% 股份能生效，但公司也有权力以原始价格买下他剩余的期权。 34 | 35 | 为什么要设立这样的机制？最重要的原因是防止创始人离开给公司带来伤害。若创始人一开始就拥有了所有他应得股份，那他完全可以离开公司，把任务交给剩下来的人，坐等收益。这对其他人来说不公平，投资人也不乐意看到这种状况。即便创始团队只有一个人，这样的期权机制也是必要的，因为他还可以让创始人保持工作的动力。从公司文化的角度来说，创始人自己采用这套机制，也能让员工更容易接纳期权的设置方式。 36 | 37 | Kirsty：完成上述流程后，公司的下一个重要阶段是融资。在种子轮，公司还没有确切的估值，投资人通常会使用可转换债券（Convertible Note）的形式进行投资。也就是投资人投资后，先不拥有公司的股份，不参与公司的决策，待到公司的盈利前景明确、获得了更加准确的评估后，再以原来投入的金额购买公司股份。当然，因为天使投资人承担了更大的风险，他在购买股份时会有一些优惠。例如估值上限（Valuation Cap）这种做法，就是无论公司今后估值有多高，种子轮的投资方都能以当初投资时预估的估值上限为基础，购入股份。 38 | 39 | 有投资固然好，但创业者也要意识到投资会带来股权稀释，也会带来一些不靠谱的投资人。一个合格的投资人除了有足够的资本，更要意识到投资是个高风险、长周期的活动。 40 | 41 | Carolynn：在融资阶段很多人搞不懂投资人口中的专业术语，谈妥投资金额后就匆忙签了合约。搞懂这些术语也是创业者的任务之一，因为它们与公司发展息息相关。投资人常提出四种要求： 42 | 43 | （一）董事席位（Board Seat） 44 | 45 | 投资人要求在董事会占有一席之地，要不就是想看紧自己投资的钱，要不就是觉得自己对公司的发展有帮助。通常我们会拒绝这种要求，除非他真的能在发展策略和发展方向上对公司有指导意义。这样的人非常少。 46 | 47 | （二）顾问（Adviser） 48 | 49 | 投资人既然已经选择投资，实际上就已经是公司默认的顾问了，但是他不该有正式的职位，也不该期望从「顾问」的角色中获取额外的利益。 50 | 51 | （三）按比例分配权（Pro-rata Rights） 52 | 53 | 按比例分配权即投资者有在下一轮融资中跟进购买股份的权力。投资人一般都会要求这项权利，以保证自己的股份不被稀释。这不是件坏事，但创业者要明白，投资人的股份不被稀释往往意味着自己手中的股份会遭受更大的稀释。 54 | 55 | （四）知情权（Information Rights） 56 | 57 | 投资人会在合同中要求企业周期性汇报近况。YC 鼓励创业者每月与投资人进行沟通，这是找投资人寻求帮助的好机会。但要注意把握好度，花过多时间向投资人汇报进度是没有意义的。 58 | 59 | Kirsty：进入公司的日常运作阶段，开始出现房租、员工工资、招待客户等等公司开支。公司初始阶段，尤其是当你还在自己家里 24 小时办公时，公司开支和个人开支的界限很难分辨。我们建议你想像把所有的开销展示给投资者看，如果里面有让你觉得尴尬的条目，那它很有可能不是公司开支。 60 | 61 | 创始人不可能花太多时间在记录公司的开销上，这是财务的工作。但创始人可以保持收集小票的习惯，以便相关人员开展工作。 62 | 63 | Carolynn：正如我们不断强调的，个人与公司是两个独立的法律实体，所以创始人本人也应该是有工资的，任何没有薪酬的劳作都是违法行为。同时，公司必须支付工资税。YC 曾有一家公司连续三年没有支付工资税，虽然最终解决了这个问题，但这仍然是违法行为，随时面临入狱的危险。所以我建议大家在这个地方不要再精打细算，找个税务服务机构帮你打点。 64 | 65 | 有朝一日，如果创始人团队中有人被其他创始人「开除」，那么，「没有支付工资」这一点可能成为他要挟团队的理由。他的律师会告诉他，不支付工资是违法行为，他可以据此要求获得公司的一部分股份以息事宁人。结果就变成团队中剩下的成员都为了他手中股份的升值而努力，被「开除」的那位反而能坐享其成。 66 | 67 | Kirsty：之前的课程教了你们如何挑选正确的员工，现在假设你找到了他们，具体的聘用流程要怎么走呢？首先你要分清楚你是在招聘一个正式员工还是一个短期的合同工？在你看来差别可能不大，但在国家税务局看来就又是另一回事了。通常来说公司对合同工的工作时间和场所不会有要求，只需要他们提交出最后的成果。他们不会参与公司的发展战略，交税的责任也由他们自己承担，不在公司的责任范围。 68 | 69 | 另外需要注意的是，公司需要为每个工人交付工伤保险，并且确保每个员工有在美国合法工作的权利。 70 | 71 | 这些只是基本中的基本，我们再次建议大家找个合适的税务服务机构。 72 | 73 | Carolynn：在 YC 曾有人说过这么一句话，「直到你不得不开除某人的那一刻，你才是一个真正的创始人。」创业团队之间很容易就会建立起一种亲密的关系，但不适合团队的人总会出现，排除这种亲密带来的障碍，果断做出有利于团队成长的裁员决定，是一个创始人需要直面的功课。前人对此总结出几点经验： 74 | 75 | （一）速战速决，不要犹犹豫豫。把困难推后很容易，但拖延没有好处。 76 | 77 | （二）实话实说，不要拐弯抹角。清楚直接地告诉他被开除的原因，不要找借口，也毋须抱歉。当面告诉他这个消息，现场可以安排一个第三方人员加入 78 | 79 | （三）补全所有的工资和假期。这是法律要求，必须照做，没得商量。 80 | 81 | （四）收回他对公司系统的权限。包括收回门禁卡，更改公司系统密码等。 82 | 83 | （五）购回被解雇员工手上的股份。 84 | 85 | 能否妥善处理员工去留问题是创业者高效与否的标志。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/22.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业第19课：销售如漏斗 2 | 3 | ![Image](img/1425998859681.jpg) 4 | 5 | YC 与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第 19 课。这一课，分为两个部分完成，本篇为上半部，主讲人 Clever CEO Tyler Bosmeny 总结了自己在销售路上摸索出的经验，告诉大家销售犹如漏斗，是一个不断筛选出目标用户的过程。 6 | 7 | 本文由 [How to Start a Startup Lecture 19](http://startupclass.samaltman.com/courses/lec19/) 上半部分听译整理而成。 8 | 9 | Tyler：大家好，我是 [Clever](http://tech2ipo.com/56202) 的 CEO Tyler Bosmeny，先简单介绍一下 Clever 10 | 11 | ![Image](img/1425998906254.jpg) 12 | 13 | 这是一款面向学校的产品，它能将学校的资源分享至标准应用程序界面，使开发者利用这些数据开发最适合学生和老师使用的在线应用。我们公司才成立刚刚两年，但已经有五分之一的美国大学在使用我们的产品。销售恰恰是取得如此辉煌业绩的关键点，这次我想跟大家分享一些经验和心得。 14 | 15 | 在很多外人，甚至是一些创业者看来，「销售」是个神秘的过程。好像我们张口闭口蹦出的都是「广告狂人」般的金句，魅力值爆表；好像创始人只需要致力于打磨明星产品，剩下来的一切交给「神秘的」销售团队就好了。好，赶紧醒一醒，对于创业团队来说，没有 Don Draper，没有传说中的「销售团队」，创始人本人就是销售人员。不要说自己没有经验，不要说不知道该从何开始，创始人对产品的热情和对行业的了解就是最大的优势。我本人是数学统计专业出身，本以为自己会在金融机构就职，但是在 Clever，就是由我完全承担起销售的责任。 16 | 17 | 我在销售之路上首先学到的知识就是，销售犹如漏斗，它是一个不断筛选出目标用户的过程。 18 | 19 | ![Image](img/1425998933103.jpg) 20 | 21 | **销售漏斗第一层，找到那些愿意接你电话的人。** 22 | 23 | Everett Rogers 提出过技术采用生命周期理论（Technology Adoption Lifecycle），他指出，勇于尝试一款名不见经传的新产品的公司，只占整个市场的 2.5%。有人会感叹这个比例之低，但是在我看来，这个人数的上限，让销售变成了一场与数字竞争的游戏——只有 2.5% 的人会接起电话，考虑使用你的产品。你现在应该能意识到，有多么庞大数量的电话等着你去拨通。刚到 YC 的前两个月，我接触过的公司超过 400 家。 24 | 25 | ![Image](img/1425998966685.jpg) 26 | 27 | 找到这些人有两个途径：一，是通过熟人；二，是通过会议现场。第一点不用细说，第二点，我所说的会议不是 CES、E3 这种，而是说如果一群 CIO 要到某个小城的某家酒店开会，你要先想办法获得他们的出席名单、联系方式，在会议开始前就给每个人发邮件，再跟进到现场，抓住每一个推介自己的机会。Clever 早期的销售工作几乎就是在重复做这件事情，我们的初始用户大部分都是靠这个方法接触到。 28 | 29 | 跟陌生人发邮件，邮件不需要写得又臭又长，其要点在于简洁明了、直击要害。下面是我的范文，基本上只介绍了「我是谁」，「我们在干嘛」，「希望能和你进一步交谈」。 30 | 31 | ![Image](img/1425998989911.jpg) 32 | 33 | l 34 | 35 | **销售漏斗第二层，电话交流。** 36 | 37 | 如果今天的演讲我只能讲一句话，那我会告诉你们「克制住自己讲话的欲望！」我知道大家都对自己的产品感到自豪，就像那些喋喋不休想告诉别人自己孩子有多棒的邻家大妈一样，这是身为一个创造者的本能，但却不是一个顶尖销售会去做的事情。我曾经见识过一个出色的销售跟他的客户对话，其中 70% 的时间他都是在询问和倾听客户的需求。他会问「为什么你愿意接受我们的联络？」，「（关于我们产品能解决的用户痛点）你现在是怎么对付的？」，「你觉得这个问题有理想的解决方案吗？」不知道大家有没有用过 Uberconference，他们会在你通话结束后自动发送一封邮件，统计出这次通话中你和对方分别讲了多久的话，我觉得这个功能很棒。 38 | 39 | **销售漏斗第三层，跟进。** 40 | 41 | 下面这张图记录了我与一位客户的交流进程。 42 | 43 | ![Image](img/1425999021572.jpg) 44 | 45 | 这基本就是一个见面-邮件-没回应-邮件-没回应-邮件-电话-邮件-没回应-邮件-邮件-电话-电话-回复的悲惨故事。但是，你敢信吗，他一开始表现得那么矜持，最后居然和我们达成合作了。我见过许多创始人，一两次邮件没有回应，觉得对方对自己不敢兴趣，轻而易举地就放弃了。而上图显示的客户，实际上已经是一个非常理想的案例了，更多时候过程是更加地曲折。所以你必须要有愚公移山的精神。 46 | 47 | 当然，我这样穷追不舍这个客户，是因为他没有表现出明确的态度。如果有一千个人都是这样不置可否，那会耗去大量的时间。你要学会快速地让客户表明自己的立场，如果他很确定自己不需要这样的产品，这反而能让你省出更多的时间来和那些立场摇摆不定的客户周旋。 48 | 49 | **销售漏斗最后一层，合约协商。** 50 | 51 | 当你已经与许多人进行过交谈，你不断跟进，到了将要出成果的那一步时，事情其实就简单了许多，只需要双方律师反复协商合约。感谢 YC 对创业行为的支持，他们现在公开了成熟的协议模板以供大家参考。 52 | 53 | 在这一阶段也有几个典型的错误行为。 54 | 55 | * 首先，在签协议的问题上，有些创始人会盯住无关痛痒的细节不放，把创业初期宝贵的时间浪费在咬文嚼字上，这时你应该尽快完成协议，以便让公司前进到下一阶段。 56 | * 其次，要是有客户提出「如果增加某某功能我们就签协议」的要求，请慎思。实际上，你满足了他们这个要求之后，还会有数不清的需求被摆上台面。回答客户这种要求有两种方法，一是「你把协议签了再说」，额外要求的功能，我们会在协议里保证去实现，这么做是为了防止跳票。二是「好，那我看看其他用户是不是也有这种需求」，当这些需求真的贴合用户，有更多的用户提出这个需求时，才有必要去实现它。 57 | * 最后有一个最容易犯的错误是，「免费试用」。「免费试用」这个要求看起来很合理，但是创业公司需要用户，需要承诺，需要收入，这些都不是「免费试用」能带来的，你以为自己获得了一个用户，可实际上等到试用期结束，你又得重新走一遍销售流程。遇到这种情况，我通常会告诉客户「我们不提供免费试用，我们的产品是收取年费的，但在您使用的前 30 或 60 天，遇到任何问题都可以选择退出。」 58 | 59 | 现在我们已经走到漏斗的底部了，终于完成了一单销售。但是这里有一个问题，一个企业创立初期采用的工作方法，通常是笨方法，它适合在小范围死磕，但不适合在大范围推广。Christoph Janz 写过一篇文章，认为有的产品是大象级别的，虽然卖出去的数量少，但是单价高；有的产品是兔子级别的，单价低，但是卖出去的数量更多；依此类推，还有老鼠级别，苍蝇级别。创始人要在运作的过程中渐渐看清产品的定位，一个明明是兔子级别的产品，却需要你动不动就飞到另一个城市，做 8 个 demo 演示，要花三个月时间协商合约，那是不可行的。这意味着你要更改自己的销售模式，或者更改自己的产品价格。 60 | 61 | 今天就讲这么多，在公司发展的起步阶段，希望我的这些经验能够为大家提供帮助。我是一路摸索着过来的，相信大家也可以。渡过了起步阶段，世面上会有更多的相关书籍帮助大家继续前进。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/24.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业第20课：不再打磨产品 2 | 3 | ![Image](img/1426148817671.jpg) 4 | 5 | 本节为 YC 与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第 20 课，也是本系列的最后一课，由 Sam 为整个课程划下句号。本次讲课，他提及到例如企业的管理，人力资源等，初创时可以忽略，但公司发展到一定程度后逐渐重要的内容。 6 | 7 | 本文由 [How to Start a Startup Lecture 20](http://startupclass.samaltman.com/courses/lec20/) 听译整理而成。 8 | 9 | 欢迎大家来到我们系列课程的最后一节。今天讲的东西跟之前有所不同，它不是开发产品，也不是与用户交谈，它在企业创立初期理所应当被忽视，但一年后、两年后，当公司人数扩张到 25 人以上，逐渐步入轨道时，这些问题会逐渐浮上台面，大家要即时做好准备。 10 | 11 | **首先我们要谈的，是企业管理** 12 | 13 | 在公司人数达到 20-25 人之前，是没有必要进行所谓的企业管理的。公司的结构很简单，就是所有人都向创始人汇报工作。在创业初期，为了达到高效率，这么做完全没有问题。但是随着人数的上升，缺乏组织结构的劣势会突然被放大。你要随时注意这个临界点的到来，即时引入一个简单而有效的管理方式，即给每个员工指定一个上级汇报工作，每个管理人员也清楚知道自己负责哪些人的工作。简单、明了是这个管理方式的重点。 14 | 15 | 不要觉得「无组织管理」听起来很酷，就心血来潮地要革新企业管理理论；也不要把这件事情想得太复杂。把时间和心思多花在产品的创新上，企业管理方式简简单单就好。 16 | 17 | 这个时期其实是创始人工作目标开始改变。在公司产品推出市场之前，「打造一款优秀的产品」是唯一目标；公司上轨道之后，这个目标要变成「建立一个优秀的公司」，这个目标会跟着你一直走下去。这可能是创始人在创业过程中要经历的最大的一次心态转换。许多人会在这场转换中犯错。常见的例子有： 18 | 19 | （一）不敢聘用高级管理人员。公司的管理模式在逐渐成型，这时一个有着丰富的经营公司经验的管理人员是非常有价值的。 20 | 21 | （二）逞强开启英雄模式。公司在不断成长，所以需要不断补充新人员分担工作量。根据公司的成长速度预估好招人时间，不要一味往自己和原有团队成员的肩膀上增加负担。 22 | 23 | （三）不懂分派任务的正确方法。「帮我研究下这方面的内容，汇总出数据和各个实施方案的利弊，我来判断采取哪一种方案，你再去执行」，没有管理经验的新人很可能会对下属说出上面这样的话。这会让下属觉得很不受尊重。正确的做法应该是，「这件事情在处理上我觉得有几个要注意的点，我是这样这样觉得的，不过具体怎么做，你去研究一下，完全由你做决定。让我知道你的最后决定就好了。你办事我放心。」 24 | 25 | （四）对手下人员工作情况不够了解。建议大家趁早建立起一套追踪员工工作情况的方法，主要要了解大家目前正在做什么，身为管理者你需要跟进什么。 26 | 27 | （五）没有把公司的价值观、目标等形成文字写下来。在之前的课程中讲过，让公司上下都对公司的价值观和基本的规章制度烂熟于心对形成公司文化而言非常重要。如果不把这些东西正式地形成文字写下来，随着公司的扩张，新员工了解这些价值观的途径只剩下从老员工口中道听途说，这样是很容易变形的。可一旦他们形成了文字，那种正式感会让新员工自然而然地遵循规则。 28 | 29 | **接下来要谈的，是** **HR** **问题** 30 | 31 | 有些创始人抗拒 HR，是因为他们没有看到过一个好的 HR 能给公司效率带来的提高。HR 的存在主要有以下功能： 32 | 33 | （一）给员工反馈。让员工知道自己这段时间的表现到底怎么样。这个反馈的渠道同样应该是简单明了的，因为人们需要即时得到自己工作状况的反馈。与此相联系的是，如果员工表现不好到要被辞退，他应该通过这个渠道了解到；如果他表现优异，那就需要得到奖励。 34 | 35 | （二）让公司的晋升和奖惩机制更加公平。 36 | 37 | （三）分配股权。员工手中的股权会随着公司的成长被不断稀释，创始人应该每年再拿出 3%-5% 的股权分配给员工。在这一点上，投资人常表现得非常小气，但创始人们应该要认识到员工对于公司的重要性。YC 的顶级创业公司，无一不是分配给员工大量股权的。你可以把股权分摊成 6 年授予，或者采取金字塔结构，即获得的股权逐年递增等等分配方式。这不仅是创始人重视员工的表现，更能够降低员工在获得所有股权后就离开的意愿。 38 | 39 | （四）公司人数再继续上升至 50 人以上，HR 又会有一系列新的任务需要关注，例如防性骚扰培训、多元化训练等等。这里想强调一下员工的多元化。有一些创始人跟我提起，他们很后悔没有在招人的时候有意去寻找来自不同背景的人。他们认为，一个多元化的团队能够帮助他们在后期更加快速地扩张。 40 | 41 | （五）安排员工休假。公司扩张后，节奏不会再像初创时那么紧张，要注意保持员工的工作强度松弛有度。 42 | 43 | （六）另外还有老员工的待遇问题。早期加入公司的老员工，或许个人能力很强，也见证了公司的成长，对上下事务了如指掌，但是他们不一定是合适的团队领导人才。创始人应该额外重视这帮人在公司的晋升道路。 44 | 45 | **再接下来，是工作效率问题** 46 | 47 | 小团队的工作效率通常是比较高的，但是人员增加导致的沟通成本上升，会使公司逐渐滑向低效。解决这个问题还是我们常说的那个方法——让每个人对公司的目标和理念稔熟于心，保持在同一个前进方向。我问过许多创始人「如果我现在去你公司，随便挑选十个人，问他们公司排名前三重要的目标是什么，他们会给我同样的回答吗？」创始人自信满满认为没问题，可实际上连两个人给我同样的回答都做不到。所以这件事情比你想像的要难以达成，你需要不厌其烦地重复它。 48 | 49 | 要注重结果而不是过程。这个度其实很难把握，过程有时也要重视，但大部分时候还是要结果导向，保持工作的节奏和产出。要定期召集创始人直属的管理团队，举行公司会议，至少每月一次。每三个月就要规划下一个季度、甚至下一年的计划。这里有一个建议是，可以专门抽出一天时间，把员工们带离工作环境，到一个新环境中去，再回头来看这些大方向上的问题。「我们究竟要成为一家怎样的公司？」，「目前要做的最重要的事情是什么？」，「有什么应该做的事情我们目前尚未着手？」，诸如此类。 50 | 51 | 我们之所以在这里讲工作效率，本质上是希望公司的创新能力能源源不断。创始人能创造出优秀的第一代产品，第二代产品，但等到第十代呢？我个人认为创办企业最困难的一点，就是保持创新能力，给公司注入创造力的基因。想做到像苹果那样，连续三、四十年不断缔造出优秀的产品，是一个需要创业者好好思考的问题。 52 | 53 | **法律、财务问题** 54 | 55 | 正如之前法律、财务课程上所讲的那样，在这里最重要的就是整理并保管好所有相关文件，细节问题交给靠谱的专业人士处理。 56 | 57 | 在这里提一下 FF 股份，这是一种允许创始人在后续融资中出售自己手中的股份但不影响估值的股份形式。在种子轮融资时，投资人不喜欢看到创始人手中有这样的股份，他们觉得这是沉迷于股权游戏的表现。但如果进行到 B 轮了，大家记得想起这个东西的存在。 58 | 59 | 产品上线 11 个月后可以先申请一个临时专利，这相当于再给了团队一年的时间去考虑是否要申请正式的专利。另外可以着手在美国本土和主要的海外市场注册商标。 60 | 61 | 招聘一个优秀的 FP&A 和一个全职的募资人。告诉你的募资人你在下一轮融资中希望能收获的数目，他全职致力于此，最后的结果和开销会比你外聘一个投资银行的人员要好。 62 | 63 | 创业者所要经历的心理波折 64 | 65 | 随着公司的扩大，你的压力不会减小，只会越来越大。就像下图所示，你有更多正向的收获，也有更多负面的波折。 66 | 67 | ![Image](img/1426148743112.jpg) 68 | 69 | 你要明白，这是身为创业者必然会经历的心理历程，注意以下几点： 70 | 71 | （一） 无视负面言论。树大招风，你慢慢会发现有人在网上骂你，嘲笑你的产品。起初声音还小时你能置之不理，但当人数聚集，且一些稍有影响力的评论者也加入其中时，这个心理压力是很大的。你要尽早调整好心态。 72 | 73 | （二） 做好打持久战的心理准备。我们在第一节课就讲过，许多人把创业想得太简单，以为自己辛苦几年，接下来就可以衣食无忧地晒晒太阳了。正因为很多人抱着这样短视的想法，那些做了长期打算的团队可以做出更长远的战略安排，又增加了一份优势。 74 | 75 | （三） 正因为要打持久战，要注意劳逸结合。当身心的疲倦让你对公司事务感到烦心时，你会丧失掉一部分战斗力，想要做一些更简单的任务，想要在后辈面前卖卖资历，想要参加各种大会听听台下观众对你既得成绩的喝彩等等等等。这是我们最常见到的公司经营到后期难以为继的原因。 76 | 77 | （四） 拒绝收购。在你小有所成的时候，开始会有收购者在四周觊觎，想要找你谈谈。这种感觉挺不错的，它给你一种走向人生巅峰的错觉，但实际上却是一个暗地里的杀手。首先，他让公司从自己的目标上分神；其次，这些收购者开价通常不高，创始人听到他们的数字反而泄气，怀疑自己的成绩。不要让收购者有机会和你发生这样的对话，不要被好奇心驱使想看看自己在别人眼中的估值，或者以为这背后是个天价的收购案。如果真的有人要开高价收购，你会以其他方式知道这个讯息。 78 | 79 | （五） 不要「自杀」。创始人要调整好自己的心理状态，不要在不该退出的时候，因为一时的不如意而放弃。 80 | 81 | **公关** 82 | 83 | 不要高估媒体对自己企业的影响。即便是与媒体打交道，也毋须公关公司做中介，公司可以自行发展熟悉的媒体记者，跟他们建立长期的合作关系。 84 | 85 | Q：为什么又要招跟自己相似的人，又说要增加企业的多元性？ 86 | 87 | A：跟自己相似，指的是价值观相似，多元性指的是知识背景的多元化。 88 | 89 | Q：有什么习惯可以帮助维持高效？ 90 | 91 | A：我会有一张纸记录公司 3 个月到 12 个月之后的计划，一张纸记录当天需要完成的事项，另外还有一个列表，记录每一个人正在做什么，我需要交代他们什么事情，我们上次谈了什么。这样每次跟员工谈话前，我都会翻阅之前跟他的谈话记录。 92 | 93 | Q：什么时候可以着手招聘一个 CEO 来管理公司？ 94 | 95 | A：目前比较优秀的科技公司都是创始人自己担当 CEO，包括 Larry Page 招聘了 CEO 后觉得不满意又自己回到这个位置。创业过程中，十年中有九年，创始人要做的都是 CEO 的工作，如果你对这个职位没有兴趣，或许你不应该创业。 96 | 97 | Q：如果有一个市场，我很感兴趣，但对他的了解还不够充足，我有什么途径去补全自己的不足？ 98 | 99 | A：有两个途径，一是一边做一边学；二是加入该行业的某一公司，我会稍微倾向于后者。 100 | 101 | Q：什么时候开始第一轮融资？ 102 | 103 | A：融资其实会给公司带来压力，不再能轻松、灵活地改变创业方向。所以我觉得不确定想法的时期过去之后，公司有了一个大致的发展路线之后，再去寻求第一轮投资会比较合适。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/3.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 【创业百道节选】如何正确的阅读创业鸡汤 2 | 3 | 本节内容，并不隶属YC 创业课的一部分，由创见原创撰写。 4 | 5 | 为什么要阅读创业鸡汤？ 6 | 7 | 为了取得成功，你需要站在巨人的肩膀上；为了避免失败，你不必走别人走过的弯路。 8 | 9 | 很多既是梦想家又是实干家、既有灵感又有执行力的人可以埋头苦干地创业，但不是每个天才都能成功；同时，很多平凡的人不依靠天赋也能成功，他们依靠的是正确的做事方法。 10 | 11 | 很多人认为失败是成功之母，强调创业的弯路是必须的学费，他们选择这样说只是为了给自己的失败寻找意义——失败是没有意义的。不是每笔学费都那么昂贵，你完全可以一边成功一边学到有用的东西，也可以一边学习一边成功。 12 | 13 | 如果你不积累知识就开始创业，你有可能将时间浪费在别人走过的弯路上，这是很不值得的。 14 | 15 | 阅读什么样的创业鸡汤？ 16 | 17 | 目前创业鸡汤主要分为三种： 18 | 19 | 在行业、产品、技术上给你指导的实用书籍或博客，比如关于编程或设计的大部头； 20 | 21 | 并不具体到某一领域，而是涉及全领域的创业方法，如融资技巧、团队管理、股权分配、办公习惯等相关的知识及经验； 22 | 23 | 涉及到具体的人及公司的创业故事，比如《史蒂夫·乔布斯传》(Steve Jobs) 和《Hatching Twitter》。 24 | 25 | 前两种是非常值得阅读的（一些人开始创业时没读，但后来都补课了），第三种有某些特殊功效。 26 | 27 | 那么，分属这三类的文章，我们该怎样选择适合自己的呢？选择标准也是不一样的： 28 | 29 | 行业类的文章，无需赘言，读和自己确实从事的工作相关的。更细分的挑选可以交给权威或销量，大牛著作或最多人阅读的编程教材也许不是最适合你的，但不会太 差。另外，阅读要专精、深入，一个领域要多读几本好书。创业一旦走上正轨，你会很忙，不要什么杂书都看，营造自己很有知识的假象，那对于创业没有意义，木 匠皇帝可不是好皇帝。 30 | 31 | 创业方法论一类，需要日积月累、扶正三观。你不必恶补，不必规定自己要用一个月读完多少本创业导师著作，但你应该每天都读上几篇创业方法论，这有助于培养你正确的创业观念。面对具体的问题，比如你马上就要融资了但之前并未学习过融资技巧，你可以定向搜索融资相关的材料集中学习。总之，有问题的时候着眼于眼 前，没问题的时候防患于未然。 32 | 33 | 而具体到人的创业故事则应该谨慎挑选，很多创业故事都是经过包装的（也许应该把「很多」换成「所有」），也许会带给你精神上的激励，但也可能使你丧失具体问 题具体分析的能力，盲目套用创业导师们闪着金光的方法——那些方法被证明有效，但也只是「在某个时代某个环境由某些人执行」有效。更何况你学到方法的时候学不到细节，你不可能仅通过熟背菜谱就成为一代名厨。因此，看具体的故事时，不要从成功中学习，从失败中学习吧。你不能通过阅读乔布斯传打造下一个苹果， 但你可以避免采用 1:1:1 的股权分配防止自己像乔布斯一样被开除。 34 | 35 | 创业鸡汤可信吗？ 36 | 37 | 永远记住一句话：尽信书不如无书。这能避免你掉书袋从而落后于时代。你从创业鸡汤中得到的永远是知识而不是判断，不要让书籍代替你思考。 38 | 39 | 创业鸡汤很容易带来观点，人们常说读一本好书就像与一个睿智的作者交谈，而创业书籍往往是一个比你成功的人在给你讲故事，容易令你失却判断力。因此你需要详细分辨哪些内容是鸡汤，哪些内容是毒药。 40 | 41 | 一些人会将创业导师（在国内多为知名投资人）和明星创业者的言论奉为圭臬，就此现象，TECH2IPO 主编王健飞提出过一个有趣的问题「明星创业者悖论」。他说，从没有哪个明星创业者是靠抄袭别人成功的，既然如此，创业者如果寄希望于跟随、模仿、复制明星创业模式，就无法像明星一样成功。 42 | 43 | 知名投资人和明星创业者的言论不会手把手带你走向成功的原因有二： 44 | 45 | 任何成功都受到天时地利人和诸多因素甚至运气的影响，人们无法记录和传达这所有的一切，即便传达了也不能复制； 46 | 47 | 基于常理，他们不会希望你比他们更成功，因此他们不会暴露自己最实用最具杀伤力的看家本领。 48 | 49 | 虽然不可盲从，创业鸡汤仍有学习价值。再次重复：为了取得成功，你需要站在巨人的肩膀上；为了避免失败，你不必走别人走过的弯路。阅读是一种知识积累，是粮仓和堤坝，是防患于未然，而绝对不是能帮助你直接攻城略地的坦克与枪火。 50 | 51 | 当然，一个很实际的作用就是精神上的激励。看别人努力的故事，让自己更加努力；看别人受到的挫折，让自己正视困难。另外，出于对偶像或杰出人物的尊重，在商业道德上你应更加自律。 52 | 53 | 阅读创业鸡汤的技巧？ 54 | 55 | 适量阅读，不要用阅读取代工作；灵活阅读，不要让阅读代替思考； 56 | 57 | 阅读-笔记-思考-沉淀，不要学了就忘，让一长串书单只剩下炫耀的意义； 58 | 59 | 与人交流，通过学习产生观点，拿出观点让别人拍砖，而不是「我学故我对」的优越感，你能从同伴处受益良多； 60 | 61 | 不要刻意找文章印证自己的做法，用立场麻醉自己，要更加重视有差异甚至相悖的观点，时刻反思； 62 | 63 | 关注失败而不是成功，越过沟坎、少走弯路，而不是踩着别人的脚印通往已经被开采的荒地； 64 | 65 | 养成阅读习惯，定时定量阅读，不要一曝十寒； 66 | 67 | 观点要与事实结合，多看新闻，关注世界的变化。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/6.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC创业第三课，与直觉对抗 2 | 3 | ![Image](img/PastedGraphic2.png) 4 | 5 | 这节课，YC 创始人 Paul Graham 告诫我们创业像滑雪，不可靠直觉行事；创业亦如为人父母，20 多岁的我们真的准备好了吗？ 6 | 7 | 本文根据 [How to Start a Startup Lecture 3](http://startupclass.samaltman.com/courses/lec03/) 听译整理而成。 8 | 9 | **创业如滑雪** 10 | 11 | 本能反应在这里是行不通的。 12 | 13 | 滑雪时若想减速，身体的本能反应是向后仰，可实际上这样会失去控制。所以对于滑雪来说第一课就是学会克制住这种本能的、但是错误的冲动。通过不断的训练，最终正确的滑雪姿势会成为新的「本能」。 14 | 15 | 若去学习滑雪，教练会告诫「不要用脚，要用身体的力量控制速度」，「上半身微弯前倾可降低重心」等等，对于创业来说也存在这样一个「须知列表」。这个「须知列表」我们在创业课程上能略知一二，但正如在真实世界中教练和运动员是两个不同的角色，这门课程拿 A 不是成为优秀创业者的保证，因为首先创业者本身很难发现这种错误，再者这种犯错的冲动是很难克制住的。只有在实战课程「了解自己的用户」上拿到 A 才是正道。YC 的作用，就像滑雪教练，凭借经验更客观、准确地指出错误。 16 | 17 | 实际上，Paul Graham 不担心我们对创业的门道了解得太少，真正让他担心的反而是人们太懂得「怎么创业」了，也就是把时间都花费在寻找所谓的创业攻略上，比如「说服投资人的三百个谈话技巧」，「高速成长秘诀」之类的所谓诀窍。可创业不是像打游戏，所有人重复同样的流程就能成功。创业者需要找到的，是自己特有的对用户的价值。创造出优秀的产品，其他的事情就会自然而然地发生。打个比方，国内有许多英语培训班，老师分析大量的题目，揣摩出题套路，答题技巧，可偏偏对真实的英文能力提高不屑一顾。这些技巧或许对考试成绩能起到短期的应急作用，但在现实世界的运用中对人的帮助就捉襟见肘。同样的，这些小聪明在帮忙拉投资或者招聘时真的能起到一些作用，但如果产品不够优秀，终究是要露馅儿的，而之前所做的努力就变成让自己浪费更多的时间而已。所以要时刻记住，创业者唯一的任务就是创造出用户喜欢、需要的产品，不要做自欺欺人，浑水摸鱼的事。 18 | 19 | 在说过不要轻信自己的直觉后，可能会有读者开始无所适从，感觉自己做的所有事情都是错的。首先我们要接受犯错是无可避免的；再者，在待人接物上直觉依然靠得住，因为这一点我们在平常生活中一直在练习。如果一个人从客观条件看起来很不错，但给人说不出的奇怪的感觉，那么这种看似太过主观的感受并不应该被忽略。另外有工程背景的同学经常有个误区，就是觉得商业一定是无趣的，所以当他们遇到一个聪明但不有趣的候选人时，就会对自己说「做生意就是这样的」，以此为理由妥协。实际上正如前几节课所说，必须按照找朋友的标准找合伙人，彼此要互相了解、尊重，合得来。 20 | 21 | **创业如为人父母** 22 | 23 | 小孩儿会使人生发生巨大的改变，而创业给人生带来的改变不比为人父母小。 24 | 25 | 首先创业要求创业者投入所有的精力，并且这种状态会持续很长时间（如果成功，说不定会直至退休）。所以决定前一定要再三确认，自己真的愿意把所有机会成本都献给这个事业吗？Larry Page 从 25 岁开始就没有停止忙碌过，在 Google 帝国中，很多事情非他处理不可。他当然可以给自己的放假，只不过需要解决的事情会堆积如山，假期结束后将面对一个更加沉重的负担。不仅无处可逃，还无处可抱怨。（一个千万富翁抱怨工作繁忙难免给人装逼的感觉。）尤其是公司成功，事情只会更多，不会更少。 26 | 27 | 关于结婚生小孩，大家似乎都脑袋很清醒，知道自己「还没有准备好」，「小孩子会占去生活的很大一部分，有许多事情只有在生小孩之前才能做」。可一到创业，就脑子发热，一个个都要退学去创业。Paul Graham 不建议在大学期间就去创业，如果真的成为了第二个 Mark Zuckerberg 那就再也没有说走就走的旅行和一些只有年轻人有资本去做的事了。每当我们掌控一个事情，相反的，也必定会被这个事情掌控。如果还有许多事情想去尝试，那就先不要创业。Facebook 的神话给人带来很多误区，觉得创业人都是 20 岁出头，要是不趁着这个年纪创业就再也没有机会了。实际上很多成功企业的创始人也并不年轻，LinkedIn 的创始人们创业时平均 36 岁，Workday 则是 52 岁。经历更多，更成熟，能够让你成为更加合格的父母，也能让你成为更加合格的创业者。 28 | 29 | 既然如此，如果有朝一日有创业的可能，那现在在校的各位应该做些什么呢？正如 Sam Altman 在之前的课程中所述，在校期间是寻找创业想法和创业伙伴的最佳时刻。但此处的「寻找」不是说让你绞尽脑汁地思索，而是去感受，去追寻自己感兴趣的东西，投入其中，和志同道合者一起做出些成果，忘记关于创业的事。很多伟大的公司都是从一个小项目成长起来的，一开始创始人甚至没想过要以此创业。就 Paul Graham 本人而言，他只愿意做自己认为有趣的事，一开始并没有考虑太多但结果总是出人意料地有利。似乎冥冥之中有个罗盘会指引方向。科技是一棵茂盛的树，它遍布社会的各个领域，一定有某一个尖端属于你。 30 | 31 | **Q&A** 32 | 33 | Q：非技术人员如何最大程度发挥对公司的效益？ 34 | 35 | A： 如果你的产品有自己的所属行业，那非技术人员对公司就非常重要。例如 Uber，对这个 App 来说，一个在租车行业有经验的创始人比只需要开发出应用程序的技术人员对公司的作用更大。如果是纯粹的技术性产品的话，非技术人员可以负责对外的活动。 36 | 37 | Q：有必要上商学院吗？ 38 | 39 | A：没有必要。商学院是教你如何管理公司的，一个创业公司尚且不需要太多的管理技巧。一开始招进来的人原本就不多，并且那几个人应该当作共同的创始人来看待，而不是需要管理的员工。去商学院，不如去相关领域的公司实习。 40 | 41 | Q：你觉得我们现在身处科技泡沫中吗? 42 | 43 | A：我认为现在提出科技泡沫纯粹是媒体闲得无聊。估值高并不意味着就是泡沫。90 年代那会儿，人们是恶意炒高估值以从中谋利。现在的情况并不是这样。 44 | 45 | Q：把小项目发展成创业公司的时机如何挑选？ 46 | 47 | A：你能够感受到这个时机。通常这个时候项目会占据了你大部分时间，甚至你都忙得无法顾及到自己的学业。 48 | 49 | Q：如果只找自己喜欢的人，公司的文化会不会太单一？ 50 | 51 | A：首先你要接受，创业不是完美的。跟所谓的公司文化单一比起来，还是找自己喜欢一起共事的人要重要得多。 52 | 53 | Q：怎么找到那个「对」的领域？ 54 | 55 | A：尝试接触这个领域最前沿的观念和产品，看看是否无论人家怎么认为，你都能为此感到激动万分。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/8.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业第五课：失败者才谈竞争 2 | 3 | ![Image](img/1413176507550.jpg) 4 | 5 | YC与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第五课，由 Paypal 创始人 Peter Thiel 谈谈他认为最为人忽视的一个现象，「失败者才谈竞争，胜者只求垄断」。 6 | 7 | 本文由 [How to Start a Startup Lecture 5](http://startupclass.samaltman.com/courses/lec05/) 听译整理而成。 8 | 9 | 对于商业我有个偏执的想法，那就是，失败者才谈竞争，胜者只求垄断。 10 | 11 | 公司能挣多少钱，一个要看创造了多大价值，即营收；另一个是扣除各项成本支出后剩余的价值，即利润。这两个概念我们都明白，但有时候我们会忘记，这两项价值的高低是没有必然联系的。一个营收额巨大的公司，其获取的利润率可能很小；同样，一个公司即便营收额规模中等，只要利率高，也能成为大公司。所以在我们看到一个市场很大时，也要考虑到我们能从中获得多高的利润。举个例子，在人们的第一反应中，美国航空行业的整体规模和重要性肯定都是要高于 Google 的。的确，到 2012 年，所有美国航空公司的总营收将近 1950 亿美金（美国范围内），而 Google 只有 500 亿美金。可实际上，在航空行业发展的几百年里，累计利润是趋近于零的。2012 年时这个数字是 0.2%，Google 却能达到 21%。这也就是为什么 Google 的市值（3938 亿美金）要远高于美国航空行业市值（1124 亿美金）。 12 | 13 | 在我看来这个世界上只有两种公司，处于完全竞争市场中的公司，和垄断公司。现实世界中这两者的区别看起来并不明显，因为垄断公司为了避免触及法律总是对外宣称自己所处行业竞争非常激烈；而市场竞争激烈的公司则喜欢通过强调自己在市场中的独一无二来彰显个性或吸引眼球。我再举两个例子来说明这两种公司具体是如何伪装自己的。Google 作为一家搜索公司，占领了市场 66.4% 的份额，这个数字比微软在 90 年代的市占率还高，明显 Google 是搜索领域的垄断企业。但他们不会说自己是一家搜索引擎公司，他们时而说自己是广告公司，要和全世界广告行业里的公司竞争；时而又说自己是科技公司，在无人车领域要和传统汽车公司竞争，在智能手机领域要和苹果竞争，在社交网络领域则需要跟 Facebook 竞争，听上去真的是前有狼后有虎。至于处于弱势的公司，我爱举餐厅的例子：假设在 Palo Alto 有一家英国餐厅，他们经营不善，但是对外他们会信誓旦旦宣称自己是 Palo Alto 唯一的英国餐厅。这句话没错，但他们所做的，只不过是用 Palo Alto 和英国菜两个属性把定位限定在一个很小的市场中以抬高自己。可实际上呢，吃英国菜的人很少，并且山景城等周边区域也有英国餐厅，它并不是这个区域里人们唯一的选择。 14 | 15 | **下面来讲讲怎么缔造一个垄断型公司。** 16 | 17 | 其中最重要的一点就是，不要试图一步登天，创立初期切入的市场要小。垄断企业即意味着占领大量的市场份额，在一个人人都来争抢的热门市场里，做到这点太难了，在一个不被人注意的细分市场中做到这一点就相对容易，初步站稳脚后，就可以围绕初期业务向外扩张。在硅谷，靠这种模式成功的企业太多了。Amazon 初期就是线上书店，逐渐才发展成拥有各种产品的大型电商；Ebay 从拍卖糖果盒子拍卖绒毛玩具，一路发展到今天的规模；Paypal 开始时只服务于 Ebay 上大约两千个超级卖家，我们有一段时间觉得人们在网上卖的都是破玩意儿，这个市场太小太糟糕了，非常沮丧。可我们的确方便了市场双方的交易，有存在的价值，最终市占率在头 3 个月就达到了将近 30%，品牌形象也得到了认可；Facebook 初期的市场定位只限于哈佛大学的 1 万个学生，即便在 10 天之内就有超过六成的哈佛学生开始使用 Facebook，在外人看来，它还是不可能发展成一个大公司。这些企业在初期的切入点都很小，小到大家都不觉得会成功，当时商学院的人都觉得 Facebook 是不现实的，可他们却因为快速抢占了一个新生市场，后期逐渐发展成为垄断型公司。《安娜卡列妮娜》里那句著名的台词「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」在商业世界里要反过来说，「不幸的企业都是相似的，幸福的企业却各有各的不同」。 18 | 19 | **如何成为下一个垄断型公司？** 20 | 21 | 1. 科技的发展亦如历史的长河，所有事件只会发生一次。下一个 Bill Gates 不会再去做操作系统，下一个 Mark Zuckerberg 不会再去做社交网络，下一个 Larry Page 也不会再去做搜索引擎，你需要去探索一个前人没有做过的全新领域，改善人类的生活。例如 Amazon 能够比传统书店更高效、大量地卖出书；Paypal 让交易更加便捷；iPhone 提升了智能机给人的体验。 22 | 2. 有成为垄断型企业潜力的公司往往能引发连锁反应。不过走出第一步永远是最困难的。 23 | 3. 能形成规模经济。如果一个项目固定成本高，边际成本低，那也是有成为垄断型公司的潜质。 24 | 4. 还有就是产生品牌效应。我本人对品牌效应的产生还是不太能理解，所以从未投资过这类公司，但是我认为品牌效应的确也能产生实际价值。 25 | 26 | 软件公司其实很符合这几个特点，尤其是形成规模经济这点，因为软件公司的边际成本是零。如果一个商业模式在互联网上行得通的话，那它往往会比现有的解决方案要高效，这就带来很广阔的成长空间。即便现阶段市场很小，公司正好可以跟市场一起成长，一直保持住垄断的地位。不过这点是很难做到的。在硅谷，大家都想做第一个实践新想法的人，但我觉得更好的愿景是长盛不衰，成为这个行业里最后一家公司。就像 Microsoft 在很长的一段时间里是操作系统领域的最后一家公司，Google 是最后一家搜索公司，或许 Facebook 会成为最后一家社交网络公司。这些公司之所以能做到这些，是因为他们还在不断地发展，给人类未来的生活继续创造着价值。在给 AirBnB，Facebook 等科技公司做贴现现金流的分析后可以发现，他们的估值中有 85% 来自于大家对他们 2024 年以后创造价值的估计。 27 | 28 | 现在我们再看回到垄断型公司的四个特质，全新领域，连锁反应，低边际成本，品牌效应，这四个要素其实都要再加上一个时间维度。在 80 年代时，磁盘驱动器制造是个不段有新事物产生，但是没有人从中挣到大钱的领域。就是因为今天你造出了全世界最好的磁盘驱动器，两年后就被新技术给取代掉了，没有人能够长时间地保持住垄断的地位。你可以把创业想像成下象棋，执白先行的人能够获得 1/3 子的优势，但并不能保证就获得游戏的胜利。就像象棋大师 Capablanca 说的，「在起手时就要预想好结尾」，这也是企业的运行之道，你要对未来的发展有所构思。 29 | 30 | 最后我想讲点题外话。今天我们所讲的主题「失败者才谈竞争，胜者只求垄断」这一套东西是我看待创业的一个主要观点。在我们 300 多年的科技发展历史中，还有很多其他有趣的观点来看待这个世界。就像我们上文说的，一个产品创造的价值，和创造人从中能取得的回报是两件完全不相关的事。科学界也是这样的。许多科学家做出伟大的发明，可他们的回报率是趋近于零的。爱因斯坦创造出相对论，他没有成为百万富翁；铁路公司因为竞争太激烈而纷纷破产，却对社会产生巨大的价值；怀特兄弟也并没有因为制造出第一架飞机而赚到钱。在过去的 250 年间，我认为只有在两件事情上，创造出新事物的人们是能够获得相应的财务回报的。第一个，就是在第二次工业革命时对垂直领域进行整合的那些大集团，例如福特、标准石油等。他们把产业的各个环节协调地组合在一起后，就形成了自己巨大的优势。这件事情现在已经很少有人在做了，可能是因为我们的文化中就不喜欢太庞杂的东西，但我认为这是很值得去做的。我大学时的好友，Elon Musk，我觉得他所创建的 Tesla 和 SpaceX 就具有这种垂直整合垄断型企业的潜质。因为你看在 Tesla 和 SpaceX 项目中没有任何技术上的历史性突破，Tesla 他们胜过对手的，就是比人家整合度高。第二个，就是现在的科技企业。他们边际成本低所以能形成规模经济，并且市场对其的接受度非常高，所以才出现了硅谷一大批的历史性的科技企业。同样的，回报率高并不说明互联网公司对世界贡献大，回报率高只不过是因为我们处在一个良好的工业机制中。 31 | 32 | **提问环节** 33 | 34 | **Q****：**怎么判断一个创业想法未来是不是会成为一个垄断型的公司？ 35 | 36 | **A****：**不要对方给你文字上的描述，因为人们很会玩文字游戏，你要分析出来他实际上面对的市场是怎样的。 37 | 38 | **Q****：**你对精益创业怎么看？ 39 | 40 | **A****：**我个人对精益创业的方式还是持保留意见，因为我觉得伟大的公司所做的事与其他人一定是天差地别，他们不会做大规模的用户调查，有的人甚至有轻微的自闭，不轻易被人家的观点影响。我觉得精益创业太依赖于通过迭代和反馈来修改自己，轻视了通过自己的感官和思考去解决问题。当你花费大量时间去考虑别人到底要什么的时候，可能机会就已经过去了。 41 | 42 | **Q****：**成为最后一家公司是不是意味着我在开始时就已经面临着很多竞争？ 43 | 44 | **A****：**话是这么说没错，但是那些有潜质的公司从某种角度来说仍然是行业里的第一个人。在 Google 之前也有搜索引擎存在，但那些引擎没有在任何一个角度上与他们的竞争对手拉出一个数量级的差距。Google 是第一个自动进行网页排名的搜索引擎。再说 Facebook，我有个朋友在 Facebook 之前就提出了社交网络的概念，但他们的设想是人们以匿名的方式沟通，Facebook 是第一个让人在网络上有了一个身份的社交网络。 45 | 46 | **Q****：**如果一个人在毕业后到高盛工作了半年，现在又到 Stanford 学习 CS，你觉得他的竞争优势在哪里？ 47 | 48 | **A****：**我只能说我对心理治疗了解得不多帮不上忙了。我们总觉得竞争越激烈的地方，就是越有意义越有价值的地方。人们用 90 年代追逐 Mike Milken 的心态，05、07 年追逐房地产的心态，现在转而用来追逐互联网了。我只能说，不要以为一样东西会永远和自己无关，全体人类都是连结的。就像广告，你可能觉得自己不会被影响，可实际上它们的确影响了一部分人，并且扩散到了所有人的生活中。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/README.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 斯坦福 CS183b YC 创业课文字版 2 | 3 | ![Image](img/%E5%88%9B%E4%B8%9A%E8%AF%BE%E5%B0%81%E9%9D%A2.png) 4 | 5 | ## 关于 YC 创业课及本书 6 | 7 | 2014 年 9 月 23 日，YC 与 Stanford 共同开设代码为 CS183B 的系列创业课程——「怎样创立一家创业公司」。课程除 YC 掌门人 Sam Altman 本人之外，还将包括 PayPal 创始人 Peter Thiel 的垄断理论，以及著名投资人 Marc Andreessen、Ron Conway 以及 Pinterest 的创始人 Ben Silbermann 的「怎样融资」等等。 8 | 9 | 该课程除在 Stanford 现场授课之外，还可以在课程的官方主页上（[http://startupclass.samaltman.com/](http://startupclass.samaltman.com/)）观看和下载课程录像。每节课视频长度大约在 40~60 分钟之间。 10 | 11 | 本书内容，由专注于科技创新创业的媒体平台TECH2IPO/创见对视频课内容进行听译整理成文字稿撰写而成，译者：丙丁（[http://tech2ipo.com/author/37680](http://tech2ipo.com/feed/author/37680)）。涵盖了课程的主要精华理念，方便创业者在不方便或没有时间观看视频课程的情况下学习创业课内容。 12 | 13 | 本书线上内容整理在创见 YC 创业课专题页面（[http://tech2ipo.com/ycstartupclass](http://tech2ipo.com/ycstartupclass)），最新内容更新以网页版为准。 14 | 15 | 创见是一个专注科技创新创业的媒体平台，通过对商业模式、新产品、新趋势、天使投资的解读，为科技创业注入源源不断的动力。自 2011 年成立以来，一直致力于为创业者提供最新的最高高效的科技概念与创业理念。 16 | 17 | 在这一过程中我们也发现了一些问题，由于国情和创业环境的不同。在中文创业圈中存在的大部分来自硅谷的内容对于国内创业者的实际指导性不强。甚至有一些适合于国外的理念，在中国的环境下会导致水土不服将创业者代入歧途。 18 | 19 | 为此，TECH2IPO/创见近期正在策划一款创业课项目——创业百道，它的目标是打造一个成体系的、接地气的、符合中国实际情况的、创业者能看明白的、创业世界观与方法论。 20 | 21 | 创业百道共分为《如何开始创业》、《如何融资》、《如何处理与投资人的关系》、《如何做产品》、《如何处理与团队成员的关系》、《如何进行推广营销（冷启动）》、《如何处理与公关、媒体的关系》、《如何处理与政府的关系》，8 个维度章节，116 篇，1000+ 个知识点。 22 | 23 | 创业百道将于近期在创见平台进行连载，如果你对创业感兴趣或已经开始创业，也许这会对你有所帮助。 24 | 25 | 更多的消息，可以关注我们 26 | 27 | 网站：[http://tech2ipo.com](http://tech2ipo.com) 28 | 29 | 微博：@TECH2IPO 30 | 31 | 微信：搜索公众账号「创见」，或扫描二维码 32 | 33 | ![Image](img/qrcode_for_gh_feddfe5973ae_430%282%29.jpg) -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/SUMMARY.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | 2 | + [斯坦福 CS183b YC 创业课文字版](README.md) 3 | + [关于 Y Combinator](1.md) 4 | + [【创业百道节选】如何正确的阅读创业鸡汤](3.md) 5 | + [YC 创业第一课：你真的愿意创业吗](4.md) 6 | + [YC 创业第二课：团队与执行](5.md) 7 | + [YC 创业第三课：与直觉对抗](6.md) 8 | + [YC 创业第四课：如何积累初期用户](7.md) 9 | + [YC 创业第五课：失败者才谈竞争](8.md) 10 | + [YC 创业第六课：没有留存率不要谈推广](9.md) 11 | + [YC 创业第七课：与你的用户谈恋爱](10.md) 12 | + [YC 创业第八课：创业要学会吃力不讨好](11.md) 13 | + [YC 创业第九课：投资是极端的游戏](12.md) 14 | + [YC 创业第十课：企业文化决定命运](13.md) 15 | + [YC 创业第11课：企业文化需培育](14.md) 16 | + [YC 创业第12课：来开发企业级产品吧](15.md) 17 | + [YC 创业第13课，创业者的条件](16.md) 18 | + [YC 创业第14课：像个编辑一样去管理](17.md) 19 | + [YC 创业第15课：换位思考](18.md) 20 | + [YC 创业第16课：如何做用户调研](19.md) 21 | + [YC 创业第17课：Jawbone 不是硬件公司](20.md) 22 | + [YC 创业第18课：划清个人与公司的界限](21.md) 23 | + [YC 创业第19课（上）：销售如漏斗](22.md) 24 | + [YC 创业第19课（下）：与投资人的两分钟](23.md) 25 | + [YC 创业第20课：不再打磨产品](24.md) 26 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/img/1411892307622.png: -------------------------------------------------------------------------------- https://raw.githubusercontent.com/apachecn/stanford-cs183-notes/f9a5b0314c7001269fbb43d9238d12121e0df099/docs/b/img/1411892307622.png -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/img/1413176507550.jpg: -------------------------------------------------------------------------------- https://raw.githubusercontent.com/apachecn/stanford-cs183-notes/f9a5b0314c7001269fbb43d9238d12121e0df099/docs/b/img/1413176507550.jpg -------------------------------------------------------------------------------- /docs/b/img/1413509244069.png: -------------------------------------------------------------------------------- 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[估值50亿美元的在线支付创企Stripe，成为了互联网经济隐形的推动力](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.tuicool.com/articles/zeqyA3) 20 | 21 | [估值暴涨的Stripe如何做网络支付？](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//tech.qq.com/original/biznext/b069.html) 22 | 23 | _**创立Stripe的过程？**_ 24 | 25 | 最开始的时候，我和我的弟弟John Collison会一起开发一些iPhone app来支付我们的学费，当初靠这个赚钱真的很容易。我们在开发的时候养成了顺手做一些小项目（side project）的习惯，然后当我们意识到在其他网站上付款如此让人头疼的时候，我们就想：“为什么不自己做一个支付平台呢？”最开始的时候我们觉得应该很快就能完成，然而五年多过去了我们仍然觉得它不够完善。 26 | 27 | 2010年的时候我们发布了第一版Stripe并邀请了一些朋友来体验用Stripe付款，开始的推广过程基本是靠口口相传。我很早就加入了LISP编程的社区，期间认识了Paul Graham（LISP大法好），此后我们加入YCombinator，发布了API供开发者使用。因为开始的种子用户很多都是自己创办公司的，所以我们对用户需求有着最直接的了解。 28 | 29 | 之后我们开始挖掘周围朋友们的资源，联系了一些小型支付公司，但是这一方式扩张太慢，直到我们招到了合适的市场拓展人才，我们才逐渐开始和传统企业以及银行合作。在我们招到第五个员工以后，我遇到了Billy Alvarado（Lala的联合创始人，现已被苹果收购）, 我们当时在想：“这个人不写代码，到我们公司来有什么用？”,但是Billy后来给我们带来了Wells Fargo的业务，成为了我们商务拓展中重要的一员。 30 | 31 | _**Stripe现在的规模？**_ 32 | 33 | 我们目前每年的交易额在十亿美元级别，有超过十万家公司在使用我们的服务。我们从创办到现在有五年的时间了，目前有330名员工，是去年的两倍。目前我们仍然采用的是传统的组织和管理形式。我的观点如下： 34 | 35 | 1. Google/Facebook/Amazon采用的也是传统的方式（说明这并不会影响Stripe的扩张），用其他方式没有必要（会增加时间成本和机会成本）； 36 | 37 | 2. 没有经验可以借鉴，一旦出现问题难以解决。 38 | 39 | 当然有些地方还是需要改进的，比如面试。和Google的HR一样，我不认为GPA和进入公司之后的成绩有相关性，在白板上写算法题更是荒谬。我们让面试者带他们自己的电脑，使用他自己喜欢的语言。现在很多时候事物的变化比人的变化更快，人们往往习惯于原来的一套做事方法。 40 | 41 | _**如何找到优秀的人才？**_ 42 | 43 | 我们的产品是面向工程师的，所以工程师对我们有先天的好感。另一方面，对于如何判断一个人是否优秀从来都没有简单的解决办法。我们认为最重要的一点就是，你必须做好花很长时间才能招到优秀人才的准备。最开始的时候，我们花了半年时间才招到两名员工，之后的半年我们又陆陆续续招了三四个人。我们还让应聘者先尝试过来工作，很多都在几个礼拜以后就退出了。 44 | 45 | 我们撒网的方式是先找到那些优秀的人才，然后再想方设法使他们对Stripe感兴趣。我们在招聘方面极其坚持，我们会花三年以上的时间去和极其优秀的人才不断地沟通，这是其他公司都做不到的。这样的好处是，当我们招来第一个优秀的人才时，在招第二个第三个就会越来越容易。 46 | 47 | _**感觉你们的产品定位很准确，是这样吗？**_ 48 | 49 | 是又不完全是。在早期的时候，我们仅仅提供的是一个信用卡支付的接口，但是在建设好这一基础层后，我们必须针对不同的市场开发出不同的产品。以我们针对集市类型的公司（marketplaces）的产品Stripe connect为例，因为这些公司都有自己的交易系统，我们不得不向每个公司提供不同的接口来满足他们的需求。我们虽然和Paypal看上去很像，但是帮助Lyft（美国打车软件）促进双方的交易和转钱给你的朋友有着很大的区别。我们不仅需要处理交易，还需要考虑退款，小费，额外收费，货币汇兑等一系列问题。 50 | 51 | _**你们怎么决定下一步做哪些事情？**_ 52 | 53 | 这其实是一个很困难的问题。用户其实往往并不知道他们要什么，而且通过分析往往得不到正确的答案。不过我们很幸运，因为开发者们都比较坦率，愿意跟我们直接沟通。尽管如此，我们还是花了很长时间才能辨认出那些对我们的产品有着良好判断的人。 54 | 55 | 马克·扎克伯格说过：“从一年以内的角度看一件事情可能是可行的，但是从五年以内的角度看可能就行不通。”因此怎么制定优先级相当重要。我们的新产品的想法大约有70%从那些有良好判断的人那里得来，30%则来自那些人们还没想到却又十分重要的事。 56 | 57 | _**对于比特币怎么看？Stripe为什么会跟比特币联系在一起？**_ 58 | 59 | 首先看待事物不能仅仅看它的直接结果。比特币目前规模很小，但是它的一些理念非常吸引人,包括分布式系统，去中心化的基础架构，分类账簿系统（system of ledger）。中本聪的论文不仅仅是计算机科学的突破，同时也是政治哲学的一大进展，所以我们决定帮助比特币发展。 60 | 61 | _**谁负责Stripe的产品？**_ 62 | 63 | 我们并没有独立的技术部和产品部，而是分成一个个小组（原文product engineering teams），每个组都有一个经理，然后我管理这些经理。我个人也会参与到产品开发当中，所以有时候和产品的VP会有交叉管理的问题。 64 | 65 | _**Stripe有发布产品又取消的经历吗？**_ 66 | 67 | 我要再一次感谢我们的开发者客户们。我们在beta版本中就能得到比较详尽的评价，所以我们目前并没有取消某一个产品的情况。但是另一方面，Stripe在规模壮大以后创新的速度有所下降。我们在开发最初的产品的时候只有三个人，但是现在系统已经大到三个人维护不了，所以我们不得不招聘更多的人，给他们培训，让他们融入我们的工作流程。当然，如果你做的足够好，你也可能像facebook一样，在停滞了一段时间后再次快速扩张。 68 | 69 | _**和现在相比，Stripe有150人的时候和现在有什么区别？**_ 70 | 71 | 150人是一个坎。我们不得不采用正式而直截了当的沟通方式，尽管这种方式非常的不自然-比如我们开始说“这是我们第四季度的三个重点”。不过你换一个角度想，创业公司的环境本身就不自然-每过一年你的社交圈就要增加50%到100%，当我们坐在一起讨论的时候，一半的人去年都还没有加入Stripe。这样的好处是，新加入的人会带来新的想法，引发之前已经结束的讨论，坏处是，我们需要花很多时间给新人解释之前的讨论。 72 | 73 | 也许你会想要深入公司的每个角落，把你的想法传递给每一个人，使得整个公司达成一致，但是我觉得这样又过度了-人们会被吓跑。我觉得很重要的一点是，不要让公司变成你的一言堂，也不要让公司变成做你想做的所有事，而要让公司做正确的事。的确我在打造公司文化上有十分重要的责任，但是我希望公司每个人都能参与进来。 74 | 75 | _**从开发者转变为管理者感觉怎么样？**_ 76 | 77 | 我仍然十分怀念当初写代码的时候。我认为媒体和行业里的人把创始人和CEO的重要性过分夸大了，实际上Stripe是从一个小组转换变了一个大公司，转变的过程发生在所有人身上。 78 | 79 | 有一个对于CEO工作的概括我认为很恰当：战略、文化、招募高管、产品。这几个方面在开始做的好了，后面就会很容易，要是没做好，却很难修正。这个概括可能太简单了，但是对我来说挺管用的。 80 | 81 | **下一期嘉宾** 82 | 83 | Nirav Tolia 84 | 85 | > 2000年即创立市场研究公司[http://Epinion.com](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//Epinion.com)，之后成为天使投资人兼顾问，曾参与包括Zillow，SurveyMonkey等早期投资，2010年重出江湖创立社区社交网络公司[http://Nextdoor.com](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//Nextdoor.com)。 86 | 87 | Nirav Tolia的LinkedIn链接：[https://www.linkedin.com/in/niravtolia](http://link.zhihu.com/?target=https%3A//www.linkedin.com/in/niravtolia) 88 | 89 | **补充阅读材料** 90 | 91 | [Stripe vs Paypal](http://link.zhihu.com/?target=https%3A//memberful.com/blog/stripe-vs-paypal/) 92 | 93 | [Quora:Why should I switch our websites to Stripe from Paypal?](http://link.zhihu.com/?target=https%3A//www.quora.com/Why-should-I-switch-our-websites-to-Stripe-from-Paypal) 94 | 95 | 本专栏为我的个人专栏，所有观点均为个人观点。如欲转载，请注明出处。如果文章有任何错误或是遗漏，欢迎指正。此外，本文部分图片与内容来自Grey Lock Partners与LinkedIn公开发表的博客与幻灯片，所有参考链接如下。 96 | 97 | 1. [Patrick Collison维基百科](http://link.zhihu.com/?target=https%3A//en.wikipedia.org/wiki/Patrick_Collison) 98 | 99 | 2. [国外学生做的课堂笔记@Note Essays](http://link.zhihu.com/?target=https%3A//medium.com/notes-essays-cs183c-technology-enabled-blitzscalin/class-11-notes-essay-reid-hoffman-john-lilly-chris-yeh-and-allen-blue-s-cs183c-technology-ebf34cebae26) -------------------------------------------------------------------------------- /docs/c/15.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 15: VMware 2 | 3 | 来源：[https://zhuanlan.zhihu.com/p/20393134](https://zhuanlan.zhihu.com/p/20393134) 4 | 5 | > _版权声明_ 6 | > 7 | > _本文首发自微信公共帐号：donglaoshi-123；_ 8 | > 9 | > _作者：董飞_ 10 | > 11 | > _无需授权即可转载，但请自觉保留以上版权声明。_ 12 | > 13 | > Diane Greene是如今云计算虚拟化行业巨头之一VMware的联合创始人，她带领VMware于2007年成功上市，却在2008年离开了公司。格林为包括Nicira和Cloudera在内的诸多初创企业提供咨询与天使投资，前者于今年7月被VMware以12.6亿美元的价格收购，后者也已经成长为首屈一指的云计算服务商。如今的格林又坐上了谷歌董事会的席位。近日谷歌任命格林为云计算业务负责人。 14 | 15 | ![](img/accb5a7a5b63edf4b276f5ccae788c75.jpg) 16 | 17 | 采访人Greylock合伙人Jerry 18 | 19 | ## _VMware早期故事_ 20 | 21 | VMware是我第三个公司了。我们发明了虚拟化这个主意，跟一些研究生工作发了论文，很多大公司里专家看了感觉很好，之后我们申请专利并认为应该去做市场。我们跟学生讨论要不要开公司，最后他们加入我们。同时我怀上第二个孩子。我原来计划是从外面请来CEO。根据我以前创业经验，**我写下我们的使命，愿景，核心价值和每个早期团队签字让大家保持在同一页。** 22 | 23 | ## _虚拟化是什么_ 24 | 25 | 虚拟化是软件的一层位于硬件和软件之间－是硬件的模拟。这让你可以去运行多个虚拟机在一台机器上，你可以在任意机器上运行任何系统－比如OSX和Windows在一台机器上，DOS和windos 95在一台机器，Linux和微软一起。说到服务，虚拟化解决了主机没有充分利用的扩展问题，能在一台机器上运行多个虚拟机，最大化每台机器利用率。VMware的愿景是搭建全套服务器产品。我们挑战是没有那个客户要卸掉他们的操作系统，并把我们的超级监管放到他们服务器上。怎么去测试这些概念？那时Linux起来了，我们做了工具让开发者在Linux去运行微软的东西。下一步我们在桌面Linux上运行任何系统。所有人认为我们很聪明，刚好Linux开始成熟而我们运气也不错。 26 | 27 | ## _在扩张中保持文化_ 28 | 29 | Diane 认为在开始招聘很难。一开始VMware的idea没有定义好，让别人加入就很难，每次招人都不简单。当VMware扩张时候，一个月招了100人，其实当你规模变大就容易招聘，但你不要降低标准。更大时，第一个人才对手就是Google，而Diane还是Google董事。其实Larry Sergey为什么让我加入Google董事会，是因为他们失去人才去VMware，这是之前很少发生的事情。Diane对候选人的劝说是如果你想7*24小时工作，你就去Google，如果你有一些兴趣，在家庭或者在工作外做你想要的，你就来VMware。VMware不会像Google工作那么长，员工上下班都是正常时间。 30 | 31 | 当你有相当多的优秀人，如果带来不合适的，他们自己就选择离开。我们仔细观察如果发现不合适就帮助他离开。一般还是从外面去寻找人才。但我们不去找VP或很资深的管理，我们去找出色的个人。比如Jason很聪明，斯坦福毕业，他进来是独立贡献者individual contributor，在我们的职业服务团队，他做的非常好就让他运作整个部门。他把专业服务组从3人到450人，收入也到1.5亿美金。本来我们只想把这个部门做到收支均衡的，但Jason还是把它变成收入可观的部门。 32 | 33 | ## 交流的进步 34 | 35 | 开始我很害羞，对演讲不自信。我就每周给全公司讲话，当我们慢慢变大，跟越来越多的人说，通过演讲战胜了恐惧。当我们变大后就给大家发Email。我们周一高管会议－把组里面事情写下来，特别是其他组应该知道的。我让每一个高管在周日9点前写好，我把这些放一起，写上我的批注，强调重点，然后再把它给其他组发。这个报告可以给其他人分享，最后每个组都有类似的周报。这让大家知道其他组的情况。 36 | 37 | 在创业时，公司有不同人，比如经常受到设计师挑战，我之前没跟设计师打过交道，需要去尊重他们，我希望能做他们而不是求他们。我们也做同样的汇报结构让其他人知道每个人情况。这所谓说同意的话，在同一页上。当我们有新人加入－我就向他们发送报告他们就知道进展了。而新的交流工具Slack也让事情更容易。 38 | 39 | ## _与Linux的战略关系_ 40 | 41 | Diane Greene：我们从第一天就开始做Linux和Windows的产品。我们桌面生意很成功，有1亿的收入。一开始我们想把工具免费因为Linux用户认为所有东西就应该免费开源的。 42 | 43 | Michael Dell在CNN上说他投资很多基于Linux公司，因为他想跟微软在这里领域较量－但最后在所有投资中都输了。从一开始我们就是现金流正的，当我们开始发布服务器产品却没有人买。我们做的下一步就是把已有的桌面产品取代，取名叫服务器产品（GSX server），把它放在我们一个发布列表中重新发布。 44 | 45 | ## 保持中立 46 | 47 | Diane Greene：VMware尝试任何渠道，但重点是硬件商。我们就跟瑞士一样，很少看到这种－某些公司放弃排它权利，优先价等。但VMware不知道人们用的硬件平台，就需要我们跑所有的平台，基于这个一切都要能做到。**我们第一优先是顾客，然后合作伙伴，最后我们自己。我们使用这种优先级来做决定。我告诉所有的合作商：一视同仁。**我保证不会去让其他账号注册（比如VMware销售在HP和Dell，他们不会分享跨公司的信息）。如果合作商开发了在VMware之上的东西，我们也会保护知识产权。如果VMware开发了新东西，会跟所有的合作商分享。我们很清楚写下所有的规矩。如果VMware有人违背了这些，他们就直接走人。我们合作商也争吵但最后还是喜欢这种安排，还是因为信任。 48 | 49 | ## _销售驱动_ 50 | 51 | Diane Greene：销售是新的领地。当我们开始招聘销售－我不知道好的销售是什么样子的。我们招了很多不同的销售然后看每个人的结果。早期比较难的是不知道是他们销售不好还是产品不对。我个人就走出去学习销售，跟每一个销售VP谈。最后学习下来就是我们现在在斯坦福教的销售模型。VMware是技术产品很难去部署，销售团队有： 52 | 53 | * 销售，在电话中谈我们的生意 54 | 55 | * 销售工程师，去理解VMware如何在特别硬件上运行 56 | 57 | * 直接销售去完成deal 58 | 59 | **这三种人组成销售团队－我们会给每个团队设置一个目标去实现。有一点每个销售成员不需要做到同样的数字**，一般直接销售会比销售工程师拿更高比例。薪酬是看团队协作而不是个人表现。第二是，销售是通过代理商－他们需要跟直接销售有同样的提成－即使VMware不会通过这种赚多少。聪明的销售，而不是直接销售，去教育所有的渠道商。最好的销售是能够平衡各方利益也赚到百万。我们是通过这种leverage跟合作商一起共赢。 60 | 61 | ## _培养创新文化_ 62 | 63 | **1\. 最优秀的人能自我驱动。我们期望一些能自己设置很高标准，也期望最好的工程师。** 64 | 65 | **2 我们有发布排期还给了一些额外时间。我们哲学是给人们额外时间去摆弄这个产品－我们从不满时刻发布。** 66 | 67 | **3\. 我们有 建议话题，任何员工可以提议如何改进VMware并向全公司展示。最好的人可以拿奖并去实现这个提议。**我们要清楚的是你如果给大家看一些新进展，你不会有麻烦，而我们会喜欢并嘉奖。 68 | 69 | 我们相信VMware可以在所有硬件上运行，也是中立的平台。VMware单机也有用，个人开发者可以尝试然后考病毒传播到公司。我们希望通过代理商购买我们产品而不是直接对方领导层拍板。这些购买人员可以从卖方折扣并提成，也是利益的互享。 70 | 71 | ## _容器和Docker的革命_ 72 | 73 | 在开始VMware还没有做容器。没人信虚拟化，所以我们不要那么颠覆去做。现在企业都意识到虚拟化的价值，就可以做轻量级的容器。 74 | 75 | ## _低调作风_ 76 | 77 | 低调的好处是你可以设置步伐节奏。你准备好的时候才去做，直到产品好的时候再去发布，也容易产生信任。VMware让大家在上面运行复杂系统的产品，必须值得信赖。这样也少一些压力更从容去运作。如果工程师说我们需要改什么－我们有足够时间去做。这也是我个人喜欢的方式。 78 | 79 | ## _升级团队的信号_ 80 | 81 | 例子，一个销售说我们能做1000w收入，如果我们到2000w就很走运。这就是应该去升级，我知道可以比2000w更多。而一个市场人员把我们关于合作商的保密信息想卖给公司，我们开除了他。 82 | 83 | 在VMware我是没有销售经验的，我不知道好的销售VP什么样的，我们就定期轮换和升级直到我们找到好的为止。在新创业公司，设计有同样问题。我自己需要去读设计的书，去咖啡屋搭讪。我问我朋友所知道的伟大的设计师并去学习直到我们找到设计负责人。 84 | 85 | ## _最后建议_ 86 | 87 | Diane Greene：在学校时候我经常问－大家有多少人想去开公司？几乎所有人都举手。问题是，如果所有人都去开公司－没有人可以招了。做点事情很好，但我在开公司之前就想作为企业家。我开公司主要原因是那时没有多少很好的大技术公司可以去工作。我建议是，**如果你有注意并想去做些东西－寻找对你最好的环境去做。也许是开你自己的公司，或者在已有公司去做。重要的是你要搭建什么和你跟谁一起做。** 88 | 89 | ## 参考资料 90 | 91 | [Scaling VMware with Diane Greene](http://link.zhihu.com/?target=https%3A//medium.com/notes-essays-cs183c-technology-enabled-blitzscalin/scaling-vmware-with-diane-greene-class-15-notes-of-stanford-university-s-cs183c-73134ca73f7b%23.eldff3uje) -------------------------------------------------------------------------------- /docs/c/16.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 16: Netflix 2 | 3 | 来源：[https://zhuanlan.zhihu.com/p/20359944](https://zhuanlan.zhihu.com/p/20359944) 4 | 5 | > _版权声明_ 6 | > 7 | > _本文首发自微信公共帐号：donglaoshi-123；_ 8 | > 9 | > _作者：董飞_ 10 | > 11 | > _无需授权即可转载，但请自觉保留以上版权声明。_ 12 | 13 | Netflix是一家美国在线影片租赁商，拥有一千万订户，他们可以通过邮箱接收或者在线方式观看10万部DVD。截至2013年，Netflix付费订户超过300万人。现在，Netflix也开始进军影视制作业，利用超过100亿次的用户观看纪录大数据来分析观众喜好，去年热播的《纸牌屋》就是它们的作品。 14 | 15 | 这家成功且另类的公司在2009年释出了一份100多页的PPT，讲述Netflix的企业文化精髓。这份PPT在网上被查阅超过了600万次，甚至被Facebook公司的COO桑德伯格称为“硅谷最重要的文件”。下面就来自于Netflix创始人，CEO Reed Hastings在CS183C的采访整理。 16 | 17 | ![](img/f6df44b21ef1b93bc3ed691d4abba01e.jpg) 18 | 19 | _**Netflix文化起源**_ 20 | 21 | ![](img/18cdf7b15252f2feb4f4bfbad768e79f.jpg) 22 | 23 | 8年前，Reed对新员工加入流程很烦，就准备了100页PPT，引起业界哗然。他本来是想让面试人读一下，又想既然面试的可以看，索性公开了。往往写下来的东西总是被争论。其实在5年前，公司每个人都参与了贡献，这是理想生活的方式。从1997年成立到2002年上市，Netflix目标就是希望不破产。在2000年，融资易如反掌，到2001年，Netflix裁员1/3（从120到80人），只有盈利部门才能生存。**Netflix看的比成功更重的是价值，跟聪明人用一种高效方式工作。**裁员之后，生产力更高，**Reed决定要不每年裁人1/3。通过这种来强调人才的密度。经理决定要不要留下员工，如果不想留住，就给员工丰厚的补偿金**。当Netflix上市有150人，人们担心Netflix上市了，事情会一团糟，没人愿意承担风险。**Netflix哲学是给员工自由。如果你想最少的规矩去实施，用情景管理而不是流程控制。** 24 | 25 | ![](img/be3569ecb888f1b780ead09bdc89eb1e.jpg) 26 | 27 | **命令和控制** 28 | 29 | ![](img/f9a0538923ed5c77c2f5ea8758135f82.jpg) 30 | 31 | Netflix的结构是经理分享很多相关信息，但下面人有权做决策。有些事情甚至Reed都不知道。像Yahoo CEO Marissa据说她每个简历都看，这很敬业但占太多时间。**Reed不看简历也不阻挠招聘，他认为本来就不指望招完美的人。**面试是6-8轮考试，而工作3-6月后会知道更多。可以先尝试，如果不行，就给补偿金在继续招人。Netflix不把公司当成婚姻一锤子买卖。 32 | 33 | **文化的理解** 34 | 35 | ![](img/381816e304af67da77725d81b64b4199.jpg) 36 | 37 | **只要你定义文化清晰，就会吸引那些喜欢你这种文化的。**人们可以按不同去做，也不用理解彼此，不要搞政治。即使好莱坞工作室充满政治斗争，也是内部一致的。文化说白了是你和你核心团队想要做到的。 38 | 39 | 招聘不是个清单，很多人喜欢说我喜欢你们文化。你问他不同意什么并为什么？如果他不知道，就不是一个理性思考的人。Netflix**是****寻找对问题保持好奇的人，而不是言听计从。** 40 | 41 | ![](img/28beab19e36871e953d1fb09a06e8aea.jpg) 42 | 43 | _Reed_始终认为使命的重要，Netflix是有感情的卖人们所想的产品，但不是必须品。它不像Facebook立志开放的连接世界，如果把使命定成通过他们热爱的电影来连接人们，这就很奇怪也难以坚持。 44 | 45 | **早期聚焦** 46 | 47 | ![](img/8914c556e599d0b7d02e8d1abaaf5b8d.jpg) 48 | 49 | 在2003，04年Netflix发展不错，但竞争对手Blockbuster是Netflix的20倍大。如何聪明去反击？他们把同样的DVD疯狂打折半价，Netflix就失去了份额。2005年，Netflix启动朋友社区做社交网络，还利用Yahoo的板块广告增加收入，把二手DVD卖给顾客，并增加红色信封装着节日购买的电影DVD。在2007年最后还是Netflix赢了。**所以当受到攻击时，应该通过加强核心而不是扩大伤口来反击。****如果当时把完美程度从98%提高到99%，可能更早去打败了Blockbuster。** 50 | 51 | Netflix 在1997年第一次融资，当时认为5年内变成流媒体，在2002年，Netflix没有，然后就想2007年，将成Netflix一半的业务。到了2007年还是没有。但Reed做同样预测，到了2012年，流媒体终于占60%的业务。 52 | 53 | ![](img/bfce452238188a7a6cdd97f0a9a68716.jpg) 54 | 55 | **当有个主意老是在左右你，哪怕贫穷，你还是想把它实现，这就是企业家的初心。**我第一个公司才20人，从亲戚朋友拿到2w融资。就那点钱开始做产品，找到初期的引力，再拿VC的钱。后来在Netflix，在前几轮就自己的钱来支撑，这样不会稀释股份和考虑VC的回报。回头看，我希望能更多负债更少股，并且开始对成功预测往往是错的。 56 | 57 | **招聘与解聘** 58 | 59 | Reed让Netflix团队为公司做正确的事。他第一家公司就没做过经理。他不想开人－因为觉得非常残忍，就像撕破脸。之后用了3年才知道**公司需要我去做正确事情，这不是自私，而是保护公司。**当这么想‘为了公司好’，就心安理得了。其实员工收入一部分就是解约费。最少是4个月。如果招这个人认为2周后是一个错误，依然是4个月的薪水。Netflix也从来没有得到诉讼。补偿金就是让经理去做对的事情，因为这样开人很容易。一开始这样做也心疼真金白银，但很值得。**因为不会花费更多了，你不赔解约费，后面还是花三个月把人请走。我们相信人们的判断，有些公司想去使用数据和统计。使用数据是可以来选股票，但不是你的伴侣。** 60 | 61 | ![](img/5b8ba338ce06cfdb964ef9f66d6ed616.jpg) 62 | 63 | 需求是发明之母。每个人可以从别人的内容开始，一定规模后去找到他们的内容。2005年Netflix尝试DVD，当时只有500w订阅用户。当时意识到大家在电视节目上花太多时间，就买来很酷电影，这比买电影成本高10倍，大概1亿美金，1/4的内容预算，而通过Netflix用户能选择好的节目。然后有了团队工作室，Netflix提供的条件很诱人，我们支持所有的节目运作人员和工程师。其实大家不需要15小时在办公室，也许你在骑车时候想到更好的灵感。 64 | 65 | **其实把公司比作家庭的更好说法是职业球队，Netflix支付很高薪水，也渴望赢球，如果你比赛弄砸不会开除的。但你需要每年为团队而战斗。** 66 | 67 | ![](img/adf7c331c8438705b5691775b581bac4.jpg) 68 | 69 | _**CEO职责**_ 70 | 71 | ![](img/37a87a111c987050e8bdb528094f359a.jpg) 72 | 73 | Reed 提到公司不同阶段也不同职责，在开始几年，你要做所有事，客户，投资人等，你需要用人才和勤奋来弥补。当你有50-100人，你可以把管理风格做的战略化。Netflix花10%收入到市场上，做到更大时候放在愿景，集中精神，鼓励和文化。但你不能做太过分，否则你自己累垮还让大家都很累。Reed第一个公司当时33岁，有50人，白天做CEO，晚上做程序员，忙得澡都不洗，最后有人说你还是去洗澡吧，当你代码有bug，需要花无穷时间去修。他觉得自己是劳模，不能休假一天。**其实应该花更多时间与其他企业家探讨和放下。**但当时不能理解怎么把自己做好，甚至离开工作时候还想着公司的事。 74 | 75 | ![](img/ae26ab447285b953d7b95ff207ba92f2.jpg) 76 | 77 | 你不可能知道所有的事情。**每18个月做个练习，如果你是CEO，在Netflix如何做？这是我收集不同意见方式。** 78 | 79 | ![](img/5bc56be5b91b0c0157f02dbc73f71842.jpg) 80 | 81 | Reed 提到作为CEO很勉强，之前搞砸很多事情甚至问董事会是不是要引进CEO。从Netflix开始，才15人，跟运行之前700人公司比，还是容易不少，就像生二胎，没那么吓人。从长远看，灵活性是必不可少的，人们不是善于适应气候，但还是最后统治星球。 82 | 83 | **_董事会选择_** 84 | 85 | ![](img/cb11d96866ff84c7914e776d933a0575.jpg) 86 | 87 | **当你面试VC时，要选择人而不是钱。融洽关系和信任都是很重要的。有些CEO对董事会不诚实就是毒药。**你应该把所有事情放在桌面上，如果好的董事会，不会因为现实窘境吓到的。董事会就是像安全网，在初期董事会知道的比你多，因为可以类比其他的公司。 88 | 89 | _**市场扩张**_ 90 | 91 | ![](img/58f4192de7b9cdb0142a4869ef2ea2c7.jpg) 92 | 93 | 有些公司像Netflix，但像Linkedin Facebook因为网络效应一样扩张的还是挺少的**，扩张力量强可以成为市场绝对的王者，你可以为之做任何疯狂事情，比如增长300％去得到最大化机会。** 94 | 95 | 如果有网络效应你会有先机优势，像德国的ebay，日本的雅虎，不过在1999年Amazon还是把CDNow干掉，虽然CDNow启动早些。也要承认历史因素，像底特律就是汽车中心，曼哈顿就是金融服务中心。创业公司怎么起来并不重要，企业家比20年前在硅谷更容易，但如果你有小小的想法，还可以去奥斯丁这种，那边你不需要跟巨头做人才和资源残酷竞争。 96 | 97 | ![](img/3af2eba474aabc261068dc4c8fa7fc4f.jpg) 98 | 99 | **参考资料** 100 | 101 | [重磅 | 硅谷最重要的文档：132页Netflix企业文化PPT](http://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.100toutiao.com/index.php%3Fm%3DIndex%26a%3Dshow%26cat%3D4%26id%3D18164) 102 | 103 | [CS183C Session 16: Reed Hastings](http://link.zhihu.com/?target=https%3A//medium.com/cs183c-blitzscaling-class-collection/cs183c-session-16-reed-hastings-4e1058d2439f%23.fcarfml3w) -------------------------------------------------------------------------------- /docs/c/8.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 8: Google 2 | 3 | 来源：[https://zhuanlan.zhihu.com/p/20359973](https://zhuanlan.zhihu.com/p/20359973) 4 | 5 | > _版权声明_ 6 | > 7 | > _本文首发自微信公共帐号：donglaoshi-123；_ 8 | > 9 | > _作者：李晓澄_ 10 | > 11 | > _无需授权即可转载，但请自觉保留以上版权声明。_ 12 | 13 | 第八课请到是前Google(现Alphabet) CEO Eric Schmidt. 当我们分析公司扩张这个题目的时候，没有一家公司比Google更有代表性了。在这讲中，Eric将从个人和公司层面介绍自己对于“扩张”这个概念的理解。 14 | 15 | 一、早期经历：快速和准确 16 | 17 | Reid Hoffman（后称R）： 在Google之前，您从在Sun和Novell担任管理层的经历中有何收获？ 18 | 19 | Eric Schimidt（后称E）：对于所有人来说，初入职场的几年对于今后长期的发展都是至关重要的。在这个阶段，每个人都会进行从技术到管理上经验的积累，最后形成自己的管理风格。 20 | 21 | 对于Eric来说，他在Sun和Novell积累了很多“负面”的经验。在Sun, 他意识到了公司缺乏创新、组织混乱的重大影响，当他发现Sun生产的系统无论如何也不会比PC物美价廉的时候，Eric选择了离开。来到Novell后，他又发现一切并不如想象中如意，顾客拖欠缴费，员工缺乏积极性，这时候Eric费尽周折，暂时地解决了一些问题，激流勇退，来到Google. 22 | 23 | R：如果把加入Google前的这段经历概括成一句经验，将是什么？ 24 | 25 | E：**Do things sooner with fewer mistakes。快速，准确。**当所有人回想起过去的事的时候，总会说早知道当初就把这个问题解决了，早知道当初就把这个人解雇了之类的话，那么，我们当有想法的时候，为什么不快点行动呢？ 26 | 27 | ## 二、空降CEO，需谨慎低调 28 | 29 | R：当你加入Google的时候，公司规模有多大? 30 | 31 | E：那时候有150人，Larry和Sergei（谢尔盖·布林和拉里·佩奇，Google创始人）刚刚拿到了$25M的融资。投资人开玩笑地说，他俩聪明到疯狂甚至不可靠的程度，所以他们需要一个CEO. 32 | 33 | 于是Larry和Sergei公开招募CEO，录用条件是要用一个周末征服他们两个。当时太多人来应聘，有人带他们划船，有人带他们骑马，而Eric见到这两个人的第一面就给他们了一个单子，是Google下一步要做的事. 单子上有全球业务发展计划、销售计划、审计、库存管理、产品发展计划等等，这些在当时的Google一个也没有。 34 | 35 | **在当时这就是Google的文化，传承于Stanford研究生院，兵来将挡，水来土掩。当你问他销售计划的时候，他会给你现场想一个，虽然也不错，但是还是需要一个CEO来将整个公司规范化。** 36 | 37 | R：作为一个空降的CEO，和原来的创始人团队，会不会有水土不服？ 38 | 39 | E：一个著名的失败的例子就是John Sculley和Steve Jobs。我在处理这个问题的时候十分小心而低调，一直提醒着自己这是他们的公司，我不应该去抛头露面。 40 | 41 | Eric像大家长一样地帮助和引导着Larry和Sergei。他俩能胜任能做好的时候，Eric会走到幕后；而遇到困难的时候，Eric就会挺身而出。曾经因为一次花花公子的访谈，Larry和Sergei差点毁了Google的IPO计划, 于是两个人像犯错误的孩子一样来找Eric，三个人费劲波折把事情处理好之后， Larry和Sergei再也没接受过任何媒体的采访。 42 | 43 | Eric之于Google，Sheryl Sandberg之于Facebook，Meg Wittman之于eBay，都是空降的高层管理人员，最终也都成为了硅谷的段段佳话。 44 | 45 | ## 三、产品成熟的标准是：用的人都停不下来 46 | 47 | R：从您刚加入Google的时候只有150个员工，到现在的6万员工，其中2004-2005年员工数增长了三倍，这是一个经典的“扩张”案例。 48 | 49 | E：It is easy to double every year, but it is hard to quadruple。**我觉得扩展的一条法则就是，每年翻番是容易的，但是一年的时间翻两番很难，很难想象这么多新人的加入会对现有的公司结构有着怎样的影响。** 50 | 51 | R：Google在公司管理层面有这很多创新，比如管理层要阅读每一个人的简历，20%时间等等，这些是不是Google能成功扩张的重要因素呢？ 52 | 53 | E：我想说的是，扩展的根本在于成熟的产品。在一段时间的积淀和磨合之后，产品真正成熟的时候，用户、利润和公司都会获得飞速的扩张。 54 | 55 | 普遍的状况是，**大家总在给产品团队、工程师团队不断施压，希望他们快点推出新产品，而这样的结果是赶鸭子上架**，produce a product that barely works。就像第一代的iPod和iPhone，他们并不成功，是后来的不断改进造就了现在市值最高的公司。有一个产品叫做Google Wave，起先，我们在小部分人群进行了测试，这些人都是Google的脑残粉，所以效果很好，不过当我们尝试向稍大一点的市场推广的时候，发现反响并不强烈，于是我们决定放弃了进一步的推广。 56 | 57 | 一般来说，一个产品成功与否大概需要持续对市场进行6个月左右的观望。真正成功的产品，在起初的火爆增长之后，仍有动力进行稳定的用户增长，尽管其中可能会有波折反复。 58 | 59 | R：那么我们怎么知道一个产品什么时候会成熟呢？ 60 | 61 | E：**一个有趣的现象是，产品首先要给其最初开发者带来便利，这是成功产品的前提。**Uber来说，最早就是小范围的一个私家车共享平台。Google最早只是Stanford校内的一个搜索引擎，服务器就搭建在学生宿舍。 62 | 63 | R：所以说，成熟的标志就是看到需求么？ 64 | 65 | E：**一个我们要避免的误区是，技术人员总是过早的认为，产品已经足够成熟，可以推向市场了。这个时候，销售团队和管理团队如果不加思考的轻信，很有可能是灾难性的。另一个衡量产品成熟的标志是，使用过它的人都停不下来了。**你看现在咱们周围哪些人在用Google Wave，又有多少人在戴Google Glass，所以说这两个就是不成熟的产品。 66 | 67 | ## 四、只招GPA高的学生 68 | 69 | R： 当看到产品十分契合市场的时候，还有没有其他因素会影响或者说阻碍公司的扩张么？ 70 | 71 | E：招聘。我们曾经写过一本书“How Google Works”, 有三分之一的篇幅都在说招聘。关于Google的招聘，我们的原则是：从不希望招二流学校的学生，只希望招GPA高的学生。（整理人注：这个对话在斯坦福进行，这句话有讨好之嫌。）尽管现今的Google放宽了一些招聘的要求，这么多年来，这个招聘体制保证了Google可以招到世界上最优秀的人才。 72 | 73 | 另外一点是我们不需要“Glue People”，这些人游走在各个部门之间，营造着和谐的团队氛围，但事实是，他们什么也没做。所以我们在把Google里面这样的人不断解雇掉。 74 | 75 | R：招聘进来这么多人之后的问题便是如何管理他们，在这方面，您有什么经验可以分享么？ 76 | 77 | E：**Larry、Sergei和我三个人的管理团队曾经有过一些失败的“计划”。**比如，约定每周一上午有一个小时的会议，来讨论每周的计划，在这一个小时里面，不能使用手机或者电脑。实践起来，他俩总是做不到，会在桌子下面盲打黑莓手机。还比如，Google的项目太多了，每周二上午，我们会有一个会议，每次专门讨论某一个或几个项目的进展。事实上，工程师团队经常“隐瞒”他们的想法而偷偷做项目，他们怕说出来会被我否决，Larry和Sergei也经常暗地绕过我里面支持他们的项目，然而成效是惊人的，Chrome和Android都是在起初我并不知情的情况下做出来或者是做成熟的。 78 | 79 | **但是我的一贯原则是，Larry和Sergei来掌控公司，我来负责处理问题和混乱。当有大的问题的时候我们三齐心协力，永远不在外人面前争吵。** 80 | 81 | ## 五、Google的人才培养项目 82 | 83 | E：Google培养管理人才的模式是什么呢？ 84 | 85 | R：**在Google非常成功的一个项目是APM Program（产品经理培训计划）**, 这个项目是由Marissa Mayer（现yahoo CEO）当年在Google的时候提出的。Marissa最早来到Google的时候，她是仅有的三个产品经理之一，她觉得我们有必要从现有的员工中培养出产品经理，这样比外面雇到的会更加了解公司的产品和文化。 86 | 87 | 于是我们招募了大量技术出身而又希望从事产品相关工作的毕业生，让他们参加这个项目，通过各种交友和活动，来建立他们之间的默契。不得不说，这个项目产出的人才具备技术和产品的双重眼光，是Google后来的中流砥柱。 88 | 89 | E：在扩展的过程中，有没有一些点是我们需要避免的呢？ 90 | 91 | R：可能这个答案会让你感到惊奇，但是我的答案是，没有的。野心无界，任何想法和做法都有可能成功。我不认为一个人应该局限自己的兴趣，想法或者行动，反而应该在更大的范围内进行各种尝试。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/c/README.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 斯坦福 CS183c 闪电式扩张中文笔记 2 | 3 | 来源：[知乎专栏：董老师在硅谷](https://zhuanlan.zhihu.com/donglaoshi) -------------------------------------------------------------------------------- /docs/c/SUMMARY.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | 2 | + [斯坦福 CS183c 闪电式扩张中文笔记](README.md) 3 | + [1: 家庭阶段](1.md) 4 | + [2: Sam Altman](2.md) 5 | + [3: Michael Dearing](3.md) 6 | + [4: The hunt of ThunderLizards 寻找闪电蜥蜴](4.md) 7 | + [5: Tribe](5.md) 8 | + [6: Code for America](6.md) 9 | + [7: Minted](7.md) 10 | + [8: Google](8.md) 11 | + [9: Village](9.md) 12 | + [10: SurveyMonkey](10.md) 13 | + [11: Stripe](11.md) 14 | + [12: Nextdoor](12.md) 15 | + [13: YouTube](13.md) 16 | + [14: Theranos](14.md) 17 | + [15: VMware](15.md) 18 | + [16: Netflix](16.md) 19 | + [17: Yahoo](17.md) 20 | + [18: Airbnb](18.md) 21 | + [19: LinkedIn](19.md) -------------------------------------------------------------------------------- /docs/c/img/0002a0b19bf3f72331728fc159d0a02f.jpg: -------------------------------------------------------------------------------- https://raw.githubusercontent.com/apachecn/stanford-cs183-notes/f9a5b0314c7001269fbb43d9238d12121e0df099/docs/c/img/0002a0b19bf3f72331728fc159d0a02f.jpg -------------------------------------------------------------------------------- /docs/c/img/0444860b1480b49915f9a61986b634b5.jpg: -------------------------------------------------------------------------------- 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-------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 斯坦福 CS183f YC 创业课 2017 中文笔记 2 | 3 | > 来源：[xdite/cs183f](https://www.gitbook.com/book/xdite/cs183f/details) 4 | 5 | * 视频内容　[https://www.startupschool.org/course](https://www.startupschool.org/course) 6 | * 文本由 xdite 自费请人翻译整理。引用请附上原出处。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/f/SUMMARY.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | 2 | + [斯坦福 CS183f YC 创业课 2017 中文笔记](README.md) 3 | + [How and Why to Start A Startup](01.md) 4 | + [Startup Mechanics](02.md) 5 | + [How to Get Ideas and How to Measure](03.md) 6 | + [How to Build a Product I](04.md) 7 | + [How to Build a Product II](05.md) 8 | + [How to Build a Product III](06.md) 9 | + [How to Build a Product IV](07.md) 10 | + [How to Invent the Future I](08.md) 11 | + [How to Invent the Future II](09.md) 12 | + [How to Find Product Market Fit](10.md) 13 | + [How to Think About PR](11.md) 14 | + [Diversity & Inclusion at Early Stage Startups](12.md) 15 | + [How to Build and Manage Teams](13.md) 16 | + [How to Raise Money, and How to Succeed Long-Term](14.md) 17 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2012/README.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业课 2012 中文笔记 2 | 3 | > 来源：[xdworks/startup-school-2012](https://github.com/xdworks/startup-school-2012) 4 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2012/SUMMARY.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | + [Ron Conway at Startup School 2012](01.md) 2 | + [Travis Kalanick at Startup School 2012](02.md) 3 | + [Tom Preston Werner at Startup School 2012](03.md) 4 | + [Patrick Collison at Startup School 2012](04.md) 5 | + [Mark Zuckerberg at Startup School 2012](05.md) 6 | + [Joel Spolksy at Startup School 2012](06.md) 7 | + [Jessica Livingston at Startup School 2012](07.md) 8 | + [Hiroshi Mikitani at Startup School 2012](08.md) 9 | + [David Rusenko at Startup School 2012](09.md) 10 | + [Ben Silbermann at Startup School 2012](10.md) -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2013/README.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业课 2013 中文笔记 2 | 3 | > 来源：[xdworks/startup-school-2013](https://github.com/xdworks/startup-school-2013) 4 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2013/SUMMARY.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | + [Balaji Srinivasan at Startup School 2013](1.md) 2 | + [Chase Adam at Startup School 2013](2.md) 3 | + [Chris Dixon at Startup School 2013](3.md) 4 | + [Dan Siroker at Startup School 2013](4.md) 5 | + [Diane Greene at Startup School 2013](5.md) 6 | + [Jack Dorsey at Startup School 2013](6.md) 7 | + [Mark Zuckerberg at Startup School 2013](7.md) 8 | + [Nate Blecharczyk at Startup School 2013](8.md) 9 | + [Office Hours at Startup School 2013 with Paul Graham and Sam Altman](9.md) 10 | + [Phil Libin at Startup School 2013](10.md) 11 | + [Ron Conway at Startup School 2013](11.md) 12 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2014-eu/5.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # Introduction by Kirsty Nathoo 2 | 3 | > `[00:00:03]` Hi everyone. 4 | 5 | `[00:00:03]` 嗨，大家好。 6 | 7 | > My name\'s curst enough. 8 | 9 | 我的名字够诅咒的了。 10 | 11 | > I\'m one of the partners are Y Combinator. 12 | 13 | 我是 YCombinator 的合伙人之一。 14 | 15 | > And I would like to wish you a very warm welcome to this amazing venue for a start up school. 16 | 17 | 我希望你能来到这个令人惊叹的开学场所，对此表示热烈的欢迎。 18 | 19 | > This is our first international start up school that we\'ve done so we\'re very excited to be here in London with you all. 20 | 21 | 这是我们的第一所国际创业学校，所以我们非常高兴能和你们一起来到伦敦。 22 | 23 | > We\'ve traveled a long way and we\'d like to thank you as well. 24 | 25 | 我们走了很远的路，也想谢谢你。 26 | 27 | > We know from reading the applications that a lot of you have traveled not just within the UK but also from Europe and from the rest of the world. 28 | 29 | 我们从阅读应用程序中了解到，你们中的许多人不仅在英国旅行，而且还从欧洲和世界其他地方旅行过。 30 | 31 | > So thank you for coming here today. 32 | 33 | 谢谢你今天来这里。 34 | 35 | > We have an amazing day of events of speakers for you today. 36 | 37 | 今天，我们将为各位举办精彩的演讲活动。 38 | 39 | > But before we start with those just a couple of housekeeping points. 40 | 41 | 但在我们开始之前，这只是几个管家点。 42 | 43 | > We have the hash tag start up school so please do tweet throughout the day and use that hashtag so you can see what\'s going on. 44 | 45 | 我们有哈希标签，开办学校，所以请全天发推文并使用这个标签，这样你就可以看到发生了什么事。 46 | 47 | > You can follow us on Twitter at Startup School and at Y Combinator. 48 | 49 | 您可以在 Twitter 上跟踪我们在创业学校和 Y 组合。 50 | 51 | > Also be sure to download the weave app so that you can see who else is here today and find people that you would like to meet with and arrange times to meet up with them. 52 | 53 | 另外，一定要下载编织应用程序，这样你就可以看到今天还有谁在这里，并找到你想要见的人，并安排时间与他们见面。 54 | 55 | > There is plenty of time to talk to people both in breaks and at lunchtime and we will be serving food and drinks at that point. 56 | 57 | 在休息时间和午餐时间都有足够的时间和人们交谈，届时我们将提供食物和饮料。 58 | 59 | > We\'re also going to be doing a question and answer session today with some of the Y Combinator partners and it\'s your chance to ask us any questions that you have. 60 | 61 | 我们今天还将与一些 Y 组合合作伙伴一起进行问答会议，这是你向我们提出任何问题的机会。 62 | 63 | > `[00:01:29]` So the way that we\'re going to do this is you\'re going to email us any questions to start up school at Rhi Combinator and you\'ll see that coming up on the screen during breaks to remind you please get your questions in by 4:00p.m. 64 | 65 | `[00:01:29]` 所以我们要这么做的方式是，你会给我们发电子邮件，让我们开始在 Rhi Combinator 上学，你会在休息的时候看到屏幕上出现这个问题，提醒你下午 4 点之前把问题提出来。 66 | 67 | > And then we can go through it and we\'ll do our best to answer as many as we possibly can in the short time that we have available to us. 68 | 69 | 然后我们就可以通过它，我们将尽最大努力在我们可用的短时间内尽可能多地回答问题。 70 | 71 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2014-eu/README.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业课 EU 2014 中文笔记 2 | 3 | > 来源：[https://github.com/xdworks/startup-school-2014-eu](https://github.com/xdworks/startup-school-2014-eu) 4 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2014-eu/SUMMARY.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | + [Adora Cheung](1.md) 2 | + [Alfred Lin with Justin Kan](2.md) 3 | + [Hiroki Takeuchi](3.md) 4 | + [Ian Hogarth](4.md) 5 | + [Introduction by Kirsty Nathoo](5.md) 6 | + [Office Hours with Kevin & Qasar](6.md) 7 | + [Patrick Collison](7.md) 8 | + [Paul Buchheit](8.md) 9 | + [Urska Srsen](9.md) 10 | + [Y Combinator Partners Q&A](10.md) 11 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2014-ny/3.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # Closing Remarks at Startup School NY 2014 2 | 3 | > `[00:00:00]` Wow. 4 | 5 | `[00:00:00]` 哇。 6 | 7 | > It is it is a good thing we close the show with Chase and Wannsee. 8 | 9 | 这是一件好事，我们结束了与蔡斯和万西。 10 | 11 | > I am so proud that Y Combinator started accepting non-profit applications and we could not have had a better inaugural nonprofit than Wazza if any of you are starting a nonprofit to have friends who are here all are just as welcome to apply to ISY as you are would be with your for profit startups. 12 | 13 | 我很自豪，Y Combinator 开始接受非盈利的申请，我们没有比 Wazza 更好的成立非营利组织了，如果你们中的任何一个想要在这里有朋友的话，我们都同样欢迎你们申请 ISY，就像你们会和你们的盈利初创公司一样。 14 | 15 | > Well. 16 | 17 | 井 18 | 19 | > A zit. 20 | 21 | 一个青春痘。 22 | 23 | > It\'s all over. 24 | 25 | 一切都结束了。 26 | 27 | > Not totally over we\'ve got some mingling and some pizza afterwards but before we get there I have a couple announcements one Cameroon has lost 40 0. 28 | 29 | 不完全结束，我们有一些交融和一些比萨饼之后，但在我们到达之前，我有几个公告，一个喀麦隆已经输了 40 0。 30 | 31 | > It\'s not close unfortunately. 32 | 33 | 不幸的是它不是很近。 34 | 35 | > Croatia were the victors. 36 | 37 | 克罗地亚是胜利者。 38 | 39 | > Now in other news this whole event this was a first time effort here in New York and I could not be happier. 40 | 41 | 在其他新闻中，这整个事件是我在纽约的第一次努力，而我再高兴不过了。 42 | 43 | > `[00:00:50]` But I want all of you to let us know everyone who is on stage. 44 | 45 | `[00:00:50]` 但我希望你们都能让我们知道舞台上的每一个人。 46 | 47 | > Please tweet at them with questions you can tweet at Y Combinator we\'re reading those who tweet at me at Alexis Ohanian. 48 | 49 | 请用问题向他们发推，你可以在 Y 组合器上发推文，我们正在读那些在 Alexis Ohanian 向我发推文的人。 50 | 51 | > We want the feedback because we want to keep doing this. 52 | 53 | 我们需要反馈，因为我们想继续这样做。 54 | 55 | > We want to keep improving and an event like this doesn\'t happen without the work of a lot of amazing people. 56 | 57 | 我们想要不断的进步，如果没有很多了不起的人的努力，这样的事情是不可能发生的。 58 | 59 | > So first I want to thank all the speakers who came up here. 60 | 61 | 首先，我要感谢在座的所有发言者。 62 | 63 | > I want to thank the startups because those startups. 64 | 65 | 我想感谢那些初创公司因为那些初创公司。 66 | 67 | > Yes I will. 68 | 69 | 是的我会的。 70 | 71 | > Clap. 72 | 73 | 鼓掌 74 | 75 | > Through this. 76 | 77 | 通过这个。 78 | 79 | > These startups who came up and presented they were just randomly chosen from the audience. 80 | 81 | 这些刚出现并展示的初创公司只是随机从观众中挑选出来的。 82 | 83 | > OK. 84 | 85 | 好的 86 | 87 | > On top of all that pressure there just attendees just like all of you I\'m covering for them yes. 88 | 89 | 除了所有的压力之外，还有与会者，就像你们所有人一样，我在为他们打掩护，是的。 90 | 91 | > And. 92 | 93 | 和 94 | 95 | > And finally all the people here behind the scenes made this work. 96 | 97 | 最后，所有幕后的人都做了这件事。 98 | 99 | > All the people the best buy theater rock and the cameras the sound and then everyone at Y Combinator and in particular Tara Irina and Kat for putting on this amazing event. 100 | 101 | 所有的人，最好的购买剧院，摇滚和相机，声音，然后每个人在 Y 组合，特别是塔拉伊琳娜和凯特为举办这一令人惊异的活动。 102 | 103 | > `[00:01:42]` So please thank you to all of you really made has made this wonderful. 104 | 105 | `[00:01:42]` 所以请感谢你们所有的人，让这一切变得美好。 106 | 107 | > `[00:01:49]` And of course you all. 108 | 109 | `[00:01:49]` 当然还有你们所有人。 110 | 111 | > You all made this great. 112 | 113 | 你们都做得很好。 114 | 115 | > And I hope this is like I said we\'ll clap clap for you guys too. 116 | 117 | 我希望这就像我说的那样，我们也会为你们鼓掌。 118 | 119 | > Yes. 120 | 121 | 是 122 | 123 | > Thank you. 124 | 125 | 谢谢。 126 | 127 | > Like I said Please keep the feedback coming please keep the conversations coming. 128 | 129 | 就像我说的，请保持反馈，请继续对话。 130 | 131 | > And remember this isn\'t the last time this isn\'t the last start of school. 132 | 133 | 记住，这不是最后一次，这不是学校的最后一次开学。 134 | 135 | > In fact we\'re doing one in London next month if you guys Fancy a trip across the pond there\'ll be another one in the valley a few months from now and we\'re actually having the first ever Y Combinator hackathon which you can still apply to August 2nd and 3rd. 136 | 137 | 事实上，我们下个月将在伦敦做一次，如果你们想要一次穿越池塘的旅行，几个月后在山谷里还会有另一次，我们实际上正在举办第一次 Y 组合黑客马拉松，你仍然可以申请到 8 月 2 日和 3 日。 138 | 139 | > Please go online apply if you want to come out of the valley. 140 | 141 | 如果你想从山谷里出来，请上网申请。 142 | 143 | > The pizza is not as good but the hackathon should be a lot of fun. 144 | 145 | 比萨饼没那么好吃，但黑客马拉松应该很有趣。 146 | 147 | > It\'s our first ever effort. 148 | 149 | 这是我们第一次努力。 150 | 151 | > So finally guys again thank you so much for coming out. 152 | 153 | 最后，伙计们再次感谢你们的出柜。 154 | 155 | > Please keep the feedback coming. 156 | 157 | 请保持反馈。 158 | 159 | > Please keep the conversations coming. 160 | 161 | 请让谈话继续进行下去。 162 | 163 | > And yes there is pizza and the best way to get it is through either one of these side exits. 164 | 165 | 是的，有比萨饼，最好的办法是通过这两个出口中的任何一个出口。 166 | 167 | > You will not be left behind. 168 | 169 | 你不会落在后面。 170 | 171 | > I guarantee it will be a slice of pizza waiting for you. 172 | 173 | 我保证会有一片比萨饼等着你。 174 | 175 | > Thank you again thank you so much. 176 | 177 | 再次感谢，非常感谢。 178 | 179 | > `[00:02:41]` Wonderful Night. 180 | 181 | `[00:02:41]` 美妙的夜晚。 182 | 183 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2014-ny/README.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业课 NY 2014 中文笔记 2 | 3 | > 来源：[https://github.com/xdworks/startup-school-2014-ny](https://github.com/xdworks/startup-school-2014-ny) 4 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2014-ny/SUMMARY.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | + [Apoorva Mehta at Startup School NY 2014](1.md) 2 | + [Chase Adam at Startup School NY 2014](2.md) 3 | + [Closing Remarks at Startup School NY 2014](3.md) 4 | + [David Lee at Startup School NY 2014](4.md) 5 | + [Fred Wilson Interview at Startup School NY 2014](5.md) 6 | + [Introduction at Startup School NY 2014](6.md) 7 | + [Kathryn Minshew at Startup School NY 2014](7.md) 8 | + [Office Hours at Startup School NY 2014](8.md) 9 | + [Shana Fisher at Startup School NY 2014](9.md) 10 | + [Zach Sims at Startup School NY 2014](10.md) 11 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2014-sv/6.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # Jessica Livingston Introduces Startup School SV 2014 2 | 3 | > `[00:00:03]` Good morning. 4 | 5 | `[00:00:03]` 早上好。 6 | 7 | > `[00:00:04]` Laughter Hello everyone welcome I\'m Jessica Livingston with Y Combinator to get started. 8 | 9 | 笑声大家好欢迎我是带 Y 组合器的杰西卡·利文斯顿。 10 | 11 | > Now today\'s. 12 | 13 | 今天。 14 | 15 | > Special. 16 | 17 | 特别的。 18 | 19 | > `[00:00:22]` Today is the 10th Startup School we\'ve ever done. 20 | 21 | 今天是我们做过的第 10 所创业学校。 22 | 23 | > It\'s pretty amazing to think we\'ve been doing this for a decade. 24 | 25 | 想到我们这么做已经十年了，真是太令人惊讶了。 26 | 27 | > Out of curiosity was anyone at the first like rainy muddy day at Harvard in 2005. 28 | 29 | 出于好奇，在 2005 年哈佛大学，第一个像雨天一样的人都是好奇的。 30 | 31 | > That\'s so cool. 32 | 33 | 太酷了。 34 | 35 | > Anyway we\'ve gotten as you can attest it\'s gotten much more higher production value we actually have this beautiful carpeting on the stage today. 36 | 37 | 不管怎样，你可以证明，我们已经得到了更高的生产价值，我们今天的舞台上有这么漂亮的地毯。 38 | 39 | > So we\'re excited. 40 | 41 | 所以我们很兴奋。 42 | 43 | > And we have a great lineup of speakers so thank you all. 44 | 45 | 我们的演讲者阵容很好，所以谢谢大家。 46 | 47 | > I know a lot of you traveled here to come and I hope you have a great day. 48 | 49 | 我知道你们很多人都来了，希望你们今天过得愉快。 50 | 51 | > `[00:01:00]` We\'re going to get started we have Ron Conway of Espey Angel as our first guest speaker and there three remarkable things about Ron. 52 | 53 | `[00:01:00]` 我们要开始了，我们有 Espey 天使的罗恩·康维(RonConway)作为我们的第一位客座演讲者，还有关于罗恩的三件了不起的事情。 54 | 55 | > First of all he knows everyone in and everything about the world of startup investing. 56 | 57 | 首先，他了解每个人以及创业投资领域的一切情况。 58 | 59 | > He was basically the first Internet investor so he knows a lot of stuff and he\'s also rare in that he\'s totally upstanding. 60 | 61 | 他基本上是第一个互联网投资者，所以他知道很多东西，而且他也很少见，因为他完全正直。 62 | 63 | > You can trust him implicitly and you can\'t really say that about all investors at all. 64 | 65 | 你可以含蓄地信任他，你不能对所有的投资者都这么说。 66 | 67 | > And lastly he works his butt off. 68 | 69 | 最后他拼命工作。 70 | 71 | > He does an unbelievable amount of work for the startups he funds most of which he\'s not able to even discuss. 72 | 73 | 他为他资助的初创公司做了令人难以置信的大量工作，其中大部分他甚至无法讨论。 74 | 75 | > But we\'re going to hope to get a few of his stories out of him today. 76 | 77 | 但我们希望今天能从他身上得到一些他的故事。 78 | 79 | > I\'m also delighted to announce that Paul Graham is making a guest appearance this morning to interview Ron. 80 | 81 | 我也很高兴地宣布，保罗格雷厄姆今天上午将出席采访罗恩。 82 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2014-sv/README.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业课 SV 2014 中文笔记 2 | 3 | > 来源：[https://github.com/xdworks/startup-school-2014-sv](https://github.com/xdworks/startup-school-2014-sv) 4 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2014-sv/SUMMARY.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | + [Andrew Mason at Startup School SV 2014](1.md) 2 | + [Ron Conway at Startup School SV 2014](12.md) 3 | + [Danae Ringelmann at Startup School SV 2014](2.md) 4 | + [Emmett Shear at Startup School SV 2014](3.md) 5 | + [Eric Migicovsky at Startup School SV 2014](4.md) 6 | + [Hosain Rahman at Startup School SV 2014](5.md) 7 | + [Jessica Livingston Introduces Startup School SV 2014](6.md) 8 | + [Jim Goetz and Jan Koum at Startup School SV 2014](7.md) 9 | + [Kevin Systrom at Startup School SV 2014](8.md) 10 | + [Michelle Zatlyn and Matthew Prince at Startup School SV 2014](9.md) 11 | + [Office Hours with Kevin & Qasar at Startup School SV 2014](10.md) 12 | + [Reid Hoffman at Startup School SV 2014](11.md) 13 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2016/README.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业课 2016 中文笔记 2 | 3 | > 来源：[xdworks/startup-school-2016](https://github.com/xdworks/startup-school-2016) 4 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2016/SUMMARY.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | + [Ben Silbermann at Startup School SV 2016](1.md) 2 | + [Chad Rigetti at Startup School SV 2016](2.md) 3 | + [MARC Andreessen at Startup School SV 2016](3.md) 4 | + [Office Hours with Kevin Hale and Qasar Younis at Startup School SV 2016](4.md) 5 | + [Ooshma Garg at Startup School SV 2016](5.md) 6 | + [Pitch Practice with Paul Buchheit and Sam Altman at Startup School SV 2016](6.md) 7 | + [Q&A with YC Partners at Startup School SV 2016](7.md) 8 | + [Reham Fagiri and Kalam Dennis at Startup School SV 2016](8.md) 9 | + [Reid Hoffman at Startup School SV 2016](9.md) -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2018/README.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业课 2018 中文笔记 2 | 3 | > 来源：[Library | Startup School](https://www.startupschool.org/library) 4 | > 5 | > 协议：[CC BY-NC-SA 4.0](http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/) 6 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2018/SUMMARY.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | + [YC 创业课 2018 中文笔记](README.md) 2 | + [Sam Altman - 如何成功创业](1.md) 3 | + [Carolynn Levy、Jon Levy 和 Jason Kwon - 初创企业法律机制](2.md) 4 | + [与 Paul Graham 的对话 - 由 Geoff Ralston 主持](3.md) 5 | + [Michael Seibel - 构建产品](4.md) 6 | + [David Rusenko - 如何找到适合产品市场的产品](5.md) 7 | + [Suhail Doshi - 如何测量产品](6.md) 8 | + [Gustaf Alstromer - 如何获得用户和发展](7.md) 9 | + [Garry Tan - 初创企业设计第 2 部分](8.md) 10 | + [Kat Manalac 和 Craig Cannon - 用于增长的公关+内容](9.md) 11 | + [Tyler Bosmeny - 如何销售](10.md) 12 | + [Ammon Bartram 和 Harj Taggar - 组建工程团队](11.md) 13 | + [Dalton Caldwell - 如何在 Y Combinator 上申请和成功](12.md) 14 | + [Patrick Collison - 运营你的创业公司](13.md) 15 | + [Geoff Ralston - 筹款基础](14.md) 16 | + [Kirsty Nathoo - 了解保险箱和定价股票轮](15.md) 17 | + [Aaron Harris - 如何与投资者会面并筹集资金](16.md) 18 | + [Paul Buchheit 的 1000 亿美元之路](17.md) 19 | + [PMF 后：人员、客户、销售](18.md) 20 | + [与 Oshma Garg 的对话 - 由 Adora Cheung 主持](19.md) 21 | + [与 Aileen Lee 的对话 - 由 Geoff Ralston 主持](20.md) 22 | + [Garry Tan - 初创企业设计第 1 部分](21.md) 23 | + [与 Elizabeth Iorns 的对话 - 生物技术创始人的建议](22.md) 24 | + [与 Eric Migicovsky 的硬技术对话](23.md) 25 | + [与 Elad Gil 的对话](24.md) 26 | + [与 Werner Vogels 的对话](25.md) 27 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2019/README.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # YC 创业课 2019 中文笔记 2 | 3 | > 来源：[Startup School](https://www.startupschool.org) 4 | > 5 | > 协议：[CC BY-NC-SA 4.0](http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/) 6 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/sus2019/SUMMARY.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | + [YC 创业课 2019 中文笔记](README.md) 2 | + [Kevin Hale - 如何评估创业思路：第一部分](1-1.md) 3 | + [Eric Migicovsky - 如何与用户交谈](1-2.md) 4 | + [Ali Rowghani - 如何领导](10-1.md) 5 | + [Kevin Hale 和 Adora Cheung - 数字初创学校 2019](10-2.md) 6 | + [Geoff Ralston - 拆分建议](10-3.md) 7 | + [Michael Seibel - 如何计划 MVP](2-1.md) 8 | + [Adora Cheung - 如何设定关键绩效指标和目标](2-2.md) 9 | + [Ilya Volodarsky - 初创企业分析](2-3.md) 10 | + [Anu Hariharan - 九种商业模式和投资者想要的指标](3-1.md) 11 | + [Anu Hariharan 和 Adora Cheung - 投资者如何衡量创业公司 Q&A](3-2.md) 12 | + [Kat Manalac - 如何启动（续集）](4-1.md) 13 | + [Gustaf Alstromer - 新兴企业的成长](4-2.md) 14 | + [Kirsty Nathoo - 创业财务陷阱以及如何避免它们](5-1.md) 15 | + [Kevin Hale - 如何一起工作](5-2.md) 16 | + [Tim Brady - 构建文化](6-1.md) 17 | + [Dalton Caldwell - 关于枢轴的一切](6-2.md) 18 | + [Kevin Hale - 如何提高转化率](7-1.md) 19 | + [Kevin Hale - 创业定价 101](7-2.md) 20 | + [Adora Cheung - 如何安排时间](8-1.md) 21 | + [Kevin Hale - 如何评估创业思路 2](8-2.md) 22 | + [Carolynn Levy - 现代创业融资](9-1.md) 23 | + [Jared Friedman - 硬技术和生物技术创始人的建议](9-2.md) -------------------------------------------------------------------------------- /index.html: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 |
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