├── 1994 ├── 19940118_赴美考察散记.md ├── 19940126_团结奋斗_再创华为佳绩.md ├── 19940605_胜利祝酒辞.md ├── 19940621_对中国农话网与交换机产业的一点看法.md ├── 19941225_从二则空难事故看员工培训的重要性.md └── 19941225_致新员工书.md ├── 1995 ├── 19950109_坚定不移地坚持发展的方向.md ├── 19950110_不前进就免职.md ├── 19950110_励精图治，再创辉煌.md ├── 19950110_英雄好汉站出来.md ├── 19950618_上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词.md ├── 199507_要建立一个均衡的平台.md ├── 19951116_在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会的发言.md ├── 19951118_解放思想，迎接96年市场大战.md └── 19951226_目前我们的形势和任务.md ├── 1996 ├── 19960128_当干部是一种责任.md ├── 19960402_我们要向市场、开发、创造性工作倾斜.md ├── 19960406_反骄破满，在思想上艰苦奋斗.md ├── 19960502_加强合作走向世界.md ├── 19960608_要树立服务意识、品牌意识、群体意识.md ├── 19960630_再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗.md ├── 19960725_我们是要向前迈进一小步，而不是一次大飞跃.md ├── 19960811_胜负无定数，敢搏成七分.md ├── 19960828_秘书体系是信息桥.md ├── 19960828_赴俄参展杂记.md ├── 19961113_做好基础工作，逐步实现全面质量管理.md ├── 19961115_实行低重心管理，层层级级都要在做实上下功夫.md ├── 19961121_培训——通向华为明天的重要阶梯.md ├── 19961202_管理改革，任重道远.md ├── 19961213_坚持顾客导向同步世界潮流.md ├── 19961228_团结起来接受挑战，克服自我溶入大我.md └── 1996_不要叶公好龙.md ├── 1997 ├── 19970123_不要忘记英雄.md ├── 19970207_资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息.md ├── 19970217_加强用户服务中心建设，不断提高用户服务水平.md ├── 19970222_秘书如何定位.md ├── 19970226_坚定不移地推行ISO9000.md ├── 19970226_胜则举杯相庆败则拼死相救.md ├── 19970330_悼念杨琳.md ├── 19970410_自强不息，荣辱与共，促进管理的进步.md ├── 19970428_谈学习.md ├── 19970428_走过亚欧分界线.md ├── 199705_加强夏收管理促进增产增收.md ├── 19970626_呼唤英雄.md ├── 19970715_为提高电信网营运水平而努力.md ├── 19970912_提升自我，找到切入点，迎接人生新挑战.md ├── 19970916_当代青年怎样爱国.md ├── 1997_在《委员会管理法》评审上的重要讲话.md ├── 1997_建立一个适应企业生存发展的组织和机制.md ├── 1997_我们需要什么样的干部.md └── 1997_苦练基本功，争做维护专家.md ├── 1998 ├── 19980116_狭路相逢勇者生.md ├── 1998012_不做昙花一现的英雄.md ├── 19980220_我们向美国人民学习什么.md ├── 19980328_要从必然王国，走向自由王国.md ├── 199803_华为基本法.md ├── 199803_在自我批判中进步.md ├── 199805_希望寄托在你们身上.md ├── 19980620_华为的红旗到底能打多久.md ├── 19980716_小改进、大奖励.md ├── 199809_全心全意对产品负责全心全意为客户服务.md ├── 19981209_印度随笔.md └── 1998_把生命注入到产品中去.md ├── 1999 ├── 19990208_创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心.md ├── 19990417_在IPD动员大会上的讲话.md ├── 199904_在实践中培养和选拔干部.md ├── 19990520_“中国人今天说不”图片新闻感想.md ├── 19990520_能工巧匠是我们企业的宝贵财富.md └── 19990720_任正非答新员工问.md ├── 2000 ├── 20000114_与身处逆境员工的对话录.md ├── 20000128_凤凰展翅再创辉煌.md ├── 20000320_一个职业管理者的责任和使命.md ├── 20000408_活下去，是企业的硬道理.md ├── 20000717_沟通从心灵开始.md ├── 20000720_创新是华为发展的不竭动力.md ├── 20000901_为什么要自我批判.md └── 2000_任正非在秘书资格颁证大会上的讲话.md ├── 2001 ├── 20010118_雄赳赳气昂昂跨过太平洋.md ├── 20010201_华为的冬天.md ├── 20010208_我的父亲母亲.md └── 20010424_北国之春.md ├── 2002 └── 2002_迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来.md ├── 2003 ├── 20030525_在理性与平实中存活.md ├── 20030526_产品发展的路标是客户需求导向企业管理的目标是流程化的组织建设.md ├── 2003_发挥核心团队作用，不断提高人均效益.md └── 2003_在自我批判指导委员会座谈会上的讲话.md ├── 2004 ├── 20040115_持续提高人均效益建设高绩效企业文化.md └── 20040428_华为公司的核心价值观.md ├── 2005 └── 20050726_华为与对手做朋友海外不打价格战.md ├── 2006 ├── 20060430_全流程降低成本和费用提高盈利能力.md ├── 20060510_在华为收购港湾时的谈话纪要.md ├── 20060719_我的青春岁月.md ├── 20060721_天道酬勤.md ├── 200608_冰岛游记.md ├── 20060904_上甘岭是不会自然产生将军的但将军都曾经是英雄.md ├── 20061120_华为大学要成为将军的摇篮.md ├── 20061214_在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话.md └── 20061218_实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力.md ├── 2007 ├── 20070108_对区域监控工作的讲话纪要.md ├── 20070108_财经的变革是华为公司的变革，不是财务系统的变革.md ├── 200702_要快乐的度过充满困难的一生.md ├── 20070315_在行政采购及信息安全问题座谈会上的讲话.md ├── 20070409_听取艰苦地区生活专项问题汇报会上的讲话.md ├── 20070612_以生动活泼的方式传递奋斗者为主体的文化.md ├── 20070703_上甘岭在你心中，无论何时何地都可以产生英雄.md ├── 20070713_敢于胜利，才能善于胜利.md ├── 20070721_完善和提高对艰苦地区员工的保障措施.md ├── 20070803_关于员工培训工作的谈话.md ├── 20070808_变革最重要的问题是一定要落地.md ├── 20070824_内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁.md └── 20070914_将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军.md ├── 2008 ├── 20070728_珍惜生命，要从自己关爱自己做起.md ├── 20080131_在EMT例会“08年公司业务计划与预算”汇报上的讲话.md ├── 20080215_看莫斯科保卫战有感.md ├── 20080410_人生是美好的，但过程确实是痛苦的.md ├── 20080531_让青春的火花，点燃无愧无悔的人生.md ├── 20080613_让青春的生命放射光芒.md ├── 20080616_大家都是共和国的英雄.md ├── 20080705_任正非在PSST体系干部大会上的讲话.md ├── 20080715_逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化.md ├── 20080721_在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话.md ├── 200807_理解国家，做好自己.md ├── 20080902_从泥坑里爬起来的人就是圣人.md ├── 20080922_从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的.md ├── 20081229_围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”.md └── 2008_2008年新年祝词.md ├── 2009 ├── 20090115_开放、妥协与灰度.md ├── 20090116_让听得见炮声的人来决策.md ├── 20090116_谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援.md ├── 20090206_任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要.md ├── 20090312_在驻外行政人员培训交流沟通会上的座谈纪要.md ├── 20090324_市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流.md ├── 20090327_任正非与PMS高端项目经理的座谈纪要.md ├── 20090424_深淘滩，低作堰.md ├── 20090827_具有“长期持续艰苦奋斗的牺牲精神，永恒不变的艰苦奋斗的工作作风”是成为一个将军最基本条件.md ├── 20091026_CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付.md └── 20091127_加快CFO队伍建设，支撑IFS推行落地.md ├── 2010 ├── 2000_以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢.md ├── 20091231_春风送暖入屠苏.md ├── 20100120_以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本.md ├── 20100304_在全球行政人员年度表彰暨经验交流大会座谈纪要.md ├── 20100430_拉通项目四算，支撑项目层面经营管理.md ├── 20100715_干部要担负起公司价值观的传承.md ├── 20100910_开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英雄.md ├── 20101031_世博结束了，我们胜利了.md ├── 20101125z_改善和媒体的关系.md ├── 20101203_做事要霸气，做人要谦卑，要按消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利.md ├── 20101206_五彩云霞飞遍天涯.md └── 20110104_以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设.md ├── 2011 ├── 20110117_成功不是未来前进的可靠向导.md ├── 20110223_关于珍爱生命与职业责任的讲话.md ├── 20110414_华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要.md ├── 20110614_任总与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要.md ├── 20110727_与华为大学第10期干部高级管理研讨班学员座谈纪要.md ├── 20111019_任正非与财经体系员工座谈讲话.md ├── 20111026_与同等学历认证班学员座谈纪要.md ├── 20111031_力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与差距.md └── 20111225_一江春水向东流.md ├── 2012 ├── 20120119_不要盲目扩张，不要自以为已经强大.md ├── 20120319_绝对考核的目的是团结多数人.md ├── 20120412_紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司.md ├── 20120423_董事会领导下的CEO轮值制度辨.md ├── 20120712_中国没有创新土壤不开放就是死亡.md ├── 201209_面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示.md ├── 20121115_东南非多国管理部向任总汇报工作纪要.md ├── 20121120_与毛里求斯员工座谈会议纪要.md └── 20121219_与华为大学教育学院座谈会纪要.md ├── 2013 ├── 20121231_力出一孔，利出一孔.md ├── 20130114_在小国表彰会上的讲话.md ├── 20130219_任总和广州代表处座谈纪要.md ├── 20130330_家人永远不接班.md ├── 20130517_要敢于超越美国公司，最多就是输.md ├── 20130527_在海外行政后勤服务管理思路汇报会上的讲话.md ├── 20130627_财经流程建设向任总汇报纪要.md ├── 20130719_要培养一支能打仗、打胜仗的队伍.md ├── 20130723_在重装旅集训营座谈会上的讲话.md ├── 20130904_在GTS客户培训服务座谈会上的讲话.md ├── 20130905_最好的防御就是进攻.md ├── 20130911_团结一切可以团结的力量.md ├── 20130911_提倡节俭办晚会，节约会议成本.md ├── 20130929_财经向任正非汇报纪要.md ├── 20131019_用乌龟精神，追上龙飞船.md ├── 20131031_与CEC成员座谈会的讲话.md ├── 20131105_在GTS网规网优业务座谈会上的讲话.md ├── 20131106_在华为大学教育学院工作汇报会上的讲话.md ├── 20131111_在IP交付保障团队座谈会上的讲话.md ├── 20131125_我一贯不是一个低调的人.md ├── 20131129_在EMT办公例会上的讲话.md ├── 20131204_在公司内控与风险管理“三层防线”优化方案汇报的讲话.md ├── 20131219_关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”的座谈纪要.md ├── 20131222_聚焦商业成功，英雄不问出处.md ├── 20131228在运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言.md ├── 20131230_任正非在大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话.md └── 2013_CFO标准与培养机制向任总汇报纪要.md ├── 2014 ├── 20140105_风物长宜放眼量.md ├── 20140113_做谦虚的领导者.md ├── 20140122_在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话.md ├── 20140129_握紧拳头才有力量.md ├── 20140219_自我批判，不断超越.md ├── 20140225_在外派伙食补助汇报会上的讲话.md ├── 20140307_在关于重装旅组织汇报会议上的讲话.md ├── 20140311_在大机会时代，千万不要机会主义.md ├── 20140314三年，从士兵到将军.md ├── 20140327_在华大建设思路汇报会上的讲话.md ├── 20140331_在日本研究所工作汇报会上的讲话.md ├── 20140409_与巴西代表处及巴供中心座谈纪要.md ├── 20140410_在巴西代表处的讲话.md ├── 20140411_在秘鲁代表处座谈会上的讲话.md ├── 20140413_在拉美北地区部、哥伦比亚代表处工作汇报会上的讲话.md ├── 20140416_在华为上研所专家座谈会上的讲话.md ├── 20140424_在后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上的讲话.md ├── 20140502_英国媒体会谈纪要.md ├── 20140509_喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河.md ├── 20140509_简化管理，选拔使用有全局观的干部，数据及信息透明.md ├── 20140510_在巡视松山湖制造现场的讲话纪要.md ├── 20140513_推动行政服务业务变革，试点流程责任制.md ├── 20140527_在海外子公司董事会推行工作汇报会上的讲话.md ├── 20140603_在丹麦代表处员工座谈会上的讲话.md ├── 20140604_在西欧地区部工作汇报会上的讲话.md ├── 20140605_在德国LTC教导队训战班座谈会上的讲话.md ├── 20140606_在保加利亚代表处工作汇报会上的讲话.md ├── 20140616_为什么我们今天还要向“蓝血十杰”学习.md ├── 20140619_洞庭湖装不下太平洋的水.md ├── 20140624_在“关于内部网络安全工作方向“的决议.md ├── 20140624_在人力资源工作汇报会上的讲话.md ├── 20140707_第一次就把事情做对.md ├── 20140723_在变革项目激励政策汇报会上的讲话.md ├── 20140723_在小国综合管理变革汇报会上的讲话.md ├── 20140723_在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话.md ├── 20140725_在2014年7月25日EMT办公会议上的讲话.md ├── 20140826_在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话.md ├── 20140923_在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话.md ├── 20140923_在公司近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话.md ├── 201409_在多个汇困国家调研中的讲话.md ├── 20141104_与CEC就非物质激励工作优化的座谈纪要.md ├── 20141104_在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话.md ├── 20141106_遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧.md ├── 20141114_坚持为世界创造价值，为价值而创新.md ├── 20141205_在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上的讲话.md ├── 20141218_依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统.md └── 20141218在艰苦地区及岗位管理部工作汇报会上的讲话.md ├── 2015 ├── 20150108_在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话.md ├── 20150109_打造运营商BG“三朵云”，将一线武装到牙齿.md ├── 20150116_变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力.md ├── 20150125_最大的敌人是我们自己.md ├── 20150127_改善艰苦地区条件，加快循环赋能，为公司筑起第二道防线.md ├── 20150310_非主航道组织要率先实现流程责任制，通过流程责任来选拔管理者，淘汰不作为员工，为公司管理进步摸索经验.md ├── 20150318_在2015年全球行政工作年会上的讲话.md ├── 20150331_在变革战略预备队进展汇报上的讲话.md ├── 20150408_埃森哲董事长Pierre拜访任正非的会谈纪要.md ├── 20150504_在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话.md ├── 20150506_与BCG顾问交流会谈纪要.md ├── 20150508_在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要.md ├── 20150515_在监管重装旅座谈会上的讲话.md ├── 20150520_在公司质量工作汇报会上的讲话.md ├── 20150702_在固网产业趋势及进展汇报会上的讲话.md ├── 20150713_在合同场景师建设思路汇报上的讲话.md ├── 20150713_在子公司监督型董事会管理层监督方案及试点情况汇报上的讲话.md ├── 20150714_与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要.md ├── 20150730_在战略预备队业务汇报上的讲话.md ├── 20150731_在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话.md ├── 20150812_构建先进装备，沉淀核心能力，在更高维度打赢下一场战争.md ├── 20150827_脚踏实地，做挑战自我的长跑者.md ├── 20150828_在2015年8月28日EMT办公会议上的讲话.md ├── 20150902_在波士顿咨询汇报行政服务变革（国家驻点成果及未来变革方向）的讲话.md ├── 20150906_任正非接受福布斯中文网采访.md ├── 20150907_在战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会上的讲话.md ├── 20150923_在公共及政府事务部2015年工作汇报会的讲话.md ├── 20150924_在2015年9月24日EMT办公会议上的讲话.md ├── 20150928_在GTS站点信息库、地理信息库、网络动态运行信息库和集成交付平台建设汇报会上的讲话.md ├── 201509致新员工书.md ├── 20151010_最终的竞争是质量的竞争.md ├── 20151023_在调查工作授权及流程优化汇报上的讲话.md ├── 20151023_将军是打出来的.md ├── 20151027_小国要率先实现精兵战略，让听得见炮声的人呼唤炮火.md ├── 20151031_聚焦主航道，在战略机会点上抢占机会.md └── 20151218_彭剑锋专访任正非纪要.md ├── 2016 ├── 20160113_决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注.md ├── 20160118_变革的目的就是更简单、更及时、更准确.md ├── 20160125_在2016年1月25日EMT办公会议上的讲话.md ├── 20160214_做“成吉思汗的马掌”，支撑我们服务世界的雄心.md ├── 20160223_巴塞罗那通信展小型恳谈会纪要.md ├── 20160227_多路径多梯次跨越“上甘岭”攻进无人区.md ├── 20160305_28年只对准一个城墙口冲锋.md ├── 20160307_关于改善艰苦国家的作战环境.md ├── 20160331_在巴展总结会议上的讲话.md ├── 20160405_与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要.md ├── 20160428_在专业服务业务策略汇报上的讲话.md ├── 20160505_任正非与Fellow座谈会上的讲话.md ├── 20160523_在中亚地区部员工座谈会上的讲话.md ├── 20160528_为祖国百年科技振兴而努力奋斗.md ├── 20160530_以创新为核心竞争力，为祖国百年科技振兴而奋斗.md ├── 20160712_前进的路上不会铺满了鲜花.md ├── 20160804_在签证业务变革进展汇报上的讲话.md ├── 20160805_聚焦战略平台，加强血液流动，夺取未来胜利.md ├── 20160810_在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话.md ├── 20160813_IPD的本质是从机会到商业变现.md ├── 20160815_公司必须持续不断的、永恒的促进组织血液流动，增强优秀干部、专家的循环赋能.md ├── 20160819_美丽的爱尔兰是软件的大摇篮.md ├── 20161021_关于行政与慧通工作讲话的纪要.md ├── 20161025_建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食.md ├── 20161026_在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话.md ├── 20161026_在运营商三朵云2.0阶段进展汇报会上的讲话.md ├── 20161028_春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还.md ├── 20161031_聚焦主航道，眼望星空，朋友越多天下越大.md ├── 201610_在中亚（塔吉克斯坦、土耳其、白俄）代表处汇报会议上的讲话.md ├── 20161115_聚焦平台，加强血液流动，敢于破格，抢占世界高地.md ├── 20161121_与合同场景师座谈会上的讲话.md ├── 20161130_人力资源政策要朝着熵减的方向发展.md ├── 20161201_内外合规多打粮，保驾护航赢未来.md ├── 20161217_在法国研究所座谈交流纪要.md ├── 20161217_在法国美学研究所的讲话.md └── 20161222_在存货账实相符项目汇报会上的讲话.md ├── 2017 ├── 20170107_在人工智能应用GTS研讨会上的讲话.md ├── 20170111_在2017年市场工作大会上的讲话.md ├── 20170117_在消费者BG年度大会上的讲话.md ├── 20170120_在健康指导中心业务变革项目阶段汇报会上的讲话.md ├── 201701_在北部非洲（尼日尔、布基纳法索）汇报会议的讲话.md ├── 20170203_在厄瓜多尔代表处的讲话.md ├── 20170205_在玻利维亚代表处的讲话.md ├── 20170206_在巴拉圭的讲话.md ├── 20170215_在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话.md ├── 20170220_在泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话.md ├── 20170224_在高研班和战略预备队汇报会上的讲话.md ├── 20170314_我们的目的是实现高质量.md ├── 20170316_客户需求导向，提升公司E2E系统竞争力.md ├── 20170327_在公司监督与管控体系延伸建设思考汇报会上的讲话.md ├── 20170328_在支付系统员工座谈会上的讲话.md ├── 20170406_与广州代表处部分员工晚餐会的讲话.md ├── 20170410_与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话.md ├── 20170418_在战略预备队座谈会上的讲话.md ├── 20170424_在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话.md ├── 20170427_在职员类定位与差异化管理汇报会上的讲话.md ├── 201704_在哈佛商学院全球高管论坛上的演讲.md ├── 20170527_在健康指导与应急保障业务整合及签证变革进展汇报会上的讲话.md ├── 20170527_在继任计划工作汇报会上的讲话.md ├── 20170601_什么叫精神文明，什么叫物质文明.md ├── 20170602_方向要大致正确，组织要充满活力.md ├── 20170621_与任总在曼谷座谈纪要.md ├── 20170622_与德国代表处交流纪要.md ├── 20170623_与波兰代表处交流纪要.md ├── 20170624_在俄罗斯代表处讲话纪要.md ├── 20170705_在华为平安园区项目汇报会上的讲话.md ├── 20170711_在战略预备队述职会上的讲话.md ├── 20170712_在三季度区域总裁会议上的讲话.md ├── 20170712_在新员工入职培训座谈会上的讲话.md ├── 20170718_与韩国办事处交流纪要.md ├── 20170723_任正非与徐直军在消费者BG2017年中市场大会上的讲话.md ├── 20170807_在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话.md ├── 20170807_在行政服务解决“小鬼难缠”工作进展汇报上的讲话.md ├── 20170807_科学的量化、简化管理，关注技能与经验的积累，培育工匠文化.md ├── 20170809_在子公司监督型董事会年中工作会议上的讲话.md ├── 20170816_在冰岛与四位弟兄咖啡细语.md ├── 20170821_在规范职能组织权力工作组座谈会上的讲话.md ├── 20170824_与采购干部座谈会上的讲话.md ├── 20170826_开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局.md ├── 20170828_在诺亚方舟实验室使能工程部成立会上的讲话.md ├── 20170829_任总在GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话.md ├── 20170829_在“合同在代表处审结”工作汇报会上的讲话.md ├── 20170906_在英国代表处的讲话.md ├── 20170913_任总在伦敦FRCC听取贸易合规和金融合规汇报的讲话.md ├── 20170914_任总与接入网团队座谈会上的讲话.md ├── 20170917_在捷克代表处讲话.md ├── 20171003_在加拿大代表处的讲话.md ├── 20171006_一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧.md ├── 20171018_在会议标准化及服务提升项目汇报会上的讲话.md ├── 20171019_在2017年第四季度地区部总裁会议上的讲话.md ├── 20171024_在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话.md ├── 20171113_关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要.md ├── 20171120_在公司愿景与使命研讨会上的讲话.md ├── 20171211_什么是“一杯咖啡吸收宇宙能量'.md ├── 20171213_什么是确定性工作.md ├── 20171215_确定性工作精细化、自动化.md ├── 20171218_在落实日落法及清理机关说NO.md ├── 20171219_熵减的过程是痛苦的，前途是光明的.md └── 20171225_在听取展厅工作汇报时，关于咨询师的讲话.md ├── 2018 ├── 20180116_在财务部分员工座谈会上的讲话.md ├── 20180117_从泥坑中爬起来的是圣人.md ├── 20180118_与财务、基建、行政座谈会上的讲话.md ├── 20180205_与“落实日落法及清理机关说NO”秘书处座谈会上的讲话.md ├── 20180209_在员工关系变革工作进展汇报上的讲话.md ├── 20180223_在斯里兰卡代表处的讲话.md ├── 20180224_从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构，建设世界一流的先进生产系统.md ├── 20180302_在蒙古办事处汇报会议上的讲话.md ├── 20180314_任正非在2018年全球行政年会上的座谈纪要.md ├── 20180321_研发要做智能世界的“发动机”.md ├── 20180411_在黎巴嫩代表处的讲话.md ├── 20180420_关于人力资源组织运作优化的讲话.md ├── 20180426_任正非在战略预备队述职会上的讲话.md ├── 20180515_励精图治，十年振兴.md ├── 20180605_在剑桥和伊普斯维奇研究所座谈纪要.md ├── 20180622_BG机关要缩短经线，畅通纬线，强化作战组织的能力考核与选拔，精减非作战组织的规模及运作.md ├── 20180623_在2018年IRB战略务虚研讨会的讲话.md ├── 20180627_与平台协调委员会座谈纪要.md ├── 20180701在卢旺达饭店与员工聊天记录.md ├── 20180713_在攀登珠峰的路上沿途下蛋.md ├── 20180718在GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话.md ├── 20180929_从人类文明的结晶中，找到解决世界问题的钥匙.md ├── 20181017_坚持多路径、多梯次、多场景化的研发路线，攻上“上甘岭”，实现5G战略领先.md ├── 20181019_鼓足干劲，力争上游，不畏一切艰苦困苦.md ├── 20181107_寂寞的英雄是伟大的英雄，我们要鼓励新旧循环.md ├── 20181119_加强与国内大学合作，吸纳全球优秀人才，共同推动中国基础研究.md └── 20181121_任正非在日本研究所业务汇报.md ├── .gitattributes ├── R&D.md ├── README.md └── SUMMARY.md /.gitattributes: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # Auto detect text files and perform LF normalization 2 | * text=auto 3 | -------------------------------------------------------------------------------- /1994/19940126_团结奋斗_再创华为佳绩.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 团结奋斗 再创华为佳绩 2 | 3 | ——与市场培训人员座谈，1994年1月26日 4 | 5 | 这次在巴黎有幸去参观了阿尔卡特最大的工厂。德国、法国的一些通信厂家都把华为列为第一合作伙伴。法国公司还要帮助我们将产品出口柬埔寨。我们需要国际伙伴，我们也要在关键技术上保持中国人的自立。这次C&C08被邮电部确认为同类产品技术领先，当然是用模糊的说法，但它说明了该机在世界的地位。我多次考察过国际著名厂家，C&C08（2000门）在这一点上来说就是当之无愧的。C&C08的万门机，也能进入世界前列。我们的硬件水平领先未来好几年，但稳定软件还需要时间。邮电部领导评价华为是一股不可忽视的强大力量。今年底C&C08还会有非常令人振奋的消息。 6 | 7 | 这次从国外回来，我有一个很深的感觉，觉得国外的中青年人有一个很伟大之处，就是他们没有什么空洞的理想，脚踏实地做好每项不起眼的工作。搞焊接的，对每一焊点质量充分保证，能钻研进去，在这方面成为专家，也有价值上的承认，照样拿高工资。他们是为生活好而奋斗，多挣钱买房、买车、旅游。干什么爱什么。而我们的青年人，干干就想着提升，就想脱离自己的岗位，一辈子熟练程度都不够。 8 | 9 | 我们中有些人可悲的就是理想太多，总想轰轰烈烈干大事。到了办事处看不起维修工作，就急着要做市场，要当副主任、主任，结果什么也没干好，理想也没实现。制造部的人也不甘落后，争着上市场，我与他们谈话，要脚踏实地做好本职工作，到市场部淘汰很快，也许一、二个月就退下来，再回到制造部，还不如当初留在制造部做好适于你发展的工作。 10 | 11 | 公司在大发展，并力图给每个人创造发展机会。公司的人才是跑步就位，同样的培训，在实践中有的人进步很快，在座的人员中明年就会拉开距离。公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。今年贡献大，是英雄，明年就不一定了。但大家要坚信一条，是金子必然会发光，在公司这种大浪淘沙的环境中，金子是不会被埋没的。 12 | 13 | 我还是要求你们学习两个人，一个是韩信，一个是阿庆嫂。委曲求全是人生最伟大的美德，一方面要忍辱负重，另一方面要学会为人处事。每一个市场人员都要善于学习，善于总结，做好工作学习笔记是对你们的起码要求。你要想进步，就要吸收别人在谈判中、在技术交流中的宝贵经验，总结整理，加以运用，这就是你学到的本领。我对大家提三点要求：1）品德第一；2）团结奋斗；3）高度的责任心和工作热情。 14 | 15 | 公司推行效益优先，兼顾公平原则，让优秀分子先富裕起来，但要反对富裕起来后的不良行为，不要做违法乱纪的事，要加强精神文明教育，要作风正派，在公司按公司的纪律办事，在公司以外按国家法律办事，违反公司纪律和国家法律的，公司决不迁就。 16 | 17 | 在中国市场上，我们不被那些实力雄厚的公司打倒就很不简单，因此我们要学习学习再学习，缩短与他们的差距。 18 | 19 | 我们在93年已开始进行了大市场、大系统、大结构的市场攻势，94年还要产生一个飞跃。今后市场部经理要一两年换一任，以保持公司的发展永远旺盛，市场部推行ISO9000管理，就是要适应大规模的市场拓展。 20 | 21 | 华为公司非常重视干部的培养，华为明天的希望在一批团结、协作的干部身上，公司财富真正的核心是优秀的人才。作为一个办事处的主任，要有博大的胸怀，发挥公司一盘棋的作风，不仅要团结办事处的员工，也要团结相关的业务部门，同时也要团结反你反错了的人。办事处主任一定要坚持原则，有责任心，有一定的热情。办事处主任的责任是用好权、分好权、合理地调动人，要学会十个指头弹钢琴，充分调动和发挥一切可调动的力量，才能创造出排山倒海的成绩。 22 | 23 | 作为一个办事处的主任，不应担心吃亏，只有吃点小亏，才能成大气候。希望每个办事处主任能够做好一个主任、做一个完全的人、做一个长远、永久的人；每位同志能正确认识自己，正确把握自己，在得意的时候不要忘形，在失意的时候不要灰心，要改变别人的错误看法，更要好好地干。不卑不亢，落落大方，团结起来一条心，把华为公司推上光辉的顶点。大浪淘沙，历史是无情的。一个企业家首先是一个政治家。大家要学会理顺各种关系。任何企业的奋斗都不是个人奋斗，而是集体的努力。希望大家能挑起革命的重担，在新的时代里充分发挥出聪明才智。 24 | -------------------------------------------------------------------------------- /1994/19940605_胜利祝酒辞.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 胜利祝酒辞 2 | 3 | ——1994年6月5日，华为总部与全国27个办事处同时举行5月份销售额突破12万线的庆祝酒会，欢庆这一历史性时刻。任正非在酒会上致祝酒辞。 4 | 5 | “胜则举杯相庆，败则拼死相救”的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。商场如战场，却比战场更加持久的残酷与艰苦，苦难的历程又抚育成长了多少市场营销干部。没有他们一滴汗、一滴泪的奋斗，就不会有今天月销售额突破12万线的好成绩。我代表公司向市场部全体成员表示衷心的祝贺。在全国多个市场上，各省管局都较大幅度地接纳了C&C08。预计6月份的市场将上升10％。这些与科研人员日夜的辛劳、计划生产系统优良的管理、公司各部门的努力服务分不开的。我代表市场部向他们表示深深的感谢。 6 | 7 | 公司在6月份将在广东省开通多个母局带模块局的试验，我们相信会十分成功。争取作为国产机第一家较大规模地进入广东市场，使回收货款的状况有所改善。随着县本地网体制的确立和推广，C&C08以光交换为中心形成的强大处理能力的母局，用三次群光纤在50公里范围内，连接分布16～32个2000门模块远端模块群，由远端模块群再在7～8公里范围内用线路倍增技术连接分布4～8个64～512门远端模块组的全分散的交换机，会在集中维护、集中管理的号角声中得到较大规模的使用，特别是C&C08的功耗仅为1240的1/5，使无人值守变为现实。加之我司7号信令已通过了国家测试，并到8月份参加邮电部在广州与各国机器对接的检验，并由邮电部安排在实际网上试验。明年全网将开7号信令，我们的这些优势都会使明年的市场逐渐转好。加上公司推出的全数字ISDN排队机、智能平台、200号平台、双向CT2、7号信令的监视仪……，都会相互推动市场，促进销售。 8 | 9 | 几年的时光一晃就过去了，华为从一个小公司逐渐变为一个有实力的公司，更有机会向市场提供良好的服务，售后服务的成本也在降低。在当前市场外患内乱、不正当的竞争几乎把国内厂家逼到临近破产的状况下，我们一定要坚持提升技术的先进性，不惜提高产品质量的可靠性，建立及时良好的售后服务体系。在当前产品良莠不分的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。我们一定能生存下去，为中华民族的通信产业，发出光和热。历史给了我们巨大的压力、危机，也给了我们难得的机遇。处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽努力，在公平竞争中生存发展，决不退步、低头。 10 | 11 | 马克思在100多年前就告诉我们一条真理，我们要深刻地去理解它。“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要富强，必须靠自己。”我们从事的事业，是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。相信我们的事业一定会胜利，一定能胜利。 12 | -------------------------------------------------------------------------------- /1994/19941225_从二则空难事故看员工培训的重要性.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 从二则空难事故看员工培训的重要性 2 | 3 | 我走过许多国家，考察过众多的工厂，无一不对资本主义国家的员工的敬业精神所感动。我多次在员工教育会上进过，我们要赶超发达的资本主义国家，就应向他们学习长处。公司近些年的发展迅猛，除了万门机进入世界一流水平，大量投产开局外，还在进行处理能力极强、中继容量数万门的智能网的SSCP点的研究。一旦成功，将担负起中心城市各种新业务的汇接。如果，我们的员工素质不高，培训不严，因经验不足，处理不当，造成全网瘫痪，这是多么可怕的局面。 4 | 5 | 因此，从难从严，从实际出发，各级组织，加强员工培训，是一项长期的艰巨任务。下面二则空难可以看出。 6 | 7 | 韩国航空公司的班机降落时已经发生事故，几分钟后就发生爆炸。而在该机组空姐的疏导下，二分钟内全体人员撤离飞机。最后一名空姐检查完确认机上已无人跳出机舱，这时飞机已陷入大火之中，旋际，连串的爆炸开始。 8 | 9 | 我国西北航空公司的图154飞机，在西安机场检修时，自动驾驶仪的偏航回路导线，被错接到倾斜控制系统上，而倾斜回路的导线被错接在偏航控制回路上。如果飞行前作一次严格的检查，如果飞行员训练有素，在塔台工作人员的指挥下，处理果断一些，160人的生命将会得以挽救。而命运之神一次，一次被错过了。这是缺乏严格管理而导致的。 10 | 11 | 市场部去国外考察，他们报告，国外企业十分重视员工培训，他们将在一、二年内，通过员工现场报告，将工作水平提高到国际水平。 我十分高兴。希望每一个部门都认真对待这个问题。我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。否则十分容易被外国垄断集团，一棒打垮。 12 | -------------------------------------------------------------------------------- /1994/19941225_致新员工书.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 致新员工书 2 | 3 | 您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任的基础上，度过您在公司工作的岁月。这种理解和信任是愉快奋斗的桥梁与纽带。 4 | 5 | 华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必需坚持合作，走集体奋斗的道路。没有这一种平台，你的聪明才智是很难发挥，并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光阴，还不如试用期中，重新决定您的选择。 6 | 7 | 进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬的，凭责任定待遇。对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此十分歉意。如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，怕工分不好算，就需要较长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。实践是您水平提高的基础，它充分的检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，没有记录的公司，迟早要跨掉的，多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人也不是如此吗？ 8 | 9 | 实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。 10 | 11 | 公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可有进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席位子。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。 12 | 13 | 您有时会感到公司没有真正的公平与公正。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面的期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不至于黑白颠倒，差之千里。您有可能不理解公司而暂时的离开，我们欢迎您回来。您更要增加心理的承受能力，连续工龄没有了，与同期的伙伴的位置拉大了。我们相信，您会加步赶上，但时间对任何人都是一样长的。 14 | 15 | 希望丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神。真正生活中能把某一项技术精通就是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏踏实实工作者。 16 | 17 | 公司建立了以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，组成少数服从多数的民主管理。议事、不管事。有了决议后由各部门总经理去执行。这种民主原则，防止在一长制中的片面性，在重大问题上，发挥了集体智慧。这是公司六年来没有摔大跟头的因素之一。民主管理还会进一步扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需长期探索，希望您成为其中一员。 18 | 19 | 公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义。您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，积累您的记录。要尊重您的现行领导，尽管您也有能力，甚至更强。否则将来您的部下也不会尊重您。要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来，不要下车依始，哇啦哇啦。要深入地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做。不要哗众取宠。 20 | 21 | 在公司的进步主要取决您的工作成绩，一个高科技产业，没有文化是不行的。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读些书。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。谁为谁服务的问题一定要解决。公司总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的“上帝”。您必须认真对待每一道用户。 22 | 23 | 要关心时事，关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。但不要卷入任何政治漩涡，指点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。当前，要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，陷入无政府主义状态是不可想象的。共产党的缺点，通过整党和教育来解决。我们可以帮助它，但必须是善意。 24 | 25 | 公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加速磨炼，与我们一起去担起明天的太阳。 26 | -------------------------------------------------------------------------------- /1995/19950109_坚定不移地坚持发展的方向.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 坚定不移地坚持发展的方向 2 | 3 | ——任正非在中央研究部干部就职仪式上的讲话 4 | 1995年1月9日 5 | 6 | ### 一、开发部的改革要为各系统的改革树立榜样 7 | 8 | 1、新老干部要团结。一方面要看到，长江后浪推前流，新人永远比老人行，后人总要超过前人，这样，历史才能发展，我们公司也才能发展。另一方面，后人也不能否认前人的丰功伟绩，否认他们非常艰难地铺平的道路；前人走过的路，总是后人的宝贵财富。开发部老干部要真诚地帮助新干部，公司新老干部的团结应在开发部作出表率。这样，为整个公司的下一步的改革作出榜样。 9 | 10 | 2、要搞好团结，首先要团结本小组、本部门的人。华为公司支持“小集团”活动，只要不是对付别人，团结得越紧密越好。同时，应保持与其它部门、其它系统的良好的协调关系。 11 | 12 | 3、一定要尊重上级，因为，以后你可能也会走上领导岗位，也需要你的下级尊重你。 13 | 14 | 4、我们要团结所有人，要团结一切可以团结的人，包括曾反对过你，而且反错了的人。大家本是同根生，都是背井离乡人，应以博大的胸怀处理周边关系。 15 | 16 | 5、过渡时期的兼职，要尽快减少。培养新人，逐步接过火把，使组织建设得更充实。 17 | 18 | 6、公司全体高中级干部要坚决反腐败、反贪污、反盗窃、反假公济私、反一切违法行为。我们在这方面要防患于未然， 不要对不起全体员工。他们信任您们，选举了您们。 19 | 20 | ### 二、重新规范组织与规划工作流程 21 | 22 | 1、开发系统具体的职责与工作流程让新老干部共同去讨论。对于过去的规章制度，持“祖宗之法不可变”的态度是错误的，但“变法”一定要保证科学性，要保持不断的协调，要先“立”后“破”，这样才能避免旧的已经废除，新的还未产生，制度上的真空地带引起的混乱。 23 | 24 | 2、要吸取现代科学精髓，但也要重视老方法。公司在组织变革上，要采取“补台”而非拆台的政策，赞成改良，不希望“天翻地覆”的改革。 25 | 26 | 3、在公司组织建设上，ISO9000办公室这一年多来的工作，起到了潜移默化的作用，我们应该看到，我们在组织建设上的进步还是很大的。公司95年下半年，要推行ISO9001，其中也涉及开发部。在以后的推行工作中，各部门要负责所属中文件的编写，ISO9000办公室负责提供指导和进行审查。 27 | 28 | ### 三、坚定不移地坚持发展的方向 29 | 30 | 1、由于我们在通信领域，已有良好的市场、开发资源，所以在近期，我们在产品范围上坚持通信多元化产品。 31 | 32 | 2、我们要继续坚持“压强原则”，即集中力量，在一个点、一个面上有重大突破，这样，逐步改善公司的总体条件。 33 | 34 | 3、公司遇到了千载难逢的历史时机，要抓住机会，加速发展。 35 | 36 | ### 四、要建立实事求是，严格认真、广泛吸纳的工作作风 37 | 38 | 反对浮夸风，主张做老实人，说老实话，干老实事。从难、从严、从实战出发，做好一切工作，争取“平时多流汗，战时少流血”。同时，应看到，“三人行，必有我师”，我们应积极向国内外先进的大公司学习，取长补短，综合发展。 39 | 40 | ### 五、灵活机动的战略战术 41 | 42 | 1、公司在各系统增加层次，是为了加快决策速度，增加活力，而不是要增加官僚主义。在这个问题上，我们要树立主动服务的思想，坚持“下道工序就是用户，就是上帝”。只要坚持主动服务，就可以避免官僚主义。 43 | 44 | 2、多层组织建设，能充分发掘 基层的创造性。公司对上层要进一步加强管理，但对基层还要进一步放权，让最明白者有适当的权利。 45 | 46 | 3、公司各系统都把培训放在很重要的位置，公司将来要办很多研究生院，使公司由“技术创造”转向“思想创造”。但目前，我们还要自己培养干部。市场部以前第年一度的培训，对公司巩固和发展市场起了很大的作用，今后则采取“滚动培训”方式，进行无止境的培训。 47 | -------------------------------------------------------------------------------- /1995/19950110_不前进就免职.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 不前进就免职 2 | 3 | ──任正非在生产系统干部就职仪式上的讲话 4 | 5 | 首先祝贺您们就任新职务。公司组织改造从市场部中层开始，已经延伸到生产系统。在华为大发展的历史时期，您们有机会负责一部分事情是无尚光荣的。公司号召为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己与家人的幸福而努力奋斗。历史已经把我们推到了时代的前沿，您们要用自己的青春热血去实践，我相信您们会踏踏实实、一丝不苟地去做好自己管辖的事情。 6 | 7 | 华为的干部没有终身制，从总裁到工段长无一例外。我们的队伍越来越庞大，干部水平越来越高，考核也会越来越严格。公司将建立一套合理、公正的人员评价与考核系统，不称职的干部将免职，去从事适合他的工作；怠惰者将会被撤消职务、降低收入，直至辞退。这次到任的每一位干部，从上到下都必须明确责任、目标。我们不相信，说不清道不白的人能将工作搞好。我们将持续不断地进行考核，给每一位干部建立记录，确保干部都能责权对等，尽责胜任。 8 | 9 | 每一位干部都要认真地去培养接班人。我们的事业要兴旺，就要后继有人。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则您走了和尚如何吃水。我们要有博大的胸怀，培养我们事业的接班人，只有那些公正无私的人，才会重视这个问题。只有源源不断的接班人涌入我们的队伍，我们的事业才会兴旺发达。这些接班人培养中，应包括反对过自己而反错了的同志。没有这种胸怀，何以治家。不能治家，何以治天下。 10 | 11 | 要加强各部门的团结，要加强协作者之间的团结，把生产搞好，按计划进度出产品，把产品质量平均无故障率提高到2000天。各部门的人都要站在公司全局的高度，超越部门限制来观察和思考问题。绝不允许高级干部带头搞本位主义，即那些拉小圈子伤害整体的行为，否则将会被警告和免职。我们现在也有条件、有基础、有能力撤换这些人。 12 | 13 | 要坚定不移地贯彻ISO9000，规范生产行为。现代化的生产组织绝不能停留在师傅带徒弟上，一定要推行“一切按文件办事，一切按程序办事”的ISO9000的管理和相应的国际化大生产的行为。新上任的干部要自己编写所属文件，交ISO9000办公室审核批准，而且奋力去实行。要在半年时间内，准确描述到每一岗位，让每一位干部、工人都明确职责，合格上岗。在生产系统中，凡不推行ISO9000的干部一律免职，推行不力的干部要调动岗位，离开重要岗位。公司管理要进步，一定要搬掉绊脚石。 14 | 15 | 要建立大公司的行为规范与形象。各系统应树立一代国际风范，市场上应完成销售向营销的转变，公司干部的思想、道德也应相应地规范。公司绝不允许高层干部腐化，我们将持续地在高级干部中反贪污，反盗窃，反假公济私，反不道德行为。持续地反对惰怠，上至总裁下至各部门经理无一例外。廉洁公司的行动将延伸到基层干部，每一位有上进心的干部，都要时时刻刻注意严格要求自己。 16 | 17 | 谦虚谨慎，听取合理建议。努力系统地学习管理，把自己份内的工作做好。眼睛向下，一丝不苟，多用事实说话，少吹牛拍马。江总书记说的“德国人一丝不苟的实干精神”在每个人身上应得到严格贯彻，毫不含糊。在座的人，大多学生出身，没有大规模生产的经验，是华为的蓬勃发展而将大家带到了这个岗位，您们千万别踌躇满志、骄傲自满。要象海绵一样吸取别人的经验，鼓励和奖励合理化提案活动，励行增产节约，使您自己跟上历史行进的步伐。今年的生产速度要加快，可能突破200万线，怎样不断地提高产品质量，巩固我们的市场，生产系统的干部们任重而道远。 18 | -------------------------------------------------------------------------------- /1995/19950110_英雄好汉站出来.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 英雄好汉站出来 2 | 3 | ——任正非在市场总部高、中级干部就职仪式上的讲话 4 | 5 | 市场是公司的生命线，是关系着华为公司生死存亡的前方阵地。目前，通信市场的竞争已近乎白热化。市场总部的高级干部今天就职，实在是“天将降大任于斯人也”。我们谨向您致以热烈的祝贺！向还奋战在前方，和即将出任一线的市场部干部、员工致以崇高的敬意。 6 | 7 | 市场工作是特殊的、复杂的，也是伟大的。我们公司的市场人员应该是集各类专家之大成的特殊专家。应该具备科学家的才智，哲学家的思维，演说家的雄辩，社会改革家的抱负，还有宗教家乐观进取、奋斗不息的精神。“市场人员激励、推动着产品天空研究的发展，是社会进步的桥梁。”作为今天的市场工作者。您应为从事这种伟大的开创性工作感到由衷的自豪和骄傲。 8 | 9 | 市场也是严酷的，这里虽然没有战火纷飞、硝烟迷漫。但这里也是战场，是没有硝烟的战场。在这个战争中，永远不会有第二名。市场竞争的结果只有胜利者与失败者。失败者将得不到任何的同情与怜悯。但真正的热血儿女、英雄好汉更应该在这样的舞台上站起来。狭路相逢勇者胜。您不是一直渴望着一展身手吗？不是一直盼望着自我实现吗？您勇敢地站出来，这个伟大时代呼唤着特有的英雄骄子。 10 | 11 | 公司会继续集中力量，创建大环境，营造大市场。公司发展六年来，由农村到城市，由用户机到局用机，由C5局到C4局、C3局。我们的产品高技术、优性能已成为用户共识。公司在不断地发展壮大，我们也期望着我们的开路先锋们有信心，有毅力，排除万难，将红旗插遍全国，向东南亚进军，向莫斯科开进…… 12 | 13 | 公司会大力支持您。公司会始终不移地贯彻以市场为中心，以利润为基本点的方针政策，会要求各系统、各部门责无旁贷地全心全意地为市场服务，作好您的坚强后盾。对于从事市场工作的人员，我们也会在各方面予以政策上的倾斜。公司对按业绩提成的销售人员，实行上不封顶的分配政策，希望每个销售人员都能通过自身业绩成为巨人。这是我们希望看到的，也是我们一定能看到的。 14 | 15 | 公司将持续地号召各系统、各部门向市场输送优秀干部，公司也要求市场总部的干部们继续保持良好的协作精神，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”应化为每一个市场人员的基本信条，希望你们新老干部们加强自身管理，改进工作方法，转变工作作风，塑造一代大公司的营销风范。 16 | 17 | 看看外面的世界，群雄逐鹿，中原振荡。是英雄好汉的，站出来。唯有这样，我们华为公司才会大有希望。唯有这样，我们的民族通信业才会大有希望。 18 | -------------------------------------------------------------------------------- /1995/19950618_上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词 2 | 3 | 各位领导、各位专家、各位来宾： 4 | 5 | 首先感谢您们光临今天的大会。十分感谢各位领导、专家多年来对华为的关心、帮助。您们的批评指导是对我们最大的支持。我们队伍还很年轻，对电信网的认识，是从一次又一次向您们汇报、听取您们的批评而成熟起来的。除了我们自身的努力，所有的产品也包含各位领导、专家的心血。 6 | 7 | 公司年轻是一个弱项，但也是一个强项。年轻缺少经验和全局的规划能力，但年轻是我们今后发展的巨大优势，未来的十年便是发挥这个潜在实力的舞台。只要我们能坚持向您们虚心地学习，我们就能在年轻的平台上，不断进步。产品也能不断发展、延伸。 C&C08象一株常青树一样，不断地长出技术的新芽，从而使您的一次投资大大节约。对于外国产品，我们现在还争不赢他们，但明天就会强有力。今天，在网上有些方面还没有达到您们的要求，明天我们会逐步完善的，以满足您们日益发展的需要。 8 | 9 | 上海160信息系统、128自动/人工寻呼系统，能达到今天的水平，得到了上海市邮电管理局、上海市内电话局、国脉股份公司的大力支持与帮助。是他们派出专家拟定了总体方案，我们是在这个基础上开发的。我们真诚地感谢所有帮助过我们的人。 10 | 11 | 我们还是一个小公司，发展中的公司。在中央及地方各级政府的支持和帮助下，依靠自身力量，克服了重重困难，终于有所发展。7年的发展道路，我们认识到我们没有市场，只能靠技术先进、质量可靠、服务周到去争取市场。创建初期，我们的产品质量不好，是靠遍布在全国的33个维修点及时的售后服务来弥补。各种及时的售后服务体系发展至今，已形成三级支持系统，200名优秀技术人员的服务网络，及时服务已成为良好的风气，市场对我们也越来越信任。公司近期投资近一亿，建立了用户服务中心大厦，将开通集中维护系统，向全国的用户提供远程支援。现代化的培训系统，将一改过去的落后状况。我们已聘请了相当数量的离退休专家参加公司的出版工作、网络规划工作。这会使过去资料提供不充分的现实得以改变。 12 | 13 | 我们最近产品通过了邮电部的质量论证，在所查的99项指标中，符合的91项，不符合的2项，有缺陷的5项。公司在不断的进步中，我们将会在本年度获得国际权威颁发的ISO9002证书。我们要不懈地为平均无故障2000天而努力。要争取2000天不出硬件故障，减少上门维修的工作量，将会进一步降低综合成本，为用户带来利益。 14 | 15 | 在开发过程中，我们始终遵循国际上最规范的软件工程化设计方法，增强了产品软件的继承性、可扩充性。通信产品至少使用十年，没有继承性是非常危险的，会造成投资的巨大浪费。工程化设计方法使软件的开发设计摆脱了对人才的依赖，不管谁离开公司，都不会影响公司的正常运作，为产品提供了安全性。因为我们没有对人才的依赖，便没有对人才的造就。每个人都必须开放自己，吸收他人的经验，形成一个和谐的奋斗集体，使集体智慧在产品设计、中试、生产过程得到了最佳的发挥，产品会越做越精良。 16 | 17 | “技术市场化、市场技术化”。我们号召英雄好汉到市场前线去，现在一大批博士、硕士涌入市场，3～5年后会对公司的发展作出推动。现在C&C08即使达到国际先进水平，也没什么了不起。因为您的产品是已有的产品，思想上仍是仿造的。唯有思想上的创造，才会有巨大的价值。例如：首先发明光纤通信。为使公司摆脱低层次上搏杀，唯有从技术创造走向思想创造。杂志、资料不能产生思想创造，只有用户需要才能产生。所以我们动员公司有才干、有能力的英雄豪杰站出来，到市场前线去了解用户的需求。 18 | 19 | “高投入才有高产出”，我们的成本比兄弟厂家高，因为科研投入高、技术层次高。科研经费每年八千万，每年还要花2000万用于国内、国外培训和考察。重视从总体上提高公司的水平。这种基础建设给了我们很大的压力。但若我们只顾眼前的利益，忽略长远投资，将会在产品的继承性和扩充性上伤害用户。当前，今天的谷贱伤农与明天的先进目标困扰着我们。要了今天就会误了明天，要顾及明天，今天就难生存。由于公司多年对员工的教育培养，全体员工一致认识到活下去就是胜利。因为先生产、后生活得到大家的谅解。有了这些可爱的员工，相信更多的奇迹会创造出来。 20 | 21 | 我们要把企业内部办好，同时还要开放自己。如果内部是一盘散沙，我们就不能对外开放。现在我们的员工团结，经得起任何考验。因此，公司下阶段将“切块上市”，把一部分产品公司转成上市的公众公司，以募集到更多的发展资金，建立现代化的生产线，象一条自动印钞机一样，大规模地复制技术，产生利润，降低成本。我们将在1996年首先将莫贝克股份公司推向市场，转化为上市公司。接着经过产权清理后，开放华为，让社会资金投入华为，扩充成08集团，在运行稳定后，同样转化为上市公司。成立“08”集团的事，中央及地方政府十分关注。我们仍一如既往的欢迎广大的邮电部门、工厂、三产职工投资。在利益均沾的基础上，合作起来。 22 | 23 | 我们最近对中短期的产品定位、市场定位作了规划。开始从一个超速的无序发展，走向了规范化、规模化的有序发展，综合能力将大大增强。目前生产规模还不够大，管理还有很多问题。我们仍在摸索前进。我们不妄自菲薄。经过一、二年的改造完成后，生产能力就可以从现在月产20万线，提高到月产40万线。从现在的周销售额5000万，提高到每星期销售额1.3亿。产品从单一的通信产品，发展到多元化的、高技术密度的投资类电子产品。只有规模化，才能进一步提高质量，降低成本，更好地服务社会。我们正在尽力进步中，十分真诚地欢迎您们再次光临华为指导。 24 | -------------------------------------------------------------------------------- /1995/19951116_在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会的发言.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会的发言 2 | 3 | 尊敬的各位领导及专家们： 4 | 5 | 深深地感谢你们的光临，感谢多年来你们的信任与支持。 6 | 7 | 我国的开放改革经历了十五年摸着石头过河，已积累了丰富的经验，在党的三中全会、四中全会、五中全会的正确方针和宏伟规划指引下，我国经济正以前所未有的速度向前发展。华为诞生在这个时代，在党的开放政策指引下，迅速成长。华为公司积极争取本世纪末成为大公司，并进入国家大公司战略发展的行列。 8 | 9 | 在通信行业，中国通信产业正飞速向前发展，并形成自己的民族通信工业。未来三年将是中国通信工业竞争最为激烈的时期，持续十年的中国通信大发展催生了中国的通信制造业，并迅速成长。由于全世界厂家都寄希望于这块当前世界最大、发展最快的市场，而拼死争夺，形成了中、外产品撞车，市场严重过剩，形成巨大危机。大家拼命削价，投入恶性竞争，外国厂家有着巨大的经济实力，已占领了大部分中国市场，中国厂家仍然维持现在的分散经营，将会困难重重，是形势迫使必须进行大公司战略。泱泱十二亿人口的大国必需有自己的通信制造产业，对此，华为作为民族通信工业的一员，已在拼尽全力向前发展，争取进入国家大公司战略系列。 10 | 11 | 华为有信心渡过这困难的三年，并将获得较大规模的发展。但市场经济最终会把所有的产品逼到薄利经营，因此，只有提升产品先进性、实用性，实行产品多元化，实行超大规模生产以降低成本、提高质量，除此再没有其他办法可以抗衡内战外困的巨大压力。而超大规模生产的充分必要条件是市场的吞吐，只有市场才能扶育出大产业。通信是大市场、少客户，吸纳市场参股，组建产业集团，以扩大市场占有，平滑供需矛盾，这是一项十分艰巨的工作。 12 | 13 | 华为作为一家新兴的集体高科技企业，在国家的支持和自身的努力下，在中国通信领域已取得了较大的成就。我们自身具有一些独到的优势，潜在发展实力十分巨大。 14 | 15 | 1、现代科学技术的发展越来越复杂，变化越来越快，高科技产业稍不慎，就会落在后面，出现危机。华为作为拥有高素质的人才群，具有灵活有效的管理体系，有良好激励机制、制约机制的新兴公司，反应比较灵活，跟随新技术发展的方向比较及时。 16 | 17 | 2、华为从创建就借助了国际公司的管理经验，建立了产权明晰、权责明确、管理科学的企业制度。建立了以市场为导向，新产品开发、生产为主体，以资产为纽带的规范运行新型公司。华为作为新兴的高科技产业，没有什么包袱、机制灵活，有良好的各尽所能、按劳取酬的实践与探索，运行比较灵活，有利于留住人才，有利于集体奋斗。 18 | 19 | 3、华为在这六年发展，以大市场、大科研、大系统、大结构为目标，建立了一个运作良好的组织体系和服务网络。现有1750人中，1400多人受过本科以上教育，其中有800多名博士、硕士。研究开发人员占总人员的40％，市场营销33％，生产15％，管理12％，这是一个良好的倒角型，明年华为将发展到2500～2600人。以此，形成了覆盖全中国的营销网络及延伸到美国、香港的采购网络。从而为1996年销售21-25亿打下了基础。同时，在近几年市场销售的激烈竞争中，靠拼力渗透，我们培养了一批久经考验的人才，形成了一支高素质、高水平的企业管理队伍。 20 | 21 | 4、华为正进行的体制改革、组织改革、工资[1]改革、企业文化教育、业务流程[2]重整、管理信息系统的引进等，都正在为华为迈向一个大集团公司作好起点准备。因此，华为有能力在党和国家政策的指引下，在本世纪末成为一个具有国际中等水平的大公司。 22 | 23 | 5、我们正在奋力开拓国际市场，努力扩展生存空间。在国内与众多竞争伙伴实行企业重整、股份制合作，建立由市场与国家控股的大产业集团，进入良性竞争。 24 | 25 | 看伟大的祖国一派生机蓬勃，全国人民在党中央的指引下，正在为建设自己的国家而努力奋斗。我们要秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，赶超世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而不懈努力。 26 | -------------------------------------------------------------------------------- /1996/19960402_我们要向市场、开发、创造性工作倾斜.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 我们要向市场、开发、创造性工作倾斜 2 | 3 | ——任正非在工资改革汇报会上的讲话 4 | 5 | 我们公司的工资在相当长时间里都要实行倾斜，向市场、开发、向创造性工作倾斜。 6 | 7 | 机关工作也要有创造性，管理也存在创造性。要经常问一问，我们的管理是不是还可以改进？任何一个岗位都有创造性，这是客观存在的。 8 | 9 | 很多人向我汇报工作时，老是说工作很辛苦。我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成绩，没有业绩的工作没有意义。工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西。关键是业绩，要强调成效。公司要生存、要发展，必须要有业绩。 10 | 11 | 一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。科学家、企业家、善于经营的个体户、养猪能手，他们都是思想上的艰苦奋斗。为了比别人做得更好一点，为了得到一个科学上的突破、为了一个点的市场占有率、为了比别人价格低些、为了养更多更好的猪，他们在精神上承受了难以想象的压力、殚精竭虑，他们有的人比较富裕，但并不意味他们不艰苦奋斗，比起身体上的艰苦奋斗，思想上的艰苦奋斗更不被人理解，然而也有更大的价值。评价一个人的工作应考虑这种区别。 12 | 13 | 华为缺少火车头。我们一定要坚定不移贯彻倾斜政策，向市场人员、向开发人员倾斜。要在很长一段时间维持这种倾斜。要保证作战的人受益最大。 14 | 15 | 工资改革是为了合理推动公司的管理。我们要向承受压力大、工作难度大、创造性的工作倾斜。我们不能保证公正、公平。摆平的作法，抹去了不同人员承受的压力是有巨大差别这一现实，是对那些公司最有价值人员的视而不见。这反而是真正的不公正。 16 | 17 | 为什么有人愿意在外国公司工作？看看他们做市场的效率。我们公司对优秀人才缺乏倾斜，很难吸引这些特别优秀者加入我们的行列。是这类优秀人员工资低了，而普通人员的工资高了，造成人员惰怠，流动性差。我们公司缺少火车头，没有科研、市场的火车头，没有管理、生产、质量、其他领域的火车头。外国公司对个体价值肯定强，我们对集体肯定强。优秀人才为什么不到华为来？为什么没有外国公司的人到市场部工作？开发系统也应有外国公司的人来工作。 18 | 19 | 各级干部要加强管理，要有一种敏感性，不要等待。我们公司最大的浪费是人才的浪费。我们的效率很低。一方面我们要精兵简政，一方面市场系统、开发系统还要扩充，形成火车头。我们要和外国公司比较，市场部要和外国公司在中国的办事处比，中央研究部也要和外国公司比。我们要知道，没有国家的保护，我们一下子就会被打跨。 20 | 21 | 每个干部都要接受时代的考验。星期六为什么不可以用来学习？科以上干部在大礼拜要多学习。要进行自我批评，不是批评别人，你不自己批评自己，你就会落后。谁叫你是科以上干部呢？不想学习，可以不当干部嘛。业务流程重整我们也是下了决心的，不惜换人，谁阻挡，就叫谁下来。 22 | 23 | 创造一个事业，就是给自己创造一个坟墓。历史从来就是这样的，每个人干的都是埋葬自己的工作。在这个过程中，要主动学习，要经常进步，否则就会被淘汰的。 24 | -------------------------------------------------------------------------------- /1996/19960406_反骄破满，在思想上艰苦奋斗.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 反骄破满，在思想上艰苦奋斗 2 | 3 | ——任正非在十大杰出员工表彰大会上的发言 4 | 1996年4月6日 5 | 6 | 成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。华为已处在一个上升时期，它往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的里面，处处充满危机。 7 | 8 | 在这个世界上除了懒汉、二流子之外，90％的人都在身体上艰苦奋斗，吃大苦耐大劳是人们容易理解的。但什么人在思想上艰苦奋斗呢？并不为多数人所理解。科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人……，他们有些人也许生活比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗。他们不断地总结经验，不断地向他人学习，无论何时何地都有自我修正与自我批评，每日三省吾身，从中找到适合他前进的思想、方法……，从而有所发明、有所创造、有所前进。 9 | 10 | 思想不经磨炼，就容易钝化。那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。他们也许以身尝试，惹些小笔病，各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的病呢？还是责任心不强而犯下的错误？是前者，您们要手下留情。我们要鼓励员工去改进工作。在一个科学家的眼里，他的成果永远是不完善的，需要不断的优化。我们产品办、中研部、中试部的员工有这时感觉时，您就进入了科学家的境界。我们生产的工艺、产品的加工质量，您每天都充满去改进的欲望时，难道您还看不见爱迪生的身影吗？我们的市场营销要从公关、策划型向管理型转变，高中级要做势、基层要做实。这种“做势做实”需要我们多少人去琢磨，我们那些读了几年人的销售工程师，在理论上再提高，多读一些书，“读书又读人”，“读人再读书”难道就不会转变成战略专家吗？知识点滴在积累，方法在一点一滴去实践，成绩一点一滴去创造。只要动脑筋，善于用纸笔去总结，几年后您再来看自己，就有些奇怪进步为什么这么大。 11 | 12 | 华为是一个大学校，它在改造人，培养造就人。一个思想上的懒汉，真是虚度了这么宝贵的年华。为什么会有大厨师？为什么会有名小吃？难道思想上不艰苦奋斗会有这些成就吗？一个机关干部不断去改善您的运作程序，不断去改善周边合作，下了决心去总结，推行ISO9000、MRP II会有这么难吗？华为人做任何事都十分认真，而且第一次就把它做好，这种风气已广泛为员工接受。只有在思想上艰苦奋斗，才会在管理上赶上日本。当我们的产品质量非常好，成本又低，销售还会这么难吗？销售不难，可以减一些人，成本又进一步下降，竞争力又进一步增强，管理的“马太”效应不就发生了吗？ 13 | 14 | 当然华为要培养优秀的科学家、营销专家、管理家，但我们整个培养工作要实行“低重心”战略。要重视普通员工，普通岗位的培训。要苦练基本功，培养过硬的钳工、电工、厨工、库工……工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……。每一个人、每一件工作都有基本功。要把员工“做实”紧紧抓住不放，否则大好形“势”就浪费了。员工眼高手低的状况要克服，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。真正象江总书记希望的那样，向德国人民学习一丝不苟的实干精神。 15 | 16 | 我祝贺取得十佳荣誉的员工，我祝贺那些已达到优秀员工水平而又默默无闻的人。只要您认为您真正进步了，就自己请自己去吃一顿饭。这种进步的自我肯定，会进一步的陶冶您的心灵的。我真心的祝贺那些正在努力的员工，愿您们尽快成长，充分发挥自己的作用。 17 | -------------------------------------------------------------------------------- /1996/19960502_加强合作走向世界.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 加强合作走向世界 2 | 3 | ——在深圳华为通信公司与云南电信器材厂通信电源合作签字仪式上的讲话 4 | 1996年5月2日 5 | 6 | 感谢大家光临今天这个签字仪式。今天的合作是一个优势互补的合作，我参观了云南电信器材厂，觉得他们实力很强。华为在科研上有一些实力，所以我们之间的合作将推动共同的发展，不仅仅局限在电源的合作上，还会延伸到其他方面。 7 | 8 | 八年来，华为走过了艰难的奋斗历程，已渐渐成熟，成为一个高科技企业。我们现有员工二千多人，绝大部分受过高等教育，硕士、博士生占百分之六十以上，而且每年都要在国内名牌大学选拔毕业生。虽然我们也存在着不少困难，但是，有各位的支持，有广大用户的支持，我们信心较大，会有较快的发展。 9 | 10 | 我们将大规模地推出新技术、新产品，包括今天我们介绍的产品HONET用户光纤接入网在内，在3月16日邮电部组织的用户接入网研讨会上，我们汇报了我们的产品，当时参加的有AT&T、爱立信、诺基亚、富士通等五个公司，电总评价，适合中国市场上，华为是第一。 11 | 12 | 在下一步的发展中，我们已制定了第二次创业规划，我们将在科研上瞄准世界上第一流的公司，用十年的时间实现国际接轨，这个0这里，我要说的是，我们所谓的营销国际化，不是在国外建几个工厂，把产品卖到国外去就够了，而是要拥有五至六个世界级的营销专家，培养五十至六十个指挥战役的“将军”，我们现在正在建设一个较大规模的工厂，厂房的长度是三百米，宽度是一百八十米，总面积达十三万平方米。我们已投资一千万人民币引进MRP II的软件，这个管理软件通过我们一年到两年的消化和提高，将使我们的企业管理水平和生产管理水平达到国际水准。同时，投资2.5亿，引进先进的加工生产设备，引进与研制相结合各种调测设备。 13 | 14 | 跨过这个世纪后，我们的工业产值将超过百亿。 15 | 16 | 我们这次与云南省的合作，就是一种利益均沾的方式。回顾我们这些年来走过的道路，我认为我们就是本着一种真诚、互利的合作态度，所以我们的合作伙伴越来越多，我们的销售额也越来越大。我们感谢云南省的各位领导、各位专家给予我们这次机会，感谢这些年在我们艰苦奋斗的过程中给予的支持和帮助。没有你们的帮助，没有你们给我们提供的利润，我们不可能在科研上有大的投入，也不可能有这样的状况，更不可能取得什么小小的胜利。与电信器材厂的这次合作只是迈开合作的第一步，希望将来我们在云南会有一个比较好的中等规模的工厂，谢谢大家！ 17 | -------------------------------------------------------------------------------- /1996/19960725_我们是要向前迈进一小步，而不是一次大飞跃.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 我们是要向前迈进一小步，而不是一次大飞跃 2 | 3 | ——任正非在技术能手大比武之前的讲话 4 | 1996年7月25日 5 | 6 | 我们一定不要使用适合做实的人去造势，要迫使做势的人要做实。 7 | 8 | 我们一定要今天做得比昨天好一点，昨天犯过的错误今天不再犯。我们要大胆去改进工作方法与操作技巧。经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到的挫折，应受到鼓励，发生的失败不应受到指责。要持之以恒地改良下去，一小步一小步地走，过了二年就跨一大步。三年实现国际接轨是有希望的。做实也是一件艰苦的事情，水滴石穿，只要功夫深铁杵磨成针。君不见用户板测试组，持之以恒数年如一日盯在一块板上，已产生了巨大的成绩。我们这个时代需要的是专家，而不是万金油式的通才。焊接专家，插件专家，线缆及机框组装专家，包装专家，货运专家，仓库专家、打字专家……，形形色色的专家组合在一起，就是一个极有战斗力的联合兵团。试想一个炮兵团，人人都是全面手，软件会搞一下，网络也会一点，芯片也懂设计，财务还明白，成本糊糊涂涂地能说一通，就是炮打不准，全团都是这样高学历的人才，什么都懂，就是没人打得准炮，上战场这个团有什么战斗力，非垮不可。华为如果真充满了这种“万能将军”，华为非垮不可。每一个人要对自己从事的一行热爱、精通、超越，在条件许可，有充沛精力的情况下，多了解一些与工作相关的周边的其他业务的运作状况与技能是十分好的。我所说的没有本职所辖内容实践经验的不能作科长，没有周边业务实践经验的人，不能作部门经理。这一定来真格的，在二、三年内逐步落实。进入华为以后，一律废除学历，废除资格，一律看本人的实际才能来选拔使用干部，对潜能的评价，以考核、策划报告，以及在实践中对其悟性的认识来综合评价。 9 | 10 | 学历不是评价干部选拔的标准，是参考因素。唯学历任职是形而上学的教条主义。我们并不是否定基础训练，而是活学活用。 11 | 12 | 我们将对高中级干部实行目标考核制，对基层员工实行计量报酬制。因此，我们在技术能手竞赛中，要建立档案体系，要记载他们进入华为后的业绩。基层员工的升级，应首先考虑技术能手。高中级干部的考核因素很多，不完全用完成任务来评价。基层员工采用比、学、赶、帮、超，来推动全局的进步，在进步以后给优秀能手给以肯定，并记载，作为他进步的参考，晋级的参考，这是唯物主义的。这种选优是引导我们企业前进的重要措施。不断地选优下去，企业哪有不获胜的。我们的政策，是减人、增产、涨工资。因此，技术能手应该给予肯定。这比凭感觉，领导画圈要公平、公正、公开。产生的技术能手，要谦虚谨慎，要不断革命，不要固步自封。我们还有政策，您连续几年选上能手，而且以后几年虽然不能领先，仍保持较好的劳动态度，我们对你的安全退休就要给出一种承诺。我们比赛中，实行的实践主义，不看任何背景，包括学历。 13 | 14 | 投身到这个火红的革命时代中去，熔炼自己，用艰苦奋斗的汗水，洗刷自己的灵魂，作一个新时代的弄潮儿，做新时代的雷锋，做一个使家人感到自豪的优秀的华为人。为华为实现跨世纪的人才战略，为在下世纪初打一个争夺国际市场的时间差，确立自己的国际地位而努力。为伟大祖国的繁荣富强，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福，努力、实实在在地从一点一滴干起。不做浮萍东游西晃，否则浪费了你的光阴，也是靠别人养你。 15 | 16 | 祝你成功！ 17 | -------------------------------------------------------------------------------- /1996/19960828_秘书体系是信息桥.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 秘书体系是信息桥 2 | 3 | ——任正非谈秘书体系建设问题 4 | 5 | 【秘书体系隶属于华为人力资源部，是人力资源一支重要保障队伍，华为全球秘书约2000人，深入公司各部门各BG。后来于1998年引进英国NVQ(National Vocational Qualification) 文秘(行政管理)职业标准体系，是华为任职最早推行和完善的体系之一。华为独特的秘书体系专业化程度在国内及业界均为领先地位。】 6 | 7 | 8 | 9 | 这次培训中，比较重视权力中心的培训，有计划、统计、审计等，但对“桥”的培训较少。华为要建立信息桥，建立秘书网络体系。我现在要亲自抓秘书组织结构建设，通过秘书对非决策性管理事务进行快速反应，权力中心的经理们进行决策性管理。非决策性管理事务全由秘书处理，本来就可以照本宣科的事，程序化的事情，通过授权，秘书就能处理了，为什么一切都要压在经理的办公桌上呢？决策性管理和非决策管理是有区别的，这样就可清理出大量的淤泥，疏通河道。以前为什么流不动？是因为经理们带着淤泥跑，能跑得动吗？ 10 | 11 | 华为的秘书体系建得很庞大，2～3百人。为什么秘书系统不能自成体系，建不起来呢？是各级干部认识不够，重视不够，理解不够。不懂得有限授权原则。要么培养一两个优秀的秘书，让他们握有大权，地位很高；要么就压制秘书，形不成体系。我认为秘书体系是一个日常的非决策性的管理体系。秘书有一定的权力，甚至有时可以代表主管发布命令、工作，但是，这些都是没有决策量，或决策量很小在有限授权范围内。例如：客户送货来仓库，秘书也知道这些东西一惯放什么地方的，就让搬运工直接搬去了，还是去问经理，我看不必了。有经理不高兴，说他没权了，但提高效率必须授权。 12 | 13 | 各级部门的秘书要负起各自责任，对非决策性事务进行管理。“信息桥”在我们的组织建设中很重要。当信息桥建立起来了，当有限授权体系建立起来了，每个人都能发挥重要作用；当每个人都能发挥重要作用时，每个人对自己行为的约束就会提高一个层次。各级领导认识不到这个问题，很多领导都事必亲躬。他说自己没权。权力是什么？权力是让别人去做事，不是自己去做事，地位是什么？人家不会做事时你指导一下，您的指导有权威就是有地位。我们现在的干部是自己去做事，所以感到很累，这是工作方法问题。最近我肯定要抓秘书体系建设。希望能把国外现代的秘书体系在信息管理和企业管理中起到的作用和地位的有关资料收集来，日常性、非决策性的事务、正常的往来、程序化的东西为什么一定要主管来执行呢？ 14 | 15 | 如果组织结构很清楚，各级秘书的职责很清楚，整个体系就打通了。现在我们为什么管理混乱？就是因为职责不清。领导的管理是不系统的管理，是突破性思维的管理，秘书是系统性思维的管理。秘书做的是系统性强的事情，他的思维没有突破性的东西。领导的思维突破后，一定要有人接上去。任何事情一旦有新的想法，就要有人一步一步地落实，去落实的人并一定要有创造性思维。 16 | 17 | 华为管理要把渠道选准，挖掉淤泥，这涉及两方面的问题：一是干部配置，二是信息分流。决策性和非决策性信息分流。因此我对秘书系统非常重视，我讲话后，中研部听进去了，他们这次报上来的秘书都是科长、处长，我都批了。不管体系科不科学，先让它有个庙，运行起来再说。运行起来后，最终会找到一个合理的出路。一定要找到信息桥的管理方法。市场部也启动了，我相信通过业务流程重整，一定会很快推进信息分流、管理分流。 18 | 19 | 秘书与文员是有区别的，秘书是经营者的助手，助手是没有决策权的，而且不能搞有限的授权，有限授权还只是对业务人员不是对秘书。这点与前面对秘书实行有限授权是不矛盾的。秘书的有限授权是非决策性的，对业务人员的有限授权是决策性的。 20 | 21 | 有人曾说：到公司要做公司“机关”的工作，才能把事情办成，因此人际关系比流程对工作的推动更大，我认为如果我们的秘书体系正常运转起来了，人际关系的作用就会减弱。因为流程是自动要流动的。 22 | 23 | 对开发部的管理，我们只是影响它，而不干预它。我们先把好管的部门搞好，然后再去对创造性劳动进行管理。现在连常规劳动都管不清楚。开发部应向美国学习，欧洲和日本都比较僵化，管理其实就是管死，管理本身的定义就不可能管活，在管死的过程，我们要努力创造，这就是科学。管理的进步就是不断分权分责，不断地把责任与权力传递下去，让更多的人为一个大目标，从事许多具体的工作。 24 | 25 | 华为目前还面临着一个如何评价历史功臣的现实问题。在华为生死存亡的关头，他们拼死杀出一条血路来。发展到现在是肯定他们，还是不肯定他们呢？我们肯定又要否定，肯定与否定是交织在一起的。但如何肯定他们，如何否定他们，非常复杂，不好解决。我们比内地企业好解决，我们已经走到“知本主义”这条路上，我们把知识作为本钱。知识里面已隐含贡献，历史贡献在企业中以股权形式得到补偿。职位降下来，个人收入不一定会有很大影响，因为股权收入与资历挂钩，工资奖金与能力、贡献挂钩。这样适当分流缓和了矛盾，能解决一部分问题，但还是不能完全解决问题，因此我们要对老员工不断进行培训，给他们提供转换机会，能转一个就争取一个，能转换两个就争取两个，转换不了的要给一个合理的岗位调整。 26 | 27 | 我们从上到下始终要贯彻能上能下的思想，这是三、五年内最重要的课题，能干什么就应该去干什么。我们现在实行干部的招考制度、选聘制度，给新人、老人提供了很多机会，逐步解决中、低层干部的问题。企业发生天翻地覆地转型变革中，最重要的问题是干部问题，华为必须在本世纪内完成转型，如果拖到下世纪，压力就太大了。 28 | -------------------------------------------------------------------------------- /1996/19961113_做好基础工作，逐步实现全面质量管理.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 做好基础工作，逐步实现全面质量管理 2 | 3 | ——任正非在品质系统工作会上的讲话 4 | 1996年11月13日 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 一、建立独立的品质体系，逐步实现全面质量管理 10 | 11 | 华为的品质工作曾经走了两大弯路，最早非常重视品管，给了品管很高 的地位。但是由于没有建立完善的流程管理和 规章制度，各方面工作都没有规范化，造成生产部与品管部一直协调不好，关系没有理清、理顺，越理越乱，以致行动不了了。所以又 合成了一个机构。到了今天，在围绕一个总的质量目标进行的共同努力下，对ISO9000已初步进行了贯彻和执行，因此，品质部门作为支持制造系统的支柱，独立出来的可能性已经客观存在。因此，下一阶段在公司的整个体制改革中，要将品质、计划和文件作为三个支柱来支持制造系统。同时又划分有线制造模块、无线制造模块、电源制造模块等几大模块。这样品质部门就独立成了一个体系。 12 | 13 | 循序渐进地建立独立的品质体系，再进行全面质量管理，不能急于求成。否则，既没搞好全面质量管理，也可能没搞好产品制造，也没有建设好干部队伍。所以，在这个问题上应分两步走：先作为一种支撑从制造系统独立出来，先把产品制造和售后服务跟踪好；然后逐步延伸，逐渐覆盖全公司。要抓好两头检验，控制中间的生产流程，建立产品的长期跟踪体系。 14 | 15 | 二、采用各种奖励制度，建立广泛、准确的信息来源 16 | 17 | 设立统计控制室，这是我们品质工作的一大前进，怎么进行统计控制呢？对产品的跟踪是很重要的。你们老说信息没有来源，你们可以把品质报告发到各相关的工程师手中，然后将反馈报告收集起来。没有人愿意做，我们可以出钱买嘛，比如5块钱买一份报告，再不行，10块钱买一份报告。花钱买批评是买得来的。我们最早建立信息系统的时候，卡片是买来的，后来由于没有付钱，信息来源就不畅了。要建立一个质量信息反馈收集奖励制度，每年可以几次对所有质量反馈报告进行评选，并设一、二、三等奖，一等奖不一定只有一个，可能有五、六十个，二等奖也可以有五、六百个。信息反馈来源于各个生产工作岗位，而质量体系的人员对报告进行评审、分析，然后解决问题，对解决问题的反馈，可以设解决问题奖。品质管理其实也是一种控制方式，统计是一种巧妙的方法，一定要控制起来。我们既然发奖金、退休金、福利金等等，那么为了质量进步，为什么不能发点质量反馈金呢？这方面，你们可以制定一个管理规定出来。统计控制室是站在一个很高的层次上，对公司宏观性的质量指导，如果信息不准确，如何进行正确的指导呢？品质系统前段时间及现在开展的工作总的来说是很好的。 18 | 19 | 三、开展全员质量活动，变少数专家的质量监控为大家的全员监控 20 | 21 | 关于体系的建成，比如系统质量监控体系、目标质量的管理、质量成本等，应该多举办一些质量联系会、研讨会等，然后不断地产生论文。我们在人力资源管理上鼓励所有的员工向优秀员工靠拢，优秀员工的评价讲究敬业精神等等，这也是有利于质量管理的成长 。所以在这样的一个大环境下，质量体系的确立要有利于民间的学术组织。可以申请活动经费，要把质量活动从质量部门跳出来，扩展到各个部门的志同道合者中去。如果想长期把工作做好，不管做哪一个行业，品质管理都是基础的重要的品质信念。所以刚才提出的系统质量监控体系、目标质量的管理、质量成本等，可以通过联系会、研讨会形式来进行，将少数专家的监控变为大家的全员监控。为什么我们国家有品质部门，而日本就没有品质部门？就是因为日本人人都讲质量，还要品质部门干什么？而我们从不讲质量，所以才要有一个品质部门。因此，这个问题很重要。 22 | 23 | 四、提高对机械设备重要性的认识，大力改进品质设备 24 | 25 | 目前，我们品质方面的设备和装备不是很好，你们可以与品质试验中心协商一下，大大改进IQC和QE等品质方面的设备，不一定全买国外的，我建议可以考虑买一些国产的，总之要买先进的 优良设备，而不要盲目崇洋。对于机械设备的重要性，要提到一个很高的层次来认识。下一步，我们要更多地招聘机械方面的人员，而不是电子人员。华为的产品在外观上也要提到一个高度上来。 26 | 27 | 总之，我们要大力将上面四点抓起来，让我司的品质工作更上一层楼。从而更好的继续深化和推广ISO9000体系。 28 | -------------------------------------------------------------------------------- /1996/19961213_坚持顾客导向同步世界潮流.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 坚持顾客导向 同步世界潮流 2 | 3 | ——在北京市电信管理局和华为公司C&C08交换机设备签定仪式上的讲话 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】此时的任正非是一个传道士，是一个说客。北京市场的进入标志华为终于从农村走到城市，开始洗脚上田，国际巨头的垄断也终于被打破。1996年华为快速推出HONET接入网，实现三网合一。 8 | 9 | 10 | 11 | 感谢北京市给我们这个机会，我认为今天进入北京市不是一个商业活动的问题，它代表的意义要更加深刻。北京网的重要性和复杂性在中国和世界都是非常高的，中国不要很长时间就会成为世界第一通信大国，而且中国通信网特别是首都通信网的经验将会对其它国家产生重要影响。 12 | 13 | 华为已经在20多个国家开局，因此如果我们在北京取得经验将是我们在国际市场上站稳脚跟的一个重要基地，基于这一点，我非常感谢北京邮电管理局、北京市话局、郊区局和有关专家和领导给予的支持和信任。 14 | 15 | 华为是一家年轻、充满活力而专注于电信业的公司，它成立于1988年，在短短8年时间中，以每年超过100%的速度取得了飞速的发展。96年产值25个亿，97年预计可达到50-60个亿，现有员工3100人，共中40%从事开发与研究，35%从事市场销售和技术支持，12%从事行政管理，13%左右的人员从事生产制造，明年我们公司可发展到5000来人，国家教委已经批准了在30多个院校给我们1500学生，现在各个大学感到压力很大。公司的年轻体现在她的员工身上，全公司员工的平均年龄才26岁左右，其中已经有60%取得了硕士、博士和高级工程师的头街和学历，许多人已经是掌握先进技术、从事电信研究工作已达五年以上。正是这些高素质、高学历的青年男女正在积极地推动着公司的快速发展。公司建立起了完整的生产管理和质量保证体系，获得了国际权威机构DNV和SQCC两家的ISO9001认证。ISO9001涵盖了设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式，保证了公司从设计到进行质量管理这一方针的实施，它也是我们与其它国家和伙伴建立合作机构的质量保证基础。 16 | 17 | 华为能在中国激烈的通信市场竞争中和与世界电信巨子的较量中脱颖而出的原因，除了坚持以顾客为导向，拥有令人赞叹的产品可靠性记录外，最重要的是她对研究开发的高度重视。公司拥有1200名研究开发人员，每年将销售10%投入研究发展。研究发展总部设在深圳，在美国硅谷、北京和上海建立了研究发展分支机构。 18 | 19 | 公司的C&C08交换机作为市话和农话设备在许多地区得到了广泛应用，至今已交付了近700万线，它集成了许多先进功能能为业务复杂的全本地网提供一体化的华为数字交换平台。同时C&C08也开始运用为网间接口局（Gateway ）、长途汇接局和国际长途局。在Unicom的GSM网间接口局国际招标中C&C08已经中标，提供了联通公司第一个GSM　Gateway 。C&C08已经作为C2级长途汇接局在网络上运行并极有可能在海外提供国际长途局。已经研制成功的最先进的C&C08STP设备，使华为挤身进入世界少数几家能提供此类设备的通信巨头行列。这类设备应用在信令网的最高层，是建立高效、高可靠性、智能化的现代电信网的基础。 20 | 21 | 在先进业务提供方面C&C08也走在了前列，广东省Internet接口局，全中国第一个商业试验网深圳商业网，提供了虚拟网、ISDN、可视电话、Internet访问、主叫号码显示、无线漫游等多种业务，在香港的密集商业区提供了大容量的NP智能网平台。在建设国家信息高速公路中，由信息委统一安排正在安装中国第一套基于光纤息同缆混合网（HFC）的双向话音数据业务（安装在深圳的帝王大厦，邹家华、吴邦国亲到现场）。实现光纤到路边（FTTC）、光纤到大楼（FTTB），提供最新ITU V5.2标准接口。 22 | 23 | 随着电信网的不断发展，电信运营商需要各种新的技术来提供电信增值业务以提高整个网络的服务水平，智能网和电信智能业务已经发展成为华为公司的一大支柱，公司的智能网产品提供了Calling Card 、VPN、NP等各项先进业务，同时我们也是智能电信增值业务的主要供应商，还有大容量的语音邮箱、排队机、查号系统、综合信息系统等。我们的查号系统已经占领了中国近80%的市场，我们为上海国脉提供了多达500座席的用于传呼的排队机，提供中国近80%的综合系统。 24 | 25 | SDH设备是信息高速公路的主干道，华为提供了155/622兼容的SDH具有相当的优点使其能在众多的竞争者中脱颖而出，它已被许多地区所采纳，97年初该系统还将进一步升级到2.5Gb/s，为大容量电信网和宽带通讯筑路建桥 。我们实用的宽带多媒体通讯技术，可以实现会议电视、远程教学、远程医疗、视像点（VOD）、远程游戏等业务，这拉近了人与人之间的距离，也拉近了不同民族之间的距离，这也是我们这家通信公司致力于高科技所追求的目标。 26 | 27 | 公司仍在从事着许多其它的先进技术，这些技术都是构成先进电信网的重要环节，正是这些先进的潜在技术的不断运用使公司持续不断地发展并拥有广阔的空间，公司目前提供了具有世界先进水平的电信网全方位解决方案，正是依靠这些先进的技术使得我们能为世界许多国家的电信发展提供服务。 28 | 29 | 以顾客为导向是公司的基本方针，公司本着贴近客户的原则在全国建有33个办事处和33个用户服务中心，与22个省管局建有合资公司，在莫斯科设立代表处，在其它国家正在兴建合资工厂，在东欧十多个国家安装了设备，为香港提供了商业网、智能网和接入网。为了满足用户的要求，我们还会做出我们更大的努力。 30 | 31 | 谢谢大家！ 32 | -------------------------------------------------------------------------------- /1997/19970207_资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息 2 | 3 | ——任正非在春节慰问团及用服中心工作汇报会上的讲话 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿……会开采光，而唯有知识会越来越多。中国是一个资源贫乏的国家，而又人口众多，人均占有资源在世界上最少，当然她的出路党中央已提出“科教兴国”，以此提高全民族的素质和基础，同时强调要深化管理，使知识产生价值，以创造民族的财富。以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了廿个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。 11 | 12 | 华为公司有什么呢？连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命的创造资源。真正如国际歌所述的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己”。八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正地认识。现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化、中国还会剩下几个产业？为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜的拼命干，拼命的追赶世界潮流，他们有名的垫子文化，将万古流芳。我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑的坚持进步；机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，至今98.5% 的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。 13 | 14 | 华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的涵义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活……。因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造了资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不完的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。当我们生命结束了，就不用服务了，因此，服务不好的主管，不该下台吗？ 15 | 16 | 今天听到春节慰问团的工作汇报及来自前方服务人员的心灵呼喊，令我们人心颤抖。八年来，我们初期的产品水平不高，质量也不好，学生研究的产品，散布在中国960万平方公里的土地上。而我们今天市场这么好，用户这么信任我们，是一俊遮百丑。用服中心的员工们，用青春和心血铺就了华为成功[1]的道路。不管冰天雪地、赤日炎炎、在白山黑水、在崇山峻岭中。没有日夜的概念，终年奔波在维修、装机的路上，用户的需要就是命令。严冬由于雪堵死了道路，一困7～8小时坐在零下廿多度的车上，烈夏挤在蒸笼般的超载的长途车中。大年卅爬上高高的铁塔，为了维修我们在研究、生产中的一点点小小的疏忽；当我们坐在温暖的办公室内，他们却为了赶不上车，在车站外面徘徊；当我们一遍一遍受到培训，增加晋升机会，他们却因公司发展太快，服务工作跟不上，一直呆在远离公司的地方，一呆就是二年没有回来一次。当我们与家人团聚，他们在远离公司的地方，坚守岗位。不站好这班岗，哪有市场。当他们不断地守着我们早期有故障的产品，不敢停歇一会，以确保公司信用，在新技术方面跟不上公司的发展。当他们打电话向公司求援时，却受到“明白人”的斥责，说他们水平不高。我们这个时代最崇高的是责任心，最可贵的是蜡烛精神，他们照亮了公司消耗了自己。多么伟大的人格，多么高尚的情操，当我们获得辉煌时，他们仍然象萤火虫一样默默的发光，不管您知道不知道，消耗毕生的精力与心血，在闪着您成功的五彩缤纷时，不曾注意的微光。 17 | 18 | 经历了千难万苦，磨炼多少宝贵的干部资源，我们要重视培养他们，造就我们事业的中坚力量。在任人唯贤与任人唯亲相结合的干部制度下，造就一个融合的管理队伍的团队。我们说这个任人唯亲就是指认同华为文化，而不是指亲属。对拥有专业技术的新员工，我们要团结爱护他们，放在一定的岗位上使用，而不因暂不具有华为文化而歧视他们。 19 | 20 | 公司要坚定不移地贯彻做实精神，号召一切员工都要向用服中心学习。土夯实了一层，再撒一层，再夯。只有这样我们才能不断地造就资源，实现可持续发展。要把精益生产落到每一个员工、每一个环节、流程，落实到我们每一个思维、每一个动作。如果我们这样做就能象以色列一样在贫乏的资源上建立起辉煌。 21 | 22 | 不要把学习英雄停留在口头上，要真正用心去学习。用服中心员工向我们展示的是什么呢？就是最具代表性的华为文化，只有它才会生生不息，把我们带向繁荣。 23 | 24 | 不要说我们一无所有，我们有几千名可爱的员工，用文化粘接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的。我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。我们是不会消亡的，因为我们拥有我们自己可以不断自我优化的文化。 25 | -------------------------------------------------------------------------------- /1997/19970226_胜则举杯相庆败则拼死相救.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 胜则举杯相庆 败则拼死相救 2 | 3 | ——总裁办公会议决定全公司向市场部学习 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】1997年，邮电部移动局开始招标建立自己的信令网，阿尔卡特和华为同时中标，华为获得了有史以来单笔合同最大的订单——8000多万人民币，为占领移动通信领域制高点打下基础。在严酷的通信市场，“胜则举杯相庆，败则拼死相拼”成为华为一种企业文化导向。 8 | 9 | 10 | 11 | 市场部精神是华为企业文化之魂。这在公司已是一种共识。市场部总是跟自己过不去，每隔一段时间，他们就要给自己找点“麻烦”。集体大辞职，内部竞聘，年年翻番的销售指标，一轮又一轮的培训，海外市场开拓，业务流程重组，……，从来没有看见他们停下来歇口气。一般的人很难受得了这样的“折腾”。 12 | 13 | 为什么市场部要这样做？敢这样做？ 14 | 15 | 这源于他们强烈的危机意识。跨国公司的强大竞争攻势，市场需求的日新月异，新产品、新技术的不断涌现，公司生存与扩张的紧迫要求，凡此种种，形成了一个巨大的压力场，对市场部提出了极高要求，有的要求甚至超出了他们的能力。常年处在这种情形之下，市场部从不讨价还价，从不轻言放弃，反而激起了无比的斗志和豪情。他们保持高度的危机感，自强不息，紧密团结，把压力传递到每一个市场人员，主动求新、求变。他们成功地将危机意识化作自我更新意识和敢拼敢博的工作风格。他们在困境中学习，在学习中进步，从上到下身体力行，超越自我，始终保持了高昂的斗志和积极进取的精神，为公司做出了卓越的贡献。 16 | 17 | 他们敢于应用否定之否定的规律，不断循环优化自己。在市场部内部，批评与自我批评蔚然成风。只有强者才敢于批评自己。我们要向市场部学习这些好风气。 18 | 19 | 华为公司发展到目前的规模，面临的挑战只会更大。要么停滞不前，逐渐消沉，要么励精图治，更上一层楼，在世界一流企业之林占一席之地。正所谓不进则退，成功不是走向未来的可靠向导，我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。 20 | 21 | 谁能把我们打败？不是别人，正是我们自己。如果我们不能适时地调整自己，不去努力提高管理素质、强化管理能力，不将艰苦奋斗的传统保持下去，我们就会把自己打败。古往今来，一时成功者众多，持久的赢家很少。失败的基因往往在成功时滋生，我们只有时刻保持危机感，在内部形成主动革新、适应未来的动力，才可能永立潮头。市场部给我们树立了良好的榜样。 22 | 23 | 我们号召全体华为人包括市场的部的工作人员学习市场部的精神，就是为了让公司始终充满危机意识，在做实中不断优化自己。学习不是走形式，在学习过程中，千万不要“认认真真走过场”，那是形左实右，自欺欺人。学习市场部，要学他们精神的内涵，并融入实际工作中去。要善于给自己施压，意识到自己的差距，促进工作的点滴改进，这样的学习，才能真实地提高自己的水平，增强企业的体抽。自胜者才能胜人。 24 | 25 | 市场部有一个团结协作、严于律己、以身作则的领导班子，他们有清醒的头脑和开放的心态，勇于批评与自我批评。他们深知资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，在市场部大力加强文化建设，形成了正派向上和管理与组织作风，增强了凝聚力。这是建设一支过硬队伍的基础。 26 | 27 | 在第一次创业过程中，市场部起了表率作用。在华为已进入第二次创业的今天，公司面临全面的考验，要求我们有更强烈的危机意识，努力在各领域都有优异的表现和进步。我们学习市场部，就是要把他们的精神发扬光大，促进新一轮的突破和成长。在第二次创业中，没有谁能阻止我们前进，没有谁能打败我们，失败只会从内部产生。 28 | 29 | 危机当头，曙光在前，让我们象市场部一样踏踏实实、卓越地工作吧。 30 | -------------------------------------------------------------------------------- /1997/19970330_悼念杨琳.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 悼念杨琳 2 | 3 | 4 | 5 | 【导 读】1997年1月，在市场前线汇报会上，杨琳代表市场部全体秘书作题为《最无私的爱藏于最深的心底》的发言，发言中说：“在公司，海外市场部被大家称为‘魔鬼部门’，它长期高强度、高负荷的工作压力造就了一批思路敏捷、手脚麻利、不让须眉的女中精英。” 6 | 7 | 8 | 9 | 休假归来，郑黎告诉我杨琳在海南旅游出车祸已去世了，顿时我惊呆了。我还问了是哪个杨琳，郑黎说是市场部的杨琳。我立即打电话找张建国，他家人讲他出差了，我还诧异了，节日期间出什么差。我又打电话给几位公司领导，结果他们都知道杨琳出车祸了，因为我在外地，他们关心我的身体和安全，没有即时告诉我。但已经组织善后队伍出去了，张建国、朱建萍、唐明惠、唐修文早已飞去海南了。顿时我泪如雨下，多么好的一位同志，我们从此再也看不见她了。 10 | 11 | 半个月前，她还在来自市场前线的汇报会上，代表100多名秘书发言呢！她的音容笑貌还在我们脑中萦绕，而现在香消玉殒了。 12 | 13 | 杨琳什么时候来公司的，已记不清了，我本人几年来也没有与她说过几句话、谈过一次心。对她的了解是从每次评工资的标杆争论里，是从大大小小的各会务准备过程，是从她作为市场部秘书代表在汇报上的发言中。杨琳是一位出色的秘书，踏踏实实、不声不响、一点一滴的，一直做到市场部秘书处的主任，管理了庞大、复杂、多变的市场服务体系。杨琳是一位尽心的管理人员，为加强秘书队伍的管理下了很大功夫。使得市场部秘书们在秘书大比武中获得了较好的成绩；她出面组织的市场部秘书处关于“怎样做一名好秘书”的演讲比赛；定期对秘书文档的检查评比、规范，都收到了很好的效果。 14 | 15 | 前一次市场部的高层领导与我谈，市场发展太快了，杨琳的管理有点跟不上了。我说，一是人力不足，事务太多。文件成堆，需要发送与接收给各地办事处的传真和电话应接不暇。我答应在春节后补充一大批秘书给她们，把管理者的压力降下来，使她们有学习的机会。二是春节后杨琳调到我的办公室来，给我做几个月的秘书，我来带一带，培养培养这些革命功臣，不要忘记这些英雄。旅游车的相撞，使她成了我未能上任的秘书，我悔不该前几年不能挤十分钟与她多说几句话，也算送一送她。这些年来，我几乎卖给了市场部，不停的让我出访、接待客户，竟然很少有时间与员工谈心，这会成为我将来的一大悔恨。 16 | 17 | 公司创业初期，是十分艰难的。工资很低，组织不健全，使得有的干部工作十分的繁重。杨琳所在的部门就是之一。我们那时的出版系统尚未健全，他们的几台复印机，就成了公司的印刷厂。公司排山倒海的市场宣传，就靠她们几十双小手在那儿频频翻舞。不停的展览会、推广会，秘书们比主管还要忙，会前、会后有多少无人知道的小事。与堆积如山的文件和用具与之相伴，起早贪黑忙碌着。公司的秘书系统至今还没有出一位英雄，我想杨琳应算一名英雄了吧。 18 | 19 | 公司无论市场部、还是中研部、中试部、生产总部以及企管部门，几百名秘书们默默的奉献了她们的青春。我们的价值评价体系，由于前八年处在饥寒交迫时期，公司重点抓产品开发、市场拓展，对这两方面的英雄尽管评价体系还不完善，总归有个评价。但秘书体系常被忽略，而且很难得到评价。渡过了创业的艰难，我们要均衡建设公司，秘书们会得到正确评价，也会英雄辈出，而杨琳做为创业者却失去了这个机会。她永远做为一名无名英雄，被我们怀念。我建议熟悉她的人，要把她的事迹写出来以教育后人，向她学习。 20 | 21 | 半月前，在来自市场前线的汇报会上，她代表100多名秘书发言， 把“最无私的爱藏于最深的心底”。那震撼人心的语言，句句都是她心灵的呼唤。华为正是由无数的平凡人物的呼喊，创造了自己光辉的历史。我又一遍读了第四十二期华为人报“最无私的爱藏于最深的心底”，心灵一次又一次受到震撼。多么好的文章，多么好的人，多么真挚无私的呼唤，这篇文章，成了她留给我们的遗言。我们永远不要忘记她。她，是华为的功臣，是一位真正的英雄。 22 | 23 | 华为的光辉是由数千微小的荧火虫点燃的。荧火虫拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了他的脸，光是否是他发出的。没有人的时候，他们仍在发光，保持了华为的光辉与品牌，默默无闻，毫不计较。他们在消耗自己的青春、健康和生命。华为是由无数无名英雄组成的，而且无数的无名英雄还要继续涌入，他们已在创造历史，华为的光辉历史，我们永远不要忘记他们。当我们产品覆盖全球时，我们要来纪念这些为华为的发展贡献了青春与热血的萤火虫。 24 | -------------------------------------------------------------------------------- /1997/19970428_谈学习.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 谈学习 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 基本法不是为了包装自己而产生的华而不实的东西，而是为了规范和发展内部动力机制，促进核动力、电动力、油动力、煤动力、沼气动力……一起上，沿着共同的目标，是使华为可持续发展的一种认同的记录。因此，各部门不必向外去宣传基本法，革命是不能输出的。只有人家需要了解，我们才可以交流。我们是功利集团，一切都是围着目标转的，没有我们的目标去交流，是没有实际意义的，这就是搬石头与修教堂的关系。您愿意用业余时间的热情去研究、宣传，它也不能掩盖您工作上的失效。你做不好本职工作，实质上就是没有学好。因为你不是政治家、社会活动家、历史学家。这就是既要努力学习，又要做实。不去做实，就没有必要学习。我们的目的是实现公司的发展。 9 | 10 | “知本论”，我们把论留给社会学家，他们有时间去研究。把知本留给我们，好好研究相互之间的关系，以指导我们解决现实问题。基本法不是万应良药，当他去解决问题的时候，碰到的是矛盾的二个方面，对立又统一，这是痛苦的。例如分配，在原则上您拥护，当您是部门一把手时，您非常痛苦，您怎么去拉开差距。每个部门是否有勇气把后进员工，以及工作能力不适应在本部门工作的员工交给人力资源部重新分配。这个一把手不会对基本法有赞美之词，而是感到太合理、太深刻，以至他难有情面，难以“做人”，他真正学明白了。所以学明白了的人就不会有一大堆赞美。因此，每个人好好想一想，您明白了哪一点，就写哪一点，不要堆砌赞美词藻，以浪费我们删去您空洞赞美的时间。对立的统一使人痛苦，只有没有深入其境的人才感到兴奋。 11 | 12 | 我们的学习要深入实际，各级干部都要学习收集案例。不要在对自己部下的培训中，言必称希腊。深入不进去的管理干部，要下放。不能在华为形成空中楼阁的管理。 13 | 14 | 我们要求高中级干部及一切要求进步的员工，要在业余时间学习，相互切磋，展开有关讨论及报告会。不要求一切员工都形式主义的跟着念报。员工也有不学习的权利，公司也有在选拨干部不使用的权利。这种权权交换，使得每一个要进步的员工都会自觉的学习。高中级干部退步的，我们也要调整下去。对《基本法》中的企业文化，是否熟读唐诗三百首就行了。我们考核你是否学好，是看本职工作是否做好，有否做好本职工作的潜力。因此，没有做好本职工作的员工，就肯定没有学好。不管你在心得上有多少赞美词，它都让秘书删去了，我们看不到。我们不仅看到你与我们同样的认识，而且要看到你与我们同样尽心地去实践。 15 | 16 | 无论从事技术、管理、业务……，我们都是一个目的。因此，华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工，是很难在华为工作的，处处评价都受挫，既然有心在华为工作，一定要努力认真去学习。杨琳就是一个榜样。 17 | 18 | 同样，每个员工都要以绝大部分精力学好自己的专业，学好技术，学好业务。业精于勤。这是你服务与进步的重要工具。学习企业文化就是使你的重要工具发挥较大的作用。华为不存在空头理论家。文化要落实在奉献上，没有本领就无法实现奉献。 19 | -------------------------------------------------------------------------------- /1997/19970715_为提高电信网营运水平而努力.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 为提高电信网营运水平而努力 2 | 3 | ——任正非在广东省邮电管局与华为公司共建广东省商业网框架协议及共建“新技术联合实验室”协议签字仪式上的致辞 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】任正非关注到中央重视两个产业的发展，一个是信息产业，一个是房地产。五年后，即2002年，华为差一点将硬件体系以100亿美元的价格卖给摩托罗拉，但因摩托罗拉高层动荡，交易告吹，否则中国很可能就少了一家世界级电信设备提供商，而多了一家平庸的房地产开发商。 8 | 9 | 10 | 11 | 非常感谢广东省管局给了我们一个机会，也感谢广州市局、深圳市局这些年来给予我们的支持与帮助，对我们的宽容和谅解。 12 | 13 | 广东省提出商业网的构架标准与想法后，华为公司很快地响应了省局的决定，然后努力把08机作成适合于商业网所使用的交换机。这两年来我们得到省局和广州市局、深圳市局的大力支持与帮助，我们也有这样或那样的缺点，这样或那样的问题，他们给了我们很大的宽容、支持和帮助，使得我们通过这两年不断地改进，基本上达到了省局现阶段要求的标准。特别是为了迎接香港'97回归，深圳商业网又担负了中央在深圳行政办公和生活的通信服务，经受了考验。为了能实现这项服务，省、市局在五个月之内进行了三次测试，每次测试都超过2000项指标。 14 | 15 | 广东这个大的电信网，当前在中国的土地上，有着非常重要的战略地位，同样，在国际技术水平上，处于高技术水平电信网的地位，我们在这个网上，如得到一些试验机会，将使我们尽快成熟起来，走向海外。特别是我们在香港电信网上的大量开局，得益于广东商业网的建设基础，才使得我们在香港网上获得了比较大的成功，包括此次在欧洲有关电信网上获得很大的成功，所以在这里我深深感谢广东地市局给予我们的支持、信任与帮助。 16 | 17 | 华为公司在发展中存在的缺点还不少，我们要与国际接轨，我们的难度还非常大，无论从资本上，从品牌上、人才上、管理上，我们和跨国公司还没有可比性，我们还非常艰难，而且在那些成熟的电信领域和新的电信领域里面，华为公司与他们竞争也没有优势。因此摆在华为公司面前的道路还很艰难，我们不仅要在技术上，更重要是在管理上赶上他们，特别是我们正走向规模经营，规模经营的特征就是资源的用好用活，充分利用公共资源的作用来推动企业效益的进步，说起来集约经营只有四个字，但做起来就很艰难，在未来两、三年里面，我们还要做出巨大的努力去争取管理与服务方面的进步。我们是有希望在未来三、五年建成一个具有一定管理水平的公司。更好地服务客户，促使客户满意程度得到提高。 18 | 19 | 未来信息革命，信息产业会是下一个世纪里面最重要的产业，全世界都已经非常关注这个产业，中央关注两个产业：一个信息产业，一个房地产产业（微利房）作为中国支柱的两大产业，中国选择信息产业是有希望的，而且成功的可能性很大。信息产业的发展，使未来软件和硬件的比例可能会是9:1，从现在的8:2上升到9:1，芯片的设计水平会越来越高，软件的容量会越来越大。中国是一个最大的软件资源国家，中国人口多，但如果把中国人口多，变成中国人才多，那么中国就很有竞争实力，参与未来世界信息产业竞争。华为与广东省管局的结合，我认为就是优势互补。你们对网络运营、网络建设、网络标准有丰富的经验，我们对网络里面的黑匣子，有一群年青、朝气蓬勃、敢冲敢闯、敢迎着世界浪潮上的青年。所以我们的结合是最好、最优的结合，会产生更大的价值。 20 | 21 | 今天我们迈出了第一步，我希望尽快地迈开第二步，进行战略合作，实现跨国经营。 22 | -------------------------------------------------------------------------------- /1997/1997_在《委员会管理法》评审上的重要讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在《委员会管理法》评审上的重要讲话 2 | 3 | 4 | 5 | 【导 读】此委员会与部门首长办公会的分工差异在于，委员会务虚，部门首长办公会议务实；委员会是决策做正确的事，部门首长办公会议是正确地去做事；委员会负责确定管理的目标、政策措施，评议和挑选干部，并在实行中进行监控；部门首长办公会议负责推动目标的实现，组织与调动资源，进行层层考核与测评，促使人的因素转化成物质力量。《华为公司委员会管理法》于1998年8月1日开始实施。 6 | 7 | 8 | 9 | 经充分酝酿和反复讨论，标志着华为公司民主决策、权威管理推行到新阶段的又一子基本法《华为公司委员会管理法》诞生了。 10 | 11 | 一、《华为公司委员会管理法》产生的必要性和意义 12 | 13 | 1、必要性和意义 14 | 15 | 公司成立前十年基本上是独裁式的管理，办公会议时多时少，这样的管理体系越来越不适合公司的发展了。建立委员会制，实行民主化决策，能有效克服领导者个人的人生弱点，集体授权，多个人议权会比一个人要准确、全面，工作有效性就大大提高了。建立多个委员会，委员会是以事、责任为中心的管理体系，这就是对公司起着框架性的建设管理。部门首长办公会议是以地域、行政构架为中心的执行管理体系，例如就是砌砖。 16 | 17 | 2、委员会的运作 18 | 19 | 委员会之间会有权力交叉，委员会管理权限不象部门责任那么清晰，委员会制定的政策是代表公司的行为。如营销委员会制定的政策就是公司的营销政策，其它部门要跟进。委员会针对责任，在这个责任上就是最高权力机构。决策总会有责任，谁决定谁负责，决定后必须坚决贯彻执行，要修改决策必须走正常流程。通过委员会、办公会议推进民主决策，权威管理，对公司的长治久安有好处。 20 | 21 | 3、委员会的工作准则 22 | 23 | 委员会要立场坚定，不要掩盖问题，不要营私舞弊，这样才有利于公司管理从不规范走向规范化，对于同一问题上下都要统一原则，贯彻执行一定要有原则，方法可以温和。 24 | 25 | 二、委员会的规划和建设 26 | 27 | 委员会的建立要有一个规划，要对已建立和要产生的委员会进行归纳。将结构分成若干个环节进行审议，使它有利于管理规范。成熟一个委员会就上台一个委员会。可能我们还拿不出一个最好的规划来，只要每个板块职责明确，运作过程中还可以不断规划委员会间分类和管理，委员会的建设应奉行边规划边建设的方针，贯彻把权力逐步下放给各委员会的方针，逐步通过岗位描述，运作机制执行权力下放。 28 | 29 | 三、由委员会推进组织改革，通过改进管理，提高劳动生产率 30 | 31 | 推行进一步改革，各委员会提出自己所辖范围内组织结构方案来，随着委员会的不断产生，行政机构的改革要不断产生新的组织机构，当委员会成立后，各级委员会担负组织改革任务。这样机构的改革有着高层的广泛参与和集体智慧，行政机构的运作效率就提高了。我们的效益与国际大公司相比还有很大差距，人均产值只有朗讯、IBM的1/2—1/3。通过抓好管理我们的人均产值可以提高20%，把IT网搞好了再提升10%，通过不断的管理进步，缩小与著名公司的差距。 32 | 33 | 四、对干部队伍的清理、整顿 34 | 35 | 1、精官简政。 36 | 37 | 下半年开始要进行精官简政，以前出于熏陶培养、储备干部的考虑，建立了一支较大规模的干部队伍，现在机关消肿必须将一批干部放到基层去，整顿的第一个目标就是一把手，首先要自查是否符合要求？然后整改部门下面，通过整改提高干部素质，特别是提高具体操作技能。公司十年的成长，大多数干部忠诚，敬业精神强，但业务技能达不到公司预定计划，有的只知道工作有很大进步等等大话空话，这是新时代没技能的表现，这样的干部要逐步降薪下岗。 38 | 39 | 2、清理腐败现象 40 | 41 | 我们要保证队伍的纯洁性和旺盛的战斗力，公司强调思想上的艰苦奋斗。 42 | 43 | 3、干部要有创新意识 44 | 45 | 我们要特别重视有不同意见的干部，那些敢于向我们提意见的人，动机是好的，他们置个人利益于度外，关心爱护公司。我们不希望领导干部是一批乖孩子，要敢于承担责任。 46 | 47 | 公司成长过程中，最可怕的是没有创新意识，没有创业精神。市场竞争之激烈和残酷，守业是守不住的，我们要学习日本人不善于原谅自己的偏执精神。没有创新意识的人要下岗。 48 | -------------------------------------------------------------------------------- /1998/19980328_要从必然王国，走向自由王国.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 要从必然王国，走向自由王国 2 | 3 | 1998年3月28日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】这是任正非专门为《华为基本法》写的序言。但任正非后来说，“《华为基本法》真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《华为基本法》已经融入华为人的血脉。” 8 | 9 | 10 | 11 | 毛泽东同志说过：'人类的历史，就是一个不断地从必然王国走向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结。……人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。'人们只有走进了自由王国才能释放出巨大的潜能，极大地提高企业的效率。但当您步入自由王国时，您又在新的领域进入了必然王国。不断地周而复始，人类从一个文明又迈上了一个更新的文明。 12 | 13 | 华为经历了十年的发展，有什么东西可以继续保留，有什么东西必须扬弃，我们又能从业界最佳吸收什么。如何批判地继承传统，又如何在创新的同时，承先启后，继往开来。继承与发展，是我们第二次创业的主要问题。 14 | 15 | 华为走过的十年是曲折崎岖的十年，教训多于经验，在失败中探寻到前进的微光，不屈不挠地、艰难困苦地走过了第一次创业的历史阶段。这些宝贵的失败教训，与不可以完全放大的经验，都是第二次创业的宝贵的精神食粮。当我们第二次创业，走向规模化经营的时候，面对的是国际强手，他们又有许多十分宝贵的经营思想与理论，可以供我们参考。如何将我们十年的宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定'公司基本法'的基本立场。几千员工与各界朋友二年来作了许多努力，在人大专家的帮助下，《华为公司基本法》八易其稿，最终在1998年3月23日获得通过，并开始实行。当然它还会在实行中不断地优化，以引导华为正确地发展。 16 | 17 | 华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵销。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》。形成切实推动的就是将在十年内陆续产生的近百个子基本法。它将规范我们的行为与管理。 18 | 19 | 淡化企业家和强化职业化管理，要求我们逐步的开放高层民主。华为实行的委员会民主决策，部门首长办公会议集体管理的原则，这是发挥高层集体智慧，开放高层民主的重要措施。以资深行政人员、资深专业人士，以及相关各行政职能部门首长组成的委员会，贯彻了选拔的从贤不从众。在实行决策管理过程时，又使用了充分的民主原则。从而使企业的管理避免和减少首长个人决策的失误机会。即使失误了，也因事先有过充分的研究，可以有众多人员去补救。委员会是务虚，确定管理的目标、措施、评议和挑选干部，并在实行中进行监控，使企业的列车始终运行在既定的路线上。 20 | 21 | 外延的基础是内涵的做实。华为要用五～十年时间将内部关系合理地理顺，使之充满了扩张的力量。不是制约与限制它的发展，也不是纵容它的扩张。而是管而不死，活而不乱，依规律行事。各级干部在做实的基础上，努力提高自己的素质，增强驾驭流程与组织的管理能力，并在实践中拥有不断优化自己、批判自己的能力。任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习；实践、实践、再实践。 22 | 23 | 什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。自由是相对必然而言。自由是对客观的认识。人为地制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理就是自由。孔子说他人生的最高境界是'从心所欲而不逾矩'，这就是自由。必然是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这些规律，主观还受到客观的支配。例如：粮食现在还不能很大的丰产，水灾和地震还不断给人类造成危害，我们的交换机软件如何发展与稳定……。 24 | 25 | 一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认。接班人又具有自我批判的能力。《华为公司基本法》已阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现时认同它，并努力去实践它，实践中把自己造就成各级干部的接班人，这就是希望，这就是曙光。 26 | 27 | 一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。 28 | -------------------------------------------------------------------------------- /1998/199803_在自我批判中进步.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在自我批判中进步 2 | 3 | ——任正非在GSM鉴定会后的答谢词 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】任正非认为，华为的红旗到底能打多久，取决于员工思想、品德、素质、技能创新等多方面的提高，而自我批判就是其中的一个优良工具，这与任正非一贯提倡的“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的思想是极为统一的。 8 | 9 | 10 | 11 | 各位领导和专家的发言，使我很感动。我深深感到我们今天通过的不是GSM产品的鉴定，而是国家民族的希望，我们必须在政府的领导下，努力为自己的祖国争光。我代表华为公司深深的感谢各位委员、各位代表，几天来的辛苦劳动，给我公司的GSM产品进行了认真的鉴定，提出了宝贵的意见。尽管这次通过了定型鉴定，这仅仅是产品发展的第一步，产品的稳定性，可靠性还得在实践中不断检验，而且新技术，新业务不断的涌现，产品发展适应性，还是万里长征，路途漫漫。科学无止境，奋斗无止境，必须在持续不断的自我批判中，吸收一切有益的营养，使我们的产品不断的向国际大公司的优良产品看齐。从而从中国市场走入世界市场。 12 | 13 | 华为成立十年来，本着不断学习的思想原则，不断鞭策，鼓励自己，紧紧追赶一切优秀的竞争伙伴，逐步形成了自己的产品系列。我们永远不忘记，04机开创我国的程控交换机发展的艰难历程，是巨龙为我们铺平了08机发展的道路；继而邮电院所在SDH的突破，率先打破了国外企业对我国光传输的垄断，华为相继也推出了SDH，在10G以下形成了优秀的光传输产品系列，已开始出口国外；在大唐成功的完成GSM的鉴定后，我们的GSM系统也投入了鉴定。大唐率先在移动通信的突破，使国外厂家纷纷的降价，将为国家节约数十亿美元的采购费用，也为国家争得了荣誉。我相信华为GSM投入生产后，会成为他们的同盟军。一切正派经营的厂家都是我们学习的榜样，我们将会在竞争的基础上，加强沟通，加强合作，携起手来，在党和政府的英明领导下，共同为振兴民族通信产业贡献力量。我们一定要多生产，多交税，多增加一些就业机会，多为党和国家分忧。 14 | 15 | 经历了十年发展的华为，开始从幼稚走向成熟。开始明白，一个企业长治久安的基础，是它的核心价值观被接班人确认，接班人具有自我批判能力。华为公司从现在开始一切不能自我批判的员工，将不能再被提拔。三年以后，一切不能自我批判的干部将全部免职，不能再担任管理工作。通过正确引导，以及施加压力，再经过数十年的努力，将会在公司内形成层层级级的自我批判风气。组织的自我批判，将会使流程更加优化，管理更加优化；员工的自我批判，将会大大提高自我素质。成千上万的各级岗位上具有自我批判能力的接班人的形成，就会使企业的红旗永远飘扬下去，用户就不会再担心这个公司垮了，谁去替他维护。用户不是在选择产品，而是在选择公司，选择对公司文化的信任程度。我们深知，华为与世界著名公司在管理上还有巨大的差距，我们一定要向朗讯、爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特……等世界著名公司学习，不断的缩小与他们的距离。99年我司研发经费将提升到15亿人民币，紧紧围绕提高核心竞争力而努力。努力提高产品的性能与质量，加大出口，为自己的祖国多争取一些市场。 16 | 17 | 当前我国政治稳定，经济关系正在理顺，人民高度团结……，这是本世纪一百年来，最好的发展时期，国家有信心在一片欣欣向荣中跨过这个世纪。我们也有信心，在党和政府的领导下，在信息产业部的领导下，珍惜这大好的时机，努力加强自己的管理，健康的发展。为伟大的祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，不懈的努力奋斗。 18 | -------------------------------------------------------------------------------- /1998/19980716_小改进、大奖励.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 小改进、大奖励 2 | 3 | ——任正非在公司品管圈（QCC）活动成果汇报暨颁奖会上的讲话 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】华为崇尚“小改进大奖励，大建议只鼓励”。据说一新员工刚到华为时，就公司的经营战略问题写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。 8 | 9 | 10 | 11 | 我们追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理的不断改良。只有在不断改良的基础上，我们才会离发达国家著名公司的先进管理越来越近。 12 | 13 | 我们坚定不移地推行绩效改进的考评体系，坚决实行减人增效涨工资的政策。随着我们的发展，工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。 14 | 15 | 我们要尊重那些踏踏实实、认真努力、恪守职责，并不断改进自己工作的老员工，要给予他们多一些的培训机会。他们是我们事业的基础。要帮助他们进行工作适应性调整，使他们在合乎自己能力的岗位上，发挥作用。通过不断改进本职工作，来提升自己的待遇。要干一行，爱一行，专一行。 16 | 17 | 对于一些具体的操作岗位，绩效改进在经过一段时间后，改进会越来越困难，如财务的帐务体系、生产的一些流程……，那么我们就推行岗位职责工资制。定岗、定员、定待遇。从他们的责任心、负责精神、服务意识中，进行晋升。 18 | 19 | 我们要创造更多的机会，给那些严于律己，宽以待人；对工作高度投入，追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度的投入，高度的敬业，才会看破“红尘”，找到改进的机会，才能找到自身的发展。敢于坚持真理，敢于讲真话，敢于自我批判，在没有深刻认识事物的时候不乱发言，不哗众取宠的员工是我们事业的希望。每一个员工都要立足本职，有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。 20 | 21 | 高中级干部要加强自己的管理技能训练，提高自己的业务素质，赶上时代的需要。经历了十年创业，高中级干部总的来说是好的，具有高度的责任心与事业心，也勇于自我批判，自我约束。由于历史的原因，把你们推到了领导岗位，并不意味着具备了必需的才干。但你们对公司的忠诚，对工作的敬业，都是你们提高技能后继续担负领导工作的重要基础，公司信任你们，你必须努力学习。公司的迅猛发展，你在管理技能上已出现差距，要下决心努力学习赶上来。 22 | 23 | 同时也要看到，由于公司发展快，在选拔干部时来不及认真地考核，也缺乏足够的时间检验，把一些不合适的人推上了岗位。单纯看学历，看他的讲用，就匆匆忙忙地提拔了他们。这部分人，一方面应该利用已获得的机会，努力改造自己，提升自己，高度的投入工作，高度的负责任，使自己适应下来；另一方面不是消极等待下岗，而应积极调整心态，接受组织的考验，努力争取到最需要、最适合自己的岗位上去工作。为共同的事业献出毕生精力。各级干部部门，要提高自己的管理水平，改善选拔干部的手段，对不适应的干部加以关怀，不歧视任何员工，推动干部进步的工作。 24 | 25 | 公司自从实行群众性的、自发但有组织改进活动以来，处处都在进步。这种春雨润物细无声的风气，正在成为华为人的一种修养与文化。它昭示着，明天会从这些小活动中，冒出一大批优秀的管理者。我们为之兴奋。 26 | 27 | 各个部门都要向研发、中试部门学习，他们十分认真对待客户的批评，全体听录音、讨论、整改。“闻过则改”，认真听取批评意见，不断地自我批判，不断地改进，使自己变得更优秀。 28 | 29 | 公司将继续狠抓管理进步，提高服务意识。建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接的客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上游的客户，事事、时时都有客户满意度对你进行监督。 30 | 31 | 在基本法的序言“要从必然王国，走向自由王国”一文中，我有一个重要的命题。一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。希望全体员工共勉这一句话。千千万万的员工都会成为各级岗位的接班人。群体性的接班是我们事业持续发展的保障。希望你们在各自的岗位上，通过批判与自我批判，不断地净化自己，使自己成为一个优秀的人。 32 | -------------------------------------------------------------------------------- /1998/19981209_印度随笔.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 印度随笔 2 | 3 | 4 | 5 | 【导 读】成行于1998年12月9日，文章发表于1999年4月。华为于1999年在印度班加罗尔设立研发中心。 6 | 7 | 8 | 9 | 乘12月9日UA航班深夜抵达印度首都德里，对印度进行了一周的访问。 10 | 11 | 印度这几年开始改革开放，处在相当于我国20年前刚开放的状态。交通乱哄哄的，环境污染严重，人民比较贫困，赤贫占总人口的30％。由于民族文化问题、宗教问题的牵制及沉重的人口负担的拖累，印度的发展还会有相当的困难。与中国相对走上了发展之路，各方面的环境正在理顺相比较，这种差距还会拉大。 12 | 13 | 我们访问了印度的大学，以及它的高科技开发区，印度的硅谷班加罗。 14 | 15 | 印度有200多所大学，2000多所高等学院，每年吸纳350万高等教育的学生，许多大学非常出名。我这次访问了印度最著名的大学IIT。它的副校长率七、八个相关系的系主任接待了我的访问，也参观了他们的实验室，以及一些博士的研究课题。 16 | 17 | 印度人很聪明，古代数学与哲学是十分发达的。他们的教授在向我们进行技术介绍时，也恭维我们：中国人也很聪明，硅谷那儿说什么叫IC，就是INDIA＋CHINA，印度人和中国人合起来就叫IC。虽然是风趣的一句话，说明了一个问题，两国人才流失都十分严重。IIT大学的入学资格，差不多考试成绩平均都达97分以上。但学生毕业后，大多去了美国。美国由于提供了好的环境，吸纳了全世界的人才为它创造财富。印度也是倾全力办好重点大学，而重点大学的人才大多去了美国。而国内建设大多靠的是非重点院校的土博士。但这几年已有不少优秀学生留下来。 我们参观的W公司，软件人员有5000多人，他们声称每年可以从IIT搞到50名学生。 18 | 19 | 我们看了一些博士的研究课题，如宽带、高频无线电的一些算法，同行的专家都认为十分优秀，都是世界级的课题。博士们还十分贫穷，穿着一双破旧的拖鞋和贫寒的衣服，好象几十年前我们的学生时代。印度人的高度聪明与国家的高度贫穷，使我们对祖国深感自豪：在中国共产党的领导下，经历了五十年执政的努力，把一个一盘散沙似的贫穷、落后、愚昧的中国建设成统一的、团结的、协作有效的国家。相信有了这个基础，经济发展会更加迅速，再过十年，人民的生活水平和所受教育的程度定会大大的提高，祖国将变得更加美丽可爱。我们由此对自己的祖国充满了更多的热爱。 20 | 21 | 全世界的著名公司都在印度挖掘人才，由于印度相对贫穷，环境不好，大量的人才外流。但他们政府的负责人说，中国也有几千万华侨，但这些华侨很爱国，是他所羡慕的。华为公司也决定在印度吸纳一些人才来华工作。我国电子信息人才教育的发展速度，相对落后于产业发展速度。在中国市场全面过剩的情况下，唯有电子信息人才不足，这是一个人才培养的机会点，希望我国的教育要赶上。为了再补人才不足，以及人才的优势互补，我们决定也在IIT大学建立联合实验室，给科研项目以支助，实行奖学金、奖教金，帮助他们培养人才，其中也吸纳一部分到中国来工作，以致将来可在印度建立分支机构。 22 | 23 | 我们飞赴南部的班加罗，访问了一些著名的软件公司，其中W公司仅进行IT研究的研究人员就达5000人，软件产值达5亿美元，每年利润增幅68％。因为他们是直接的软件部件出口，因此，标准十分严，是许多国际著名公司的长期供应商。软件如果不规范是无法卖出去的。他们的软件工程被评为SEI 4级，争取明年达到5级。全世界只有2～3家5级、十几家4级，我们访问的二家公司都是4级，足以说明印度的软件力量。我问同行的专家我们华为多少级？他们说我们没有级，没有评过。我说：能否请印度公司作顾问，争取在1999年达到SEI 1级。 24 | 25 | 这些联合实验室承担了全球许多著名公司的软件研究，各公司提供的产品硬件都是规模十分宠大的，我们参观了一个容错机实验室，数十个机框联网轰轰的运行，黑压压的一个大厅，相比之下，美国公司在中国的联合实验室只是象征性的、小儿科式的。 26 | 27 | 华为正在经历建立各项流程管理，并逐步实现流程管理自动化。正在大规模的学习外国先进的科技管理，并逐步应用到自己的实践中来。当3～5年后，新的IT建设起来后，当经历了3～5年管理磨炼的员工熟悉国际规范的管理后，企业的核心竞争力一定会大大加强，人均创利，效益也会大大加强。 28 | 29 | 任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。祖国正在一日千里的进步着，党和政府一系列政策正在理顺稳定与发展的相互关系。相信十年以后，伟大的祖国会更加美好。 30 | -------------------------------------------------------------------------------- /1998/1998_把生命注入到产品中去.md: -------------------------------------------------------------------------------- https://raw.githubusercontent.com/debitCrossBlockchain/renzhengfei/5e4f442e868ba180b5ee9db3bd273516a90121f4/1998/1998_把生命注入到产品中去.md -------------------------------------------------------------------------------- /1999/19990520_“中国人今天说不”图片新闻感想.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## “中国人今天说不”图片新闻感想 2 | 3 | 4 | 5 | 【导 读】1999年5月7日，以美国为首的北约悍然对南联盟进行轰炸，用导弹袭击了中国驻南联盟大使馆，造成正在使馆中工作的新华社记者邵云环、《光明日报》记者许杏虎、朱颖不幸牺牲，同时炸伤数十人，使馆馆舍严重损毁。 6 | 7 | 8 | 9 | 华为人愤怒声讨美帝野蛮战争暴行，同仇敌忾，决心紧密团结在江泽民同志为核心的党中央周围，奋发自强，振兴强大中国。 10 | 11 | 美帝亡我之心不死，不仅是我们这代人要牢牢记住，而且还要使以后的二、三代人明晓，直到我国的经济实力达到国际均衡。战争是流血的政治，政治是经济的最高组织形式。一切都着落在经济是否强大的基础上。未来的国际竞争主体不是政府，而是企业。企业将担负起国际竞争的重担，任重而道远。我们这一代青年人，应在中国共产党的领导下，踏踏实实地做好每一件事，韬光养晦，为民族振兴搬石头，垒国家强盛的大厦。只有国家强盛了，才不会受人欺侮。目前以美帝为首的北约国家，凭借强大技术、经济实力，从市场上攫取巨额利润，并将部分转化成武器与军事实力，通过强大的武力巩固其经济利益。我们这一代中国人，就是要从振兴国家经济入手，通过科技强国，用二、三十年时间，来构建国家的安全。 12 | 13 | 以美帝为首的北约，悍然袭击我驻南使馆，给了我们一记警钟。要警钟长鸣：美帝亡我之心不死。 14 | -------------------------------------------------------------------------------- /2000/2000_任正非在秘书资格颁证大会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 任正非在秘书资格颁证大会上的讲话 2 | 3 | 4 | 5 | 【导 读】秘书队伍是华为负有特殊使命的团体，秘书工作在公司的运作中起着不可或缺的作用，作为专业队伍中的一支独立小分队，在公司任职资格工作中承担了开路先锋的作用。秘书任职资格标准根据秘书的工作职责分为基础和助理两大类5个级别。 6 | 7 | 8 | 9 | 首先我要感谢公司的秘书群十年来默默无闻的奋斗，你们中也有非常多可歌可泣的故事。在公司一万五六千员工中，将近两千多名员工出身于秘书系统，分布在公司各个口各个岗位上，为公司做出了很大的贡献，所以在这一点上，我代表公司深深感谢你们。 10 | 11 | 其次，非常感谢劳动保障部和深圳市劳动局在推行秘书任职资格这个体系里面给了我们这么多的关怀和帮助，我代表公司深深地感谢他们。 12 | 13 | 整个秘书体系在十年的奋斗过程中，都是为高层领导和各种业务体系服务。虽然你们在我们身边，但我们对你们关心不够，你们也受了很多的委屈。但是在这十年中克服了重重的障碍而努力发展，为公司发展到今天，起到了非常大的贡献和作用。公司发展的十年来，在市场上是处于生死存亡的激烈竞争的场面，因此公司十分注重研发，注重营销，而忽略了管理，忽略了均衡性的全面建设，直到近两年才摆脱了生存的危机，才加强这方面的认识和关怀。你们受了很多年的委屈，我也代表公司给你们赔不是。 14 | 15 | 一、秘书群体不仅是一个服务主体，同时也是公司责任主体的一部分。 16 | 17 | 对于流程已经十分清晰的系统，可以由秘书直接来完成；经理主要管理例外的系统，以及例行管理中一些界限很模糊的、判断不是比较清楚的、决策量比较大的系统。这就是现代管理中经理与秘书相互之间的关系。什么都管的经理是一个效率不高的秘书，什么决策都不做的秘书很难晋升为行政助理。秘书如果不主动参与决策，对例行问题中需要而且可以进行管理的工作，还是被动接受领导的命令，那她以后也很难晋升为经理。因此秘书是初级的管理人员，不能将分工绝对化，否则就不会使企业高效。因为分工绝对化是以人治为基础的，而我们要建立以制度为基础的管理体系，谁明白制度，而又能承担责任，就应该得到授权去管理，因此一些例行的工作是可以由秘书来完成的，秘书是通向经理的第一步台阶。 18 | 19 | 二、秘书的规范化服务是公司高速发展最重要的润滑剂。 20 | 21 | 企业在IT管理中，秘书群是最重要的服务平台，没有他们的规范化的服务，企业就不可高速运转。而规范化服务重要的就是减少因格式不同、理解不同所带来的不增值的劳动。 22 | 23 | 公司今后的管理很难再是人与人之间面对面的管理，而是通过电子邮件，通过各种管理的信息和命令、流程的执行，通过IT来实现。这时，经理与秘书的区别，除了密码的签字不同外，对方是不可能知道这个信息是来自于谁的签字，而只知道对这个命令应该给予反应，这个命令可能是经理也可能是秘书来共同管理的。当我们能够规范化的发出命令，我们实际上运行已经开始了。 24 | 25 | 以后面对面的工作越来越少，规范化的事件就越来越密集。所以秘书对公司非常重要，特别是两个经理之间的往来。现在，一件事听不懂，需要解释几遍，或者还可以一起去吃大排档，在目前是可以的，但将来就不行了，因为远隔重洋，你怎么去吃大排挡？由于他们之间信息交流的不格式化，就带来了工作效率的低下，而由于秘书的服务体系是十分规范的，经理主要进行重要的决策，当决策变成规范化的信息传送时，两个经理之间的矛盾也自然就化解了。 26 | 27 | 第三，秘书体系默默无闻的奋斗，十年来象萤火虫一样照亮我们发展的道路。 28 | 29 | 华为的光辉是由数千微小的萤火虫点燃的。萤火虫拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了她的脸，确认光是否是她发出的？没有人的时候，他们仍在发光，保持了华为的光辉与品牌，默默无闻，毫不计较。他们在消耗自己的青春、健康和生命。华为是由无数无名英雄组成的，而且无数的无名英雄还要继续涌入。我们永远不要忘记他们，忘记那些默默无闻为您成就装订的秘书，特别是当我们功成名就的时候。 30 | 31 | 萤火虫是我们秘书精神的最好写照。华为未来十年的发展道路还会更加艰难，我们数千秘书象萤火虫一样陪伴我们。当我们走入一条一条荒凉的创新小路时，当失败，又找不到方向时，在漆黑的荒漠小路上，看到萤火虫的闪亮会给我们多大的力量啊。 32 | -------------------------------------------------------------------------------- /2001/20010118_雄赳赳气昂昂跨过太平洋.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋 2 | 3 | ——任正非在欢送海外将士出征大会上的讲话 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】2001年之后，华为将是否愿意主动投身国际市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。当时的高级副总裁徐直军说：我们将市场部的干部分为三类，第一类是全世界所有地方任由公司安排；第二类是国内所有区域任由公司安排；第三类是只愿意在国内经济发达地区。我们将第一类干部作为公司优先考虑提拔的人选。在薪酬福利待遇方面，华为也采取向海外市场人员倾斜的政策，除工资和晋升之外，海外人员的奖金相当于国人同等人员的3-5倍。 8 | 9 | 10 | 11 | 雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋……，当然还有大西洋和印度洋。是英雄儿女，要挺身而出，奔赴市场最需要的地方。哪怕那儿十分艰苦，工作十分困难，生活寂寞，远离亲人。为了祖国的繁荣昌盛，为了中华民族的振兴，也为了华为的发展与自己的幸福，要努力奋斗。要奋斗总会有牺牲，牺牲青春年华，亲情与温柔……。不奋斗就什么都没有，先苦才能后甜。 12 | 13 | “青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”，没有我们先辈的这种牺牲，就没有中华民族的今天。为了祖国的明天，为了摆脱一百多年来鸦片战争、八国联军入侵的屈辱，以及长期压在我们心里的阴云，我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉。你们这一去，也许就是千万里，也许十年、八年，也许你们胸戴红花回家转。但我们不管你是否胸戴红花，我们会永远地想念你们，关心你们，信任你们，即使你们战败归来，我们仍美酒相迎，为你们梳理羽毛，为你们擦干汗和泪，……。你们为挽救公司，已付出了你们无愧无悔的青春年华，将青春永铸。 14 | 15 | 华为正面临着一种机会与危机。我们的机会是经历了十年奋斗，培养和造就了一支奋斗的队伍，有组织、有纪律的队伍，一支高素质、高境界和高度团结的队伍，许多年轻的干部正在职业化的进程中，陶冶自己，重塑自己，他们不怕艰苦，勇于献身，努力学习，是我们事业的宝贵财富；我们经历了十年的积累，以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步，有希望搏击世界舞台，在这个舞台上检验自己。只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失；随着我们的管理逐步国际化，IPD、ISC、财务四统一、IT、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度……的推行，华为将面临内部组织越来越开放，允许越来越多的优秀人才，加入我们的队伍。这些优秀人才，将一同与我们奔向战斗的前方，我们的队伍向太阳。 16 | 17 | 我们的危机是我们的队伍太年青，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击。但市场的规律，常常不完全可以预测，一个企业总不能永远常胜，华为总会遇风雨，风雨打湿小鸟的羽毛后，还能否飞起。总是在家门口争取市场，市场一旦饱和，将如何去面对。 18 | 19 | 我们没有象Lucent……等那样雄厚的基础研究，即使我们的产品暂时先进也是短暂的，不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击。一切优秀的儿女，都要英勇奋斗，决不屈服去争取胜利。 20 | 21 | 我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson……那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。今后，我们各部门选拔干部时，都将以适应国际化为标准，对那些不适应国际化的，要逐步下调职务。　　 22 | 23 | 我们正处在危机中，还有一项例证。就是处在危机并不认识危机，前方浴血奋战，后方歌舞升平。机关不能以服务为宗旨，而是前方的阻力，使流程执行困难重重。当我们今天欢送将士奔赴前方时，我们要使后方全力为前方服务，不能实现这种服务的员工要下岗。 24 | 25 | 号角在响，战鼓在擂。前方没有鲜花，没有清泉……。一切困难正等着我们去克服。 26 | 27 | 随着中国即将加入WTO，中国经济溶入全球化的进程将加快，我们不仅允许外国投资者进入中国，中国企业也要走向世界，肩负起民族振兴的希望。 28 | 29 | 在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强；一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。 30 | 31 | 所以，我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻，主动地迈出我们融合到世界主流的一步。这，无疑是义无反顾的一步，但是难道它不正承载着我们那要实现顾客梦想，成为世界一流设备供应商的使命和责任吗？难道它不正是对于我们的企业、我们的民族、我们的国家、乃至我们个人，都将被证明是十分正确和富有意义的一步吗？ 32 | 33 | 是的，我们正在创造历史、与文明同步！ 34 | 35 | 你们背负着公司生死存亡的重任，希望寄托在你们身上。 36 | -------------------------------------------------------------------------------- /2003/2003_在自我批判指导委员会座谈会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在自我批判指导委员会座谈会上的讲话 2 | 3 | 4 | 5 | 【导 读】批评与自我批评，是我党的优良传统，任正非为什么只取了自我批评？“批评起来有可能就控制不住度了，就不是这么回事了，刨人家的根底和祖宗三代，我们不要这样做。” 6 | 7 | 8 | 9 | 今天的座谈会首先谈一下我们为什么做自我批判，和怎么做。要提高我们内部运作质量，降低运作成本，必须建立一个非常优质的管理体系，包括考核、激励等一系列高度有效的管理平台，把无效的成份剔除出去。如果没有讲真话，以及不能善于听取别人的批评，是做不到的。我们这个行业将会更加困难，我们一定要事先时刻准备好，有能力去应对即将出现的危机，我们不能不活下来。活下来，要比去除自己身上的缺点、错误重要得多。 10 | 11 | 要贯彻职责分明，赏罚清晰，首先得所有的事情反映都是真实的，而我们现在的干部体系，还做不到。自我批判也不是无情打击，我们真正实施的目的，就是从上到下所有人都要讲真话，实事求是反映问题及成绩。这一次进行的面较小，只在副总监以上一级干部中开展。让人人讲真话，标准就很清晰：首先，自我批判的东西要给你的部下看，部下只要认为你讲的是不是真的就行，至于你讲得深刻不深刻由指导委员会（可能还成立分委员会）来评判。第二，请同级相关联的工作单位360度提意见，善意地评定，主要看是不是事实，批得深批得浅没关系，只要讲真话都可以过关。第一批干部首先讲真话就可以过关。第二批我们评价有经验了，可以适当提高验收标准5%，以此类推第三批、第四批……自己找自己的问题，和本部门沟通，和周边沟通，真正有价值的是自己批评自己，自己评价自己，这种人才能担任重任。两年后可能还有人过不了关，这样的人就不要难为他了，宽松他一把，给他们工作调整一下，调整他们到基层做适当的工作，并实行易岗易薪。用三到五年的时间，华为从上到下要调整，要使用敢于讲真话，敢于自我批评，听得进别人批评的干部。只有这种人担负起华为的各级管理责任，华为才可能在困难的环境中稳定地生存下来。如果大家认为形势很好，不必那么紧张，那么，我认为太平盛世最典型的标志，是人人都敢讲真话，领导听得进去真话。为了实现我们的目标，我们管理者必须首先进行自我批判，带动后继者前进。 12 | 13 | 希望大家真正认识到：这次通过自我批判，使干部思想洗刷，心胸开阔，将来能够经得起别人批评。现在先不让别人批评他，让他自己批评自己，但要让别人来认证。一定要打开胸襟，听得进别人的批评，也自己批评自己。在华为大学的后备干部的毕业证上，我写了两句话：“只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”我想这两句话，是可以给我们共勉的。孔子说吾日三省吾身，我是深感其伟大。我一生走过这么多经历，我批评别人很多，我自我批评更多，每天都想哪些事情做对了、哪些做错了。自我批评不会批垮公司，自我批评不会使大家自卑心增长，即便如此，高速发展的时代与自卑心的增长，两者相互抵消，能够使干部变得更加能力增强，沉着冷静，更加成熟。借此过滤一批一把手，一把手过不了自我批评这关，原则上不再使用了。一把手听不进别人的批评，听不进多种声音，自己对自己固步自封，怎么还能做一把手呀，他是指航向的呀。副职在这次评价过程中，根据他的自我批判的好坏，确定他的ABC等级。我认为一个善于自我批判的人、有素质的人、有成功经验的人，越批评他事会做得越好。同时我们要避免无情打击，批评起来有可能就控制不住度了，就不是这么回事了，刨人家的根底和祖宗三代，我们不要这样做。我们千万不要无情打击，千万不要出来一些冤案。我们采取善意的方式帮助你过关。我想这次如果有10%的人过不了关，应该差不多。他们调整到另外的岗位做工作，我们股票[1]还是不扣。能上能下在我们华为应该是做得到的。你工资减少了，股票还那么多，够用了。我们纠错是纠你思想上的错。 14 | 15 | 改革从我们高级领导带头做起。这次关联交易的清理，我们EMT[2]成员明年1月1日要正式宣誓，请有关一级部门领导来看，我们宣誓完了，就该你们宣誓了。通过这些清理活动，我们要士气高涨，工作能力提升，工作效率提升，贡献、输出增大，每一个人输出都要增大，这样我们可以三到五年有一个结果。通过变革使公司变得很和谐了，很弹性了。从这些情况来看公司处于一个好的阶段，如果没有好的干部是不行的。清理下来的干部不要患得患失，可以在基层岗位上创造新的成绩，随时欢迎你上升到你能胜任的岗位。下去，也不能取代底下干得好的人，否则队伍全乱了。已经正确的队伍不能乱动。 16 | 17 | 我们已经确定了三级干部任命机制（文件还没签发），党委拥有对干部的三级否决权和弹劾权，要加强适应这种权力的组织建设和流程规划，构建公司今后三至五年冲锋上山头。 18 | 19 | 我们选拔新人才的标准变了。要求所有管理干部要静水潜流，要有冷静的思维方式。我们拥有庞大的平静工作的员工，这就像自来水的过滤层一样，不合标准的，是通不过去的。现在我们进干部，要多有一些狼性，那些胸怀大志，一贫如洗的人，尽管他们可能有这样或那样的毛病，可能是刺头，我们也要选。相信我们近两、三年将建立起来的自我批评氛围，会有利于改造他们，要钻过几万人的过滤层，才能浮到基层管理岗位来，过滤层的惰性很大，在穿出的过程中他们的棱角磨了不少。同时也激活了我们整个组织。穿出后进入基层管理层时发现一片都是冷静的、条理化的、有效的管理体系，发现他们那种张牙舞爪也不行，他们也会改变。他们的作用是激活我们沉淀的组织，我们过去的组织太四平八稳，有些部门，太明哲保身。过去我说过同样条件下，优先使用年纪大的干部，保持公司稳定。但我指的是同等条件，如果青年人超过了一点那就不是同等条件。这样我们就完成了一次新陈代谢。可能五至十年后冲锋上阵都是三十五岁到四十岁成熟的年轻人。 20 | -------------------------------------------------------------------------------- /2005/20050726_华为与对手做朋友海外不打价格战.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 华为与对手做朋友 海外不打价格战 2 | 3 | 2005年7月26日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】华为对IPR的认识源于2003年与思科的知识产权官司。2003年1月24日，思科以非法复制其操作软件的名义对华为提起诉讼；2月8日，华为从美国市场撤下遭思科起诉涉嫌侵权的产品；6月7日，法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，同时判华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等；10月1日，双方律师结束对源代码的比对，双方达成初步协议；2004年7月28日，法庭中止思科对华为诉讼，双方达成最终和解协议。2005年，华为销售收入达到453亿人民币，海外合同销售额首次超过国内；世界电信运营商前50强，华为已经进入28个。 8 | 9 | 10 | 11 | 在海外市场的拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。 12 | 13 | 上世纪90年代，日本、德国走向衰落，美国开始强盛。主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR(专利)。因此，未来的企业之争、国家之争就是IPR之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。 14 | 15 | 经济的全球化不可避免。华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为作为一个企业存在的社会价值，我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能不断促进经济的发展。华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。 16 | 17 | 华为有5000多项专利，每天我们产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。一项应用型基本专利从形成到产生价值大约需要7-10年。1958年上海邮电一所就提出了蜂窝无线通讯，就是手机等一切通讯技术基础的基础，也没有申请专利。那时连收音机都没普及，谁还会想到这个东西会普及到全世界？所以国家科技要走向繁荣必须理解不被人理解的专家和科学家。我们主张国家拨款不要向我们这种企业倾斜，多给那些基础研究所和大学，搞应用科学的人要靠自己赚钱来养活自己。基础研究是国家的财富，基础研究不是每一个企业都能享受的。全球化是不可避免的，我们要勇敢开放自己，不要把自己封闭起来，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。我们从来没提过我们是民族工业，因为我们是全球化的。如果我们把门关起来，靠自己生存，一旦开放，我们将一触即溃；同时我们努力用自己的产品支持全球化的实现。 18 | 19 | 我们提倡不盲目创新。我们曾经是盲目创新的非常崇拜技术的公司，曾经不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在交换机上，我们曾在中国市场出局。后来我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在交换机也是世界第一了。 20 | 21 | 我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。我们要向拉宾学习，以土地换和平。拉宾是以色列前总理，他提出了以土地换和平的概念。2000年IT泡沫破灭后，整个通讯行业的发展趋于理性，未来几年的年增长率不会超过4%。华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到友商的生存和发展，可能在国际市场到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。但华为现在还很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已在很多领域与友商合作，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于是朋友。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。 22 | 23 | 这些年，我们一直跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现“和而不同”。和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。例如，我们跟美国3COM公司合作成立了合资企业。华为以低端数通技术占股51%，3COM出资1.65亿美元(占股49%)，3COM就可以把研发中心转移到中国，实现成本降低。而华为利用了3COM世界级的网络营销渠道来销售华为的数通产品，大幅度地提升产品的销售，2004年销售额增长100%，这样使我们达到优势互补、互惠双赢，同时也为我们的资本运作积累了一些经验，培养了人才，开创了国际化合作新模式。我们后来和西门子在PDS方面也有合作，在不同领域销售我们的产品，能达到共鸣的状态。 24 | 25 | 在海外市场的拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，经过9年的艰苦拓展、屡战屡败、屡败屡战，终于赢来了今天海外市场的全面进步。 26 | -------------------------------------------------------------------------------- /2006/200608_冰岛游记.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 冰岛游记 2 | 3 | 4 | 5 | 2006年年初，冰岛大企业家托马斯在访问我公司时邀请我全家八月份去冰岛度假，顺便见见他爸爸，以加深两公司之间的相互了解，我随口就答应了。过往这种礼节性的接受邀请是比较多的，不幸这次真成为事实。6、7月份托马斯不断来函，催促去访问。国际营销的胡厚昆、欧洲地区部的徐文伟也不断催促，都希望借此增强企业间的相互了解。我只好从命。 6 | 7 | 我太太姚凌，与我结婚后，一直从事家务，相夫教子，从不参加任何商业活动与社会活动，平时还怕坐飞机，这次难得她欣然同意一同前往。也许是冰岛的神秘感驱使，我们终于在八月份踏上了行程。 8 | 9 | 我们是从如诗如画的苏格兰飞往茫然无知的冰岛的。机下的苏格兰，像一首歌一样的缥缈，像一幅画一样的美妙。这么一个经济发达的国家，拥有这么现代化的农业的地方，还像未开发的处女地一样的自然和谐，道路两旁各种野花，漫天遍野，如诗如画。十分富裕的村庄还像久远的历史那样的可爱，真是十分难得。我仿佛还听到马玉涛的马儿歌声在苏格兰草地上慢慢地跑。想想我国到处是低标准的开发区，而急功近利地求富，对环境的破坏，对长远生存的破坏，心里是多么难受。 10 | 11 | 冰岛有10万平方公里，30万人口，是一个多山的国家，10%的山是火山，其余90%的山，是火山的喷发物堆积的。这个欧洲最西边的偏北国家，冬天山上覆盖着厚厚的雪，这些雪在山上形成冰川，融化时形成漫山遍野的涓涓的溪流，使冰岛形成水资源十分丰富的国家。冰岛总统在他的小书房里接待我们，说以后石油挖完了，水最宝贵，冰岛那时会成为世界上最富裕的国家。他非常支持我们的合作，冰岛的资本、中国的技术整合在一起，为欧洲其它地区的人民服务。 12 | 13 | 下了飞机，迎接我们的司机，就直接将我们拉去钓三文鱼的小河，晚上住宿在那山边的小旅馆。我们穿着防水服，站在齐膝盖的冷水中，不停地抛钩，终于钓上一条5kg重的三文鱼。慢慢地拉，鱼挣扎太厉害了，就把线放松，让它轻松游一阵，然后又收线，直到它累得筋疲力尽，再把它拖到浅水，用网网上来。我以为马上就会吃到生鱼片了，我还没吃过生猛三文鱼生鱼片呢，主人让我们摸摸，照照相，就把它放了。因为我们钓到的鱼太健壮了，得留着它繁殖更健康的下一代。正是冰岛人民这种环保意识，这个国家才这么富裕。 14 | 15 | 当我们钓完鱼回到休息的小屋时，我们要填一张表，何年、何月、几点、几分、在什么地段钓到什么鱼，多重、放生、还是食用了。墙上贴着一张精美的小溪的地图，把适宜钓鱼的地点，都用号码标出来。年复一年的这么统计着。我临走他们送了我一本厚厚的十分精美的钓鱼手册，那里都是所有人将记录经过归纳统计总结出来的。因为三文鱼有很强的记忆特征，明年此日此时，您用同样的方法，也许能钓到同样的鱼。从冰岛人这种统计精神，看到了他们做任何一件事的持续改造能力。想一想我们公司如果一部分员工，不断地对自己的工作进行统计分析，那么他一年一年地找到改进工作的方向点，也许这位皮鞋擦得最亮的士兵，已是将军了。可惜我们有许多员工不读书，不看报，不追求进步，有些财务的中高级主管，竟然是法盲。 16 | 17 | 随后我们参观了冰岛的鱼码头，以及鱼加工厂。冰岛的主要产业是渔业及旅游业，人均GDP达到了3.5万美元。其鱼码头，鱼工厂环岛皆是，其规模之小，是我没有想到的。冰岛的大量船队装备有很好的电信设备，他们在海上捕了鱼后，在返航前就通过电子交易在美国及欧洲市场上参加拍卖，按拍卖的结果，其陆地上的工厂开始准备如何加工、包装，以及运输。船一靠码头，立即装车运往加工厂，有些进行保鲜包装立即装飞机，当天可运到美国、欧洲进入市场。有些进行切片，将加工好的再精包装出厂。冰岛环岛都有许多这种小码头，一般就十几户人家的小村庄。渔船就近靠岸，保证新鲜，而不是非靠我家的码头不可。所有的一条龙快捷的服务，给我们很多启发。我国的伊利、蒙牛、双汇也是这种农副产品加工的典范，相信随着农业产业化的进程，我国的农业在二三十年后，也会有极大的进步。 18 | 19 | 沿途我们参观了冰岛五十年前的住宅博物馆，与我国五十年前新疆建设兵团、北大荒的地窨子十分相像，也是半截埋在地下，半截露出来。包括现在的首富托尔，其五十年前的生活房也是极普通的，相当于我国现在的平民。而五十年后的冰岛却是十分富裕的，他们的资本在企业界控制了欧洲许多产业，托尔就是许多东欧电信公司的大股东。这五十年产生的差距如此之大，不光是这些年我国政治运动不断，忽略了经济建设，而且与我国人民不善环保，不能使资源可持续发展；不善于对自己的工作进行统计，不断提高运作效率；而且社会缺乏诚信，增大了交易成本，有很大的关系。我国近二十年来有了较快的发展，若文革后期我们去访问，肯定刺激不小。我们一定要向冰岛、阿联酋？？学习，他们虽国小，他们领导人的策略可不小。 20 | 21 | 人类社会总是从必然王国走向自由王国的，人类总得不断地总结经验，有所发明，有所创造。冰岛人民注意环保，使资源可持续开发，注意从统计中发现优化管理的办法，使五十年来飞速的发展。我国在经历廿多年的改革开放后，经济已有了较大的发展，我们若能不断地总结成功与失败，努力地向别人学习，我们的明天一定会更美好。 22 | -------------------------------------------------------------------------------- /2007/20070108_对区域监控工作的讲话纪要.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 对区域监控工作的讲话纪要 2 | 3 | 2007年1月08日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】2007年，华为营收将近1000亿元人民币，员工人数已达7万。随着财务逐渐融入整个商业流程，华为的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程，并让财务“监管”无处不在。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、流程负责人就是监控的责任人，就要负责把监控的责任承担起来。监控管理部要提供方法和模板，协助流程负责人承担起监控的责任，并对流程负责人进行考核，而不是代替他们监控。 12 | 13 | EMT已经决定，各业务的一把手是监控的负责人。所以首先要明确，自检、内控检查与评估、授权体系建设这三项工作的责任人就是流程负责人，监控管理部不能越俎代庖，不要搞成业务负责人不在乎，监控人员很积极，这样解决不了问题。只不过目前做的不够规范，监控部要帮助去规范，把监控责任落实到流程负责人，并通过对业务的内控检查与评估，促使业务负责人对其管辖的地盘负责任。监控管理部有考核的权力，参与对干部的评价，必要时，可以弹劾。 14 | 15 | 首先要对人的行为实施管理，其次对各级流程的责任制度实施管理。把行为准则、岗位责任、处罚规定、奖励制度制定出来，流程责任人就不敢松懈了。思路、方法、模板，这是监控应该建立的一种专业的指导、规范的东西，交给业务部门，让业务部门按照要求去建设自己的监控体系，监控负责验收和评价，这样做才能使监控和业务真正结合起来。 16 | 17 | 二、市场部正在做代表处的管理模型，监控、计划等部门要参与进去。利用这个时机把监控揉合到代表处管理模型中，延伸到市场体系，延伸到业务中去。通过授权使管理得到扩张，通过行权实现分权制衡，问责就是一个负反馈。 18 | 19 | 现在市场部正在做每一个层级的管理模型，在建设的业务模型中，监控管理部要趁机参与，共同研究区域怎么管理。我认为最主要还是要搞个综合小组，我主张洪天峰组织一下，监控、计划等各个方面的都进去，设计合理的授权点、监控点。市场部先做了一个英国代表处的管理模型，这次去英国我没有听客户发展方面的汇报，专门听了这个管理模型，觉得英国还是上道了。这次我要在市场大会上讲，要求他们在一个地区部选一个代表处做管理模型试点，这些代表处模板定期在一起研讨，你们综合管理部门也去。当他们的管理设计模型完成后，对地区部、代表处的监控设计也就完成了。你们大家是不是每三个月能开一个研讨会，每个代表处讲一下自己的模型，大家归纳一下，调整一下，就进一步，几个月又进步一下，到年底我们能不能看到一个比较完善的推行模板？ 20 | 21 | 我希望监控能落到实地，监控不是越多越好，授权也不是越密越好，要合理分析、讨论、征求大家意见，要和业务变革去商量，商量好了达成一致意见。通过授权使管理得到扩张，通过行权实现分权制衡，问责就是一个负反馈。当这个模型完成后，监控就包含在里面了，岗位分工也能管得住了。模型定下来再推广，监控实际上就延伸到海外的市场管理体系了。 22 | 23 | 三、监控要尽快落实人员大进大出，经过循环轮换，培养干部，将懂监控的人员输送到业务管理岗位，实现对业务的监控。 24 | 25 | 我早就要求监控管理部要做到大进大出，要尽快循环轮换，要抓住机会培养干部。一定要从业务系统里面抽调人到财务系统中来，大量监控人员要从业务体系里面来，他们从业务走向监控，监控搞明白了，将来再走向业务，经过这个循环，就有利于建成业务的监控体系了。监控要紧紧抓住应付流程培养干部，这是最重要的工作。在AP项目培养了二十多个人，不也才二十多个吗？监控一定要大胆进人，不要排外。我早就说过要从国内用服抽调100人到200人到监控。经过简单的财务训练，参加监控。如果纯粹靠你们孵小鸡，肯定不行。 26 | 27 | 监控管理部要像黄埔军校一样，进来一批走一批，然后散布到公司，谁最明白这个流程，就把这个人留下来做县长，这个明白人进去了，在流程中当一把手，流程不就监控了嘛。华为最大的监控主管是谁？不就是我嘛。各级业务流程责任人，经过这个循环，走向业务，他有了工作方法，有了管理的权限，通过制度和考核，他自然就有了责任心。就完成业务一把手的监控，监控不就实现了吗？ 28 | 29 | 大进大出的实现有两个方面，一是业务骨干到监控锻炼之后，再循环到业务中去；二是监控拿出方法、思路、模板，出去推广。这就会使更多的人明白监控，参与监控。 30 | 31 | 四、区域监控要从现实出发，根据业务目标落实监控，要能抓住最重要的环节，保证主流程快速运作。 32 | 33 | 区域监控可以先以监控小组的形式开展工作，只要有人就试点去做，按照监控的程序、方法去开展。在区域设立监控组织，我不反对，这个事情你们自己就可以决定。组织不叫监控部叫监控小组也行，组长等于总监职务不就完了。 34 | 35 | 监控体系推广的面不要太广，内容不要太多。一个阶段做一件事，全都展开做有难度，铺开战线未必能达到效果。监控要和业务结合起来，要深入业务，从源头抓起，设计监控要素，监控业务。要能抓住最重要的环节，保证主流程快速运作。很细的流程，业务部门自己整改就行了，监控小组把大流程的问题先解决。 36 | -------------------------------------------------------------------------------- /2007/200702_要快乐的度过充满困难的一生.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 要快乐的度过充满困难的一生 2 | 3 | ——给陈珠芳及党委成员的一封信 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】由于企业经营压力非常大，任正非曾多年饱受抑郁症的折磨，有多次感觉自己活不下去了，后通过治疗及精神排解得以康复。因此，任正非对员工的自杀和自残行为，抱有很大的同情心，也希望他们象自己一样走出心灵困境。 8 | 9 | 10 | 11 | 陈珠芳及党委成员： 12 | 13 | 华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多，令人十分担心。有什么办法可以让员工积极、开放、正派地面对人生？我思考再三，不得其解。 14 | 15 | 我们要引导员工理解、欣赏和接受习惯高雅的生活习惯与文化活动，使他们从身心上自己解放自己。这次我们不惜使用为客户提供的服务，作一次演示，让大家看到高雅的生活无处不在。这些生活场景、生活方式北京、上海已经比较多，只要你愿意多花一些钱就可以实现。员工不能成为守财奴，不能成为金钱的奴隶，丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活，激发人们更加努力去工作、有效的奋斗而服务的，不是使我们精神自闭、自锁。我们不要再把绅士风度、淑女精神当作资产阶级腐朽的东西，而自以粗鄙为荣。应该看到欧美发达国家的人民的自律，社会道德风尚是值得我们学习的。欧美国家的人，大多数不嫉妒别人的成功，也不对自己的处境自卑，而且和谐相处。而且华为的员工有这个经济基础，有条件比国人先走一步，做一个乐观、开放、自律、正派的人，给周边做个表率。当前一部分华为人反映出来的现象，恰恰相反，令人不安。一部分员工，不知道自己的祖坟为什么埋得这么好，还是碰到了什么神仙，突然富有后，就不知所措了。有些人表现得奢侈，张狂，在小区及社会上表现出那种咄咄逼人，不仅自己，自己的家人也趾高气扬……；一部分人对社会充满了怀疑的眼光，紧紧地捂着自己的钱袋子，认为谁都在打他的主意，对谁都不信任……。这些，都不是华为精神，这些人员不适合担任行政管理职位的，不管高低都不合适。他们所领导的团队一定萎靡不振。 16 | 17 | 我们引导员工懂得高雅的文化与生活，积极、开放、正派地面对人生。人生苦短，不必自己折磨自己。不以物喜，不以己悲。同时也要牢记，唯有奋斗才会有益于社会。人生是美好的，美好并非洁白无暇。任何时候，任何处境都不要对生活失去信心。有机会去北京，可以去景山公园看看，从西门进去，那儿是一片歌的海洋，热得象海啸一样奔放，这些都是垂暮之年的老人，几十人一族，几百人一团，都在放声歌唱，多么的乐观，多么的豁达。看看他们的夕阳红，你为什么不等到那一天？快乐的人生，无论处境多么困难，只要你想快乐一定会快乐。 18 | 19 | 人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断的攀比。例如：有人少壮不努力，有人十年寒窗苦；有人读书万卷活学活用，有人死记硬背，一部活字典；有人清晨起早锻炼，身体好，有人老睡懒觉，体质差；有人把精力集中在工作上，脑子无论何时何地都像车轱辘一样的转，而有人没有做到这样。……。待遇和处境能一样吗？你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断的折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。 20 | 21 | 我不主张以组织的方式来实现员工的自我解放，而是倡导员工自觉自愿，自我娱乐，自己承担费用的方式来组织和参与各种活动。公司不予任何补贴，凡是补贴的，只要不再补贴了，这项活动就死亡了。“青春之歌”是一个好的名字，一歌、二歌……五歌……，各具特色，吸引不同性格与生活取向的人。其实就是各种俱乐部。员工在这些活动中，锻炼了自己，舒缓了压力，也进行了有效的沟通，消除自闭、自傲……。只要这些活动不议论政治，不触犯法律，不违反道德规范，我们不去干预。一旦有违规，我们可以对有关员工免除其行政职务，以及辞退等方式来解决。总之释放员工的郁闷，应通过多种途径和管道来解决，靠组织是无能为力的。 22 | 23 | 员工不必为自己的弱点而太多的忧虑，而是要大大地发挥自己的优点，使自己充满自信，以此来解决自己的压抑问题。我自己就有许多地方是弱项，常被家人取笑小学生水平，若我全力以赴去提升那些弱的方面，也许我就做不了CEO了，我是集中发挥自己优点的优势。组织也要把精力集中在发展企业的优点，发展干部、员工的优点上，不要聚焦在后进员工上。克服缺点所需要付出的努力，往往远远大于强化优点所需要付出的努力。只有建立自信，才会更加开放与合作，才会有良好的人际关系。而员工往往不知道这一点。有一些员工工作干得好好的，正在出成绩的时候，不相信实践中会出真知、出将军，突然一下子要去考研，以使自己得到全面发展。当然，当他满副武装归来的时候，正好碰上我们打扫战场。要因势利导，使他们明白奋斗的乐趣，人生的乐趣。不厌恶生活。费敏、徐直军他们经常周末、深夜一大批人喝茶（务虚会），谈谈业务，谈谈未来，沟通沟通心里的想法，这种方法十分好。我们的主管何不妨每月与自己的下属或周边喝喝茶，明确传达一下自己对工作的理解和认识，使上、下都明白如何去操作。不善于沟通的人，是难做好行政主管的。 24 | 25 | 我曾经想写一篇文章“快乐的人生”，以献给华为患忧郁症、焦虑症的朋友们，但一直没有时间。我想他们应去看一看北京景山公园的歌的海洋，看看丽江街上少数民族姑娘的对歌，也许会减轻他们的病情。我也曾是一个严重的忧郁症、焦虑症的患者，在医生的帮助下，加上自己的乐观，我的病完全治好了。 26 | 27 | 我相信每一个人都能走出焦虑症和忧郁症的困境的！ 28 | -------------------------------------------------------------------------------- /2007/20070315_在行政采购及信息安全问题座谈会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在行政采购及信息安全问题座谈会上的讲话 2 | 3 | 2007年3月5日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】信息安全对所有企业来说都是一个难题，要么防御过度，影响效率；要么防御不足，四面漏风。任正非要求要掌握“灰度”。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、听了行政采购、AP变革项目后的发言 12 | 13 | 1、采购变革、AP变革的目的是要屏蔽采购风险，以及支付风险。我们要从风险大的项目抓起，从风险大的地方抓起，不要抓了芝麻丢了西瓜。速度不一定要快，质量要一步到位，可以先抓试点后逐步有计划、有步骤、有策划的推开，要谋定而后动。 14 | 15 | 2、对大项目的监管可以事前、事后监管，对小项目在正确的简洁有效的流程运作下，可以事后监管。 16 | 17 | 3、所有的运作都要考虑内部运作成本，一定要避免庞大的非作战高成本。 18 | 19 | 4、对零星采购，我们从商品认证，转向对供应商认证（即大型规范的超市），采购权力下放后，采购部门要担负起对授权采购行为的稽查与监控责任。 20 | 21 | 二、在听取信息安全执行情况时的讲话 22 | 23 | 在信息安全上要学“灰色”。公司在管理哲学上，一再强调“灰色”。十大管理要点中有阐述，大家学了没有？对你们来说就是不要防卫过度。 24 | 25 | 我们一定要明确我们在防范谁，防范什么内容。这点不清晰就会出现全面防御。这样做的后果，不仅重点防御会弱化，而且一些次要部门、次要信息（非机密）的运作缓慢，就像每一个华为员工要乘防弹汽车一样，不科学，不合理。那样内部运作成本会很高。 26 | -------------------------------------------------------------------------------- /2007/20070409_听取艰苦地区生活专项问题汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 听取艰苦地区生活专项问题汇报会上的讲话 2 | 3 | 2007年4月9日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】“对于威胁到生命的艰苦地区，员工首先要注意自我保护，我们的组织也要做出一些工作来。人的生命是最重要的，这是我对全球所有艰苦地区员工讲的。当这些市场出现问题的时候，区域管理部要重新调整考核基线，在艰苦地区，若还按那么高的基线要求，让人家冒着炮火前进，以生命为代价？不合适，我认为健康比成功更重要，活着比金钱重要。”任正非不仅关心艰苦地区的员工，也经常亲自走访一些艰苦国家，甚至连如何灭蚊子都会过问。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、公司员工管理就是要支持与理解那些不断奋斗的员工，要坚持完善和提高对其保障措施。要强调生命高于一切。各级主管要将保障那些在艰苦地区持续奋斗员工的健康与生命作为工作的重点。 12 | 13 | 二、公司员工保障落实和生活改善工作，要首先从艰苦地区工作员工的生活保障开始。优先考虑海外，在海外他们自己克服困难的难度比国内大。摸索经验，形成制度，逐步推行。要解决在海外人员的伙食保障、医疗和生命保障以及住宿条件的改善问题。进而解决海外工作员工的家属随队生活的安排及帮助等问题。 14 | 15 | 三、在海外员工伙食保障方面，应采用各种可能的形式，首先要建好食堂，吃饱、吃好，才不想家。同时优先抓好艰苦地区和工程项目的野战食堂建设问题。野战食堂的形式包括且不限于驻地食堂、流动食堂、认证定餐服务等等形式，各片区、代表处和工程项目组可根据公司原则，因地制宜地解决本地野战食堂建设问题，原则上5-6人以上的可以建立野战食堂，2-3人左右的要确保员工能吃到可口的饭菜。 16 | 17 | 1、 为支持食堂的快速建设，公司可以予以以下支持： 18 | 19 | 在野战食堂就餐的费用，公司进行等额补贴，即按消费多少，员工出一半，公司出一半。 20 | 21 | 食堂必要的装修费用和设备购置费用等可由公司提供；厨师和保姆费用等可以纳入日常行政成本费用管理，暂不由员工分摊； 22 | 23 | 厨师、保姆聘用要两条腿走路，以代表处自己解决为主，公司帮助为辅。 24 | 25 | 2、 为支持野战食堂的快速建设，公司各部门应积极响应，迅速投入： 26 | 27 | 行政系统要抽调一些干部，紧急动员起来，尽快投入这项工作； 28 | 29 | 原党委下属有关海外艰苦地区员工保障服务的职能转入行政保障部门； 30 | 31 | 3、 其他各代表处和区域机构的食堂也要加紧建设，要通过合理调整补贴发放模式、区域机构伙食保障制度建设等方面的工作，切实落实每人每天15美金的伙食标准。应鼓励员工带家属，各级主管要起带头作用。原则上，家属及小孩可以在驻地食堂用餐，也可以享受每天一半的伙食补助，另一半由员工自己出。 32 | 33 | 四、要重视海外员工的医疗救治和生命保障问题： 34 | 35 | 在海外艰苦地区进行工程项目的员工，每半年要进行强制性体检，体检不通过的，不再派往艰苦地区工作。工作调整原因不纳入员工劳动态度考核内容； 36 | 37 | 各级主管要合理安排工作，逐步减少员工过度加班情况；对于过度加班员工已出现身体不适的，可就近安排在宾馆酒店等高级休息场所休整，费用可计入成本。原则上各级主管要安排员工年度休假。阻止员工每年与亲人团聚的领导是不合格领导。 38 | 39 | 健康指导中心不仅要做好员工医疗救急和人身意外伤害的保障工作，也要重在预防，指导员工合理的锻炼和休息。要尽快将已通过的员工社保、商保和救急体系运作起来，合理利用全球商业保险公司的可用资源。 40 | 41 | 对于路遇抢劫等危害员工安全的情况，应教育员工以保障人身安全为最基本要素的处理方法。不要去争夺与保护财产。 42 | 43 | 五、要学习成功经验（如中建公司在海外租地建设员工安置区域和活动设施的经验等），采取必要措施，确保员工住宿条件的逐步改善，可先从住房安装空调开始。 44 | -------------------------------------------------------------------------------- /2007/20070612_以生动活泼的方式传递奋斗者为主体的文化.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 以生动活泼的方式传递奋斗者为主体的文化 2 | 3 | ——关于新员工培训的谈话 4 | 2007年6月12日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】任正非早年崇拜两个人：一个是韩信，能忍受胯下之辱，最后成了大将军；另外一个是阿庆嫂，“我们做生意的人，来的都是客，八面玲珑，就是这种方式”。任正非希望招到的新员工“胸怀大志，一贫如洗”，既能艰苦奋斗，又能八面玲珑。 9 | 10 | 11 | 12 | 首先新员工培训不能急于求成，不可能十来天就把新员工改造成骨干，这不现实，也不大可能。我们能够给新员工灌输的文化就是“奋斗”。我们华为公司是以奋斗者为本的公司，我们确定的是以奋斗者为主体的文化。华为公司所有的制度、所有的政策是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，是要被淘汰的。我们建立各项制度的基本假设是，员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。我建议新员工在培训中只学四篇文章，《致加西亚的信》大家必学。学完之后，找你我身边的加西亚，而不要讲你的感受，讲你的感受有什么用？你身边就有加西亚，你能不能向他学习。我建议再学三篇文章，《致新员工书》、《天道酬勤》、《华为的核心价值观》。其他辅助性读物，华为文摘等可以标价，在书籍销售中心出售，仅为参考。 13 | 14 | 我们的原则是不变化的，但方法是可以变化的、是可以丰富多彩的。不要搞以人为敌的考试，以及考一些不清晰的题目。应该是通过讨论，使员工知道公司的许多管理规定，如工资薪酬的管理原则，社保医保、意外伤害保的具体方法，以及如何考核评价员工，如何进行干部选拔的三权分立等的许多政策。要让员工知道成长的明确、清晰的导向。以及通过新员工培训的丰富多彩的活动，增强人际理解力与沟通能力。我们要不断激励员工前进，害怕到海外去、到艰苦地区去，害怕艰苦的工作，在华为是没有出路的。不想成为将军，而只想当一个士兵，是可以的；我们也允许士兵存在，如果贡献大于成本，就是一个普通员工，如果贡献低于成本，那就末位淘汰。因此新员工培训传达一种原则就是“奋斗”，只有奋斗才有利于社会，只有奋斗才有个人前程，只有奋斗才能报效父母，只有奋斗才有益于妻儿……。我认为任何人只要通过努力都是可以改变自己的命运，一切进步都是掌握在自己手中，不在别人。你们说80年代新新人类，新新人类没有什么特别，他们也得干活，否则他的薪酬谁来发。新员工的培训的教材和骨干员工的版本是不一样的，骨干员工讲的很多是方法，叫他们如何用工具，而新员工讲的是一种精神，首先要有精神，然后才会有方法。 15 | 16 | 什么是文化？我多次提到，华为是没有文化的，都是从世界的先进文化借鉴来的，就像洋葱一样，剥一层是日本的，再剥一层是欧美的……，再剥一层是孔夫子的，再剥一层是反对孔夫子的，只要是好的，我们都要吸取，包含爱立信、阿尔卡特、朗讯、思科、微软，他们优秀的管理也要吸取。剥到最后，剩下的核心是很小的，就算是华为文化吧，就是奋斗精神和牺牲精神。其实奋斗与牺牲精神也是几千年来就有的，也不是我们发明的。过多强调华为自己的文化是没有必要的，只要这个文化与别的先进文化不溶和，最后是存在不下来的。对新员工，核心价值观也只能慢慢的吸收，不是几次讨论可能解决的。可以做成胶片和小册子，也放在书店里卖。 17 | 18 | 我们可以通过各种活动，来加强对奋斗文化的理解。比如，我们可以找一些在世界上非常有进取精神的歌曲或电影，晚上让大家看看听听片断，有什么不可以呢？因此整个培训教育，要寓教于乐，让大家深刻认识。我翻了一下新员工培训的案例，基本上是以华为公司为主题的案例，太封闭，当然我也不反对，这也是很好的，但是我们为什么不从更广泛内容里面去寻找呢？ 19 | 20 | 我们要转变一个思维，就是视野。培训教师转变视野，不要只狭隘的看得见华为，看不见别的人好的地方。我们很多人缺少视野，就只看到眼前这点东西，靠机械教条的东西来改造人。因此我认为要简化培训内容，丰富培训形式，方法要多样，加强员工自悟，让更多的人感兴趣进来。 21 | 22 | 现在我们跟员工讲的东西，不要脱离这个时代背景。传承一种文化，要切合实际。现实生活中照样有奋斗者，我们不要以说教的方式来讲道理教育员工。要让员工展开讨论和争论，这样印象才深。我们目标是不能变的，但方法可以调整。太深奥的道理新员工一时接受不了，转换一下思路，可以活跃一点、活泼一点。从现实角度来看不要过分强调华为文化，在教材和教学方法上不要太教条、太机械，但参考材料可以五花八门，好的东西可摘一些漫画印成彩印本，可以卖而不是发。不要因循守旧，我认为没有什么不能动的，我只要一个最后的结果，大家纷纷要求上战场，到艰苦的地方和工作岗位去都不辞职，这就说明新员工的培训很成功了。 23 | -------------------------------------------------------------------------------- /2007/20070803_关于员工培训工作的谈话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 关于员工培训工作的谈话 2 | 3 | 2007年8月3日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】华为大学组建才两年，各种培训方法尚在摸索当中。 8 | 9 | 10 | 11 | 今天来座谈一下华为大学的问题。 12 | 13 | 第一，华为大学现在集中精力在后备队干部及新员工培训方面，客户培训工作已决定逐步移出去。你们现在方法上有些问题，你们关于新员工培训的提纲，我批示给孙总了，但孙总一直出差没有回来，你们也没有看到。新员工培训的内容是不是要简化一下，先删掉一些多余的内容。把负担减下来。我们现在要想想这些问题，用厚厚一本书就想填鸭填出来将军来吗？将军绝不是填鸭能填出来的。我认为我们应该学习哈佛的教育方式——讨论。比如说把信送给加西亚的文章至少要先阅读过，不要上课才朗读一遍，然后开展讨论，比如归纳总结罗文[1]的特点。每个人去找自己身边的罗文，再讨论各自的案例，共同归纳，通过讨论和归纳，让他自己学会找到加西亚的方法，找罗文的过程就是自我向罗文学习的过程。这个两、三百年前的文章，光辉依旧不灭，是不是很合适作为新员工的教材呢？我认为我们只崇拜一个人，那就是罗文。 14 | 15 | 你们让我改《致新员工书》，说新员工发生变化，我觉得没有什么好改的地方。员工是变化了，但原则并没有变化。 16 | 17 | 第二，你们也不要搞与人为敌的培训考核活动，以证明教官伟大。早上起来跑步也不要强度太大了，绝大部分人的体力支撑不了。新员工只要及时起床、做操、慢跑，精神振奋起来，吃了早餐赶快上课，能把在学校懒散的习惯改变就可以了。所以员工的培训时间不要那么紧张，给些时间让员工自己活动，例如讨论案例，这些活动还可促进员工之间的交流，提高他们处人、处事的方法，也能交一些朋友，分配到天涯海角还可以多联系，郁闷了还可以相互倾诉。不要太高压，十来天能出来孔圣人？另外，同一批员工也不一定要讨论同一个题目，历史上很多教案都有片段，包括一些好的电影片段，放出来后大家讨论。为什么总是我们在说：奋斗一定是会有牺牲的。员工可以自己在讨论中讲，也许没有老师讲得有水平，但对员工的教育一定比说教大，发自内心的产生自我牺牲精神。出出墙报，搞些小品演出，自愿唱唱歌，华为大学要把新员工教育办得丰富多彩一些，不要教条主义，不要只会一个方法。目的是：一是把他们激励起来，努力去奋斗，二是让他们知道公司的各项管理规定。要总结你们在教育方法上的问题，十来天时间新员工主要是学习精神，老员工主要是学习方法。 18 | 19 | 在后备干部的培养方面也要调整方法，后备干部培养项目管理是基础，但项目管理以后还有很多东西，比如针对一把手的培训和针对副职的培训应有所不同。副职一定要讲精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守得住；而一把手要有狼的精神，狼有三个特点有：敏锐的嗅觉、矢志不渝的进攻性和团队合作精神；有清晰的方向感，富于自我牺牲精神，有策略和有意志，都是正职需具有的特性。所以要有各种引导教材和方法来针对不同类别的培训，而且要广泛开展讨论，你们现在灌输太多，但启发太少，所以要研究一下培训方法问题。新员工同样也可以选择其它的讨论，但他最后必须输出一个总结并上网，这样的学习就到位了。华为大学教会员工的是方法。所以要生动活泼，在教学方法上还要改革。 20 | 21 | 我们要减轻员工无效的工作负担。人力资源部要抓一下，如何减轻员工的无效工作负担，对无效的工作负担，要整改，不要让员工累，但不产粮食。 22 | 23 | 外籍新员工的培训，重点讲流程、制度模板，不要讲太多的文化，主要让外籍员工理解我们，了解我们的工作制度和流程。 24 | 25 | 学员鉴定更多的是强调自我鉴定，自我鉴定达到一个目的，即自己对自己教育。评价不出来的时候，先从自我鉴定开始，自己写鉴定，自己评鉴定。 26 | 27 | 28 | [1]罗文，美国陆军中尉，1898年古巴独立战争期间，为了与古巴起义军首领加西亚将军取得联系，美国总统威廉.麦金利派罗文送信，没有人知道加西亚在哪里，罗文却毫不犹豫、没有任何推诿地接受了这项艰险的任务，他独自一人历尽千难万险，在极端艰难的困境下，以绝对的忠诚、高度的责任感和创造奇迹的主动性，把信件交给了加西亚将军。其后，有关罗文如何把信送给加西亚的故事，以及罗文身上所体现的忠诚、责任、敬业、勤奋、创造精神，随着《致加西亚的信》这本书，在全世界广为流传。“送信人”也成了主动性、责任心、执行力和创造力的象征。100年来，《致加西亚的信》这本书以不同的方式在全世界广泛流 29 | -------------------------------------------------------------------------------- /2007/20070808_变革最重要的问题是一定要落地.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 变革最重要的问题是一定要落地 2 | 3 | ——任正非在8月8日IFS项目汇报会上的讲话 4 | 2007年8月8日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】华为推行IFS变革时，触动面很大，阻力不小，一些业务领导觉得财经体系给他们添麻烦，对流程再造有抵触情绪。 9 | 10 | 11 | 12 | 一、集中精力向IBM学习不要摇摆 13 | 14 | 大家看到，IBM对华为的财经变革是很重视的。我们也有决心，要集中精力向IBM学习不要摇摆，我相信在双方的努力下，华为的财经变革是一定会成功的。 15 | 16 | 很多人告诉我，当年选择跟IBM学习管理是正确的。十年前，我病在印度的班加罗尔的温莎酒店，又值德里机场大雾，无法去转机回国，我作了两项重要的决定，就是软件向印度学习，花钱就能成功；管理向IBM学习，也是花钱也能成功。 17 | 18 | 财务现在继续向IBM学习，当然也只能向IBM学习，不要别出心裁，不要盲目创新，不要自以为是。IBM的管理也许不是全世界最好的，我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，这个变革才能成功。好好学习，学明白了你就伟大了，靠自己去创新，自己去悟，是悟不出大道理的。 19 | 20 | 决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，如果我们今天摇摆这样明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚定不移的向IBM学习，集中精力向IBM学习不摇摆。 21 | 22 | 二、不要有变革亢奋症 23 | 24 | 现在我们可能会有一个问题：就是华为公司内部员工的变革亢奋症。这种亢奋症，会让我们变革的速度太快，什么都没有准备好，在他们的兴奋下，就推动飞机起飞了，我担心飞机到了天上就没有油了。我们的员工是很年轻的，现在有了变革这艘大船，他们好不容易上来了，坐在大船上，到了这个位置，他们误认为自己是世界领袖，他们着急的很，希望能在一个晚上把公司推到世界第一，从而证明自己是世界领袖。所以我说要测试一下这样的员工甲状腺有没有问题，为什么会这么亢奋。不要以为有忧郁症的人就没有亢奋症，有忧郁症的人亢奋起来更可怕。 25 | 26 | 三年前，IBM就要来给我们做财经变革，如果那个时候变革的话，华为公司就会崩溃，今天也不存在了。当时，财务在华为是一个非常弱的部门，既没有准备好充足的干部，也没有对内部环境进行充分的培训和松土，我们草率的进行变革的最后结果就是IBM顾问走了，我们什么也不知道了。三年前，我作为财务工作的第一负责人，就给纪总指示，先大量进人，管他是什么人，都先进来，财务人员要大规模的补充。这三年，我们应该进来了七八百个财经专业的优秀学士、硕士。 27 | 28 | 过去公司的人力资源政策不均衡。公司的高级管理干部中大量是研发和市场出身的，特别还有很多的高管是没有市场办事处主任这一级的管理经验的。在这样的情况下，导致我们公司的价值评价体系是以市场的销售额、以研发的产品、以技术好坏来确定薪酬。这时候，我们公司所有一切配套的东西被打入了冷宫，没有人重视，不仅仅是财务，还有供应链、IT等部门都是不断被边缘化的。我们就像一支不带粮食孤军，深入到沙漠腹地的战队，公司的经营风险是极其巨大的。 29 | 30 | 你看看特种兵作战，在极其困难的情况下既要跑得非常的快，还要背着一个非常重的背囊。他们的背囊里要有吃的东西，要喝的水，净化水的药片，点火的火柴，各种东西都有，包括他的睡觉被盖。光着身子冲锋，跑得又快，为什么还要背一个铺盖呢？因为如果敌人一天、两天没有打下来，第三天，自己就消灭自己了。 31 | 32 | 我们在执行一个项目的时候，一定要给基层留出一个准备的时间，留出克服困难扫除障碍的时间，留出给他们在执行中深入理解的时间，不然一阵风刮过来，华为庆祝胜利的时候就是我们开始崩溃的时候。任何一个变革最重要的问题是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中间，那是什么用也没有。因此我们认为，任何一个变革，不在于它的开工，不在于它的研讨与推行，而在于这个项目能否落地，能否真正地起到切实的作用。 33 | 34 | 三、给变革工作小组对干部的评议权 35 | 36 | 我给变革工作组授了权，哪个干部要提升，哪个干部要撤掉，你们有评议权，你们要看这些人能不能做干部，能做就让他上去，不能就让他下来。我看这个比一般考核还重要。 37 | 38 | 我们工作组的数量要超出我们基础数量的20%-30%，你要考虑工作组的成员可能有人会生病，有人会辞职，也可能有些成员不能胜任项目组的工作。更何况还要考虑一大批人变革成功后，会留下来做县长、区长、和乡长。一定要让最明白这件事情的人来执掌华为公司。 39 | 40 | 变革工作组的人员不要认为自己是可以包打天下的。如果说我们各个业务部门的负责人和各个地区代表处的负责人，认为这个变革是公司的事情，不太管也不太支持，这个时候我们的变革就会成为一个胶着状态。怎么办？换干部。要把各个业务部门的主管和我们工作组的成员放在一起来考他们对流程的认知度、然后考他们对这个流程执行的理解能力和推动能力，谁行谁上来，我从来对资历资格都不看重。 41 | 42 | 华为的人员大多数是从青纱帐里面出来的，包上个白头巾，提着两个地雷就上国际市场。如果他们努力进步的速度跟不上，他们的历史使命就结束了。你们看我这两年撤掉了多少高层干部，我绝不会把难题留给接班人。我们这次财务变革要成功就一定会搬掉非常多的石头。我希望大家跟上来，别掉队。 43 | 44 | 公司要从游击队的作风转成一个现代化的组织建设。这个靠苦口婆心的劝说是没有用的。如果不合格的师长就回去当士兵，我为什么要请你当连长团长，我为什么要请你一级一级地降啊？华为公司快速的发展，没有耐心等待一个干部的觉悟和前进。 45 | -------------------------------------------------------------------------------- /2008/20080531_让青春的火花，点燃无愧无悔的人生.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 让青春的火花，点燃无愧无悔的人生 2 | 3 | ――任正非在无线产品线奋斗大会上的讲话纪要 4 | 2008年5月31日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】2004年3G刚启动时应用并不明朗，华为率先发现了连接笔记本电脑与无线网络的数据卡业务，2008年华为上网卡产品在全球市场份额超过55%，在移动设备市场领域排名全球第三；截止到2008年华为移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部。 9 | 10 | 11 | 12 | 90年代初，当中国大地开始“大哥大”蜂窝移动通信时，华为还是一个婴儿，十几年前，只有七八条枪的我们，无线通信还是我们望不可及的事情。当时我们刚刚研究成功40门模拟程控交换机，对通信的理解还是懵懵懂懂的。是时代给了我们机遇，让我们坐在时代的船上漂到了今天，当然我们乘船的时候也划了桨。中国三十年的开放改革，为中华民族的复兴，提供了巨大的制度创新。华为又诞生在改革开放十年之后，当时中国的经济已开始蓬勃发展，对信息的需求，对通信的需求，非常的迫切，需求竟如此巨大，以至质量好、水平高的国际厂家的产品，全力生产也不能满足基本供应，大量农村及中小企业需求的机会窗，开放给了我们。那些今天看起来，比较原始的模拟几十门交换机，让我们积累起发展的资本，以及起步的技术基础。我们至今仍深深感谢那些宽容我们的幼稚，接受我们的缺陷，使我们能从一个幼儿，成长到今天的人们。吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们发展之魂。没有他们也就没有我们的今天。我们要永远尊重客户，尊重他们的需求，别把自己的主管行政长官看得太重。 13 | 14 | 我们今天形成了一万多人的无线产品队伍，从端到端都有了许多国际接轨的干部，抚今追昔，对未来充满了希望与憧憬。 15 | 16 | 我们要坚持以3GPP为大标准的路线不动摇，搭大船，过大海。坚持在大平台上持久地大规模投入，拒绝机会主义，拒绝短视。要看到30亿用户共同一张网、并如何不断地及时更新，满足客户需求，提供及时有效的服务，其技术支持的艰难度，是很难想象的，我们还任重道远。我们要坚信全IP、有线无线合一的宽带化是未来的道路。要敢于加大投入，要敢于吸收有用的人才与我们一起奋斗，共享未来的成功。 17 | 18 | 我们同时要对短线无线产品，以及其他无线配套产品的开发，在有清晰长远目标的思路的条件下，要敢于机会主义，敢于抓住机会窗开窗的一瞬间，赢取利润，以支持长线产品的生存发展。我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。只有敢于胜利，才能善于胜利。猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。我们各级部门，要善于从成功实践者中选拔干部。没有基层实践经验的干部，需要补上这一课，不然难以担起重任。 19 | 20 | 当长得长，当短得短。长短结合，相得益彰。这就是战略。 21 | 22 | 我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗；持续的追赶靠的也是奋斗；超越更要靠奋斗；安享晚年，还是要靠奋斗。什么时候不需要奋斗了呢？你退休的时候，安享奋斗给你积累的幸福，无论心理上的，还是物质上的。我们要给奋斗者合理的回报，足够的关怀，良好的沟通，也要接受他们的批评。我们要逐步建立起以奋斗者为本的文化体系，并使这个文化血脉相传。这个文化不是在大喊大叫中建立起来的，它要落实到若干考核细节中去，只要每个环节的制度制定者，每天抬头看一眼奋斗，校正一下我们的任何动作和决策是否能为客户有贡献，三、五年时间，也许就会有初步的轮廓。我们要继续发扬以客户为中心的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的光荣传统。在计划前移的条件下，要从虚拟统计、虚拟考核入手，从考核激励上将这种精神制度化地巩固下来。 23 | 24 | 我们处在一个电子产品过剩的时代，而且会持续过剩，过剩的商品决不会再卖高价。而制造这些复杂产品却需要更多的优秀人才，需要更多的人力成本。一个是更少的收益，一个是更大的付出，这是摆在所有电子厂家面前的难题。我企望有一个经济学家，能解决这个问题，获得诺贝尔奖，让我们也像资源行业一样，也能靠着墙喘一口气。现在还无人能解决电子供给，远远大于电子需求的问题。我们稍一休息，可能就被历史抛弃，从而破产、衰败、颗粒无收。我们宁可辛苦一些，也要活下去，谁叫我们走入了电子行业。只有规模大，才能摊薄成本；只有服务内容有吸引力，有竞争力才能多一些生存机会。所有一切，都必须努力，我们没有一个懂电子的上帝，而且他不会干活，也帮不了你。我们已经用十几年时间，走了一条成功的路，我们为什么不继续走这条路？让我们一起努力，使我们的生命放射光芒，让我们的青春永远无愧无悔。 25 | 26 | 从南到北，从东到西，遍布在全世界各个角落的华为人，不论肤色，不论民族，不论语言，都有一个共同的声音，以客户为中心，成功基于奋斗。 27 | -------------------------------------------------------------------------------- /2008/2008_2008年新年祝词.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 2008年新年祝词 2 | 3 | 4 | 5 | 【导 读】2007年，华为全球销售额突破160亿美元，同比增长达45%。这一年，诺基亚和西门子合并运营；UT斯达康陨落。2008年，华为海洋成立。 6 | 7 | 8 | 9 | 辛勤工作在全球各个岗位的公司全体员工： 10 | 11 | 值此新年之际，我谨代表公司向您致以诚挚的问候！ 12 | 13 | 岁月不居，天道酬勤。在刚刚过去的2007年，华为保持了稳健的增长态势，全球销售额突破160亿美元，同比增长达45%，其中超过70%的收入来自中国以外的市场。我们已与全球50强运营商中的35家建立了合作伙伴关系，在欧洲、美国和日本等市场树立了品牌并不断取得新的认可；在拉美、亚太、中东北非、南部非洲和独联体等新兴市场，我们的市场份额稳步提高，已经奠定了优势格局；在中国，我们在各运营商市场份额稳步上升，同时盈利水平显著提升。 14 | 15 | 上述成绩，来之不易。尤其在这一年来，公司外部竞争环境非常复杂，我们内部也进行了各项变革。这里，要诚挚地感谢您辛勤的工作，感谢您对公司各项变革的理解和支持！ 16 | 17 | 目前，国际化拓展的华为正面临着巨大的发展机遇，这也就意味着您个人广阔的发展空间。更多有志于与公司一同长期成长的本地员工，也将分享到公司业务全球发展的成果。我们已决定建立本地优秀员工定期回总部轮换工作的机制，我们将开放、鼓励更多的本地员工进入管理岗位。我们将继续完善“以岗定级、以级定薪、人岗匹配，易岗易薪”的薪酬制度改革，同时，对本地员工的长期激励方案也正在试点之中。任何员工，无论您来自哪个国家，无论新老，只要坚持奋斗，绩效贡献大于成本，我们都将视为宝贵财富，不断激励您成长。 18 | 19 | 为了更好地支持国际化的发展，几年来，华为持续进行了组织结构调整和流程优化。我们确定了将英文作为公司的共同工作语言，正要求各部门加强英文语言应用，并落实到IT平台中。我们正在建设知识共享平台，使全球员工能更好地沟通和协作，提高工作效率。 20 | 21 | 我们的目标是要成为网络设备的业界最佳。“质量好、服务好、内部运作成本低、优先满足客户需求”是我们达到这一目标的四大策略。2008年，我们要不断聚焦价值国家市场、价值客户、价值产品，同时也将加大专业服务的投入，不断增加服务收入，丰富我们未来的增长点。我们可望获得更多价值运营商的认同，华为产品和服务解决方案将进入更多的国家和地区，我们全球的销售规模会进一步增长。我们还将进一步提升精细化和规范化管理水平，确保在规模增长的同时，获得更好的盈利能力。我相信，明天的华为，在全球化发展中会取得更多的成功。 22 | 23 | 展望2008年，我愿意和您，和全球七万余名华为全体同仁一起，继续奋斗、积极进取，共同创造更好的成绩！ 24 | 25 | 敬祝您及您的家人新年愉快！身体健康！阖家欢乐！ 26 | -------------------------------------------------------------------------------- /2009/20090116_让听得见炮声的人来决策.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在华为销服体系奋斗大会上为家属颁奖的讲话 2 | 3 | 2009年1月16日 4 | 5 | 6 | 7 | 我们的奋斗，主观上为了自己和家人的幸福，客观上为了国家和社会！ 8 | 9 | 感谢大会也给我太太姚凌颁发奖励，因为我获奖太多了可能麻木了，而她从没有拿到奖，我相信她会很激动，会很感谢大家的。也谢谢党委对她十五年默默无闻的家庭奉献的肯定。 10 | 11 | 但是最应该获奖的，应该是我们八万多员工背后的几十万的家人。其实他们才真正非常伟大。他们忍受了多少痛苦，才成就了华为的奋斗，没有他们就不可能有华为的今天。可惜我们的奖励面太少，我希望每一个员工春节回家去发发奖：给你太太、先生洗个脚，给你的爸爸妈妈洗个脚，表达你对他们真诚的热爱。 12 | 13 | 我说过我们奋斗的目的，主观上是为了自己和家人的幸福，客观上是为了国家和社会。主观就是通过我们的努力奋斗，换来他们的幸福生活；客观上我们给国家交税，让国家用这个税收去关怀爱护其他的人。 14 | 15 | 所有奋斗的员工都是我们的英雄。但是我们刚果的英雄自己先喊出来了，大家也可以自己认为自己是英雄。英雄不必等人家来封的，只要你承诺按英雄的标准要求自己，你就是这个时代的英雄。你有时候想起过去的往事，热泪盈眶，其实就是为自己的英雄行为所感动。我们的员工艰苦奋斗，而员工的太太们到世界顶级的风景渡假区马塞马拉去旅游，到迪拜去购物，这就是我们的奋斗文化，这个对立统一的文化就是奋斗的本质。 16 | 17 | 我今天代表公司，向我们几十万家属拜年。我希望他们吉祥、如意、幸福、安康，我希望我们每个奋斗者构筑起来的是一种快乐。我们不管在艰苦地区国家奋斗的，还是在我们各种岗位上奋斗的，艰苦两个字跟物质生活没关系，跟客观环境没关系，是跟自己的思想有关系。有人的情怀很高尚，奋斗就是为了国家和民族，我们是理解的；危难时不顾家人去救助这个社会，我们认为是非常伟大的，但毕竟这世界伟大的人是数量很少的。先从爱家人、爱同事、爱工作做起。 18 | 19 | 所以我们作为平凡的人，应在不同的时间、不同的时刻多关怀家人。现在的时代已经跟过去的时代不一样了，过去的时代主要是我们物质条件很差，通信也很不顺畅。现在通信有很大的改善，平时不能常回家，多打打电话也是关怀。我希望我们员工在这些方面要多想得开些。 20 | 21 | 这次在阿富汗，我跟阿富汗的办事处副主任及其太太谈话，他太太老埋怨他不带她到南非去玩。我就跟他太太算算帐，说你老公到底有多少钱。然后我跟代表说，如果你太太再不到南非、迪拜购物的话，就是把钱看得太重了。结果他着急，口误，那说就先远后近吧！我就抓住这句话，对他太太说，这下南非可以去了吧！结果，他太太马上站到他先生的那一面去了，不站到我这一面了，说先去近的。这就是好的家庭。 22 | -------------------------------------------------------------------------------- /2009/20090424_深淘滩，低作堰.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 深淘滩，低作堰 2 | 3 | ——任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话 4 | 2009年4月24日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】业务流IPD是构建主战场的关键，是一条都江堰。IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是从产品概念产生到产品发布的全过程的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD的核心思想是：新产品开发是一项投资决策；基于市场的开发；跨部门、跨系统的协同；异步开发模式；重用性；结构化的流程。 9 | 10 | 11 | 12 | 深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？ 13 | 14 | 李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。 15 | 16 | 我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。 17 | 18 | 我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作，有了较大的进步。但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。 19 | 20 | “投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于我们从小公司走来，相比业界西方公司我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO、ITO较业界同行还有较大差距，库存和资金周转的改善和E2E的成本降低有很大的改进空间，是公司运作上深淘滩、低作堰的主战场，另一个业务流IPD是设计中构筑成本优势的主战场。 21 | 22 | 西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。 23 | 24 | 我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。 25 | 26 | 我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩。才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深刻理解深淘滩，低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。 27 | -------------------------------------------------------------------------------- /2010/20100430_拉通项目四算，支撑项目层面经营管理.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 拉通项目四算，支撑项目层面经营管理 2 | 3 | ——IFS项目向任总专题汇报纪要 4 | 2010年4月30日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，决算是传承经验的过程。概算：基于设备、服务成本和相关成本费用测算项目损益和现金流，80%的项目成本在这个阶段已经确定；预算：基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本、现金流设定财务基准；核算：建立项目核算规则，成为项目管理的温度计（准确的记录历史、说清现在，通过预测来管理未来）；决算：最后一次项目核算，项目关闭时的“秋后算账”，通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线。 9 | 10 | 11 | 12 | 项目概算、预算、核算、决算是项目经营管理中的关键活动，概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，决算是传承经验的过程。项目四算拉通的服务对象是系统部以及各类项目组，价值在于支撑项目层面的经营管理。 13 | 14 | 1、项目和客户是经营管理的基础 15 | 16 | 代表处经营管理真正的重心是项目和客户，应以项目、客户作为基础的核算单元。项目是细胞，细胞最重要。没有项目核算，系统部和代表处的经营管理都无法有效地开展。 17 | 18 | 一旦项目和客户清楚了，系统部就清楚了。系统部清楚了，代表处、地区部以此为基础累积也就都清楚了。 19 | 20 | 2、项目概算能力要纳入全球能力中心建设 21 | 22 | 在全世界不同国家，针对业务需要建立不同的能力中心。能力中心的建设是全球化的，不是只针对一个国家的需求。这是全球化的战略布局，片区联席会议要抓能力中心建设。 23 | 24 | 可以考虑在印度建立投标、概算和谈判能力中心。把概算和合同谈判能力融成一个能力中心，因为合同谈判是基于概算的，概算都没明白怎么能去谈判呢？把印度籍的优秀员工拨出一些来，建立面向全球的投标、概算和谈判的能力中心，将投标、概算、谈判等活动拉通起来。 25 | 26 | 印度籍的高级管理人员、工程项目经理都还是很优秀的，抽出一些人来，将他们渗透到IFS的相关项目中去，他们有自己的一套方法，对方法的理解比我们深刻，将这些和IBM给我们提供的方法理解、融汇以后来使用。 27 | 28 | 3、要改变现有的预算分配方式 29 | 30 | 机关没有炮弹的预算，炮弹预算全都在项目里，一线呼唤了炮火，我们就把炮弹运过去，然后把炮弹成本收回来。要改变现有的预算分配方式，将预算分到前方去，机关要从为项目提供的服务中把预算要回来，这样我们才能精简机关。 31 | 32 | 要把平台预算和项目预算分开。一定要将平台费用控制在一个最低的基线，平台运作就是要贯彻“高效、优质、低成本交付”的目标。平台帮项目做事，就去跟项目要钱，从项目预算中把相关的预算要来。在这种情况下，平台会想办法把费用挤到项目中去，项目经理也会严格控制项目费用的发生，这就形成了矛盾和平衡。我们现在要建立这个机制，核心就是机关为前方服务，向前方要钱。今年要把预算体制改一下。 33 | 34 | 4、加强系统部和项目财经经理队伍建设 35 | 36 | 今年要把项目概算、预算、计划、核算、决算重点抓一下，要从GTS大量培养一些有经验的员工来做这个事情。 37 | 38 | 要大力加强项目财经经理队伍建设，未来的项目财务建设是混编制的。要从有三年以上工程、技术经验、熟悉业务的员工中抽出一部分，从财经体系中对业务很熟悉的员工中抽出一部分组建队伍，迅速培训，派到一线，增强系统部和项目财经经理岗位。项目CFO也应该从这里产生。以后代表处、区域的CFO，没有通过这一课的要补课，补考不合格的，暂时不要担任管理职务。 39 | 40 | 未来三年，要把项目财经经理和代表处CFO两个关键岗位好好抓一下。干部选拔一定要强调成功的实践经验，这点一定不能动摇。 41 | 42 | 在代表处的组织运作中，CFO应该协助总经理把经营管理抓起来，经营分析和管理职责应该从COO办公室调整到CFO组织中。 43 | 44 | 财务人员要加强对技术、业务的学习，要利用自己年轻的优势，深入理解业务，脑子里要有业务的概念。 45 | 46 | 业务人员也要学好财务，将来就会成为高级管理者。 47 | 48 | 5、各级一把手要作为概算经理 49 | 50 | 概算要由经营主体来做，各级一把手就是概算经理，心里面要有一本帐。他心里都没有概算今年怎么赚钱，怎么能把钱赚回来呢？在代表处层面，每个代表处代表、系统部主任是概算经理，系统部层面的财经经理（BFC）来做具体工作。丁耘作为赞助者，找一个负责人推动概算体系的建设。 51 | 52 | 如果四算做起来了，逐步就可以把定价中心划给财经体系了。定价委员会是公司的，定价中心是财经的。委员会对战略结构负责，定价中心实际上是业务操作。决策权和业务操作要分开。 53 | 54 | 6、项目四算与LTC之间是强协同关系 55 | 56 | 项目四算在LTC业务流中所做的工作，就相当于财务代表在IPD流程各个环节要做的事情一样。过去在以项目为主的LTC业务流中，没有把财务活动加进去。 57 | 58 | 代表处CFO、系统部BFC、项目PFC要有权力分配。通过项目四算，把LTC对财务的要求提清楚，明确财经在LTC流程中的职责和权力。 59 | 60 | 项目四算与LTC之间是强协同关系。IFS负责输出项目四算方案，CRM在LTC管理体系和流程架构中要对项目四算有清晰定位并对关联点进行集成。两者在交叉点上做好进度协同，项目四算与LTC一起推行落地。 61 | 62 | 片区联席会议总裁作为项目四算工作的Sponsor。（2010年6月8日） 63 | -------------------------------------------------------------------------------- /2010/20101206_五彩云霞飞遍天涯.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 五彩云霞飞遍天涯 2 | 3 | ——任正非在华为云计算发布会上的发言 4 | 2010年12月06日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】自2010年9月华为云战略与解决方案发布会后，华为加大云计算的投入，2011年华为在全国建设了20个云计算数据中心；2012年，华为和全球33个国家的客户开展云计算合作，建设了7万人规模全球最大的桌面云。 9 | 10 | 11 | 12 | 云计算是一种新的技术，它像IP技术一样，可以用在任何信息传播需要的地方。如同IP改变了整个通讯产业一样，云计算也将改变整个信息产业。未来信息的广阔包容，规模无比，覆盖天涯，蓬勃发展，风起云涌，烟消云散，多么变幻无穷，多么像云一样不可估量，这多么形象地描述了未来的信息浪潮。获得信息需要技术的变革，商业模式的创新，它的特性决定了，任何人都无力独揽狂澜。开放、合作是云产业未来的最重要的标志。 13 | 14 | 华为廿年来，从青纱帐里走出来，一个孤独的“农民”，走在一条曲曲弯弯的田间小路，像当年堂吉诃德一样的封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞地，走到今天。当我们打开眼界一看，我们已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。这是“黑寡妇”的做法(黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛)。今天，我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。我们要保持“深淘滩、低作堰”的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敌人”。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。 15 | 16 | 以我为主，加强开发，以人为主，我们愿意积极合作；我们期待基于开放的云平台和各行各业应用服务合作伙伴携手共创未来信息产业的发展。 17 | 18 | 我们已经走到了通信业的前沿，要决定下一步如何走，是十分艰难的问题。我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了，我们也要像西方公司一样努力地对世界贡献。每年我参加巴塞罗那3GPP大会，我都感触良多，感谢那些领路人的远见与胸怀博大。这种无私开放、友善合作、胸怀博大，构筑了3GPP在全球的胜利。领路是什么概念？就是“丹柯”。丹柯是一个神话人物，他把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样，引领通讯产业前进的路。这是一个探索的过程，在过程中，因为对未来不清晰、不确定，可能会付出了极大的代价。但我们肯定可以找到方向的，找到照亮这个世界的路，这条路就是“以客户为中心”，而不是“以技术为中心”。我们并将这些探索更多的开放与伙伴共享。我们不仅会有更多的伙伴，而且更加不排外，愿意与不同价值观的对手加强合作与理解。 19 | 20 | 在云平台上我们要更加开放，同时将信息流的管道的直径做得比太平洋还大，让它有更大的能力、心胸，迎接各种云下来的雨。我们的开放要像黄河、长江、密西西比河一样，任雨水在任何地点、任何方式流入一样的方便的接入。我们在风起云涌的云业务上，要更多的包容，我们永远不可能独自做成功几朵云，千万朵云要靠千万个公司来做。云的价值是市场来决定，只有为客户使用的云，才会生存下来。云水谣，云水谣，不断地自我循环，不断地自我加强，浸润着大地，服务于社会。我们更要不排斥一部分特别聪明的人，特别“笨”的人，他们超前了时代，令人不可理解。我们要宽容他们，理解他们。当发现这种现象时，华为公司将支持他个人对其想法的扩张，并授予我们的知识产权，让他没有后顾之忧，也可以给以小额资助，并不以任何利益要求为基础。当“苹果皮”出现时，我也让有关人向他们传递信息，最初得到的反映是负面的，看华为过去的黑寡妇形象，多么的恶劣。我们要理解一些“歪瓜裂枣”，并支持他们，这就是一个开放的、社会的“贝尔”实验室。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌…… 21 | 22 | 信息网络的未来其实就简单化到两个东西，一个是管道，一个是云。未来管道的直径至少是太平洋，绝对不是黄河长江。电影《2012》，是虚构的，但信息社会是真实的，这就是想象不到的信息网络的未来。我们认为管道里流的是水，天上飘的是云，水是不可压缩的，有稳定的流态，有严格的程序与代码。而云是飘渺的，时有时无的，变幻多端的。我们打造的管道是要有稳定的水流量的，有合理的管理。但是云在天上千变万化，刚才还在雷鸣电闪，突然没有了，变成五彩云霞了。怎么适应未来新世界，华为面临着很大的挑战，我认为华为是不适应的，因为华为大多数的人是修万里长城的，踏踏实实做事华为很合适，但是做云用过去修万里长城的办法，修完了导弹一来，长城就没有用了。所以要开放，要合作，站在长城上，多抓几多云。心胸开放，对一个成功公司来说，有多么的困难啊。 23 | 24 | 华为长期坚持的战略，是基于“鲜花插在牛粪上”战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪，我们永远基于存在的基础上去创新。在云平台的前进的过程中，我们一直强调鲜花要插在牛粪上，绑定电信运营商去创新，否则我们的云就不能生存。我们首先是基于电信运营商需求来做云平台、云应用。与其他厂家从IT走入云有不同。我们做的云，电信运营商马上就可以用，容易促成它的成熟。 25 | 26 | 我们在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务上我们要追赶谷歌。让全世界所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务。 27 | -------------------------------------------------------------------------------- /2012/20120423_董事会领导下的CEO轮值制度辨.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 董事会领导下的CEO轮值制度辨 2 | 3 | 2012年04月23日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】2004年，Mercer（美世咨询）帮助华为设计EMT（经营管理团队）高层决策机制和流程后，由于任正非不愿意担任EMT主席，因此采用了EMT的8名成员轮值的方式，每人半年。经过两个循环后，演变到2011年的轮值CEO制，由胡厚崑、郭平和徐直军轮流担任轮值CEO，每六个月轮换一次。在社会各种置疑的声音面前，“我们不要百般的挑剔轮值CEO 制度，宽容是他们成功的力量”，任正非何等智慧！ 8 | 9 | 10 | 11 | 我们处在一个快速变动的世界，近二十年来世界的快速变化，令人瞠目结舌……，中国原来是一个十分贫穷的国家，现在竟然汽车遍地，高铁飞驰，城市华丽，物价昂贵……。特别是电子行业的变化更是惊人，电信从话音时代向宽带超宽带变化，这种翻天覆地，多少人高兴几人愁，我们不知道明天会是什么样子。说信息流的管道像太平洋一样粗，那会是什么概念，我们象幼儿园小朋友一样，想象不出来。曾经有雄厚技术储备，称霸过世界的设备商，居然在信息技术需求如此巨大的市场中灰飞烟灭了。 12 | 13 | 难道华为会有神仙相助？会逃脱覆灭的命运？你以为我们会超凡脱俗，会在别人衰退时崛起？轮值并不是新鲜的事，在社会变动并不剧烈的时代，也曾有皇帝执政几十年，开创了一段太平盛世，唐、宋、明、清都曾有过这么一段辉煌，他们轮值的时间是几十年，几十年后又换一位皇帝。曾经的传统产业也是七、八年换一次CEO，也稳坐过一段江山。看今天潮起潮涌，公司命运轮替，如何能适应快速变动的社会，华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。 14 | 15 | 传统的股东资本主义，董事会是资本力量的代表，它的目的是使资本持续有效地增值，法律赋予资本的责任与权利，以及资本结构的长期稳定性，使他们在公司治理中决策偏向保守。在董事会领导下的CEO 负责制，是普适的。CEO 是一群流动的职业经理人，知识渊博，视野开阔，心胸宽宏，熟悉当代技术与业务的变化。选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营，这对拥有资源，以及特许权的企业，也许是实用的。 16 | 17 | 华为是一个以技术为中心的企业，除了知识与客户的认同，我们一无所有。由于技术的多变性，市场的波动性，华为采用了一个小团队来行使CEO 职能[1]。相对于要求其个人要日理万机，目光犀利，方向清董事会领导下的CEO 轮值制度辨晰……要更加有力一些，但团结也更加困难一些。华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者(员工、政府、供应商……)利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存。授权一群“聪明人”作轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界做出决策。这就是轮值CEO制度。 18 | 19 | 过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。传统的CEO 为了不辜负股东的期望，日理万机地为季度、年度经营结果负责，连一个小的缝隙时间都没有。他用什么时间学习充电，用什么时间来研究未来，陷在事务之中，怎么能成功。华为的轮值CEO 是由一个小团队组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。 20 | 21 | 他们轮值六个月之后卸任，并非离开核心层，他们仍在决策的核心层，不仅对业务的决策，而且对干部、专家的使用都有很大的力量与权威。轮值CEO 是一种职责和权利的组织安排，并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO 成员在不担任CEO 期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一轮值做好充电准备。 22 | 23 | 轮值期结束后并不退出核心层，就可避免了一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO 下，持续在岗工作。一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，使公司可以持续稳定发展。同时，受制于资本力量的管制，董事会的约束，又不至于盲目发展，也许是成功之路。不成功则为后人探了路，我们也无愧无悔。 24 | 25 | 我们不要百般的挑剔轮值CEO 制度，宽容是他们成功的力量。 26 | [1]轮值CEO固定分工为：胡厚崑分管人力资源委员会；郭平分管财经委员会；徐直军分管战略与发展委员会。 27 | -------------------------------------------------------------------------------- /2012/20121120_与毛里求斯员工座谈会议纪要.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 与毛里求斯员工座谈会议纪要 2 | 3 | 2012年11月20日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】11月20日下午，任正非听取毛里求斯账务共享中心工作汇报，并与毛里求斯全体员工座谈。任正非提倡业务人员加入财务团队，形成“混凝土组织”。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享的模式。要从最终贡献来指导和评价财务组织建设，不能单纯从降低运作成本来建设共享中心。 12 | 13 | 1、共享中心建设过程中，要考虑的因素很多，包括：成本、宗教信仰、时差、人才获取等等。西方公司在建设共享中心时，主要考虑的是规模效益及成本节约。我们在建设共享中心时，应考虑内控及防预机制的有效性，这也是共享中心的责任和贡献。 14 | 15 | 2、结合业务实际，建立多级共享模式的账务中心。 16 | 17 | 1）属于流程已经规范、数据相对准确的业务，会计服务可从成本优势的角度集中到全球1-2共享中心处理。并据此建立会计服务的容灾、备份能力。 18 | 19 | 2）流程尚不健全，作业也不规范的业务，应该贴近业务组织建立小团队的会计服务。我们远隔千山万水，不了解业务实际，怎么可能核算清晰、数据准确？ 20 | 21 | 3）依托现有的共享中心，建立以会计解决方案、本地纳税遵从为主的区域性会计共享服务，重在能力支撑。 22 | 23 | 3、共享中心的优秀主管，要积极到业务中去，满腹学问是需要实践检验的。现在我们的优秀青年，最大的问题就是缺乏实践经验。亲自进一个项目，积累了经验就有可能升职，再进一个大项目，就有可能再升职，是非经过不知难，只有在实践中，才能获得真知。 24 | 25 | 二、账务监控就是要坚定不移的推行流程管理，坚持在流程中实行全面的监控，敢于揭露问题并推动改进。 26 | 27 | 1、只有广而告之，才能推动大家按流程和制度办事。共享中心要把你们所看到的管理问题，贴在心声社区和管理优化报上。不管对错，有则改之，无则加勉，错了也是一种警示，不然公司怎么能进步呢？你们最好把案例转给总裁办，不用“穿鞋戴帽”，说清楚事情就行。总裁办可以转发你们的案例，帮助业务主管们认识到数据质量及流程遵从的责任。 28 | 29 | 2、财务最重要的就是揭示问题，讲真话，哪里货物积压，哪里有坏账核销，要通过监控报告揭示内部运作的问题。主管看到了就会着急，加强管理和协调，以提高内部运作效率，这就是财务对他们做出的贡献。 30 | 31 | 3、账务要敢于管理，否则就失去账务大坝的意义。遇到有问题的单据，应要求业务作出进一步澄清。如果涉及机密或敏感信息，由权签人的上级主管再次确认费用的真实性后，才可以进行财务处理。账务不能对自己不清楚的费用，稀里糊涂地接单处理。在提供会计服务的同时，别忘记自己的监控责任。 32 | 33 | 4、财务数据的真实、准确依赖于前端流程规范和数据清洁。账务要勇于面对困难，把最优秀的员工派到前线，把账务要求带到作业的过程中去，通过参与业务来落实账务要求。只有规范前端业务行为，才能提高财务数据质量。 34 | 35 | 5、业务与财务共同承担数据准确的责任。业务应把完整、准确、清晰的数据传递给财务；财务要按制度、按规则和流程进行正确的处理。行政主管不应干涉流程运作，只可以做为流程优化的发起人和提议者。 36 | 37 | 6、你们在工作中要善于发现业务的优秀苗子，向地区部推荐，向公司推荐。这些优秀苗子承担更大的管理责任后，就会努力把盐碱地洗干净，相信他们也会积极落实财务的要求。 38 | 39 | 三、精简机关，降低内耗，行政管理与业务管理分离，充分发挥专家价值，让流程OWNER承担起业务管理责任来 40 | 41 | 1、行政管理与业务决策的分离，将有助于我们提高运作效率。用标准的流程、方法、制度来取代个人的随意行为，保持内部运作的相对稳定和规范，这是GPO的权力。行政主管负责组织建设、干部考核等。 42 | 43 | 2、随着配置打通项目的落地，将有600-800名懂合同、懂业务、懂配置的员工释放出来，这些具有基层实践经验的员工加入财务后，与财务专家形成“混凝土”，就能沿着LTC流程发挥他们各自的优势。 44 | 45 | 3、将军是打出来的，不是培养出来的，也不是分配出来的。机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的。应该看到技术进步的难度是越来越难、越来越复杂，对一个完全技术方面的门外汉，要走进技术这个领域是非常困难的，所以你们必须付出极大的努力，才有可能走通从士兵到将军这个通道。人生到底有多少条道路？“学而优则仕”，但是总统只有一个，那么“学而优则专”也是非常多的，“学而优则职”就更广泛了。我们提出“不想当将军的士兵也是好士兵”，就是要建立职员的职业通道，有些人也可以一辈子做好职员。 46 | -------------------------------------------------------------------------------- /2013/20130114_在小国表彰会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在小国表彰会上的讲话 2 | 3 | 2013年1月14日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】这次表彰会有一项特殊的表彰——“从零起飞奖”(奖品为歼15战斗机模型)，获奖人员为：徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飚，获奖的人员2012年年终奖金为“零”。任为此发表讲话说：“我很兴奋给他们颁发了从零起飞奖，因为他们5个人都是在作出重大贡献后自愿放弃年终奖的，他们的这种行为就是英雄。他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人，再加上公司全体员工的努力，我们除了胜利还有什么路可走？” 余承东发表微博感言：“华为就是这样，玩儿命战斗，敢于挑战。” 8 | 9 | 10 | 11 | 我们这次小国的表彰会，是缘起于三年前对小国经营的批评，现在已有70%的小国盈利了。我们这次表彰会的目的，也是想促使大国大T，用2-3年时间，完成向利润中心的转换。 12 | 13 | 一、优质的资源、优质的服务应向优质客户倾斜 14 | 15 | 在一定区域内网络信息的最终客户，应该是一个基本的稳定数。他们的流量增长在一定时间内也应该是一个基本稳定数。业务是此消彼长的，我们应多帮助优质客户获得更多的业务，从而使我们盈利。关注最终用户对我们服务的感觉，以及我们的业务在最终客户的占有量。当然，这种倾斜也可以按客户、按项目、按产品……来区分。 16 | 17 | 过去，我们的合同质量不好，执行中又不敢积极地去沟通变更，主要是我们内心恐惧造成的。一怕恶性竞争对手抢单；二怕客户不高兴；三是解决方案有缺陷；因此，打起仗来总是往后退。这是不正确的。我们要想办法改进这种状态，提高作业者的技能与谈判能力。只有我们活下来，才能对客户很好服务，只有优质客户多给我们一些利益，我们才有能力，多配置一些资源，提供优质服务。这是一个共同利益问题。 18 | 19 | 二、加强前端组织的综合化设置，机会及资源要向能打仗的团队倾斜 20 | 21 | 将一线组织功能归并与分拆的权利在一定范围内授予一线作战部门主管，使其能够适时变换队形，灵活指挥作战，后方部门对于前方部门可以要求功能对齐，但是不要求组织对齐。提高对一线员工能力的综合化的要求，对于一专多能的员工，其任职资格可以高于那些能力单一的员工，但其个人绩效考核结果应充分反映其岗位贡献。各级组织绩效考核指标的设置要真正突出其核心战略诉求，不求面面俱到，考核指标科目的数量要有约束。对个人的评价，不能片面强调技能，而要更重视其个人绩效和持续贡献。 22 | 23 | 要加强优质团队的资源配置，加强机会向能打仗的团队倾斜，出成绩的地方，也应多出人才，多选拔这些团队的骨干，充实到各个岗位上去。也要从后进团队抽调一些基层优秀骨干到主航道、主战场去，使他们能得到优秀主管的传、帮、带，以激活整个队伍。 24 | 25 | 三、让听得见炮声的人来呼唤炮火，让作战部队来评价平台部门的绩效。 26 | 27 | 我们要用两三年时间，分期分批地提升优秀作战部队的岗位职级，从而充分肯定他们的贡献，提升他们的能力。相比公司其他管理岗位（尤其是机关各类管理岗位），一线作战单元的管理岗位的职级应该充分反映出其业务环境复杂，管理内容高度综合化的难度特点，而不能简单地与其他岗位比较业务规模与人员规模。这些岗位员工个人职级提升，也要充分考虑在这些岗位上的干部成长周期长的特点，实行小步快跑式提拔。 28 | 29 | 我们要用两、三年时间，统一作战平台的人事管理，薪酬与激励，充分发挥前端的综合服务与执行能力；以及肯定他们与作战部队在前端协同的成就。后方机关的干部、专家来源的唯一途径，是从有成功实践经验的人中选拔，当然包括在社会上也具有同类经验的人。具体来说就是公司只能从作战部队，作战平台选拔机关干部、专家（职员除外）。没有有在基层成功作过主管的，回机关后不允许作正职。机关员工想进步的，可以分批分期的下一线，从普通一兵做起。 30 | 31 | 公司优先从艰苦地区选拔有成功实践经验的人充实机关。 32 | 33 | 要逐步将后方管理平台从管控向服务、支持、监管转变，胜则举杯相庆，败则拼死相救应成为他们的至理名言。后方管理平台的考核，首长只能进行批评、指导，表扬则不能计入成绩，即首长只能做减法。他们的表扬、考核计分，主要来自他们服务的对象，他们的绩效应主要由其服务对象来评价。 34 | 35 | BG机关及后方平台的干部、专家选拔（职员除外），必须而且只能从作战部队与作战平台中选调在3—5年内有成功实践经验的人。这项工作由片联来监督执行。片联对任用干部的资格选拔方面，有最后否决权。片联是公司的中央特派员机构，主要任务是辖BG及区域干部流动及资格管理的。 36 | 37 | 我们要继续精简机构，缩短流程；加大对16级以上的行政管理干部末位淘汰，让他们从管理岗位上，调整到适合他们能力的业务岗位上去，他们在业务或项目岗位上干得好了，还可以有机会重新成为管理干部；要劝退一批臃散人员，提高组织效率。对于拉不开分配差距，平均分配严重的部门负责人，是没有能力作主管的。我们的价值体系就是让优秀的员工获得更多机会，让绩效差的员工及懒散的员工，离开岗位。 38 | -------------------------------------------------------------------------------- /2013/20130330_家人永远不接班.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 家人永远不接班 2 | 3 | ——任正非在持股员工代表大会的发言摘要 4 | 2013年3月30日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】在会议的各项决议表决后，任正非离题说了三个方面的问题：一，关于公司上市的传闻问题；二，关于接班人传闻问题；三，关于与媒体的关系问题。 9 | 10 | 11 | 12 | 一、关于公司上市问题的澄清 13 | 14 | 任何公司的发展是不是只有上市一条路，允不允许一些企业缓慢地积累增长。这些企业是以管理经营为主，而不是以资本经营为主。外界对我司上市问题议论纷纷，我负责澄清一下。董事会20多年来，从未研究过上市问题，因为我们认为上市不适合我们的发展。最近徐直军向某运营商高层的讲话，是代表了董事会意志的。徐说：“未来五—十年内，公司不考虑整体上市，不考虑分拆上市，不考虑通过合并、兼并、收购的方式，进入资本游戏。也不会与外部资本合资一些项目，以免被拖入资本陷阱。未来五—十年，公司将致力于行政改革，努力将公司从一个中央集权的公司，通过将责任与权力前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火。从而推动机关从管控型，向服务、支持型转变，形成一个适应现代需求的现代化管理企业。”我是完全支持这个意见的，因此关于公司要上市的传闻是没有依据的。 15 | 16 | 二、关于接班人问题 17 | 18 | 外界关注这个问题已久了，我负责地澄清几点质疑： 19 | 20 | 1、公司不是我个人的，因此接班人不是我说了算，而是大家说了算。外界神化了我，其实不是这样。创业之初，我是自视自己能力不行，才选择了任人唯贤，如果不是这样，也许早些年公司就被历史淘汰了。现在公司这么大了，不会再倒回去选择用人唯亲。由于公司是集体领导，许多成功的事，大家不知道帽子该戴在谁的头上，就摁到我的头上了。其实我头上戴的是一顶草帽。 21 | 22 | 2、今天的轮值CEO运行得很好，不见得明天的轮值董事会主席就运作不好。华为的董事会并不完全代表资本方，也代表着劳动方（目前董事必须是员工）。前面的25年的成功，我们平衡发展得很好，不见得未来20年就找不到更好的发展平衡方案。我们这三—五年将努力推动行政改革，三—五年后，我们会推动治理结构及运作方式的改革。改革太快了，容易撕裂了艰难建立起来的管理，有了沟壑，行进会更加不顺利，欲速而不达。大量的资本流入，会使华为盲目多元化，而失速。 23 | 24 | 3、我的家人有四人在华为公司上班。我以前讲过，廿多年前，有一个人在兰州用背包带，背着小交换机，坐火车到各县、区推广的是我的亲人；在西乡工厂做过半年包装工，穿着裤衩，光着上身钉包装箱，后来又在四川装机搬运货物，损伤了腰椎的是我的亲人，……；临产前两、三天还在上班，产后半月就恢复上班的是我的亲人，他们都是凭自己的劳动，在华为努力工作。他们仅是一个职业经理人员，决不会进入接班人的序列。我对大家讲清楚是为了少一些猜疑，以免浪费了你的精力。 25 | 26 | 华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。 27 | 28 | 华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力；以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。 29 | 30 | 华为的接班人，还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流……，简化管理的能力；……。 31 | 32 | 这些能力我的家人都不具备，因此，他们永远不会进入接班人序列。 33 | 34 | 三、我与媒体的关系 35 | 36 | 对于媒体来说，我几乎是全透明的。廿几年来，我写了多少文章，除了在欧盟的发言，全部都是我思考和执笔的，完全代表我的心声。不一定非得面对面接受采访才算透明，以文会友也是可以的。这些文章，是全开放在公司网上，外部也能透明看到的。我认为文章是全公开的，因此，我也算书面接受了媒体采访。我常在互联网上看大家关注的问题，针对这些问题，实际上我在文章中已经回答了。 37 | -------------------------------------------------------------------------------- /2013/20130627_财经流程建设向任总汇报纪要.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 财经流程建设向任总汇报纪要 2 | 3 | 2013年6月27日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】此时，华为“云、雨、沟”的管理体系基本形成。IBM在华为推行变革也进行到15年，成百上千的专家呆在华为，每小时的费用是300-680美元。有人抱怨费用太贵，任正非说：“你真傻，你一小时付680美元，人家把30年的知识教给你，你打个折扣，别人教你3个月的，哪具划算？” 8 | 9 | 10 | 11 | 一、流程建设是规范作业的前提和基础 12 | 13 | 1、我们与西方公司合作了很多年，这些顾问给我们传授的是真经，但我们没有把这些真经融会贯通，从宏观到微观共同对经营产生作用。 14 | 15 | 2、香港在过去100年的发展中，真正把西方的管理体系融会贯通，并内生成规范的管理机制，这对推动中国的开放改革起到重大作用，这就是一条条“沟”。 16 | 17 | 3、公司的管理哲学，就是天上的“云”。管理哲学、战略诉求、行业环境等内在及外在因素，共同形成了牵引公司运营的“云”。云下的雨，流到沟里，保证执行的准确度。 18 | 19 | 4、“云”总要下点雨，这些雨沿着“沟”流入大海，就完成了水的循环。“雨”就是公司的经营活动，有业务活动，也有财务活动；在“沟”的关键节点上，还有财务的监控活动，水要沿着沟流，还要保证速度和质量。 20 | 21 | 5、财经支撑活动和监控活动共同构成了集成财经能力。 22 | 23 | 二、提高流程的效率与效益 24 | 25 | 1、既要有全球化流程，也要有本地化流程：全球流程表明了管理意愿、战略诉求、风险偏好以及关键控制要求，牵引业务的方向；本地化流程关注在当地遵从及合理适配方面，支撑一线的日常作业活动。 26 | 27 | 2、提高流程的效率和效益，要从以下几个方面入手： 28 | 29 | （1）本地化适配： 30 | 31 | 流程是支撑业务活动的关键。基于当地法律、岗位设计行业习惯等要求，开展全球流程的本地化适配工作，保证了流程的可用性及有效性。 32 | 33 | （2）IT固化： 34 | 35 | 流程遵从前提是IT固化，只有把流程中的每个控制点以IT形式固化下来，从“人的控制”到“系统控制”，就能极大地提高流程遵从率，也正向促进向下授权。 36 | 37 | IT的开发，是要基于政策、流程、关键控制要素等，IT做为使能活动，不是简单地使业务能跑通，而是使业务沿着流程、规则正确地跑通。 38 | 39 | （3）积极授权： 40 | 41 | 流程被IT固化，流程中的关键控制点就形成了稳定的、相互制衡的机制。在这个背景下，业务授权可以积极推进，让真正明白业务、掌握信息的人，拥有决策权。 42 | 43 | 三、授权 44 | 45 | 财经授权文件，在7月1日上网发布，这次授权体现了几个方面的变化： 46 | 47 | 1、接近80%的财经决策权力下授到BG及区域CFO，集团财经仅保留20%的权力，主要涉及资金及预算管理的事项。 48 | 49 | 2、绝大多数财经事项可在三个作业层级内闭环，仅有极少数的财经事项需要在五个作业层级内闭环。 50 | 51 | 3、行权监管： 52 | 53 | （1）有了授权，就要有相应的行权监管，自由总是相对的。 54 | 55 | （2）机关行管组织要转身做赋能、培训及监管。替业务做决策的婆婆，是没人喜欢的，但支撑业务决策的能力中心，保障运营安全的行管组织，是业务决策者所需要和依赖的。 56 | 57 | 4、并行作业： 58 | 59 | 以往审批事项采用串行作业的方式，从代表处、地区部、BG、机关财经，层层上报、环环审核。本次财经授权文件中，有部分业务已采取并行作业的方式，代表处直接发起申请，报集团财经批准。地区部、BG仅作为被知会方，集团财经完成审批后，代表处将相关结论知会地区部。 60 | 61 | 5、基于场景赋能： 62 | 63 | （1）流程文件是理论化的，特别是专业流程，很难让大家读明白。在流程文件中，应有场景描述，每个具体作业的员工，只要对照场景，就能知道自己的输出和输入是什么。 64 | 65 | （2）比如，收入确认的会计政策，我们不需要所有行销及客户线员工，都是会计学专家，也不需要他们都能正确理解收入确认的四条理论。基于所有业务场景的收入确认字典，正好帮助大家以最简单、最方便的办法完成收入确认活动。 66 | 67 | （3）知其然，才能知其所以然。很多岗位仅仅需要“知其然”，现在从理论、政策到操作细则的赋能，是让“知其然”的岗位也要“知其所以然”，耗散了不必要的能量。 68 | 69 | 6、谁决策，谁当责： 70 | 71 | 权责对等，决策者要对决策承担相应的责任。如，流程及政策已经明确规范了本次签约路径及行为方式，但是子公司往往视而不见，造成了潜在的PE风险，这些PE风险的损失就应该由当地经营团队承担。 72 | 73 | 7、专家授权： 74 | 75 | 专家不是顾问，既要给出专业意见，也要做出相应决策，并对决策的结果负责，这才是专家。以往，专家只是给出评审意见，行政主管做决策和判断，这就使得评审和决策两层皮，谁也不对最终的结果负责。 76 | 77 | 四、财经管理纲要 78 | 79 | 1、沿着IPD、LTC等主干流程，来识别其内在管理的本质和内涵，这些本质和内涵以哲学的方式呈现，这就是财经管理纲要。 80 | 81 | 2、财经管理纲要，应回答“云、雨、沟”的关系，这个生态系统就是公司的运营管理机制。 82 | 83 | 3、埋头苦干，是搬石头；抬头看路，才是修教堂。一把手要把工作重心转到“抬头看路”，理解业务、理解战略，才能真正建立一个符合公司期望的组织。 84 | -------------------------------------------------------------------------------- /2013/20130719_要培养一支能打仗、打胜仗的队伍.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 要培养一支能打仗、打胜仗的队伍 2 | 3 | ——任正非在2013年三季度区域总裁会议上的讲话 4 | 2013年7月19日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】任正非有一次在接受记者采访时说：我们还是一种为社会贡献的理想，不是为权力、金钱来接班，而是为理想接班。只要是为了理想接班的人，就一定能领导好，就不用担心他。如果他没有这种理想，当他捞钱的时候，他下面的人很快也是利用各种手段捞钱，这公司很快就崩溃了。”任正非深知，当物质极大丰富以后，需要用使命来打造一支能打仗打胜仗的队伍。 9 | 10 | 11 | 12 | 一、片联的首要任务是不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部；推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向之字形成长的道路，培养大量的将帅团队。 13 | 14 | 片联的任务及职责，已在有关的文件讲述了，这点不再描绘了。 15 | 16 | 我们一定要在主航道上，放开员工的主观能动性与创造性，让优秀的员工有快速成长的通道。我们坚持以责任结果为导向的考核机制，在一个稳定、简洁、透明的价值评价体系下，评价与识别干部，切忌主管感情用事。我们要敢于破格提拔、使用有突出贡献的专家及干部。天将降大任于斯人也，干部要严格自律，英勇奋斗。 17 | 18 | 我们强调每个人都要自己审视自己，自己评估自己，选择合适的可贡献出价值的工作岗位。干一行，爱一行，专一行，以贡献来计报酬。只有一批确有突出贡献的人，才走上之字形的成长道路。也是在他们自愿的情况下才培养他们，为走上将来成为“航母舰长”岗位的职位轮换。为什么要自愿，他们要去踩地雷、爬雪山……，经历千辛万苦，未必能当舰长。为有牺牲多壮志，敢叫日月换新天。 19 | 20 | 全员走上岗位轮换，是高成本。片联要推动优秀干部的轮岗调配，以激活、均衡各组织的竞争力。 21 | 22 | 我们正在走向制度化、流程化，我们不仅要培养熟悉这些业务的金种子，并让他们开花结果，走上各级管理岗位。我们也不能为流程而流程，僵化的运营，流程是为提高解决问题的效率而服务的。我曾经讲过，主流程要清晰，末端系统要灵活开放，这应是一条原则。 23 | 24 | 而且也要注意保护有经验、有贡献的干部。他们都是公司的宝贵财富。 25 | 26 | 要关怀员工的身体健康，要关怀在艰苦岗位及艰苦地区工作的人的工作与生活保障。 27 | 28 | 我们要想到几百年来，从欧洲到亚洲的航道上，不仅长期经历海盗的袭扰，而且在风暴中的沉船超过350万艘。想想我们的丝绸之路，并非丝绸铺成的路，充满了多少艰难困苦，忍受着多少干渴，劫匪的肆掠，沿途累累的白骨。没有这些海上马车夫的牺牲就不会有今天欧洲的繁荣；没有那些冒险西行，穿着草鞋、布衣的中国先辈，就没有我们今天的开放、富强。我们今天同样会碰到今天的困难，我们不因困难而不前行，为什么不可以潇洒走一回呢？脚踏着先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们诚实，我们向上。在前进的路上，不要忘了多少华为人的“牺牲”，不要忘了任何一个默默无闻奉献过的人。 29 | 30 | 二、公司战略要聚焦到大数据流量的主航道上来，不能持续投资的项目，坚决不投资，避免分散精力，失去战略机遇。 31 | 32 | 我们只可能在一个较窄的尖面上实现突破，走到世界的前面来。我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开，走上横向发展的模式，这个多元化模式，不可能使公司在战略机遇期中，抢占战略高地。我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来。真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元，要苛以“重税”，抑制它的成长，避免它分散了我们的人力。我们在市场，要逐步学会抢占战略高地，从上向下辐射的市场策略。当然，我们得有相当“高”的产品及服务，才有高地之说。同时，没有质量好、成本低的中低端产品，包围占领山脚，就形不成规模利润。伴随这些业务的成长，人才要更快地成长。 33 | 34 | 三、信任不等于不要监督，监督也不等于不信任。 35 | 36 | 业务主管要对流程遵从负责，要保障业务数据准确、及时、规范，并约束部门不做假账；并具备基础的财务管理能力，及承担监管的责任。业务数据的不准确，不规范，都将导致我们无法形成正确的财务报告。财务要表彰服务优良、坚持原则、而不僵化教条的干部。 37 | 38 | 我们还要进一步地让贴近客户的团队更有权利，只有这种灵活机动的战略战术，才有利于提高客户满意度，有利于成功，有利于干部成长，有利于效益的增加。当我们权力前移，当然监管也要前移。权力的自我监督融合在业务流程中，稽查实施过程监督。保持权力行使的有利、可靠。我们的子公司董事会[1]也正在成长，为促进进一步放权做好准备。一定要让经营体自如，不妨害他们的正常业务，又要实现有效监管，这是一个很难、很有水平、很有挑战的事情。 39 | 40 | 应对当前经济危机的风险，我们唯一的办法是提高各经营单位的效益，否则我们不能面对两、三年后可能的大危机。各级干部都要想一想，发不出工资的局面是什么样子，就不会对公司的政策抵触。 41 | -------------------------------------------------------------------------------- /2013/20130911_提倡节俭办晚会，节约会议成本.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 提倡节俭办晚会，节约会议成本 2 | 3 | 2013年9月11日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】据了解，华为在高端接待的商务出行中，客人坐头等舱，陪同的华为员工只能坐经济舱；客人如安排住五星级酒店，陪同员工不能住在同一个酒店，另住等级相对较低的酒店。 8 | 9 | 10 | 11 | 我们反对奢侈浪费，要把有限的资源聚焦在为客户提供更好的服务上面。 12 | 13 | 一、节俭办晚会。 14 | 15 | 我们提倡公司的颁奖大会、新年晚会、内部庆功会等活动，以自娱自乐的方式举办，不注重排场大、档次高，应注重团队激励及士气鼓舞。 16 | 17 | 1、禁止使用预留奖金（多元化激励等）邀请外部演出机构或人员，参与内部庆功会、新年晚会及颁奖大会等。如有邀请，由使用部门主管个人支付费用。面向客户的活动不受此规定约束。 18 | 19 | 2、所有的颁奖大会、新年晚会及内部庆功会等活动，如需员工准备节目，须员工自愿参加，且不在工作时间进行排练。 20 | 21 | 二、节约会议成本。 22 | 23 | 我们提倡减少会议、提升效率，且公司内部会议应充分利用培训中心教室等内部资源，节约会议开支，避免造成不必要的成本浪费。 24 | 25 | 1、各部门都要提高会议效率，注意控制开会的频次、人数、时间及地点的选择。 26 | 27 | 2、各部门在深圳召开的各类内部会议要充分使用公司内部资源，原则上减少租用外部场地召开内部会议。 28 | 29 | 3、各驻外机构在当地召开的各类内部会议要从节约成本的角度进行合理安排，建议优先使用公司当地的内部资源，如确实需租用外部会议场地，不租用五星级及以上酒店。 30 | 31 | 三、公司各级部门举办内部活动（包括但不限于会议、聚餐、晚会等）不得使用客户接待资源。 32 | 33 | 公司的客户接待资源是公司为客户提供优质接待服务，营造良好商业生态环境，公司内部活动使用客户接待资源是高成本。 34 | 35 | 四、加强对会议经费预算和支出的财务监督、检查、审计。 36 | -------------------------------------------------------------------------------- /2013/20130929_财经向任正非汇报纪要.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 财经向任总汇报纪要 2 | 3 | 2013年09月29日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】这个阶段，华为不再只单纯追求规模发展，而是规模和利润并重，因此代表处不是单纯的销售组织，而是一个完整的经营单位，代表处在一线“呼唤炮火”的同时，要能承担“呼唤炮火”的成本责任。为此，华为逐步在进行以“以功能为中心”向“以项目为中心”转变的组织变革，并要求在项目组配置CFO，做厚“铁三角”。 8 | 9 | 10 | 11 | 财经体系就近两年的组织建设、能力建设中存在的问题及困难向任总汇报，任总指示如下： 12 | 13 | 1、代表处不是单纯的销售组织，而是一个完整的经营单位，在攻击前进中，也应重视支撑组织和平台组织的建设。 14 | 15 | 2、社会转型过程中，资源配置的管理将是重要一环，在这个管理中，财务管理的难度也是最复杂的。财经组织的优秀骨干保留已面临冲击和挑战。 16 | 17 | 3、财经组织既要把员工配置到位，避免财务管理和监控踏空，也要重视人员结构、业务结构的合理性。 18 | 19 | 4、财务数据的准确、可靠，依赖于前端业务的流程合规、信息透明、数据真实及完整。只有业务流程的不断改进，财经组织才能真正实现减人增效。 20 | 21 | 5、优秀的财经干部可以转身到业务中，既拓宽了财务干部的成长空间，也有利于实现财务与业务的融合。优秀的国家CFO，可以转身为代表；优秀的项目财务，可以转身为项目经理；这些通道的拓宽，对经营管理将产生正面的、积极的影响。 22 | 23 | 6、在变革过程中，将产生大量的优秀干部，他们通过项目变革的机会，端到端地学习业务，既了解全局，又有视野，也会是外部挖角的对象。这些优秀干部的保留，也应引起重视。 24 | 25 | 7、外部的社会环境和经济环境正在转型，内部的运营管理也在不断地改进、优化及提升，在这个特殊时期，应该考虑人力资源政策的一定倾斜，以帮助财经组织有效保留绩优及高潜员工。 26 | 27 | 8、财经能力的建设，要既有综合化也有专业化。把专业能力建设的工作做实，不能把财经干部培养成万金油。将军也不是综合化的，都有其在各自领域的见长，对其他领域知晓。财经干部也要在各自的专业领域中做深、做实。 28 | 29 | 9、“干一行、爱一行、专一行”，不要普遍流动、盲目流动，要鼓励员工在专业领域扎实工作、不断提升技能、增长见识。 30 | 31 | 10、建立财经团队的挽回损失分享制。 32 | 33 | 11、开展国际税务的培训班，从培训成绩优异的干部中挑选有潜力、有冲劲的干部上战场，加强国际税务团队的建设。在历史的关键时点，可以让“学得好”的干部先上战场，在实践中不断识别和锻炼干部。 34 | 35 | 12、同意国家税务经理、法人预算的人员配置新增由集团财经单列配置，不计入国家/区域的费用。2014年的税务经理、法人预算人员配置计划由税务管理部负责，集团财经单列向HRC申请。现阶段，加强子公司合规运营是关键。 36 | -------------------------------------------------------------------------------- /2013/20131230_任正非在大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话 2 | 3 | 2013年12月30日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】2013年，华为在企业业务方面展开了一场反腐运动，华为内部共116名员工涉嫌腐败，其中4名员工被移交司法处理；有69家经销商卷入其中。华为管理层在当反腐大会上称，“问题非常严重。涉及历任、多人、多家、团伙”，并在2014年初的新年致辞中向全体员工发出“自我救赎是唯一途径”的强烈信号。真可谓：小有小的凄凉，大有大的难处。 8 | 9 | 10 | 11 | 这几年华为发生了很大变化，跟审计、监控、稽查……做出了很大努力是相关的，这一点应该感谢你们，也谢谢你们的家人！如果公司任由腐败发生，不在制度上作更多改进和强化教育，公司就会走向灭亡。因此这些年在反腐上，你们的贡献很大，而且担负了一定压力，你们还需要上战场、拼刺刀，对个人是有风险的。我不会给你们发很多奖金，因为如果按项目来发奖金，你们可能会出现冤假错案。但我对人力资源委员会讲过，在任职资格个人级别方面，要关怀到你们！ 12 | 13 | 一、坚持推行流程责任制，业务主管和流程OWNER要真正承担起监管的责任。 14 | 15 | 坚定不移的推行流程化建设，同时加强流程责任制。要从流程遵从走向流程责任，业务主管和流程OWNER要真正承担起监管的责任。以前讲的流程遵从，你顺着这个流程做就可以了。而流程责任制，要比流程遵从提升一步，你在这个地方签了字，出了事情就要承担责任。现在我们说很多领导要签背书，背书就要承担责任。 16 | 17 | 业务主管要真正承担起教育、内控的管理责任。抹不开面子的主管要转入业务操作岗位。做好员工教育，包括本地主管做好本地员工教育；落实“干部三管”，做好典型高风险岗位权责适配；落实终端、交付、销售、企业业务等关键内控，有效提升内控成熟度。关键过程行为用于选拔干部，特别是高级干部，反腐是重要的考核指标。只要在反腐问题上不坚决的，就只是普通的职业经理人，选拨高级干部的过程中要强调这个要求。内控改进持续不力的高风险领域流程责任人及业务主管向审计委员会述职，对内控作假及内控不作为的管理者直接弹劾。 18 | 19 | 目前销售领域有稽查盲区，要提升合同质量，有必要建立针对销售合同的稽查组织。稽查作为第二层防线，要担负起方法论的推广，对一层防线的业务主管进行内控赋能，工程稽查要成为全公司的总稽查，逐步成为流程OWNER的顾问，审计的向导。这样公司在未来几年达到一定规模时，依然是健康的！ 20 | 21 | 二、加强司法威慑，问责标准逐年收紧。 22 | 23 | 加强司法威慑，问责标准逐年收紧，三年达到与法律标准对齐。威慑还是要多利用司法力量。只要掌握了30%左右的证据，是确实可以司法处理的，这个人的态度愿意“竹筒倒豆子”，那我们就接受，否则就移交司法。司法调查进去以后，无论他说不说，我们都形成威慑作用了。 24 | 25 | 持续加强对高风险领域及海外重点国家的查处力度和司法威慑，特别是终端、泛采购、交付、行政业务的高风险领域及海外重点国家的舞弊调查。并且，要加大海外重点国家的司法威慑及查处威慑的及时性。对司法环境较差、司法成本高的国家，提高法律遵从性，HR要结合当地劳工法的要求，建立员工问责政策程序，通过聆讯等方式及时开除舞弊员工，严重的移交司法处理。针对“商业贿赂罪”不适用私企雇员或司法实践有争议的国家以及司法环境效率低、操作难的国家，避免本地员工担任重要经济岗位，要考虑中方外派人员承担，出问题在中国进行法律追溯。 26 | 27 | 三、延续自我申报政策，坚持查处分离。 28 | 29 | 在政策收紧的同时延续自我申报政策，体现宽严相济，治病救人的原则。不要认为历史问题就不会追究，不追究就不会形成冷威慑，要把冷威慑建立在前面，员工不要去做违反BCG的事情；如果前面出了事，就赶快主动自我申报，让自己不要背上沉重包袱，高级干部更要以身作则。做好宣传效果，利用OEC的宣传渠道，普遍宣传“对违反BCG处理收紧的政策”，司法案例可以在公告栏上公布。 30 | 31 | 对于员工的申报、与调查的配合，内审调查部负责把事情查清楚，真实记录，纪律与监察分委会按照政策去理解和处理。审计是“右派”组织，你们能帮人讲话就已经很伟大了。你不能直接干预处理。纪律委员会判断不了，就上升到人力资源委员会，人力资源委员会解决不了，就上升到董事会来判断这个问题。 32 | 33 | 四、审计要多学习先进方法，增强系统数据的分析能力。 34 | 35 | 业界审计有很多先进方法，我们要学习。可以请顾问公司，也可以招聘海外、国内长期从事审计工作的优质人员，通过阅读报表、分析业务数据识别高风险异常。这样就能从各种报表中看出什么不合格，就能知道问题的方向在哪里，加强制约管理，就像心脏要切片一样，切片对照检查后就很清楚。即使抓不到责任人，有正确的制约管理机制出来也挺好。审计要往这一步前进。 36 | 37 | 38 | 39 | 【参考资料】 40 | 41 | 《华为官网的除名模块》 42 | 43 | 44 | 45 | 2014年10月，华为官网增设了一个“除名查询”模块，其官方微信为此说出说明： 46 | 47 | “华为公司一直倡导廉洁自律、防止腐败，并力主打造阳光渠道。近日，又一重拳出击，除名员工信息在华为公司官网公开查询功能上线。 48 | 49 | 除了司法方式可以增大对员工的威慑以外，将员工在华为工作期间的违规行为在社会上公开，对员工来讲也是一种威慑，会减少员工‘大不了就辞职，再找个单位也不难’、可以‘打一枪换一个地方’的想法或侥幸心理。 50 | 51 | 正常情况下，一个公司或组织都不愿意雇佣一个在前公司有不良行为表现的员工，尤其是会把重大违纪行为作为红线，直接拒绝雇佣。” 52 | -------------------------------------------------------------------------------- /2013/2013_CFO标准与培养机制向任总汇报纪要.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## CFO标准与培养机制向任总汇报纪要 2 | 3 | 4 | 5 | 【导 读】由于华为逐步在由“以功能为中心”转向“以项目为中心”的组织变革，项目经理和项目CFO这两个角色的能力建设变得非常重要。项目经理角色的重要性比较好理解，但为什么要配置项目CFO呢？原因有二：首先，华为不再只单纯追求规模发展，而是规模和利润并重；二是要真正实现让一线来“呼唤炮火”，其前提是，项目经理要能承担得起“呼唤炮火”的成本责任。任正非曾明确说过“我要求谁来呼唤炮火谁就要承担这个炮火的成本”，因此，配置项目CFO具有帮助决策和成本监督的双重意义。 6 | 7 | 8 | 9 | 一、加强财经综合能力建设 10 | 11 | 1. 财经过去20年的努力是以垂直的功能模块建设为重点，这对建立正确的制度与流程作出了贡献。但在综合的管理和支撑能力还有不足，要加强代表处CFO、项目CFO的责任与能力建设。推动财经组织综合管理能力的提升。 12 | 13 | 2. 加快CFO的选拔与任用，经过评估具备综合管理能力的干部，可以直接任命为国家或项目CFO，不具备相应能力的干部，可以担任副CFO。通过岗位任用，让各级干部承担起综合管理的责任。 14 | 15 | 3. 项目CFO应培养两类人，一类员工应注重综合管理能力的发展，具有跨模块的工作经验和业务能力；另一类员工可成长为财经业务专家，在某一纵深领域专研。CFO不仅要具备专业能力，更要承担起综合管理的责任。 16 | 17 | 4. 价值分配体系的重点应向一线组织倾斜。一线作战部队的升职升薪速度要快于一线作战平台部门；一线作战平台部门的升职升薪速度要快过二线管理平台部门。在价值导向上向一线作战部队牵引，做厚铁三角，加强公司的价值创造和价值管理能力。 18 | 19 | 二、CFO选拔标准 20 | 21 | 1. CFO选拔标准不要太刻板、教条，对绩效结果的应用要综合化、弹性化，要根据CFO所处的国家环境和市场成熟度综合考虑。 22 | 23 | 2. 在干部任用上，要有综合素质的要求。在中层干部的选拔和任用上，关注其综合管理能力和平衡协调能力；在高级干部的选拔和任用上，要强调排它性，要强调必要条件的满足，没有关键基层实践经验的干部，不能担任高级管理者。综合性与排它性共同决定员工的成长空间。 24 | 25 | a) 根据CFO任职资格及岗位要求，开放相关培训课程，鼓励全体员工参加自我学习，自我成长，并通过考试获得专业知识的资历积累。 26 | 27 | b) 具备相应专业资格并满足岗位实践要求的员工，都可以进入CFO后备资源池。入池的员工按能力雷达图，展开有针对性的培养与锻炼。 28 | 29 | c) 是非经过不知难，财经人员一定要强调“经历”，而非“专长”，没有经历过的员工就不能担任高级干部。 30 | 31 | d) 专业任职资格达到四、五级以上要设定排它条件，要鼓励一定层级以上的员工，必须具有更全面、更广泛、更综合的专业经验。 32 | 33 | e) 伊拉克战争爆发的时候，西点军校的毕业生全部派往伊拉克战场，死了就是美国精神，活着就是美国的英雄，没有这段经历就不能当将军，这样才能持续发扬奋斗精神。 34 | 35 | 3. CFO资源池人员来源是多元化的，除财经专业人员外，也要积极鼓励业务人员加入。 36 | 37 | a) CFO的选拔要支持多元化的人员卷入，针对不同业务领域，要细化相关选拔标准和培养方法。 38 | 39 | b) 无论来源，CFO上岗的标准是一致的。 40 | 41 | 三、CFO学习成长机制 42 | 43 | 利用HR学习成长平台开发网课，建立利益分享机制，既要促使教师积极贡献经验，也要推动员工自我成长。 44 | 45 | 管理者和有潜力的基层员工进入核心工程队，接受意志、品德、体魄和视野（包含技能）的锻炼，为未来的可持续成长打下扎实基础。 46 | -------------------------------------------------------------------------------- /2014/20140219_自我批判，不断超越.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 自我批判，不断超越 2 | 3 | ——就公司组织变革致全体员工的一封信 4 | 2014年2月19日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】1941年12月，任远东军司令的麦克阿瑟由于判断错误和处置失当，菲律宾保卫战失败，不得不撤出。他的上级宽容了这次失败，继续给他机会领导太平洋战区的盟军作战。两年半后，即1944年10月，麦克阿瑟随登陆部队重返菲律宾，采取著名的“跳岛战术”，以较快的进程取得了太平洋战争的胜利。自我批判的纠偏机制，可以让组织从“宽容失败”走向“再战成功”，这样学费才不会白交。民主生活会、蓝军、心声社区、管理优化报，成为华为自我批判的平台和工具。 9 | 10 | 11 | 12 | 持续变革是华为适应变化、不断自我完善的优良传统。随着ICT技术的进一步加速融合，以云计算为特征的IT技术正在成为引领和促进ICT行业创新和发展的核心技术。新的技术创新，不仅在全方位地重构CT产业，而且通过IT和CT产业融合带来巨大的商业发展机遇。 13 | 14 | 与此同时，我们也要清醒地认识到公司所需要服务的客户已经多元化，运营商、企业和消费者是华为服务的三个客户群，对ICT技术和解决方案都有其个性化的需求和特点，华为需要向不同客户提供具有不同特点的创新、差异化、领先的解决方案，以满足不同客户的需求，带来更好的客户体验，帮助客户实现商业成的功。 15 | 16 | 而且，今天的华为已经成长为一家业务遍布140多个国家的全球化运营公司。一方面必须能够充分整合全球的内外部资源，打造全球化的价值链；另一方面还需要通过基于各个区域和国家的本地化运营，将全球化价值链的优势与本地市场的实际情况充分结合，快速满足当地客户的需求，并对当地社会的发展做出贡献。 17 | 18 | 面对内外商业环境正在发生的主要变化和发展趋势，为了抓住未来三至五年的产业机会，实现超越自我，真正成为行业领导者，公司决定展开新的一轮组织变革，以不断完善自我，建立我们在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；与客户建立更紧密的联系和伙伴关系，帮助客户实现商业成功，并成为对当地社会有贡献的企业；同时进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长，特别是建立华为在企业市场的领导地位。具体而言，本次变革的希望实现的目的主要有以下三点： 19 | 20 | 第一，通过内部整合研发资源，成立新的ICT融合的产品与解决方案组织，旨在进一步强化华为在IT技术领域的能力，建立华为在IT技术上的领导地位，并把IT技术广泛运用于CT产品的进步，构建华为未来面向 21 | 22 | ICT融合时代的技术领先优势。通过减少非必要的内部协调，提升产品研发和上市效率，降低内部运作成本，向客户提供更具竞争力的产品和解决方案。 23 | 24 | 第二，通过匹配客户需求，建立面向三个客户群的BG组织，适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG面向客户，洞察其需求，针对客户的需求、痛点和挑战，整合公司内部的各种能力和资源，提供创新的、差异化、领先的解决方案，帮忙客户实现商业成功，并使客户能够以更简单的方式与华为做生意，持续提高客户满意度。 25 | 26 | 第三，区域组织要成为区域的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务；代表处成为本地运营的整体性经营组织，组织灵活机动、授权充分，不仅能够调用全球资源，快速满足客户需求，还要通过本地化落地经营，致力于在运营所在地的可持续发展，成为被当地社会所认可的企业公民。 27 | 28 | 我们计划在今年四季度前基本完成组织的变革和管理体系的调整，但这并不意味着组织变革就调整到位了，因为组织变革不仅仅是组织结构的变化，更是公司整体运作模式的深刻变化，未来两三年甚至更长的时间，我们都将持续地将变革深入落实推行下去。这要求我们全体员工在了解公司变革意图的情况下，应该积极支持和拥抱变化，并继续做好日常本职工作。同时各级管理者更要积极参与详细方案的设计和实施，做好组织和业务的平稳迁移以及良好的员工沟通。我们在组织变革过程中，要按照先立后破的原则，务必确保日常工作有序运作。 29 | 30 | 在过去二十多年中，不断主动适应变化、持续自我完善的管理变革帮助公司实现了快速的发展和商业成功，我们不能等到泰坦尼克号撞到冰山再去调整航向，而是在欢呼声中出海时，就针对长远航程中可能遇到的挑战进行布局，未雨绸缪。功劳簿的反面就是墓志铭，近十年来多少行业巨头走向衰弱，就是不能适时顺应环境的变化，不能积极扬弃过去，不能主动打破自我舒适区。固守不变的优势，这也极有可能成为我们进一步成长和超越自己的最大灾难。未来是光明的，过程可能是痛苦的。今天我们迎来了ICT技术引领和驱动全社会创新发展的最好时代，同时我们又处于公司基于知识、技术、产品、人才以及客户基础等长期优势积累的最好时期，这是我们千载难逢的机遇，我们必须勇于自我批判，才能最终实现超越！ 31 | -------------------------------------------------------------------------------- /2014/20140225_在外派伙食补助汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在外派伙食补助汇报会上的讲话 2 | 3 | 2014年2月25日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】任正非吸取欧洲高福利导致经济乏力的教训，始终警惕让福利主义，倡导“获取分享制”。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、关于外派伙食补助 12 | 13 | 1、现行中方员工外派伙食补助政策要点。 14 | 15 | 中方外派员工的伙食费不能超过公司规定的伙食标准上限（即15/20/25美金/人/天），如果代表处在实际执行中出现伙食费超出伙食标准上限的情况，就要从管理团队扣回来，外派伙食补助政策执行错误的代表处，管理团队要承担责任。 16 | 17 | 外派伙食补助在公司伙食标准上限范围内，实行“员工吃多少，公司补一半”的原则（这是鼓励员工多吃）。一半由公司直接补贴给食堂，另一半由员工自己掏钱，按他消费额的钱发给他外派伙食补助。 18 | 19 | 鼓励员工吃饱吃好，保障身体健康，伙食费由伙委会统一管理，如果有结余，可以组织集体聚餐，鼓励员工给保姆、司机小费；如果超出伙食标准上限，超出部分要由员工支付。 20 | 21 | 2、未来外派伙食补助政策的改革方向。 22 | 23 | 要从全球化的角度来改革，人力资源管理部与行政管理部共同研讨，拿出一个全球化食堂改革方案来。改革的方向一个是要简化管理，不一定要吃7.5补7.5，补贴的方式可以改变；另一个是要考虑全球化食堂问题，可以向外籍员工开放，食堂就市场化了。 24 | 25 | 这个改革可以放缓一些，多花些时间讨论，一次性改革成功后在未来一定期限内不再更改。 26 | 27 | 二、关于薪酬福利管理 28 | 29 | 公司现有的工资福利制度产生在公司低工资时代，现在我们的工资都那么高了，我们要逐步简化福利管理。因此我想第一步，应该是部分高职级员工（按美国P50定位）要取消许多补助以及相应的浮动，除了战争补贴和艰苦补助可以保留外，其他都要取消。一边是涨工资，一边取消福利，你要保持福利，工资可以不涨，不然我们永远都不能改变我们的福利制度。我认为所有拿全球化工资的人，慢慢都要简单管理，这个简单管理和西方是一样的，我们不独创一个管理出来，现在我们吃一点补一点的作法，实际上是使管理复杂化了。但是改革春风还没有吹到，阳光还没有普照到的人，要继续坚持以前的制度。 30 | 31 | 一定不要让大家追求福利主义，我们实行“获取分享制”，员工干的多就拿的多，干的少就拿的少，这样我们没有压力。要吸取欧洲高福利的教训。 32 | -------------------------------------------------------------------------------- /2014/20140307_在关于重装旅组织汇报会议上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在关于重装旅组织汇报会议上的讲话 2 | 3 | 2014年3月7日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】重装旅拥有重型装备，不是坦克，其实是电子化的解决方案。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、重装旅的目的是加强干部和专家循环，盘活人力资源队伍。 12 | 13 | 公司的改革是否正确，就是看作战队伍的作战能力是否提升了。如果作战能力没有增强，改革不正确。提升作战实际需要的作战能力，这是我们的目标，而不是完整的干部标准。 14 | 15 | 片联要抓住干部大循环，重新调整前线的作战队伍。目前公司到处都有屏障，你们要解决这个问题，打通全流程。将来我们攻下一个项目，留下最佳的干部和专家配置，剩下人员再进入到干部循环流动。通过三年左右时间，让全球化的组织在流程、制度、干部配置、管理方法上达到一定标准。如果片联将市场的干部资格管好了，研发、财经等所有地区的干部资格管理都可以由你们管起来。当然，并不是说对于每个干部任命，片联都要知晓，但是片联要有总的干部管理机制，下面如何推荐和评审，让干部部去接管这个摊子。 16 | 17 | 重装旅是资源组建中心，作为战略预备队提供资源配置，作战中心只能有一个——能听到炮声的地方。重装旅的建设思路，应该是训战结合，一边“跑步”进来，一边“跑步”出去了，不断增大重装旅的人员，像雪球一样越滚越大。重装旅参加抢占战略高地的全球作战，打赢了，成本摊给项目；打输了，自己拿出干粮，就是空载费用。这样公司才能建立起“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的机制。 18 | 19 | 我们慢慢调整，第一步从行销开始干部循环，逐步扩展，至少技术口和业务口要以此为中心。工作场景是不断扩大的，而且“雪球”要滚到研发里去。研发的苗子早点让他上战场，循环回来，知道客户需求后再进行开发，有可能当将军，或者还能成为更厉害的人。 20 | 21 | 不要相信文件发布后就会自动实施，一定是要推行才会有实施。重装旅、重大项目部、项目管理资源池都是一股股洪流，推动进步。 22 | 23 | 二、华为大学赋能要训战结合，加快干部成长。 24 | 25 | 华为通过二十几年的作战，摸着石头过河，成长到今天不容易。如果我们采取循环作战的方式，把一部分员工抽回来赋能，再走向战场，他们一定比现在厉害。钢铁战士不经过培训，如何能当将军？ 26 | 27 | 赋能不是关起门来学习，要训战结合。华为大学培训和实际作战时所使用的（包括表格、代码、流程、标识符、格式……）要完全一致，不能只教授原理，应该教如何做。能够把哲学变为现实的，这是大师，多数人是要学会具体操作。我看过德国的技工培训，先手工挫一个零件，零件要拿去实用，再来学理论，所以德国机械工业无敌于天下。重装旅、重大项目部、项目管理资源池都要训战结合，培养干部和专家种子，产生新一轮的循环。 28 | 29 | 华为大学不要追求标准大纲式的完整训练，就是跟着重装旅、重大项目部、项目管理资源池前进，一边作战一边赋能。因此，华大整个教育模式都要发生很大的改变，所有老师都要去理解表格如何实施的。将来有可能华大老师上战场了，也可能作战的人变成老师了，这是一个灵活的组织建制。老师为什么不能当将军？是因为没有实战经验，当他有了实战经验后，就有可能当将军。 30 | 31 | 我认为将来华大常务副校长应该是片联主席，由需求拉动供给。片联需要什么样的干部，供给者（其他副校长）就去培养什么样的干部。现在我们整个组织的赋能其实是很不够的。不要期望出现一个华为特色管理，西方经过几百年工业社会，总结出这套规律来，我们不要总想着去超越、去颠覆，好好去学习优化。重新研读IFS/IPD/ISC/LTC的序论，华为整个大构架就会开始清晰，还需要靠经过新赋能的人员去操纵。不能说经过二万五千里长征过来的人就能去开航母，不触礁才怪，还是需要去读博士才能驾驶。 32 | 33 | 三、华为要夯实基础平台，端到端实施过程透明化，三年实现账实相符。 34 | 35 | 我们公司不要去炒作互联网精神，应踏踏实实的去夯实基础平台，让端到端的实施过程透明化。比如，从供应链到代表处仓库的端到端，可能短时期内实现全流程贯通；但从代表处仓库到站点这个端到端，现在还存在问题，那就努力去改变。今年争取在小国代表处做到账实相符，培养出100个金种子，然后破格提拔；第二年调配到中等国家代表处去当干部，冲击中等国家账实相符；第三年调配到大国代表处，三年在全世界做到账实相符，五年做到“五个一”，打通全流程，让公司管理在3-5年改变模样。如果三年选拔一批人从士兵到将军，怎么会不能吸引人去上战场呢？ 36 | -------------------------------------------------------------------------------- /2014/20140410_在巴西代表处的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在巴西代表处的讲话 2 | 3 | 2014年4月10日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】任正非此次出行，包括巴西代表处、秘鲁体表处、哥伦比亚代表处和拉美北地区部（墨西哥城）等海外机构。 8 | 9 | 10 | 11 | 李柯：公司把巴西作为5个1率先实现的样板点。 12 | 13 | 任总：第一，我认为巴西至少从当前看起，坚定不移的收缩到只有一个仓库，由一个仓库直供站点，不再经过任何中间环节中转，减少管理的复杂难度。巴西的货票同行工作量太大了，公司内部不要多仓库，不要再搬动了。我觉得这一点我们下了决心。第二，就是坚定不移逐步把5个子公司并成一个公司，这样我们内部的矛盾，和复杂的（问题）由内部来解决，比交给社会和法律去解决，要容易克服一点，先把这几个点坚定不移的做下去；法务和CFO要配合起来，推动只有一个中心仓库、只有一个巴西子公司。把巴西非常复杂的管理，收缩到管理比较简单一点。第三，就是率先建立流程责任制，就是每个责任人都要对流程的责任承担责任。责权相等，评价合理。第四，对于汇困国家，我们要量力而行，汇不出钱来，可以减少规模。考核，可以利润杠杆大一些，销售收入可以杠杆小一些。这样人的编制可以少一些，把一部分人抽到主力部队去，上主战场。 14 | 15 | 然后你给子公司董事会传个话，一个呢，就是这个地方具有很大的挑战的，子公司董事会在这里是可以大有作为的，远离公司那么远，只有授权给他们，除了合规管理外，把干部的考察、提议、评议、弹劾管起来。经营团队有作战权，公司机关与子公司董事会，有事前的辅导权与战果管理的参与权。 16 | 17 | 熊伟：为了支撑管控风险，公司在巴西率先试点文档管理。 18 | 19 | 任总：对，呵呵呵。我觉得文档管理应该让CFO牵头把这个文档管理做好。CEO呢，要学会给别人多分责任。因为你看看你们最难的就是合同管理很混乱，吃了很多亏。我知道你们巴西选了哪些地方要做合同管理，我认这个帐。文档没有必要完全都放在身边，要放在小地方去，成本低，建立一个安全的管理，真是要查开车过去。身边要查东西呢，你都拷贝，没有必要查原件嘛。对吧。你不打官司就不用原件嘛。 20 | 21 | 熊伟 ：落实您说的破格提拔和精简机构； 22 | 23 | 任总：我来之前呢，汇困人员奖金奖励的办法呢，已经就是HR通过了， 怎么落实到他们头上，不知道啊。但是提拔的权利在你们，并不在HRC。你们可以对优秀分子给予提拔呀；说提拔没钱了，怎么办？裁掉两个落后员工，钱不就来了吗？第二个，把2个优秀的干部调到别的地区部，不就又有钱了嘛。就是你调出去2个20级的，那么19级就可以升2个到20级，18级就可以升2个到19级。输出好干部，你不吃亏的，你输出差的你才亏了。你输出差的，然后你这里优秀的也没有提升空间，一动就是一大串，历史积压问题全解决了。 24 | 25 | 熊伟 ：去年我们输出4人去其他代表处做副代表，一下子提升18人。 26 | 27 | 任总：那当然，你说我们不赚钱，我们饿死了，也不能为你服务，最终还是伤害了你。 28 | 29 | 挺好，挺好。谢谢你们！ 30 | -------------------------------------------------------------------------------- /2014/20140413_在拉美北地区部、哥伦比亚代表处工作汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在拉美北地区部、哥伦比亚代表处工作汇报会上的讲话 2 | 3 | 2014年4月13日-15日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】任正非在4月13日听取了拉美北地区部的工作汇报，在4月15日听取了哥伦比亚代表处的工作汇报，期间，任正非对地区部及代表处的工作提出了以下的意见及要求。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、关于终端 12 | 13 | 终端不要什么都卖，能赚钱就卖，不能赚钱就不卖。终端只考核利润，不考销售额及种类，产品做了卖不出去，产品线就没有奖金。 14 | 15 | 二、关于企业业务 16 | 17 | 企业网不要盲目做大，不要摆出一个很宽广的战线，主要是要盈利。每个项目消耗了很多力量，最后什么也做不好，集中精力做好一两个客户，通过这一两个客户还培养了企业网的干部，这样慢慢成长。 18 | 19 | 三、关于管理服务 20 | 21 | 公司规定所有的管理服务不能算销售收入，可以算利润，包括长期利润、短期利润。主要避免接了一大堆人、资产，而且没考虑长期的通货膨胀。公司既往要咎，历史上的项目，服务亏的也从你的奖金包里扣除。已经亏了的，那你们唯一的措施就是去找客户要钱，从新合同中补偿回来。 22 | 23 | 四、关于基线建设和弹性预算 24 | 25 | 1、拉美北地区部每个国家建每个国家的基线，用过去3年的数据分析就会得出一个基线，以后的改进就是瞄准前两年的改进。今年跟去年比，明年跟今年比。不要寻求统一的标准基线，不同国家情况完全不同。不追求最佳，最优，最科学，用平衡积分卡，发现那个和前年比没有改进，明年就重点改进没有改进的那一块，这样多少年循环下来就能达到相对优化的管理。我们在获取分享的时候，改进就直接关系你的收益，浪费也直接关系你的收益。这样才能使自己的费用管理科学化。 26 | 27 | 2、弹性预算管理要拿出经验来。比如你们现在计划增长了，效益增长了，人要去批，薪酬要去批，都要去批，那还如何弹性？你做大了，各项费用自然就跟上来了，就有条件自主去经营。但你业绩下滑了，就赶快去减预算。短时间节约不出来，可以理解，就是借我的钱，你用三年滚动周期还给我。现在我们的预算就是弹性不了，原因是财务大一统的管理，而不是授权到下面的管理。 28 | 29 | 五、关于合同质量管理、概算管理、合同履行和合同更改 30 | 31 | 1、关于合同场景。你想做这个国家，就开车把这个国家跑遍。将来要做无线网的场景，摸清楚这几种模型覆盖的是哪些点？这些站点的合同模型是什么？心里百分之七八十左右就有底了，百分之二三十跟紧客户要求的差异化，合同质量就改善了。合同质量改善不了是因为我们根本不了解合同场景。合同场景也不是越多越好，越多以后也不知道这个合同用哪几个场景来做概算。 32 | 33 | 2、关于概算。我们没有概算的概念，用这种合同场景，大概它的合同系数是多少？标准系数是多少？我们有多少种概算模型？就是“蒙估神”， “蒙一蒙，估一估”，大概就差不多了，然后CFO精算，算出来跟我的大数差不多。我们要分析一下，差别几个数是什么原因？派几个人到那个地方再去看一看，就能确定我们的平均线是设在哪儿，到底谁更正确。我们不争谁正确谁不正确，我们追求怎么才能正确。我们的工作量是有张有弛的，有弛的时候我们应该赶快去做合同场景的规划、调查。拉美地区不求做大做强，先做到有利润。对战略机会点，也应在薄利的基础上。拉美地区有汇困等一系列问题，眼前做不大的时候就应该谋求以利润为中心。 34 | 35 | 3、关于合同更改。任何合同做不到绝对的准确，所以要做合同变更，做合同变更的人增加了收益，就给他奖励和激励。 36 | -------------------------------------------------------------------------------- /2014/20140509_简化管理，选拔使用有全局观的干部，数据及信息透明.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 简化管理，选拔使用有全局观的干部，数据及信息透明 2 | 3 | ——变革在一线集成落地工作的会议纪要 4 | 5 | 2014年5月9日 6 | 7 | 8 | 9 | 【导 读】华为的IPD、LTC、IFS等三大核心流程体系，从1998年陆续开始启动，遵循“先僵化、后优化、再固化”的方法，从逐步引入到成长，再到扎根，这三大系统有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。任正非认为，变革不是自发性的，“推”是必要的，但不是机关的一批书生纸上谈兵去“推”，而是把一批拥有一线实践经验的将军循环回来去“推”，通过干部循环来推进变革。任正非对改革的决心从来就是“要敢于撤换不能适应的干部，不换思想就换人”。 10 | 11 | 12 | 13 | 一、变革就是要增加收入、多产粮食、提升一线战斗力，通过干部循环来推进变革。 14 | 15 | 变革就是要增加收入、多产粮食。考核变革是不是成功，就看粮食产量是否增加了、战斗力是否增强了。 16 | 17 | 小国的业务模式比较简单，一个区域可能只有一种模式，变革落地可以快一点。通过变革在小国业务综合落地可以培养出来一批有经验的种子。攻城部队和守城部队要灵活组合，小国培养了一批攻城部队的人员，打通以后留下一批守城，另外一批种子到稍微大一些的国家开展变革。这样综合变革落地的经验可以循环起来，干部轮换起来，铁流滚滚，大军向前，三年从士兵到将军。 18 | 19 | 通过干部循环来推进变革。现在是公司管理体系变革的关键历史时刻，要敢于撤换不能适应的干部，不能迁就干部。IPD变革就是先僵化、后优化、再固化，不换思想就换人。 20 | 21 | 二、变革要推拉结合，和一线业务相结合，在一线落地时要综合打包推行 22 | 23 | 自发性的革命可能需要五千年，贯彻性的革命也许只需30年。“推”是必要的，但不是机关的一批书生纸上谈兵去“推”，而是把一批拥有一线实践经验的将军循环回来去“推”。机关干部要循环流动，要让有真本事的人上来指挥战争。 24 | 25 | 变革要推、拉结合，要和一线业务相结合，一线要有变的动力。变革高阶方案（L1-L4）代表着长远提升效率的全球一致性要求，要在机关设计好，设计的时候需要一线参与。典型场景的详细方案（L5-L6）变革项目组也要负责，具体的本地化适配要由一线牵引，结合本地特点由当地完成，要发挥一线的积极性，当地业务主管要起到重要的作用。 26 | 27 | 今后要强化对一线的盈利考核、运营效率考核，让一线认识到变革对自身业务改进的价值，加强一线对变革“拉”的动力，从“要一线变”转变为“一线自己要变”。 28 | 29 | 面向客户的业务流变革包括了多个项目，这些变革项目在一线落地时要根据业务流总体方案进行适当的组合与打包，别九龙治水。可以将变革项目分分类：与资金流、物流强相关的项目必须打包，有节奏地推行；与方法论和能力提升相关的项目可以不“捆绑”；代表处自己主动开展的管理改进可以自行做。 30 | 31 | 代表处是火车站，要让铁路、公路要都通到这个火车站。可以选择一两个代表处进行综合化变革，将各变革项目的落地在这个代表处进行综合，培养各方面的力量，积累综合化变革经验。 32 | 33 | 变革的综合化不一定是十五个流程的综合化。可以先小圈、再中圈、最后大圈，逐步一点点地扩大综合化的范围，分阶段推进，明确变革范围逐步扩大的里程碑。 34 | 35 | 三、优化对变革参与人员的激励机制，选拔更多的优秀人员参与变革 36 | 37 | 要考虑变革的激励机制。大家做销售/交付等项目可以得到各种激励，但做变革缺乏这样的激励，要让大家感受并分享到参与变革的好处。只有选拔、吸引一些优秀的骨干加入进来，变革才会有希望。这方面，要借鉴IPD 、IFS变革中好的做法。 38 | 39 | 变革体系要有专项的奖金激励方案，机关变革项目组和一线参与变革人员的激励，通过变革体系专项激励方案落实。 40 | 41 | 优化变革参与人员的职级调整方案。对于变革中的优秀人员，在职级上要有所体现，以吸引大家来参与变革。 42 | 43 | 对于在一线有成功实战经验，回来参加变革表现良好的，要给予提拔。例如，选拔一些绩效好的副代表，回来参加一段时间变革，做的好可以提拔去担任代表。 44 | 45 | 要形成让后备干部参加变革的机制，将三大重装旅训战结合的机制和通过变革选拔干部的机制结合起来，后备干部要参加变革方案培训并具备变革推行的经历。 46 | 47 | 通过干部轮换来推进变革，要审视现有变革项目中的人员是否都具备一线成功经验，首先对面向客户的业务流变革项目中的干部做一个梳理，没有一线成功经验的干部要进行更换。 48 | 49 | 未来1-2年是LTC变革的关键时期，片联抽调20个副代表级别的干部到LTC变革项目组，抽到的人员任何部门都不能阻拦。要发布一份EMT决议。（2014年7月11日） 50 | -------------------------------------------------------------------------------- /2014/20140510_在巡视松山湖制造现场的讲话纪要.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在巡视松山湖制造现场的讲话纪要 2 | 3 | 2014年5月10日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】1876年费城世博会上，德国产品被定义为劣质产品。1887年，英国议会立法，规定所有德国进口产品都必须标注“Made in Germany”，以示区分。此举引发德国各界对质量的重视，逐步建立了覆盖全社会的质量管理体系。今天，德国制造已经成为高质量的代名词。二战结束后日本引进美国“戴明十四法”，日本制造业依靠质量获得了新生，带动了日本经济数十年的快速增长。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、制造要进一步开放，继续用好日本精益生产顾问和德国顾问，或直接引进日本、德国等发达国家的先进企业制造管理人员、工艺工程师及技师，将华为制造工艺及制造管理快速提升到世界级水平。 12 | 13 | 终端制造不仅要引入日本的智能机器，高精尖的设备，同时还要把日本人善于把产品做得短、薄、精、小的能力与人才引进来。中方员工可以和他们对标，达到他们的水平，可以拿他们一样的工资。目前公司手机设计水平有了较大的提升，我们制造工艺、制造管理、可制造性设计也要同步改进。日本在制造工艺上精益求精，工艺能力还是很强的。日本还有大量的制造业人才，我们要放开胸怀，继续用好日本精益生产顾问，引进日本制造管理及技术人才，引进日本车间主管、制造工程师及技师到松山湖生产基地工作。引进会带动我们员工的成长。日本人、德国人等都可以引进过来直接上线，与中方员工同台进步，一样的水平，一样的收入。 14 | 15 | 技师是制造的中坚力量，要优化分配制度，提升技师待遇。未来两年要设法招聘和培养两千名各类技师(包括供应链在内)，与七万人的研发力量匹配，促进新产品量产。制造的进步，要靠技师群体去不断改善，支撑现场业务的进步。但目前我们技师流失率较前几年有所提升，你们要去找原因。制造周期缩短了，制造成本下降了，制造质量提升了，公司获得了利益，可以拿一部分出来给劳动者分享。公司讲求利益分享，华为的利益不是靠压榨员工来获得，而是要靠大家一起努力，促进公司发展及成长，成功后利益共享，合理分配给员工，在薪酬上要巩固留住骨干。德国是如何实现高薪的，一条线体配置的人力比我们少，运作效率及质量比我们高，我们要培养自己的骨干，对价值评价体系要重新进行评估，及时激励，讲求多劳多得，减少技师的流失，留住核心人才，提升竞争力。 16 | 17 | 要关注员工的个人荣誉感，在制造也是一样。 18 | 19 | 二、聚焦核心制造，自制外包相结合，提高交付柔性。 20 | 21 | 制造要坚持自制与外包相结合，自制要在核心制造、产品试制、新品生产、高精尖制造以及多品种、小批量生产等上下功夫，控制好产品的质量。制造要有柔性，当生产出现异常情况时，产品要能够快速在其他外协厂递补上，确保产品的交付。需求波动大是我们存在的挑战，但每个行业都存在类似的问题。波动对制造来讲是不可避免的，制造对波动性管理要更加科学，逐步改善。 22 | 23 | 大数据时代的到来，质量的要求越来越高，制造要确保公司的出货质量。 24 | -------------------------------------------------------------------------------- /2014/20140527_在海外子公司董事会推行工作汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在海外子公司董事会推行工作汇报会上的讲话 2 | 3 | 2014年5月27日 4 | 5 | 6 | 7 | 一、用3-5年时间建设好子公司董事会综合治理平台，配合授权体系的实施。 8 | 9 | 第一，子公司董事会为什么要成为综合治理平台？将来我们的业务规模可能不是700亿美金，也可能是1000亿美金、2000亿美金……。大数据流量具体会有多大，我们也不清楚。公司一定要走向综合治理，才能及时满足客户需求，才敢给作战部队授权，否则就不可能再扩大规模。我们现在是一个平台，将来要有100多个子公司董事会的综合治理平台，及时响应、满足客户需求的能力就大大增强了。这两年公司聚焦针尖战略，技术领域做到行业领先已经没有问题了；人力资源金字塔薪酬模型过去是稳定的，现在要进一步改良，激发潜在活力；未来我们用3-5年时间把管理变革全部落地，先达到西方管理水平；5-10年后把作战权力下放到听得见炮声的团队。我们的授权体系下去后，综合平台一定要起到很大作用，这一点我们要高度重视。我们还要加强财务治理，综合治理，要加强对财务人员的编制的认可认同。 10 | 11 | 第二，如何建设好子公司董事会？首先你们要抓点，以一两个国家试点，真正建立起子公司董事会，从点中找出经验来。可以由5名华为员工担任的专职董事、然后再加3个左右业务主管再加2到3个外部董事共同组成一个子公司董事会。真正要把这个国家解剖透彻，然后再把这5名专职董事拆开，到其他几个国家担任董事，以点带面，点面结合，才能做好这件事情。 12 | 13 | 华为公司现行情况下，因为专职董事能力还不够，至少5名的专职董事组成一个董事会才能有商有量，而且还要补充真正懂法律的人员做拐杖。如果你们将董事们任职撒得太开，他本来就不会，也没有可以一起商量的人，最后只是在表皮上做工作，所以至少需要3—5名专职董事形成一个拳头。1个子公司董事会5名专职董事，1名专职董事又到5个国家去做董事。这5名专职董事成立一个核心团队，把一个国家监督好，抽走1名专职董事到另外一个国家，然后补充1-2名新人进去，有了流动的基础，人员就不断循环起来了。这种循环锻炼成长是实现代表处、地区部经营职能转换的一个很重要环节，要学会如何去转换。 14 | 15 | 对董事会要不断授权。子公司董事会现在先做合规管理，要从生产粮食好的员工中，又合规管理好的员工中发现干部，同时对干部有提议权、评议权和弹劾权，但没有审批权。董事觉得哪个干部好、哪个不好可以写报告，发给管理团队，这就是评议的启动。子公司董事先不要急着弹劾干部，先学会评议，之后才开展弹劾。 16 | 17 | 第三，考核子公司董事会干得好与不好的重要标准，就是你们管的这个子公司是否持续有效增长。考核很简单，我们现在要的是粮食，如果不产粮食，是被否定了。 18 | 19 | 二、子公司董事会是“将军”战略资源池，要建立循环赋能机制。 20 | 21 | 喜马拉雅山的水是能流到亚马逊河的，片联要加强干部循环流动。调走一个副代表，就有一大批人可以得到升官。现在很多人都想把优秀分子给你们。以前大家都想捂着盖子，就是“一将功成万骨枯”，若你这个地方干部不流动，能力会停滞的。 22 | 23 | 子公司董事会其实是“将军”资源池，是子公司治理的战略预备队[1]。片联与子公司董事会应该是一个团队、一条心，片联从地区部中抽调一些干部补充到董事队伍。目前我们大量干部都是技术、销售出身，不懂公司治理，是土干部，我们要把他们转变过来，放到子公司董事会去学习经营管理，学习如何治理公司。让你们去担任董事不是干部淘汰，子公司董事会也不是养老机构。 24 | 25 | 将来公司在海外有可能走向IBM模式，代表处是一个平台机构，作战机构是系统部，这样代表处可能就变成子公司，负责公共关系、法律遵从、管理……。子公司董事是代表公司代表资本方来治理子公司。作为公司最高级的干部预备队， 在董事岗位干了几年后，学会当地的经营管理，有了全局观，也还可以选择重返前线，回地区部做总裁或代表；也可以选择继续在子公司董事会做董事。而在董事岗位上要学会思考，勤于思考，成为思想家。 26 | 27 | 将来代表处的代表、地区部的地总、片总都要把子公司董事会的工作经历做为其任职资格的必要条件。当然今天还不要求，但将来要建立起循环机制。 28 | 29 | 子公司董事资源局的预算以及支撑子公司董事会运作的投资管理部相关专家团队的预算跟重装旅、重大项目部一样，纳入片联，吃空耗费用。关于董事会推行的工作不要一揽子做系统汇报，有什么具体问题就一个个汇报解决。 30 | 31 | 片联的其他组织也要做好各自的干部培养工作：重装旅主要培养从技术类别到服务类别的专家和管理干部；重大项目部是主要培养产生商业领袖，首先一定要明白合同场景管理、合同概算管理；项目管理资源池是培养未来的机关管理干部，培养未来直接作战的职能经理人。 32 | 33 | 三、做好专职董事的赋能与任职资格管理。 34 | 35 | 我上次跟李杰讲，找个很安静舒服的地方，召集专职董事开个四五天的赋能研讨会。让人心情舒缓，同时又讨论，把大家情绪激活起来，然后再上战场。专职董事通过赋能，出资源池后，任职资格等可以由我来审批，同时给到人力资源委员会备案。 36 | 37 | 华为公司缺少战略家和思想家，因为我们都是来自“上甘岭”，喜欢一手拿枪、一手握稿，喜欢手里握有权，眼睛总是往下看，不喜欢当思想家。我们要求有一些人望星空，一杯咖啡吸收宇宙能量，然后产生思想家、战略家。我们需要站在公司的角度，去思考整体资产、架构管理的人，这就是领袖。 38 | -------------------------------------------------------------------------------- /2014/20140603_在丹麦代表处员工座谈会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在丹麦代表处员工座谈会上的讲话 2 | 3 | 2014年6月3日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】丹麦是幸福指数最高的国家，但对于华为来说依然要坚持长期艰苦奋斗。 8 | 9 | 10 | 11 | 任总：你们只要是有利润就幸福，利润没有了你怎么办？我们是薪酬包管理，按销售收入、优质交付产生的贡献来确定你的薪酬包，按你的战略贡献来确认你有没有可能被提拔。大家没有了机会，你当领导的就幸福了吗？ 12 | 13 | 代表：我们有利润，我们比以前幸福，但是我们要持续艰苦奋斗，创造更大的幸福。 14 | 15 | 任总：我不知道，反正你若排在后面，你还是要被清理下去的。 16 | 17 | 2、内部流程建设，促经营、防腐败；做好流程适配，落实内控责任。 18 | 19 | 任总：你们的CFO是谁啊？（我是CFO，任总你好），你们丹麦是小国，要优先实现账实相符、“五个一”工程和LTC。所有这些能不能综合治理？不要九龙治水（地区部总裁鲁勇：我这次有个专门课题要向您汇报）。什么叫管理变革优秀？首先看代表处产不产粮食。 20 | 21 | 交付副代表：我们目前的几个流程都是一起搞，都是一拨人。 22 | 23 | 任总：一定在管理改进后增产。 24 | 25 | 3、2013年丹麦代表处召开了第一次董事会，安全合规工作取得初步成效。 26 | 27 | 任总：专职董事代表了资本方，你们是劳方，他们有权力对干部进行提名、评议和弹劾。当然，他不干预流程、不干预业务的正常运作，他提出的意见，只是讨论的一个发起。 28 | -------------------------------------------------------------------------------- /2014/20140604_在西欧地区部工作汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在西欧地区部工作汇报会上的讲话 2 | 3 | 2014年6月4日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】西欧地区部设在德国杜塞，总裁为彭博。 8 | 9 | 10 | 11 | 真正的金融危机并没有过去，有可能还没有发生，后面还有多大的爆炸力并不知道。面对这场金融危机，华为实际也是危机重重。华为要避免这场危机，不让自己崩溃，就要遵守世界各国的法律，自觉遵守世界的硬性规则。我们现在严格加强公司销售收入的管理，制定了销售收入的计算规则，就是防止公司泡沫化而陷入金融危机的风险。坚决打击做假账的行为，严惩责任人。从今年公司效益来看，我们这两三年的整改是有成绩的，公司效率是有提升的。 12 | 13 | 一、西欧地区部要改善管理，不断提高盈利水平。 14 | 15 | 我们对待未来的政策是什么？就是每个代表处都要盈利。代表处如果不盈利，就把它饿死掉。所以在欧洲，你们要知道改进管理、提升效率和提高能力的重要性。 16 | 17 | 你们的盈利指标还那么低，将来怎么能够养活自己？公司很快会把这些数据显性化，包括告诉你们股票你分了多少红[1]，具体用了公司多少的钱。你们有进步，我承认，但我讲的是未来长期战略。 18 | 19 | 二、研究合同场景，做好项目概算。 20 | 21 | 改进就是一点点的改进，一点点往前逼，那么为什么我们还有60%的发货不准确呢？第一，对合同场景不清晰，因为我们这么多年没有人研究合同场景；第二，没有人研究概算问题，华为公司这么多人，基本上没有概算，都是实打实地干完了再算账，这就是落后农民。印度人为什么做买卖都能挣钱？那是概算做得好。我们为什么没有做概算？就是因为没有合同场景，还是要进一步改善，而且在欧洲的条件好过所有地方。（陶景文：西欧也提出来要比公司提前一年时间实现“五个一”。） 22 | 23 | 三、落实流程责任制，严防贪污腐败。 24 | 25 | 我们要推行流程责任制。我们在执行跨部门任务的时候，责任人是谁，谁应该来支付钱？我举一个例子，我们每次展览就买一大堆集装箱柜，现在生产中心后面有一大堆集装箱不知道该怎么处置，而且占用了停车场面积，大家天天吵着没有地方停车，这是谁的责任？其实当集装箱发回来的时候，如果再调度一下，一个铁柜子至少要卖2万块钱。 26 | 27 | 若不把流程责任制建立起来，就没有人去事后追溯，然后就成为贪污腐败的最重要环节。我们现在的问题就是责任制不落实，功能部门管理的时候，发了一个邮件，从此就没有下文了。谁会去从几千万的邮件中发现一个问题，其实就是账实不相符[2]问题。 28 | 29 | 四、在加快欧洲投资的同时，欧洲子公司董事会要加大合规管理。 30 | 31 | 欧洲公司有20名左右专职董事应该就够了，每一个董事其实可以在五六个国家做董事，每一个子公司董事会5个专职董事，再加上当地经营团队。因为两三个人不能做到有商有量，调走一个人就傻了，5个人左右走一两个还能商量。目前全球先设100个专职董事，要增加合适的人员进来。专职董事也是一种能力训练，经过训练后，也可以选择重新上战场当将军，还不更优秀吗？董事长降为CEO，他本人愿意的话那有什么不可以。 32 | 33 | 在欧洲董事会合规管理要加快进行。欧洲给我们的合理时间大概就是三年，这三年中，我们和欧洲不会产生冲突。第一，我们公司真正踏实地加快投资，第二，加大合规管理，不要再出漏洞，公共关系部要逐渐把他们以前做危机管理的问题慢慢做到落实管理。现在把社会品牌划给公共关系，Marketing品牌只做以技术为中心的品牌，这样我们用三年时间，要把欧洲这个地盘巩固下来，否则三年后又来出现问题。我们从美国退到了欧洲，如果再从欧洲退出去，我们就无路可走了。 34 | -------------------------------------------------------------------------------- /2014/20140606_在保加利亚代表处工作汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在保加利亚代表处工作汇报会上的讲话 2 | 3 | 2014年6月6日 4 | 5 | 6 | 7 | 1、鲁勇将工程质量不好的照片贴在网上，表明了东北欧地区部的伟大，以及保加利亚要进步的决心，是值得肯定的。 8 | 9 | 2、保加利亚代表处要优先做到账实相符，以实现“五个一”。在LTC落地时，要避免九龙治水，流程要综合实现落地。 10 | 11 | 3、我们赚了客户的钱后，员工要多努力去把工作交付好，努力去满足客户满意。这样客户才会接受我们，我们明天才会成功。（2014年7月7日） 12 | -------------------------------------------------------------------------------- /2014/20140624_在“关于内部网络安全工作方向“的决议.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在“关于内部网络安全工作方向”的决议 2 | 3 | ——任正非与流程IT部门沟通会上的讲话 4 | 2014年6月24日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】流程与IT管理部是华为职能平台的八大部门之一，二级部门包括流程变革部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、IT维护运营等。流程与IT就是买世界上最好的软件，组装成世界上最好的流程，来满足前方作战需要。 9 | 10 | 11 | 12 | EMT决议内容，我们要去理解与执行。今天只是给你们解释我的几点看法，共同理解我们未来的界面是什么。 13 | 14 | 一、“修城墙”，建立先进可靠的网络安全系统。 15 | 16 | 安全系统的防护对象是黑客及恶意的网络进攻、瘫痪、病毒……，一定要确保公司网络安全。防护不针对任何政府，不针对任何西方公司，他们有法律约束行为，不会恶意破坏网络。这样我们建万里长城的围城，就尽可能用西方的砖。安全防护系统建设要敢于投入，采用业界最优秀的产品和技术，无论花多少钱，都要建立好。现在全世界防护做得最好的是美国，建议用美国武器来修城墙，也可以混搭欧洲公司的砖。 17 | 18 | 当然，慧通、伙食、医疗……等安保级别不高的信息，可以放到长城外。 19 | 20 | 二、加强内部开放，只重点防护核心资产。 21 | 22 | 在围墙内，我们还有一道防护网，只对有商业价值的核心资产进行重点防护。非主要核心技术，要先内部开源。你们要去和业务部门商量，逐步放开。在特别核心技术上，业务部门可在开发设计上合理设计几个断裂点，然后我们只需要重点保护好断裂点，其实就保护了所有的技术安全。即使失密，对方也不能不断升级。断裂点不一定只是在技术上，也可能在整个世界的格局上设计断裂点。断裂点这几个地方的城墙要很厚，不能轻易攻得进来。 23 | 24 | 现在我们是全面保护，其实就只有薄薄的一层网。又不知道别人从哪里进攻，所以需要360度防御，别人拿刀尖轻轻戳一下，这层薄网就破了。然后我们又进行一层、两层、三层……360度包围，防御成本太高，而且任何静态防御都不可能防住动态进攻。 25 | 26 | 技术要保密，对内要开放。过去我们内部不开放，造成重复开发，而且互相不交流，其实消耗了公司的很大成本。我们最终目的是要抢粮食，结果没有抢粮食的工具，抢不到粮食，保密有什么用呢？所以在公司内部，只有逐步开放、开源，才能避免研发重复投资，才能避免市场得不到合理支持。各部门互相借鉴，加强共享，提升效率。而且内部开放后，公司内部人际关系还会得到改善，前方和后方的关系改善了，市场和研发的关系也改善了。 27 | 28 | 三、信息安全是公司重大的系统工程，要架构性思考如何构建整体安全环境。 29 | 30 | 我们现在要重新来审视安全。从过去防范恶性竞争对手，走向防止网络瘫痪、网络病毒……；从过去为了防范一两个人坏人的层层设防，转变为千万大军的信息共享、协同。 31 | 32 | 信息安全是公司重大的系统工程，要产生一批“望星空”的人，要有构架性思考，从整体看如何构建未来安全环境。如何在社会结构上构建安全？如何在技术架构上构建安全？如何在实施措施、操作上构建安全？……我们一定要看见未来的需求，有正确的假设，才有正确的思想，才有正确的方向，才有正确的战略。 33 | 34 | 四、流程与IT部要努力实现代表处中央仓到站点流程贯通的IT支持；IT开发队伍要剥离。 35 | 36 | 流程与IT部一定要实现代表处中央仓到站点流程贯通的IT支持，这是公司生存的基础。你们要千方百计去解决问题，有困难，就去推动，谁阻拦了前进，就拱谁。我不看方案，只看结果。 37 | 38 | 未来3-5年，是我们争夺世界市场的关键历史时期，网络环境肯定是越来越不安全。因此在保密、防护方面要投入很大力量，该花钱就花，多使用美国、欧洲的先进武器。攻下了“上甘岭”，下面的钻石矿全是你的，所以为什么非要用“洛阳铲[1]”，才有自主创新的光荣呢？ 39 | 40 | 41 | 42 | [1] 洛阳铲，是中国河南洛阳附近村民李鸭子于20世纪初发明，并为后人逐渐改进。洛阳铲是中国考古钻探工具的象征。最早广泛用于盗墓，后成为考古学工具。 43 | -------------------------------------------------------------------------------- /2014/20140723_在变革项目激励政策汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在变革项目激励政策汇报会上的讲话 2 | 3 | 2014年7月23日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】上甘岭下面是钻石矿。做老板一定要象任正非一样会讲故事。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、变革项目组人员任职不能僵化，政策逐步调整合理。 12 | 13 | 有一部分岗位（比如变革系统、重装旅等）是否允许在定级时予以一定的弹性管理，轮值CEO要讨论一下。以前公司混乱时期，我们实行以岗定级，使公司走向规范，是正确的。现在我们处在变革时期，如果仍然僵化执行以岗定级，会约束到很多创新和变革。我认为战略预备队（重装旅、重大项目部、项目管理资源池）都应该建立干部部，如何评价在战略预备队的这些人，要拿出解决方案。现在我们只会评价死守碉堡的人，不知道如何评价机动部队，但静止的防御永远抵挡不住动态的进攻。所以我们要在动态进攻中，适当突破人才金字塔模型的管理，当然不是全推倒，而是进行针对不同人才的差异化管理，鼓励千军万马上战场，产生极大的战斗力。 14 | 15 | 第一，项目组八百多人，大部分人员不是专职，有资格的人进入项目组，若真正将流程搞明白了，在华为就有更大价值。当他在变革项目组的任务结束时，给他一个好的鉴定，为他谋一个好的职务，如果他胜任那个岗位，职级就快速升上去。而且在变革过程中，循环使用干部，让那些不学习、不努力进步的干部感受到巨大压力，然后他们也会努力。 16 | 17 | 第二，对于坚持到最后的少数核心人员，这些种子实行特别任职管理，可以个别特殊审批。而且我们不能仅根据管辖面、组织级数、项目人数来确定流程大小和干部职级，小项目为什么不能出将军？我认为应该是把管辖好的人职级定高，无论项目大小。 18 | 19 | 所以，一方面公司要主动将政策逐步调整到合理，一方面你们也要受得了委屈，不要计较一时得失。干部资格标准中的经验，还是强调项目管理实践经验，包括交付、研发、变革、市场经验。目前只要有项目管理实践经验，就可以到机关来工作；将来机关干部必须是优秀的项目管理者，才能被机关录取，不优秀的干部，重新回炉炼钢去。那些没有项目管理实践经验的干部，在机关是坐不住的。 20 | 21 | 二、我们需要的是成功攻下“上甘岭”，可以加大物质激励。 22 | 23 | “上甘岭”对公司最重要，因为攻下了，地下都是钻石矿。所以现在要想出措施，如何推动大家去积极攻占“上甘岭”。用悬赏激发个人的奋斗精神，是公司过去的做法。但没有系统工程的能力，怎么激励，也是不行的。我们需要管理上的成功，把钱花在需要成功的地方，为什么不能形成大项目的系统能力。系统工程是一门科学，高级干部要学一些。 24 | 25 | 变革就是简单化，跟目标挂钩，目标就是多产粮食。你们现在有信心了，紧接着要把措施做出来，马笼头要放草，而且草还要放多一点！ 26 | -------------------------------------------------------------------------------- /2014/20140725_在2014年7月25日EMT办公会议上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在2014年7月25日EMT办公会议上的讲话 2 | 3 | 2014年7月25日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】余承东说：“我们以前做B2B的生意，跟这个模式差别太大，我们的人不太会做这个。以前是铅球运动员，现在跳体操，方向路子不对了，以前是游泳运动员，现在打网球，变换赛道了，方式不一样了，需要学习。” 8 | 9 | 10 | 11 | 一、关于BCG问题处理汇报 12 | 13 | 2017—2018年公司经营没有理由不好，虽然也有人对我表达了一些忧虑。我们的前提假设是：到时候我们的管理流程应该基本上打通了，那我们一定会提高人的效率，减少人的编制。在这个基础上： 14 | 15 | 1、代表处不再设这么庞大的作战机构，应该是精干的机构，这就是班长的战争[1]。那缺少的作战队伍从哪里来？从重装旅、重大项目部、项目资源池等机动部队来。我们有一个机动的作战力量，应该可以缩小前方作战指挥中心的编制，管理好了，可以增产粮食。 16 | 17 | 2、针尖战略：我们每一条产品线、各个区域都要用针尖战略突进无人区。我们不踩利益集团的脚，商业生态环境会有改进，我们也有更多的议价权，我相信这方面我们也会增加一些利润。凡是进不了不可替代区的产品，要苛以“重税”，抑制它的发展。 18 | 19 | 3、我们挣了客户的钱，不应该和客户一样去晒太阳，应该把交付做好，从MKT到研发、合同获取、交付、生命周期，我们都要努力去工作，我们不能原谅员工不干活。我跟交付系统讲，交付责任人的正面、反面等各项资料都要存档，落实追究到责任人，表彰到责任人。我们的优质交付，能不能获取更多的客户信任。 20 | 21 | 我们这三点得到更多的利润干什么？发钱。发了钱让大家购物晒太阳，还是更努力工作。我们说是得更努力工作。我们加了钱得再去冲，去抢上甘岭回来，基于这个，是不是也能找到钱？ 22 | 23 | 企业网要减少亏损，不能说我们持续亏损就做大市场，战略面还是不要拉得太开，要聚集到几个重点突破口上来。每个国家都要设定亏损线，都要扭亏增盈，我同意拿一点中国区盈利的一部分去补贴其他地方，但也要有限，不要又撒开一个大网去干。 24 | 25 | 财委会还是要每周查一次终端库存，天天都要给余承东敲警钟。老说我打击余承东，其实我打击他是爱护他。过去手机售后服务做得不好，现在已经好多了，还要加大投入。 26 | 27 | 28 | [1] 以后的作战构成是：班长+机动部队 29 | -------------------------------------------------------------------------------- /2014/201409_在多个汇困国家调研中的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在多个汇困国家调研中的讲话 2 | 3 | 4 | 5 | 【导 读】汇困国家，即外汇匮乏的国家。汇困国家往往经济增长乏力。华为是由机关汇困管理部、区域COE、子公司董事会组成铁三角来联合解决汇困问题。 6 | 7 | 8 | 9 | 1、汇困战略定位和人才选拔 10 | 11 | 汇困将是一个长期问题，因此华为要培养汇困人员的快速成长。 12 | 13 | 我们现在摸着石头过河的过程中，已经看到汇困做了一些有成效的工作，因此要强调英雄的作用，建立谁能力强就提拔谁的机制，循环赋能，在作战中发现的高级专家是我们的宝贵财产，后续我们还要通过循环赋能的方式培养和引进更多高级专家。我们要给汇困优秀人员创造机会，没必要平行均衡发展，我们就是要向优秀人员倾斜并开放机会，破格提拔，这是必要的价值评价。我们要敢于启用中层，赋能后让其成为高级专家，重配到区域，做的好就成为将军，做不好就加油，这样就不断形成吸纳汇聚人才的氛围，就可以在千军万马中挑选意志坚强且能力强的优秀人员进入。同时汇困解决方案决策机制要简化，组织结构要简洁，职责分工要明晰，我们争取用两三年时间把组织体系变得更坚强汇困组织建设和运作管理。 14 | 15 | 2、汇困组织建设 16 | 17 | 汇困组织建设可以按“铁三角”方式建立收敛的宝塔式结构，机关专业化，区域综合化，功能要对齐，组织可以不对齐，同时在汇困上要让子公司董事会中方董事参与事权审批，与专业团队合作分工，又职责分离，形成良好的铁三角模式。 18 | 19 |  20 | 21 | 机关汇困解决方案部：机关解决方案的汇困团队要专业化，深入研究各类专业的汇困解决方案，分贸易项下和非贸易项下场景，负责汇困方案设计和评审，构建解决方案专业能力、金融合规管理等。 22 | 23 | 区域COE[1]：是汇困国家的核心作战队伍，其地位比销售人员还要重要，但因人力投入有限，所以要能力综合化，COE人员不一定仅来自财经，也可来自业务。这样一来，财务和业务就互相卷积，增进理解，比如公共关系人员，客户经理等，他们在接受赋能后也可以转身，通晓汇困各类技能或部分能力，在人员和业务管理上遵循功能要对齐，组织不对齐的方式。 24 | 25 | 子公司董事会：子公司董事会负责公司在走向海外过程中的合规运营，董事成员也都是曾经担任过管理岗位很多年值得信赖的公司资深干部，因此在汇困组织体系中可以考虑将子公司董事会通过权签设置方式让其承担操作类事项的审批权签但不是决策权签，把操作层面的事权在一定框架下授给子公司董事会中方联席小组，将作战和监控权力都前移，同时也对解决方案部门形成制约。 26 | 27 | 3、汇困团队和人员的激励 28 | 29 | 汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域保持竞争优势和经营稳健的核心竞争力，因此需要加大和倾斜对汇困绩优团队和人员的激励。 30 | 31 | 获取分享制：在汇困资源以及贡献分配中可通过获取分享制调节，否则就容易陷入本位主义。比如XX的汇困资源要解决其他国家的销售项目，就可以用获取分享制来配置资源，同时在汇困解决中对于周边合作部门做出贡献的，也要贯彻获取分享制。比如慧通在阿根廷红酒[2]和埃及本币汇出中为汇困做出贡献就可以按照其贡献和他们分享利益，不一定分给个人，也可以作为奖金包分给慧通公司。 32 | 33 | 非物质激励：对于优秀人才最大的奖励是机会，不只局限于荣誉和表彰，汇困优秀人员应加大循环和提拔机会。区域要发起申请对汇困国家作战部队一次性的层级提升。机关则要在组织建设上从部门出发开放机会，启动任命，将前期对汇困作出贡献的优秀员工破格提拔。 34 | 35 | 36 | 37 | [1] Center of Expertise，能力中心 38 | -------------------------------------------------------------------------------- /2014/20141104_与CEC就非物质激励工作优化的座谈纪要.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 与CEC就非物质激励工作优化的座谈纪要 2 | 3 | 2014年11月4日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】华为不遗余力进行非物质激励，基于两个逻辑：一是高覆盖率，都有被评上的可能，所以才会积极争取；二是奖励形式多样化，奖牌要高级，让人一辈子得到鼓舞。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、整个激励的结构性管理由HRC管理，非物质激励有两类 12 | 13 | 1、一种是机会，由人力资源体系、各级行政管理团队负责； 14 | 15 | 2、另一种是思想教育（包括发现好人、选拔优秀，表彰大多数，加强自我教育，惩教落后），这个由道德遵从体系负责。 16 | 17 | 二、关于荣誉激励 18 | 19 | 1、扩大对优秀员工表彰的激励面，公司要鼓舞正气上升，让英雄倍出。 20 | 21 | 国家可以“六亿神州尽舜尧”，“遍地英雄下夕烟”，我们为什么不可以英雄倍出。作出优秀贡献的员工，发个金牌，人人都可争当英雄。有人的地方就有英雄。我认为公司每年30～40%表彰覆盖面应该是可以接受的，比如，公司或部门金牌奖5～10%由行政管理团队管理，公示接受员工评议；道德遵从委员会组织民主评选的“明日之星”20%……，或多一点。这么高的覆盖率，大家都有可能被评选上，才会去积极争取。公司在非物质激励的机会管理上，也会增加机会激励。 22 | 23 | 我们最重要是把千军万马调动起来积极上战场，充分发挥员工的潜能，推动一种新的井喷。公司这几年的盈利都很好，表彰要舍得花钱，别抠门。要使奖励形式多样化，奖牌要高级，让人一辈子得到鼓舞。各部门需举行正式的颁奖仪式，对明日之星获得者颁奖表彰。获奖信息记入员工荣誉档案。 24 | 25 | 2、道德遵从委员会组织民主选举“明日之星[1]”，按公司总人数20%左右的比例评选。 26 | 27 | 公司已经授权道德遵从委员会组织民主选举出20%的英雄，你们定出一个评选规则来。我们先把这20%的人表彰了，心声社区和华为人报进行报道，相信两三年后我们这支队伍一定会嗷嗷叫。 28 | 29 | 第一，评选形式：可以民主推荐，民主选举。每年由道德遵从委员会启动评选，各级道德遵从办公室（OEC）与行政管理团队，很好的协商合作。各OEC组织部门员工全员投票，一人一票，评选产生明日之星。评选结果由本部门OEC在部门内公示。对结果有异议的，反馈给OEC。 30 | 31 | 群众的眼睛是雪亮的，群众说选谁就选谁。让选出来的人去挤压没被选上的人，这样就能调整改进风气。群众也可能选出一些老好人，没有关系，我们的标准就是要作战，要出成绩。一两年后，大家逐渐就会评选了，把负能量变成正能量。 32 | 33 | 第二，评选比例：按地域概念，英雄不用横向与别的部门比较，按你所在单位的人数中比例涌现就行。我们要的不是含金量，而是千军万马上战场。在这个区域里，每100人就产生20名“明日之星”，各个区域的评选比例可以有差别。比如艰苦地区，英雄比例可以高一些。绩效持续优秀的团队，优秀比例也可以高一点。 34 | 35 | 行政管理团队将来会评选5～10%的金牌奖，这是两种不同的评选方式。你们与人力资源委员会去磋商。 36 | 37 | 第三，评选导向及标准：你们可以在心声社区开设一个讨论专栏，让大家都来发表意见，民主讨论出一个评选标准。评选标准不能僵化，也可以“一国一制”，前三年让各地各自制定标准，评选方案及实施应当符合当地法律法规要求，尊重当地的文化习俗。慢慢地聚合成一个指导提纲，也别太细了、太死了，让一些有缺点的勇士总评不上。“明日之星”，我们应该把未来会产生贡献作为重要因素，也应该把是否努力学习作为重要因素。而且对历史上的员工也要重新评估，有些人可能在某个历史时期没有得到认同，走到今天，才发现他是真英雄。有些不被基层领导认可的人，不一定就不是英雄，通过民主选举，让认同观多了一个面，大家感到更公平一点。 38 | 39 | 民主选举不能与行政管理团队形成对立系统，“明日之星”的候选名单，群众可以推荐，行政管理团队也可以推荐。 40 | 41 | 第四，排他条件： 42 | 43 | （1）赌博、从事第二职业人员，没有参与评选资格。凡是发现有赌博行为的人，不用去做他思想工作，反正把他劝退或者不续签合同；有些人在从事第二职业，就让他在法律框架下去创业吧，再诞生出一个比尔盖茨，有啥不好呢？ 不奋斗的干部、专家，不是公司的宝贵财富。当然，那些因公受伤的除外。（2）年度有BCG违规及其他诚信档案负向记录。 44 | 45 | 3、道德遵从委员会负责的激励是荣誉激励，属于非物质激励。 46 | 47 | 48 | 49 | [1] 2015年，华为评选出来的明日之星达3万多人。 50 | -------------------------------------------------------------------------------- /2014/20141218在艰苦地区及岗位管理部工作汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在艰苦地区及岗位管理部工作汇报会上的讲话 2 | 3 | 2014年12月18日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】重装旅主要培养从技术类别到服务类别的专家和管理干部；重大项目部是主要培养产生商业领袖，首先一定要明白合同场景管理、合同概算管理；项目管理资源池是培养未来的机关管理干部，培养未来直接作战的职能经理人。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、优先加强艰苦区域干部的循环流动，提供更多赋能成长机会，让忠诚体现出价值。 12 | 13 | 第一，艰苦地区首先要把干部循环流动起来，让他们去战略预备队（重装旅、重大项目部等）接受赋能，通过参加先进地区的作战，提升自身能力。当前你们的工作可以先从艰苦地区的一些生活保障做起，但生活保障是次要的，更重要的激励是提供机会。我们要让忠诚的士兵有机会成为将军，至少成为“准将”，什么叫“准将”？准备当将军的士兵。比如，有些员工陷在西藏、伊拉克……艰苦地区好多年，我们要把他们调出来，派到先进地区去参加项目作战，可能刚开始很多方面都不懂，但是经过实践赋能，知道这是“航空母舰”，这是“导弹”，再回到红其拉甫山口时，已经不是当年的那个士兵了。这就是循环赋能，让英雄们得到赋能的机会。如果忠诚没有能量，就只能够去“堵机枪”，而现在已经是导弹时代，没机枪可堵了。我们要通过赋能，让忠诚体现价值。 14 | 15 | 艰苦地区自身没有条件把员工循环起来，机关要承担起这个责任，让艰苦地区的员工参加循环赋能。赋能之后，是否回原部门，根据业务需求来分配。我们就是要创造出这样的机会，千军万马才会积极上战场，枪一响，死了就是英雄，不死就是将军。前段时间，华大已经去新疆组织培训了，这两年新疆就会有一批“准将”涌现出来，大家就会踊跃去新疆，西非也会是这样。否则，谁还愿意去艰苦地区奋斗呢？ 16 | 17 | 第二，通过片联推动艰苦区域的优先循环，给予更多机会优先赋能，但一定是凭绩效与能力提拔干部。加快作战部队的循环，重装旅到艰苦地区就多用一些空耗系数[1]，优秀干部多到艰苦地区承担项目，但不是去艰苦地区就一定能优先提拔，艰苦地区人员必须要能达到“准将”的标准。该不该被提拔，还是要看员工自身努力。在艰苦地区奋斗只能代表你忠诚，但单凭忠诚不能产生组织贡献，我们能给你的是比别人更多循环赋能机会，自身能力提高以后才能产生提拔机会。我们只能按照公司统一的干部选拔标准去识别干部，不能破坏现有体系。总原则是为了业务成功，不是为了公平，不要人为的制造平衡。通过循环作战，两人同等水平，从艰苦区域来的人可以优先获得机会。 18 | 19 | 二、加强艰苦地区基线差别化管理，实现获取分享制。 20 | 21 | 艰苦地区的获取分享制，最主要的问题还是基线管理。针对不同国家，我们要制定出不同的基线，艰苦地区的考核基线要比发达地区低一些。我们把艰苦地区考核基线降下来，他们的奖金就多了。这样通过基线管理，管理上也很简单，目的是鼓励大家去奋斗、多拿钱，而不是在艰苦地区不做什么就能拿到钱。 22 | 23 | 艰苦地区及岗位管理部可以把典型地区先做出来，不要同时展开。 24 | 25 | 三、艰苦地区的管理，要善于用简单的流程去化解，不要把艰苦问题复杂化、神圣化。 26 | 27 | 第一，通过艰苦地区及岗位管理部，把目前机关各个部门对艰苦地区的管理做到聚焦，从“九龙治水”到“九龙汇水”。你们要在业务上形成一个精干的管理团队力量，最终授权给你们具体定位如何做。 28 | 29 | 第二，同时机关缩小关怀面，当前要特别关注战争和瘟疫国家。现在的5、6类地区，有一些要让地区部去关怀，有些国家不艰苦，但部分区域艰苦，地区部自己就要做一些工作。比如，在沙漠，吉普车里随时备半箱水、半箱饼干，如果车子抛锚了，用卫星电话求助，把坐标位置发出去，有求救信号代表处组织去救援。如果连GPS都搞不清，还算啥华为员工呢？求完助，人可以钻到汽车底下睡觉，太阳晒的暖呼呼的，人也睡的香呼呼的，等你睡醒了，救援也到了。这方面的事情，机关就负责制定相应的政策，比如水可以报销等。我们不要把艰苦问题复杂化、神圣化了，要用简单的流程去化解，不要有强烈的保姆思想。 30 | 31 | 第三，我们要把一些保障措施简单化，要把自我的保障管理通过简易方式管起来。比如西非区域，我们要把公共区域（如食堂等）的消毒做起来，宿舍可以安装紫外灯，员工出门的时候，把紫外灯开着，晚上回去就关了。紫外线可以杀菌，包括埃博拉病毒。有人说怕蚊子、怕疟疾，为什么不给每个人买个大蚊帐呢？可能有一些年轻人睡觉不老实，手会伸出床外去，可以把蚊帐做大一点，晚上把把蚊子赶尽后，再把蚊帐放下来。很多问题都是有方法可以克服的。 32 | -------------------------------------------------------------------------------- /2015/20150127_改善艰苦地区条件，加快循环赋能，为公司筑起第二道防线.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 改善艰苦地区条件，加快循环赋能，为公司筑起第二道防线 2 | 3 | ——任正非在埃塞、马拉维、乍得谈话要点 4 | 2015年1月27日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】任正非曾对内部说：我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。在阿富汗战乱时，我去看望过员工。利比亚开战前两天，我在利比亚，我飞到伊拉克时，利比亚就开战了。 9 | 10 | 11 | 12 | 一、自身学习与循环赋能相结合，不断提升能力，成为航母舰长 13 | 14 | 1、艰苦地区员工要主动学习、提升能力。加快艰苦地区员工的循环赋能，促使优秀人才脱颖而出； 15 | 16 | 2、率先在艰苦地区培养首席合同场景专家……等，艰苦地区应率先实现帐实相符。 17 | 18 | 二、改善艰苦地区的工作、生活条件 19 | 20 | 1、针对艰苦地区制定个性化的行政基线（或吃水线），改善工作、生活条件，提升办公效率； 21 | 22 | 降低考核基线，让这些国家多出成绩，多有荣誉。 23 | 24 | 2、鼓励多搞工程庆典、读书会等活动，鼓舞士气并持续营造良好的组织氛围；推行AA制分担。 25 | 26 | 3、艰苦地区的员工也要学会自我改善，个性化的服务需求，可以通过个人支出（如小费）来满足，从而更好聚焦工作。 27 | 28 | 通过多年的艰苦努力，我们已经在流量高地市场筑起了第一道竞争防线，艰苦地区在支撑公司拓展流量高地中作出了很大的贡献，公司要通过反哺来改善艰苦地区的条件，让员工在艰苦地区持续奋斗，为公司筑起第二道防线。（2015年4月30日） 29 | -------------------------------------------------------------------------------- /2015/20150408_埃森哲董事长Pierre拜访任正非的会谈纪要.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 埃森哲董事长Pierre拜访任正非的会谈纪要 2 | 3 | 2015年4月8日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】“IBM教会了我们如何爬树，我们爬到树上摘到了苹果”,IBM帮助华为导入了IPD和ISC，埃森哲帮助华为导入的是LTC，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程。2014年10月双方又签署战略联盟协议，共同面向ICT两大市场的客户需求开发并推广创新解决方案。 8 | 9 | 10 | 11 | 任总：非常欢迎您的来访。过去的二十多年，IBM帮我们把一盘散沙的状况凝结起来，形成了若干平台，使公司走向严格、有序的发展。未来十年我们要和你们合作，改变现在的屯兵运作模式，为精兵运作模式。提高组织的有效性、及时性、准确性。把不确定性的事情，由精兵组织来应对。对确定性的事情，由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握；对确定性的考核是效率与效益。我们变革要把一部分权力的指挥中心放到一线需要的地方去，让听得到炮声的人来呼唤炮火，避免公司机构过于庞大、官僚。随着LTC流程的贯通，我们已逐渐听到了炮声。后方将是具备更强的专业服务与支持能力。我们希望埃森哲投入更多的资源来帮助华为在这方面的变革成功。 12 | 13 | Pierre: 非常渴望能为华为的变革贡献一份力量。埃森哲一定会确保将最好的人才及我们最大的努力来投入这个合作。 14 | 15 | 刚才跟徐总也讨论了公司业务发展跟人数的关系，在业务发展的过程中可应用到各种工具来提高我们的效率。埃森哲内部变革也用了各种工具、人工智能技术，让流程变得更简单，人员更有效率，最近业务出现了较快增长，我们愿意与华为分享这些自动化、智能化技术及经验。 16 | 17 | 任总：流程通畅，人就能减少。 18 | 19 | Pierre：我们非常愿意在已签署的战略协议框架下一起拓展市场，第一步就是要获得项目成功的案例。 20 | 21 | 徐总：我们与埃森哲、SAP 在中国烟草就有一个3家公司成功合作的案例。 22 | 23 | Pierre：同时感谢华为对埃森哲的信任，把这么重要的任务交给我们。我们会继续跟徐总以及他的团队紧密合作，同时把埃森哲最好的一面呈现出来。 24 | 25 | 我们一定会尽最大的努力投入到与华为的合作！ 26 | -------------------------------------------------------------------------------- /2015/20150713_在合同场景师建设思路汇报上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在合同场景师建设思路汇报上的讲话 2 | 3 | 2015年7月13日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】华为过去的销售合同和条款，很多基于标准的合同来的，运营商的经营状况差别较大，很可能一个运营商一个合同场景，急需合同场景师这个“参谋长”，来设置差异化的合同场景和条款，指导快速备货，快速验收，增加合同的契约性和严肃性。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、首先将职责定位清晰。合同经理主要是对付确定性，沿着流程，对效率、效益负责；合同场景师主要对付不确定性，减少风险，逐步将不确定性转化为确定性。 12 | 13 | 第一，合同经理首先要对端到端流程打通、效率和效益负责任，保证主流场景能快速通过。目前公司合同经理做得还不够规范化，都是“蒙估人”在做合同经理，将来要成长起一批职业化的经理人。当然，“蒙估人”也可以通过努力学习获得进步。 14 | 15 | 目前我们在实际工作中，还存在着把一些确定性事务当作不确定性事务来管理，这样导致讨论时间长、效率低，过多精力浪费在确定性事务上，无法把精力集中在不确定性事务上。过去机关是一批行政审批干部，将来机关是一批优秀专家团队（如大视频、大流量、大架构、大服务、概决算、系统交付、综合维护、交易管理……专家）。一线需要时就尽快对前线支持，而且每三至五年，必须循环到前线去参加或主持项目实践。同时，还要发育地区部的专家团队，结合客户来落地。 16 | 17 | 第二，要把合同经理、商务经理分开，不要混淆称为“合同商务经理”，两者职责不同。商务经理以商务为中心，沿着商务这条通道往前走，他们是规范的作业。合同经理沿着流程端到端地负责。经过实践锻炼，提高综合能力，提高效率与效益。扩大视野，也可以有一部分逐步成长为合同场景师。我们现在的变革战略预备队建设中，财务人员太少，说明我们的后备队建设中，是重效率，重在交付，而不是重在效益。要产生大量的项目CFO，可以由业务人员成长起来，也可以是财经人员的基础锻炼，也可以从离职的财经人员中吸收回来。战略预备队中要增加财经经理的数量。 18 | 19 | 第三，对于合同场景师，要跳出过去以岗定级的概念。我们的人力资源政策，也应随着合同场景师的落地而有所调整。 20 | 21 | 二、合同场景师沿着合同经理的任职资格序列发展（中基层是合同经理、商务经理，中高层可以仍是高级的合同经理、商务经理，也可以是合同场景师）。合同场景师的成长路径要适合公司多种业务的综合专家发展，具备跨领域综合能力的专家也可以成长为合同场景师，不要对第一批场景师求全责备。 22 | 23 | 第一，我们不要把场景师的标准搞得很复杂，最后发现华为一个场景师也选不出来。华为公司有没有场景师？有。华为有光传输经理、无线经理、路由器经理、交付经理、客户经理、服务经理……，他们不是场景师。但如果能把这几种搞透，有综合能力了，那他就是场景师了。如果还能够理解所在国家的商法环境、交付环境、不同客户的交易条件、交易习惯等，就是高级场景师了。 24 | 25 | 第二，大量合同场景师应该优先内生成长，不能指望优秀干部都从社会上招聘。由郭平、易翔、邹志磊、李健、田峰、李柯等人组成合同场景师工作领导小组，将大家组织起来，加快成长。合同场景师必须来自“团长”、“营长”、“连长”，不可能“空中掉下个林妹妹”。有些人错过了时代也没办法，不追求绝对的公平。 26 | 27 | 三、我们一定要实现LTC变革落地，这是公司长治久安的基础。变革战略预备队的培训覆盖面要扩宽。 28 | 29 | 目前来看，LTC变革总体是成功的，也很有精气神。变革战略预备队的培训幅度和内容还应更宽一些。 30 | 31 | 第一，在变革战略预备队的训战内容中，增加场景师这块培训内容。针对合同场景师的培训，我们强调以区域为中心，由区域牵头拿出需求来，BG做好资源准备。如果以产品为中心，又会变成各自为政。现在面对的客户需求是综合化的，那么场景师就必须具备综合能力。如果一个场景师综合不了，可以多安排几个场景师拼上去，也要满足客户需求。 32 | 33 | 第二，注重守城部队的培养，巩固变革成果。沿着合同经理这条路继续往前，团结合作，减少分歧。一个是往上走，培养合同场景师；一个是往下走，加强守城部队的能力提升。我们不仅重视攻城部队的培养，还要注重守城部队的培养。下一步，一定会出现攻城部队、守城部队相分离的情形。变革正在落地，攻城部队、守城部队已经进入作业状态，要合理地使用人。守城部队要根据岗位特点，允许有实践经验的专科生承担。我们选拔一批优秀的技师进入到实践岗位，做几年以后，又产生一批守城部队，巩固这次变革。如果变革成果不能巩固，最终可能会被老方法“复辟”。我们下定决心，不准“复辟”。这次变革战略预备队训练结束之后，参加训练的干部不全部回本单位，要全球流动起来。区域管理部要介入进来，把训练之后的干部打散。 34 | 35 | 第三，这次公司的变革会有很大的转变，整个公司的工作方法都会改变，全体干部都有可能来参加“洗礼”。前段时间是实用化培训，将来培训覆盖面要延伸，包括地区部总裁、代表处代表等高级干部，也要和普通员工一个班参加循环赋能。当然不是要求这些高级干部必须学会使用具体表格，但是至少要了解情况，会说“要得，按刘司令的办！”。如果只靠一个普通员工去说服地总，那是很难的。通过更大范围的“洗礼”，让这些高级干部支持改革继续往前进，就会减轻改革的难度。我非常赞成黄埔军校的培训方法，大家看《人间正道是沧桑》，孙红雷作为一名普通战士，和旅长在同一个班学习，思想互相碰撞后产生的能量是很大的。 36 | 37 | 今天汇报的内容挺好，我们在合同场景师的理解上逐步达成了共识。（2015年8月21日） 38 | -------------------------------------------------------------------------------- /2015/20150731_在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话 2 | 3 | 2015年7月31日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】针对变革战略预备队，任正非在短时间内就有四次讲话，分别是2015年3月31日、5月4日、5月8日、7月31日，可见其对流程变革的重视。 8 | 9 | 10 | 11 | 非常高兴看到大家的精气神，变革是需要一点血气方刚的。大家通过参加变革典礼来感悟了变革，回到区域后就要和具体实践相结合，对准多打粮食和增加土地肥力，把变革扎扎实实落地。 12 | 13 | 一、变革的成功离不开公司高层领导的决心，要勇于革自己的命，把权力逐步放下去。一线要按照全球变革部署的落地节奏，有计划、有步骤地持续深化变革，实现流程畅通。 14 | 15 | 20多年前， IBM在和我谈变革的时候，问我是不是下定决心变革？IBM说绝大多数西方公司没有想好，因为改革就是革自己的命，世界上没有几家公司能够真正成功变革。 16 | 17 | 变革就是革我们自己的命，因为当我们公司运作流程化以后，高层就没权力了。这些年通过一系列的变革，我们高层领导勇于把自己的权力逐步放下去，表明我们是有决心革掉我们自己手中的权力的。 18 | 19 | 变革首先就是要使流程通畅。我们现在的流程实际上是不通畅的，这是机关职能没有转变、没有合理放权的结果。 20 | 21 | 以前，我们第一轮变革是把计划下放到地区部。放下去以后就变成十几个地区部计委，十几个计划再来合并成一个计划，这样在管理上，比以前的一级计委就更靠近现实了。 22 | 23 | 我们第二轮变革就是让听得见炮声的人来呼唤炮火。后方平台负责服务、支持及监管，以系统部和代表处为主体的作战部队，逐步实现让作战部队来指挥战斗。 24 | 25 | 变革虽然取得了进步，但是公司管理体系依然存在问题，还需要我们进一步地深化变革。一线要加强变革学习，按全球部署的变革落地节奏，有计划、有步骤地进行，不断地培养金种子，让种子到各地去生根发芽。我们多出一些有实践经验的干部，重视变革中的人才成长，与质量提升。让一批优秀的项目经理，走上管理岗位。 26 | 27 | 另外，有些地方的业务可能面临各种困难，比如货币贬值、战争等，但不能以此为借口不变革，大家要因时因地进行变革，自己与自己比，对标自己昨天与今天做事的过程，看哪些地方改进了，就行了。 28 | 29 | 二、公司将来在人力资源政策上，要异化人才金字塔架构，持续拉开差距，给火车头加满油；在产品战略上，我们要坚持聚焦主航道，厚积薄发，把科学家的技术创新和Marketing的市场需求导向有机结合起来；在内部管理变革上，针对确定性的业务，要做到流程化、简单化、标准化，进一步提升效率和效益。 30 | 31 | 华为公司已处在一个非常好的状况，第一，我们有十几万员工团结在一起，只有一个价值观；第二，大家有目标、有方向；第三，优秀贡献者会有更多的收入。今天我们主要从内部生长出一批干部，叫内生干部，我们价值观架构好了以后，也欢迎外来的精英们一起加入，形成一个混凝土结构[1]，让我们更好地向前进。我们就能够带动整个公司，爆发出巨大的能量。 32 | 33 | 在产品战略上，我们比其他人早了两年看到社会流量会无限变大，主动聚焦在一个主航道，在世界上领先了。主航道上的创新是非常难的，要厚积薄发，不是所有人都能做到。华为公司现在要做十年、二十年，甚至更长时间的技术突破，必须要耐得住寂寞。 34 | 35 | 现在我们是两个轮子在创新[2]，一个是科学家的创新，他们关注技术，愿意怎么想就怎么想，但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用，什么时候投入使用，我们要靠另一个轮子Marketing。Marketing不断地在听客户的声音，包括今天的需求，明天的需求，未来战略的需求，才能确定我们掌握的技术该怎么用、投入市场的准确时间。 36 | 37 | 在管理变革上，摆在大家面前也是非常严峻的挑战。变革队伍的大多数人从事的是确定性工作，大家要有信心去研究。为什么欧洲基站安装成本，有的国家要2万欧元，有的国家只要3千欧元？这都是因为我们对确定性工作管理不够好而造成的高成本，确定性作业没有流程化、标准化，没有很好地对数据进行统筹的结果。这些钱都是大家的奖金啊，挤出来不就分给大家了吗？在这方面改进一点，效率就提升一点，贡献就多一点，公司就处于一个非常良性的循环过程中。比如Turnkey工程，我们已经从过去的不明白到了现在的基本明白。未来我们要研究怎么把各项业务做的更好，百尺竿头更进一步。 38 | 39 | 三、变革战略预备队给大家提供了学习的机会和平台，要让所有的业务人员、财务人员、管理者都来洗澡，支撑公司内部管理变革的成功。变革战略预备队的培训要加入15％的财务人员，要从对效率负责，进步到对效益负责。 40 | 41 | 变革战略预备队把大家都拉来洗个澡，有的人洗得挺干净，将来有可能当将军；有的人洗得不够干净，但是他也会了一点，工作上也有改进，工资涨一点，多挣点钱，也可以快乐地度过平凡的一生。 42 | 43 | 我们首先要用三年左右的时间，把不明白人换成明白人。大家洗完澡就算明白人了，那么你们就被换到相关岗位，把那些不明白人换下来，让他们也去洗澡。往后，我们再用三到五年时间，把明白人也再换成一批优秀项目经理做主管。将来如果没有实践经验，原则上是不准做公司主管的。 44 | 45 | 变革战略预备队给大家提供了学习的机会和平台，让所有的业务人员、财务人员、管理者都来洗一次澡，支撑公司内部管理变革的成功。流程打通还是为了多产粮食，提升管理的效率与效益。变革战略预备队的培训要加入15％的财务人员，要从对效率负责，进步到对效益负责。 46 | 47 | 最后，祝大家一路平安，多保重身体。谢谢大家！（2015年9月24日） 48 | -------------------------------------------------------------------------------- /2015/20150924_在2015年9月24日EMT办公会议上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在2015年9月24日EMT办公会议上的讲话 2 | 3 | 2015年9月24日 4 | 5 | 6 | 7 | 一、关于对战略伙伴实行议标制 8 | 9 | 我们讲要对战略伙伴开始实行议标制，采购委员会要做出一个规则来，什么叫战略伙伴，怎么认证战略伙伴，战略伙伴的基本特征是什么……。规则理清楚了，我们才能一步步地放权。没有规则，放权就会造成混乱，每个人都可以把自己的关系户定义为战略伙伴，然后就开始议标，那腐败就横生了。没有规则，行权也无法可依，有权不敢用、不能用，放权也就失去了意义。因此，我们要从规则上解决这个问题。 10 | 11 | 二、关于采购人员的资格审查 12 | 13 | 采购人员现在要进行资格审查，采购人员要有相关品类的经验，才能做好采购工作。如果你是工程采购人员，但你没有工程经验，工程定额不会算，工程分包的采购就谈不上高质量，这种就属于不合格，不合格就调整。采购人员要能明白预算、核算的形成逻辑，对数字要有基本的敏感度。特别核算，你要来答辩，可以网上答辩、考核。技术上明白了，你才有可能把账算清楚，才能做好采购。 14 | 15 | 我们公司人员结构性的问题一定要得到解决，其实很简单，比如交付人员，就叫他去站点实施，让他自己完成一个基站安装，这就是考题。表现好的就训战结合，表现不好的调整。工程一定要从明白人中选干部。 16 | 17 | 我认为整个采购的改革，首先要浮起来一些有资深采购经验的员工，这些员工要能联合研发、生产、制造等上、下游组织，共同建立一种采购思想、采购方法，日常的采购活动是对这种思想和策略的执行。我们公司这么大了，一定要产生一些采购领域的思想家，这些人既是技术专家，又是采购专家。 18 | 19 | 三、关于年轻干部的提拔、干部当责 20 | 21 | 我们还是要快速提拔一些干部。有些干部热爱他现在的工作，我们能理解，你就好好干，但不能因为你资格老，我们就不能把年轻人提到你的上面去。换个人上来干，让更年轻的人来领导你，有什么不可以的？公司有的是人才，为什么要论资排辈呢？你热爱自己的工作，但你不能挡住我们提拔干部的道啊？ 22 | 23 | 我们对每个人都给予充分信任的，每个人都要为公司分忧。我们现在各级主管，请示请示再请示，增加了很大的运作成本，也贻误了战机。所以我们让一线呼唤炮火，第一轮就是从汇困国家开始的，汇困部门就转成解决方案部门了；接着是运营商BG的三朵云 ，我相信三到五年，就会转成前方呼唤炮火，我们现在慢慢把这些调整过来。每个人都要当责，每个不当责的主管都应该换掉。不当责的主管，不断地请示请示请示，事无巨细都请示上级批准，自己不承担任何责任。有空你们听听金一南的讲座，看看美国人怎么选军官的。 24 | 25 | 四、关于以质量为优先 26 | 27 | 现在是产品过剩时代，我们所有工作都要向着提高质量的目标前进。过去MBA的时代是短缺时代，那时候MBA把杠杆一撬，量就放大了，就可以降低成本，取得商业成功。现在这个时代过剩了，产品多了，大家要选了，选的时候选啥？选质量。大趋势人们会趋向质量，而不是趋向数量。如果低价格就能把市场洗牌，为什么还会有爱马仕？爱马仕代表的就是高质量。 28 | 29 | 所以我们所有一切工作，要以质量为优先，研发、采购、制造、供应、交付……都要以质量为优先。我们对客户负责，首先是质量；我们与供应商分享，首先也是质量。所以我们所有采购策略中，还是质量是第一位的，不管是技术评分，还是商务权重等，就是以质量为中心。没有质量就没有谈下去的可能性。 30 | 31 | 这些年我们公司总体还是坚持以质量为中心的，包括终端，这些年坚持质量第一的道路，就走正确了，慢慢就追上来了。你们现在和富士康合作，提高制造质量，很好啊。你们就做最好的产品，卖最好的价格，赚最多的钱，发给大家。 32 | 33 | 人力资源系统也是按质量选人，质量不好的人也可以辞退，没有说华为员工不能辞退。 34 | -------------------------------------------------------------------------------- /2015/20151010_最终的竞争是质量的竞争.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 最终的竞争是质量的竞争 2 | 3 | ——任正非在第四季度区域总裁会上的讲话 4 | 2015年10月10日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】不仅是产品的质量，还包括合同的质量、经营的质量等。 9 | 10 | 11 | 12 | 一、最终的竞争是质量的竞争。 13 | 14 | 在短缺经济时代，只要把生产的量放大，满足需求就可以赚很多钱；现在是过剩经济时代，生产量超过了实际需求，要么是降价这样的残酷竞争，要么就是生产地沟油这样的劣质行为，最后把自己搞死了。这样烧钱的最终目的不是为客户服务，是想把竞争对手烧死以后赚客户大钱。 15 | 16 | 华为公司的价值观是坚持以客户为中心。要把自己的质量做好，让运营商通过与我们合作带来好处，从而运营商就会坚定不移地选择我们。我们也不卖低价，卖低价发低工资，那样我们的人都跑光了。我们是要真正地提高质量，竞争最本质的问题是提高质量。 17 | 18 | 二、首先要配置先进武器，学会使用先进武器，作战方式要适当地逐步变化。 19 | 20 | 要改变非洲的考核基线，试试战争费用、艰苦补贴、卫星宽带……能不能按销售收入全球分摊。减轻了艰苦地区的负担，会多出来一部分钱，一部分做员工激励，一部分增加成本做环境的改善，包括使用先进武器。以前大家都很吝惜成本，不想用先进武器。 21 | 22 | 我们有个目标，用五到十年完成从中央集权到让前线决策。不能再用扩大员工的数量，扩大机关权力的方式发展。但是要提高作战能力，要加强先进武器的使用，走向精兵战略。 23 | 24 | 我们不计代价要换装先进武器，作战方式一定要发生很大的改变。坚决抓住机会点出现的时间差。让听得见炮声的人呼唤到炮火，包括作战工具、作战方式。什么时代了，怎么还用小米加步枪，一定要加快转变的速度。 25 | 26 | 三、支持战略预备队的建设。 27 | 28 | 我们还要扩大预备队的数量。因为作战方式变化了，要对前线有功人员加快训练的步伐，让他们接受作战方式的改变，如果先进武器不会打，照样没有用。加快训练的步伐，也不要认为给预备队输送人就吃亏了，你也不会吃亏，可能别的优秀人又给了你。打仗打得好，武器又先进，我就多派好的人给你，抠门的地方就没人去，不去就没有成绩。做不出成绩的干部留来干啥呢？ 29 | 30 | 第一、我们要改变作战模式，加快前方精兵制的改革。五至十年的口号不会变化，但是要逐步改变作战方式。第二、工具要跟上，系统要跟上，思想要跟上，行动可以略微缓一点。过去为什么呼唤炮火呼唤不了呢？是没钱，项目的钱全都收到功能中心来了，项目没钱，没有预算就没钱买炮弹，现在改革的是炮弹如呼唤必须到位。主要目标还是要以胜利为中心。 31 | 32 | 正在推行的改革过程是缓慢的，但思想要首先转变。金一南讲的美国军队考核很好，大家思想上有所促进。我们要改变过去的考核方式，不考核学历与能力，表格上只需要你填写今年干了几件事，历史上你干的最重要的几件事，你能做成这样的事，你就可以证明自己一定是有能力的。这样以责任结果为导向，考核目标更清晰。我需要你抢了多少粮食，不需要你记了多少单词。过去的事情你可以挑几项，今年有几项可以代表你，这样的说明就够了。得过疟疾没有？被抢过没有？被抢过没有要备案，登记在册，受过磨难就是意志坚强，毅力强大。技能一样的干部，得过疟疾的先升将军。 33 | -------------------------------------------------------------------------------- /2015/20151027_小国要率先实现精兵战略，让听得见炮声的人呼唤炮火.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 小国要率先实现精兵战略，让听得见炮声的人呼唤炮火 2 | 3 | ——任正非在片联区域管理部小国工作思路汇报上的讲话 4 | 2015年10月27日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】从销售收入来看，小国对华为的意义不大，但任正非还是极其重视。主要有两个逻辑在里面：一是希望率先在小国实现精兵战略和“班长的战争”，即让听得见炮声的人来呼唤炮火，取得成功经验后再逐步推广至大国市场；二是小国市场综合性强，且条件艰苦，特别适合将军的培养和人才的循环赋能，以支撑大作战体系。 9 | 10 | 11 | 12 | 一、小国要率先实现精兵战略，首先实现让听得见炮声的人呼唤到炮火。 13 | 14 | 让听得见炮声的人呼唤炮火，这是美国军队的作战方式。我们要向美国军队学习，全世界最强悍的“公司”是美国军队。美国是最自由化的国家，而美国军队是最守纪律、最自强不息的组织，那正好和我们华为的机制是一样的。现在运营商BG的“三朵云”，其实就是邹志磊用“三朵云”在革自己的命，把作战权力前移。将来BG是资源中心和能力中心，后方逐渐变成是一批循环起来的精英专家团队支持。最近易翔也告诉我，区域管理部正在转变为“商务云”，主要是以商务为中心的专家团队。这样我们把权利下放到前方的速度就加快了，先下放到哪呢？小国。 15 | 16 | 小国要率先实行精兵战略，因为小国不可能屯兵，所有的炮弹、炮火都在后方供应，所以很容易实现呼唤炮火的流程，关键是炮火谁来提供、怎么核算。我们先从小国开始试点，呼唤炮火的过程中如果遇到问题，正好去修改。试点成功后，我们研究出一个模式，在这个模式的基础上改革，再推广到中等国家，然后再到大国。大国是否独立享有平台作用，我们再讨论。 17 | 18 | 二、抓住战略机会点盈利，小国要将盈利转化为优质服务，以改善服务为中心。 19 | 20 | 在小国竞争格局上，应以改善服务为中心，提供更优质的服务，不要去打价格战。因为小国可能总共就几十个基站，价格战没有什么用。我们就是踏踏实实地改善服务、改善功能，把“少将连长”派过去。提高一级，成本就增加了。那么同样为这个基站，我们的能力比别人强，能给客户提供更优于其他运营商的竞争能力，能让我们客户得到收益，客户自然就会选择我们。 21 | 22 | 三、选派优秀苗子到小国锻炼，提升综合能力。 23 | 24 | 在全球范围内，你们发现优秀苗子，就安排到小国去锻炼一段时间，当然优秀员工也可以自愿报名。小国干部最大的优势是综合成长，在大国不可能有这种综合锻炼，因为在大国都是流程化组织运作，能摸到“大象腿”，也不知道“大象腿”的含义。而小国很综合化，“麻雀虽小，五脏俱全”，实际上什么都能涉及到，比如预算、成本核算、计划核算……，就有了跨领域的经验，得到比别人更多的综合能力锻炼，所以小国是很容易出英雄、出领袖的，将来他可以选择走专家路线或者管理路线，和“烟囱式”成长的人有很大区别。 25 | 26 | 优秀的小国人才也要尽快进入战略预备队循环赋能，换个地方继续作战，很快就能成长为将军。你们要制定时间表，加快他们的成长速度。小国是人才成长的台阶，不是楼面，而我们最终目标是要争夺楼面。美军选干部的机制，“上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤……”，这些就是责任结果导向，不考核学历，不考核能力，只考核结果。华为也是一样，按结果贡献选人才。因此小国的干部就是通过锻炼意志力和毅力，来实现自己综合成长的可能性，这个可能性就是跳一个台阶到大作战体系里去。 27 | -------------------------------------------------------------------------------- /2016/20160118_变革的目的就是更简单、更及时、更准确.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 变革的目的就是更简单、更及时、更准确 2 | 3 | ——任正非在ISC+变革项目汇报会上的讲话 4 | 2016年1月18日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】流程的变革其实也是组织的变革，最大的困难在于，有权的人变得没权，权大的变权小了，甚至连主持变革的人都被推翻了。所以阻碍变革，或消极变革是常见的事。 9 | 10 | 11 | 12 | 一个领袖首先是方向正确，然后才是行动科学化。我写的《战略Marketing部自我批判民主生活会会议纪要》按语中，最后一句话，高级干部热衷于抓事务性工作，什么事都不放手、不授权，这是不是他搞不明白方向是什么的表现。 13 | 14 | 要加快推行大部门制、缩小评审点。逐步增多在基层审结的范围。审结了又不是不审计，有什么过分的担忧。代表处以利润为中心运作，拥有一定的指挥权，随着权力下放到代表处，代表处作战平台在一段时间会暂时变大，这是机关管理平台往一线作战平台前移，也是一个逐渐改革的过程。 15 | 16 | 变革的目的就是更简单、更及时、更准确。（2016年2月18日） 17 | -------------------------------------------------------------------------------- /2016/20160214_做“成吉思汗的马掌”，支撑我们服务世界的雄心.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 做“成吉思汗的马掌”，支撑我们服务世界的雄心 2 | 3 | ——任正非在消费者BG服务策略汇报会 4 | 2016年2月14日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】2015年度，华为实现全球销售收入3950亿元人民币（608亿美元），同比增长37%；净利润369亿人民币（57亿美元），同比增长33%。其中：运营商业务收入达2323亿元人民币（358亿美元），同比增长21%；企业业务收入达276亿元人民币（43亿美元），同比增长44%；作为2015年度最显著增长亮点，消费者业务收入达1291亿元人民币（199亿美元），同比增长73%。 9 | 10 | 11 | 12 | 终端只有三年的大好时机，三年以后不可能靠技术突破，再回到新的市场。主要正态分布的需求基本都解决了，边缘是小众需求，不是大众需求，这个时候技术需求的发展不迫切，小厂家追的上来。这个时候如果我们已经有世界这么大的市场规模了，靠边际成本，我们仍然可以活下来。再过两三年，你们的手机就是火柴盒，卖一个出去从来不需要维修，技术水准又比较先进，一定能赶超苹果。技术上我们追上苹果的速度会越来越快，但是销售规模上我们赶上苹果的可能性很难，但我们有知识产权核保护伞，有了覆盖全球的分支机构，然后快速前进。要称霸世界就要钉马掌，没有钉马掌，马蹄是软的，很快就磨损了，成吉思汗也不能称霸世界。所以服务就要做“成吉思汗的马掌”，支撑我们称霸世界的雄心。 13 | 14 | 1、创新人力资源政策，打造多层次服务队伍，快速建立全球服务能力。 15 | 16 | 服务就是硬件服务和软件服务。软件服务就是本地化和全自检。客服都是本地的（母语服务），前方有电话远程支持服务系统，后方有专家来进行支持。在全球各国家选拔服务感知好的尖子，可以是本科生、大专生、中专生，只要他们有服务意识，能给消费者带来好的服务感知，就有升职和加薪的机会，通过他们在一线把服务能力建起来。通过大比武(软件大比武和硬件大比武)选拔服务能手，没有时间给你考核，只有大比武，比武成功的头几名可以录用，涨工资。也可以利用广告活动，在网上实行比赛，初赛完了就在电视台去大赛，大赛的时候就等于是现场广告。赛完了的最优秀的几名，就是优秀服务员工了。比武还能挣钱，还能发奖，广告也做了。我反复讲英雄不问出处，不一定是跟学历有关，服务要建立多层次的作战队伍。学历高的人不一定修的好机器。比如美国，为什么火箭不断地失败，中国为什么不失败？美国有一批大科学家，都是70-80岁的老专家，以及博士组成的火箭团队，每个博士善于讲架构、讲总体，然后火箭发射出问题，往往就是一个线头没焊好、一个螺钉没拧紧。服务的队伍也要多层次，特别是面向消费者的服务人才要“英雄不问出处”。你们要让大家学习金教授的讲课，向美军学习，上过战场、开过枪，受了伤，服务要勇于做人力资源政策的创新。 17 | 18 | 2、通过建设华为直接管理的“客户服务中心”，充分授权，打造华为服务好，服务快，效率高的核心服务能力。 19 | 20 | 我们一个地区一个国家至少要有一个华为直接管理（建设运营管理）的“客户服务中心”，因为这个服务中心敢吃亏，吃亏也是品牌，口口相传。“吃亏”只有我们直接管理的店才能这样做，如果是合作店，他就不会做成这样，他是要承担成本的。这样我们既建立了服务的品牌形象又抢霸了市场。我们在服务上一定要敢于投资，就是现在拿出一部分利润，增加一些服务投资的成本，就为明年的市场打下了基础。苹果门店的色彩搭配很漂亮，服务门店的设计你们也可以请法国的美学家设计，注重颜色搭配，然后提供给服务门店统一装修。我们直接管理的店必须是我们自已做，我们做服务就是要不赚钱，要敢于投资，服务短期赚钱是不可能的，服务的目的是促进销售，促进称霸。 21 | 22 | 你们要向慧通订机票学习。慧通接电话服务非常快，如果这个客户太难缠，立刻跳到他的领班去。领班不考核接电话次数，只负责处理客户疑难问题，要给领班充分授权，当场解决问题。我们要在全球各个我们终端销售所覆盖的国家建立服务好，服务快，效率高的服务能力。 23 | 24 | 3、抓住机会，加大对服务投入，加快服务体系建设，支撑市场的快速发展。 25 | 26 | XX公司最大的问题就是质量控制，他们如果改进了质量，那我们就晚了，我们一定要抢在他们没改进质量问题之前实现我们“标准化”“简单化”“免维护”，我们把服务做好以后，我们就抓住了客户。我认为中国众多的山寨厂家是华为的战略伙伴，为什么呢？他们在低端市场上纠缠的时候，就给我们赢得了喘息的机会。当我们高端产品做好了以后，我们的中低端产品到喜马拉雅山脚围住北坡，苹果也在做中低端产品，他从尼泊尔围住南坡，那高端机就只有我们两个厂家在竞争，低端机已经攻不进来了，防火墙已经建好了，就攻不进来了。这个时候客户唯一信任的就是服务，利润越高越要做好服务。 27 | 28 | 我们将来严守两个承诺，一个是知识产权的承诺，一个是产品质量的承诺，我们只要挣到钱，就改善服务，就去投资，这就是范弗里特弹药量嘛，全球的服务体系要赶紧快速建，快速建来不及，就国内培训，国内培训后优秀的服务人员就外派，将海外国家的服务能力建设好后，就让本地服务团队服务好当地消费者，外派队伍就逐渐后撤。服务模式要不断创新，因为手机的竞争慢慢的不是研发了，产品易用性到一定阶段的时候，你再改进产品对消费者的价值就不大了，研发找不到改进措施了，苹果也找不到改进的措施，这就表明其实技术很快达到饱和线了，兔子跑到饱和线就没有地方跑了，就等待乌龟来追你了，这个时候我们加快服务体系的建设，就是称霸世界的准备，就是“成吉思汗的马掌”。 29 | -------------------------------------------------------------------------------- /2016/20160307_关于改善艰苦国家的作战环境.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 关于改善艰苦国家的作战环境 2 | 3 | ——任正非在EMT办公会议上的讲话 4 | 2016年3月7日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】我们要向美军学习，一线的战士开着悍马到处跑，但后方的国防大学就只有校长有专车。我们也要这样子，一线的员工牛哄哄地开着好车，一会儿见总统，一会儿见部长，我们就是要给在艰苦国家奋斗的员工提供让他自豪的条件，这样大家才愿意去一线奋斗呀。 9 | 10 | 11 | 12 | 这次考核基线改变后，在艰苦国家多出来的费用，用于改善当地的作战环境，如果不用公司就收回来了。这样代表处可以买好一点的车辆，虽然我们同意用Uber租车，但代表处还是要有几辆自己的好车；危险国家的办公和住宿场所，外面的围墙不变，在里面可以贴一层钢筋混泥土；宿舍房间靠近睡觉的墙壁可以加一些钢板，而且建议员工不要睡在窗户边；出于安全原因代表处在人力资源上稍微富余一点也是可以的……各方面合理调整一下，我们还是要建立自我保护意识。 13 | 14 | 这些费用还可用于当地公共关系，比如你到这个站点去，买几只羊给村民；买些文具送给当地的小学；出去的时候带一个本地人，给外包司机一点小费，也可以列入报销，并且在当地就审结了不用再回公司报销；真正危险的时候，请两个保镖也是可以的……这样去和当地的人搞好关系，一旦出现危险的时候，他们可以帮助保护我们的安全，我们员工心里就踏实了。 15 | 16 | 这方面我们也要向美军学习，一线的战士开着悍马到处跑，但后方的国防大学就只有校长有专车。我们也要这样子，一线的员工牛哄哄地开着好车，一会儿见总统，一会儿见部长，我们就是要给在艰苦国家奋斗的员工提供让他自豪的条件，这样大家才愿意去一线奋斗呀。不愿意继续在艰苦一线奋斗的人可以回来，与用人单位进行双向选择，有用的就用，通过重装旅进行训战上岗；不能适应岗位的，可以到资源池重新回炉和洗礼、深造。非洲的将军撤回来，为什么不可以在机关作职员呢？可以的。 17 | 18 | 几百年前英国的传教士去非洲是坐又小又破的木船去的，100个人到了非洲海岸只剩下1个人；从非洲海岸往内陆走，100个人只剩下一个人；从那个地方能回到英国探次亲，100个人回去的也只有1个人……。我们也要有宗教般的虔诚挺进，但我们要提供足够的弹药和装备让员工有自豪感。如果艰苦地区只有艰苦，北京上海只有挥霍，还有谁愿意去艰苦地区呢？我们要从预算里面拿出些钱来，厕所打扫干净了、绿化搞好了、安全搞好了……给劳动者发点奖金，员工给服务人员一点小费，虽然我们把服务外包了，但外包公司也不一定能把钱给到劳动者的。 19 | 20 | 各级干部还是要在自己的部门把小费制度推起来，我们已经是国际接轨的公司了，不给小费就是不国际接轨。给劳动者一点补偿也是感恩嘛，心对心，你给了黑人保姆一点点钱，人家把你的衬衣烫得平平整整的，你出去就像绅士一样，有什么不好呢？南非地区部这方面就做得很好，所以各方关系很融洽。小费制度同样也适用国内的部门。 21 | 22 | 行政服务管理不能只看规模大小，还要看国家的艰苦程度，要明确这个导向，因为把艰苦地区的生活搞好是很不容易的。在行政服务减少人员编制的过程中，不减你们（行政管理）的薪酬包，你们在自己的职权范围内要敢于提高艰苦国家行政服务管理人员的级别和薪酬待遇。而且要爱护保留一些优秀的行政人员，疏导各级、各类岗位去。我们只要上甘岭，打下上甘岭你就是将军，我们在干部考核机制上还是强调责任结果导向。（2016年4月27日） 23 | -------------------------------------------------------------------------------- /2016/20160331_在巴展总结会议上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在巴展总结会议上的讲话 2 | 3 | 2016年3月31日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】华为在巴展，从最初只拥有在帐篷里二三十平方米展位，到2016年在主展馆里拥有六千平方米展台，晚上在巴塞罗那国家宫举办“华为之夜”大型的联谊会。从小帐篷到国家宫，一步一步见证华为的成长。 8 | 9 | 10 | 11 | 巴展对于我们来说是一个推介型的展览会，我们听了别人的声音后吸收了什么能量，要进行总结，每年都总结几条。 12 | 13 | 我们的讲解员要有鲜明的服装，这样客户来了可以快速找到讲解员。非高峰时期讲解员不要进去那么多，换上普通的服装，找个地方休息一下，这样客户来了才能以饱满的精神进行讲解。 14 | 15 | 我们的讲解员、服务员现在是连续作战，早上天不亮就起来，一直到很晚，这样拼体力，四天拼不下来的。讲解员、服务员每天要有两个小时的休息时间，不管是间断的还是连续的，要中断一下，有个休息的地方。 16 | 17 | 现在接待客户的咖啡厅，客户来了，咖啡厅坐满了人，分不清谁是客户谁是员工。我们的员工一定要佩戴工卡，服务员看到是我们自己员工，优先把位置让给客户。 18 | 19 | 中心展场的会议室永远都不够，我们要尽可能用外场的会议室。在外场会议室与客户沟通做好了，到我们中心展场就是赶个庙会，或者是参观完了以后，拉到外场去沟通，条件也好很多。（徐直军：也要看客户的日程表，很多客户也是很忙的，日程表排得满满的，一小时就是一小时。） 20 | 21 | 我还是强调，将来客户有意愿来，让客户自己出机票钱和酒店钱，现在客户是有这个条件的。我们还是沿用过去的方法，包打天下，结果就是接待12000人，平均到四天、200个讲解员，每个讲解员每天要给那么多人讲解，效果好吗？我自己接待国内一位客户高层参观我们展台的时候，人太多，客户根本听不清楚讲解员讲的什么，我也没听清楚，可客户后面还带领了二十几人的团队，他们更是连听都听不见。闹哄哄地就完了，我们的炮弹并没有打中目标。我们不是拓展接待客户的数量，而是要减少接待客户数量，提高与客户交流的质量。宁肯我们的展台不是黑压压的站满人，而是少量的人，但炮弹真正打中才是有意义的。 22 | 23 | 战略Marketing部要改革，不要大小事都包揽，你们最主要是管好客户的问计、展览的方向，别的不要管。邀请客户来，我们要达到什么目的，要事先进行策划。客户来了，首先把问计这个事情搞清楚后，客户赶庙会的就去赶庙会了。（2016年6月20日） 24 | -------------------------------------------------------------------------------- /2016/20160530_以创新为核心竞争力，为祖国百年科技振兴而奋斗.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 以创新为核心竞争力，为祖国百年科技振兴而奋斗 2 | 3 | ——任正非在全国科技创新大会讲话 4 | 2016年5月30日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】1978年的全国科学大会，任正非以军队科技人员代表的身份参加会议；38年过去，弹指一挥间，2016年5月30日的全国科技创新大会，任正非以华为当家人的身份，再次出席大会。这次大会上，任正非做此发言，并且接受了央视的采访。 9 | 10 | 11 | 12 | 从科技的角度来看，未来二、三十年人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。越是前途不确定，越需要创造，这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会。我们公司如何去努力前进，面对困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。 13 | 14 | 一、大机会时代，一定要有战略耐性 15 | 16 | 人类社会的发展，都是走在基础科学进步的大道上的。而且基础科学的发展，是要耐得住寂寞的，板凳不仅仅要坐十年冷，有些人，一生寂寞。华为有八万多研发人员，每年研发经费中，约20%~30%用于研究和创新，70%用于产品开发。很早以前我们就将销售收入的10%以上用于研发经费。未来几年，每年的研发经费会逐步提升到100~200亿美元。 17 | 18 | 华为这些年逐步将能力中心建立到战略资源的聚集地区去。现在华为在世界建立了26个能力中心，逐年在增多，聚集了一批世界级的优秀科学家，他们全流程地引导着公司。这些能力中心自身也在不断地发展中。 19 | 20 | 华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。 21 | 22 | 华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。 23 | 24 | 华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取“宇宙”能量，加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向科学家的研究，积极地参加各种国际产业与标准组织，各种学术讨论，多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中，感知发展方向。有了巨大势能的积累、释放，才有厚积薄发。 25 | 26 | 内部对不确定性的研究、验证，正实行多路径、多梯次的进攻，密集弹药，饱和攻击。蓝军也要实体化。并且，不以成败论英雄。从失败中提取成功的因子，总结，肯定，表扬，使探索持续不断。对未来的探索本来就没有“失败”这个名词。不完美的英雄，也是英雄。鼓舞人们不断地献身科学，不断地探索，使“失败”的人才、经验继续留在我们的队伍里，我们会更成熟。我们要理解歪瓜裂枣，允许黑天鹅在我们的咖啡杯中飞起来。创新本来就有可能成功，也有可能失败。我们也要敢于拥抱颠覆。鸡蛋从外向内打破是煎蛋，从里面打破飞出来的是孔雀。现在的时代，科技进步太快，不确定性越来越多，我们也会从沉浸在产品开发的确定性工作中，加大对不确定性研究的投入，追赶时代的脚步。我们鼓励我们几十个能力中心的科学家，数万专家与工程师加强交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收别人的火花与能量，把战略技术研讨会变成一个“罗马广场”，一个开放的科技讨论平台，让思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想，就要具有在局部范围内抛弃利益计算的精神。重大创新是很难规划出来的。固守成规是最容易的选择，但也会失去大的机会。 27 | 28 | 我们不仅仅是以内生为主，外引也要更强。我们的俄罗斯数学家，他们更乐意做更长期、挑战很大的项目，与我们勤奋的中国人结合起来；日本科学家的精细，法国数学家的浪漫，意大利科学家的忘我工作，英国、比利时科学家领导世界的能力……会使我们胸有成竹地在2020年销售收入超过1500亿美元。 29 | 30 | 二、用最优秀的人去培养更优秀的人 31 | 32 | 用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。蓬生麻中，不扶自直。奋斗，创造价值是一代青年的责任与义务。 33 | 34 | 我们处在互联网时代，青年的思想比较开放，活跃，自由。我们要引导和教育，也要允许一部分人快乐地度过平凡一生。现在华为奋斗在一线的骨干，都是80后、90后，特别是在非洲，中东疫情、战乱地区，阿富汗，也门，叙利亚……80后、90后是有希望的一代。近期我们在美国招聘优秀中国留学生（财务），全部都要求去非洲，去艰苦地区。华为的口号是“先学会管理世界，再学会管理公司”。 35 | 36 | 我们国家百年振兴中国梦的基础在教育，教育的基础在老师。教育要瞄准未来。未来社会是一个智能社会，不是以一般劳动力为中心的社会，没有文化不能驾驭。若这个时期同时发生资本大规模雇佣“智能机器人”，两极分化会更严重。这时，有可能西方制造业重回低成本，产业将转移回西方，我们将空心化。即使我们实现生产、服务过程智能化，需要的也是高级技师、专家、现代农民……，因此，我们要争夺这个机会，就要大规模地培养人。 37 | 38 | 今天的孩子，就是二、三十年后冲锋的博士、硕士、专家、技师、技工、现代农民……，代表社会为人类去做出贡献。因此，发展科技的唯一出路在教育，也只有教育。我们要更多关心农村教师与孩子。让教师成为最光荣的职业，成为优秀青年的向往，用最优秀的人去培养更优秀的人。 39 | 40 | 这次能够在大会上发言，对华为也是一次鼓励和鞭策。我们将认真领会习近平总书记、李克强总理重要讲话和这次大会的精神，进一步加强创新，提升核心竞争力，为祖国百年科技振兴而不懈奋斗。 41 | -------------------------------------------------------------------------------- /2016/20160804_在签证业务变革进展汇报上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在签证业务变革进展汇报上的讲话 2 | 3 | 2016年8月4日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】在一个小小的签证变革会上，说出“华为快到30年了，该死了，要想不死，就得重生，再不变革，就是死路一条，在这个过程中，不要照顾任何人的面子，一切只为变革成功。”语惊四座！ 8 | 9 | 10 | 11 | 一、变革的目的就是快速将炮弹送到前方，让该出差的人尽快得到签证。要通过竞争让签证中心的优秀员工成长起来，让外部签证中心的能力发挥出来，使公司得到你们提供优质服务。 12 | 13 | 二、成立专门签证变革领导小组，加大投入，要让签证变革成为后勤改革的一面红旗。 14 | 15 | 我们成立一个专门的签证变革小组，变革小组任命我来签发，白利民做组长，孟平做副组长，选一两个，或者多一点，都没关系，做助理，签证中心与人事部管理上脱钩。签证中心先归员工关系部管，后面逐步向慧通过渡。我们把外面的狼也引进来，与狼赛跑，就是激活你们，我希望你们能够成为一面变革的红旗。你们签证变革，要稳扎稳打，逐步前进，不要太着急。人员要多学习，多改进。我也不是很快要求你做到最好，只要你们开始改进，我就已经很高兴了。 16 | 17 | 涉及改善签证公共关系环境的费用投入，单独做一个预算给财委会，实事求是。签证公共关系工作要成为一个持续、例行的工作，不能总等到要拉屎，才想去找手纸。公共及政府事务部不光是帮助我们的人疏通全世界的使馆公共关系，还要帮我们的合作伙伴去疏通使馆公共关系，缩短半天，也是胜利，就是要把炮弹送上去。 18 | 19 | 三、我们选择供应商的标准就是快，要不惜代价把炮弹送到前线。 20 | 21 | 我们找签证的合作伙伴，不管你覆盖多少国家，只选你承诺快的国家与之合作。有些公司可能只在这个国家有水平，那我就只和你在这个国家合作，慢的就不合作，别形成了垄断。即使在合作的公司里，我们不见得一定要找大的供应商，大供应商哪些国家快，就选那些国家合作。我们一定是选择在这个国家最短时间能办成签证的人来合作。你们不用管业务部门要不要炮弹，你只管把炮弹送到前线去，我们不管为送炮弹付出多少代价，我们只按最短签证时间来选择合作伙伴。而不在于覆盖数量，小公司只搞一个国家也可以，只要快就行。我们就是不惜一切代价，把炮弹送上去。落后长期达不到承诺目标的就清退，引进先进，只要能把炮弹送到前方去。我们要给员工提成，要奖励，这是一场战争，怎么能因为这个受到阻挠呢？我们只要快！我们要像当年朝鲜战争志愿军后勤保障一样，不惜牺牲（他们是生命，我们是金钱）建成一条打不烂、炸不垮的钢铁运输线，你们一定要成为公司后勤改革的一面红旗。 22 | 23 | 四、打开思路，多角度、全流程的优化签证管理，不断改进。 24 | 25 | 签证的难度和数量要做一个乘法，或者积分，根据积分来牵引资源配置和人力，有些国家虽然签证数量小，但是难，可以多配人。也要配置强人，级别可以高一些。有些国家签证量大，但签证办理可能很容易。其次签证有工作签证，也有旅游签证，不同签证价格可以不同，我们很多产品线支撑的人只是短时间出差，有时也可以考虑旅游签，这个类别还是要列出来，不能全部以工作类签证为中心，一个是根据难度系数来梳理，一个根据签证类型来梳理，慢慢清晰我们的管理象限。签证的价格要提高，让外界的公司也有利可图。我们内部有许多成本未算，对合作不公平。 26 | 27 | 签证准备过程和签证过程都是要变革的，签证准备填表，要有版本管理，我们签证填表老出错，为什么表格老填不对呢？要建立一个档案系统，每个人历次的都存进去。填表可成立一个专家组织，也可以外聘专家，指导员工填表。不要全推给员工本人，有些从没出过国，摸不着门。要建立每个人的每次签证的档案管理。不光是签证办理的时间，签证的准备时间也是时间啊，为啥不能有标准版本呢？签证的准备时间也要考核，许多基本信息是不变的，不要反复折腾。为啥我们没有一个档案系统呢？你可以搞一些专家，来指导员工来填表，不要让员工读半天的签证指引，他也读不懂啊，更不要把这个问题说是员工的问题。其实我们很多信息是固有的，有人帮别人填表，合理收费嘛！也可以引入人工智能。 28 | 29 | 签证当前的定价不见得够，先试一试也可以，多一些，让各方有积极性。我们有紧迫度，和正常的旅行社签证不一样。定价还包括了公共关系费用，要包括你们的薪酬、股票、提成、奖励以及运作费用……。自食其力，自己循环，那就成功了，这个价格究竟够不够，你们要好好想一想，当然有个假设是好的。 30 | 31 | 下一步的变革，就是员工档案管理、户籍管理，开始要进入变革领域了，国内行政部门的优秀干部，要像签证一样，抽调一些过来，参加后续的这些变革。如果现在的僵化管理，炮弹送不上去，怎么办？ 32 | 33 | 挺好的，希望你们成为一面真正变革的红旗，在华为公司高高飘扬。改好了，将来可以好好写一篇文章，激发别人如何变革，不光是动你们，还有别的体系变革。“三十年河东，三十年河西”，华为快到30年了，该死了，要想不死，就得重生，再不变革，就是死路一条，在这个过程中，不要照顾任何人的面子，一切只为变革成功。 34 | 35 | 相信你们，胜利的旗帜一定会高高飘扬。 36 | -------------------------------------------------------------------------------- /2016/20160805_聚焦战略平台，加强血液流动，夺取未来胜利.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 聚焦战略平台，加强血液流动，夺取未来胜利 2 | 3 | ——任正非、郭平、徐直军在电信软件业务汇报会上讲话 4 | 2016年8月5日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】任正非很早就认为，软件可以与硬件分开，单独销售。不能与硬件分开的软件，应该进行内部核算，以体现软件产品的价值。 9 | 10 | 11 | 12 | 郭平： 13 | 14 | 电信软件这两年产品竞争力有明显提升，从救火状况中基本走出来了，但还处于经营困难的境地。 15 | 16 | 刚刚业务交流中你们用了很多的语言说要把平台做好，我觉得我们恰恰需要总结的是，为什么这么多年没把平台做好？我想了一下，有三个因素： 17 | 18 | 1、压力不够：你们自己感觉自己压力很大，但从投资角度来说，压力完全不够，为什么呢？你们可以算一算，这个版本做坏了做差了，重新启动一个，最后压根不知道你们做了多少个版本才把业务做好，这个里面到底投资了多少？很多投入及资源都不可见，不可见的话就不好管理，所以你们的压力不够，这是我的第一个发现。 19 | 20 | 2、方法不对：我们一直在谈平台化转型，平台化到底需要什么样的人才结构来构建？我的观点是高端架构师加上一大堆基层编程人员。我希望是有一些23级的加上一堆可能15、16级的这么一个结构，这也是国外绝大多数OTT[1]公司的基本结构。现在的情况是一堆中层的人员，高没高上去，低没低下来，拿着华为水平的工资，在客户侧又没有价值呈现，所以客户反映你们太贵了，我觉得这个里面反映的是方法不对。 21 | 22 | 3、决心的问题：坦率的说这几年软件业务KPI的压力是很大的，即要保收入，又要保未来，什么都舍不得，什么都没做到。我觉得在这个上面体现的是决心问题。目标和方向确定了，就把未来的三个方向的力量投足，把不需要的地方撤出来，牺牲短期保长期。软件一定要有一个破釜沉舟和一诺千金的决心才能改变局面。这是我的三个观点。 23 | 24 | 25 | 26 | 徐直军： 27 | 28 | 软件这几年有两点是可以肯定的： 29 | 30 | 1、产品竞争力：这几年运营商BG对全球网上产品的调查，客观上来说，软件现有在网产品竞争力还是逐步在提升的。两三年之前，软件面临四处救火、到处投诉的状况，现在经过这几年的努力已经进入到一个平稳状态，基本上在客户那边天天救火和投诉的问题解决了，在网上使用的产品竞争力提升了。 31 | 32 | 2、业务聚焦：去年我们和任总、丁耘一起确定了软件聚焦三个产品，并要求把这三个产品做好。从去年决策后到今年，软件还是做了比较大的调整，聚焦以后今年上半年的经营结果其实没有你们想像的差，该HOLD住的基本上也都HOLD住了。 33 | 34 | 但是，在座的各位软件团队成员，我觉得在以下两个方面需要改进： 35 | 36 | 1、我们要敢于自我批判，放下包袱，面向未来。不去自我批判，不把我们跟业界做的最好的软件公司去做对比，找出自己的问题，然后破釜沉舟的去改进，我们是永远走不出来的。因为每一次我们什么都想按住、最后什么都按不住。我们现在已经明确了这三个产品，那现在就应集中精力把面向长期的产品竞争力打造好，这样我们才有未来。在这种情况下，我们整个软件不要老是想自己要证明自己，老想着证明自己，其实越证明越痛苦，越证明越难。我们任何一个开发团队，做事情不可能做的那么完美，那就不要怕自己做错了，也不要怕做的不好，只有承认我们在做的过程中是犯过错误的，只有我们敢于自我批判、放下包袱、不解释，不自我保护，反而能够更轻松的去面向未来。 37 | 38 | 比如BES，我们就延迟了，如果没有犯一点错误怎么可能延迟了呢？我和金伟荣通过电话，金伟荣说我们确实在初期对软件套件和微服务理解没那么透，所以过程中犯了一些错误；但是我们现在通过再一次的努力，我们看清楚了，知道了应该怎么做，那我们有可能能够做好。我觉得是可以接受的。 39 | 40 | 2、一定要重视软件架构。我们软件这个团队，历史上是以项目交付为导向的团队，一个项目派一堆人出去做，对架构的重视不够，对平台的重视不够，这些年一直在转变。一个以项目交付为基础的团队，要转变成一个以架构为导向，以微服务、云化为基础的团队，是要有个过程的。这个过程中我们要大规模的去引进架构师，从架构上真正搞清楚，然后以一个新的开发模式来面向未来。这个过程有可能我们会走弯路，但是大家要大胆的去转变，你不转变你是没有未来的，你只有真正的有一支强大的架构师队伍，再加上转变我们过去的开发模式，然后以新的架构来面向未来才有可能走出来，要不就永远走不出来。 41 | 42 | 要敢于自我批判，敢于引进架构的明白人，不怕掀丑。如果老是说我们很努力，做的很好，这些没有价值，这一切都是要靠结果来证明的。 43 | 44 | 45 | 46 | 任正非： 47 | 48 | 三个平台不平均投放能力，要集中兵力在最有机会的一个平台上打歼灭战，在市场拱起来，另两个平台才能被拖到半坡上。 49 | 50 | 加强人员流动，抽调一些员工走进战略预备队，走上战场，亲身感受硝烟，才能回来领导产品线。有一部分也可以走上市场、服务，做将军去。流出去的人的薪酬包留给你，可以给优秀员工加薪，激活队伍。流水不腐，让人才流动起来，新鲜血液才进得来。 51 | 52 | 要学会在非战略目标上，拒绝客户的需求，专心致志地做好一款产品。 53 | 54 | 55 | 56 | [1] OTT ，Over The Top，是指通过互联网向用户提供各种应用服务。 57 | -------------------------------------------------------------------------------- /2016/20160819_美丽的爱尔兰是软件的大摇篮.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 美丽的爱尔兰是软件的大摇篮 2 | 3 | ——任正非与爱尔兰研究所[1]专家及爱尔兰大学科学家座谈纪要 4 | 2016年8月19日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】爱尔兰信息和软件产业发达，被称为“欧洲硅谷”，超过3300家跨国公司在爱尔兰设有机构，摩托罗拉、IBM、INTER、LOTUS、苹果、谷歌、脸谱、雅虎、推特等众多企业的欧洲总部驻扎于此。2015年7月，华为收购了一家位于爱尔兰的专注于软件定义网络(SDN)软件的团队Amartus，收购后的Amartus在重组后一分为二，位于爱尔兰的高层管理团队和产品员工将加入华为在爱尔兰的业务。 9 | 10 | 11 | 12 | 爱尔兰曾经是个骑在羊背上的国家，而且这只羊越走越快，软件能力走到世界上最快的水平上来了。由于它的低税制，使全球经济低迷的时期，它仍以高于20%的速度前进，比华为发展还快。爱尔兰靠近美国的东部，距离它又这么近，是很容易吸收它的能量的，所以我希望爱尔兰研究所能崛起，多一些架构大师，来领导我们的软件进步。我们到爱尔兰投资，就是让华为解决封闭的价值观、开放思想，才能引领时代。爱尔兰由于税收低，全世界的软件核心能力的开发都在这儿，很容易找到大架构师。 13 | 14 | 一、未来信息社会和智能社会的最大要害是宽带的低成本和网络的低时延。 15 | 16 | 现在整个网络都在从传统网络向数据网络再到大流量的视频网络进行转变，未来的世界将转向大视频。大视频网络的要害是宽带的低成本，智能社会最根本的要害是网络的低时延。面对图像和视频时代，面对智能社会时代，我们的网络架构还是不是今天的架构？基于IP的路由器、交换机、传送设备还是不是今天的技术？未来的数据中心又会是什么样子？要解决好智能社会的网络大宽带和低时延，这对我们是一个很大的挑战。 17 | 18 | 我们有信心说，华为今天在硬件技术上是领先的。我希望华为的硬件能够软化，通过软化使我们的管道更加灵活。我们在视频领域的主要技术方向是大带宽、低成本的传送以及超高清视频、图像的实时处理。 19 | 20 | 二、在软件领域要寻找大架构师，寻找优秀“博士”、突出人才，瞄准二、三十年后的目标与梦想，勇于领导世界。 21 | 22 | 我们公司在视频业务上有突破，要扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张，敢于投入战略力量。但我们是从小颗粒、大颗粒、平台化走过来的，我们虽然今天有所突破，但面对未来大图像社会，我们还有些仓促。我们第一梯队要英勇冲锋、不惜牺牲、撕开市场的口子。第二梯队要重构图像时代的云架构，迎接3~5年后市场机会的扩大。我们迫切的希望自身能产生一些大师，也希望引进一些大师，合作起来，建立大的事业。 23 | 24 | 爱尔兰是个软件大国，我们最近在爱尔兰会增加投资，聚焦软件，不仅是招成熟的科学家和懂架构的专家进来，也要允许大量的优秀年轻博士都进来，瞄准未来二三十年的目标与梦想，布局未来。未来智能社会，人的互动速度要求更高，我们的目标是要建设最领先的视频大平台和技术，我们就有可能会领导世界。 25 | 26 | 三、要善于开放合作，多和业界交朋友、多喝咖啡，多支持科学家的研究，吸取宇宙能量。 27 | 28 | 创新的源泉来自宇宙。宇宙在哪？就在爱尔兰，就在美国东海岸。在研究探索领域，我们要更加开放。我们主要还是提供基础设备，跟Amazon、Google、Facebook、微软这些公司本身没有利害冲突。应该把他们看作是我们的客户，希望你们去和所有这些公司的优秀人员多交流、交朋友。 29 | 30 | 我们将增加在全球优质资源地的布局，会对相关的科学家提供支持。我们对科学家的支持是无条件的，我们不会谋取教授的专利，不谋取教授的成果，我们只希望教授多和我们喝几杯咖啡。告诉我们这东西在未来有什么用，如果我们使用了，我们就需要付费，帮助我们在未来的智能社会中做出些贡献来。 31 | 32 | 未来社会的信息流量将越来越大，流量越大越需要我们的管道，只要有人买管道我们就不会死亡，所以我们有机会去争取明天。基于这种假设，我们认为我们公司未来潜力很大，要敢于进攻。 33 | 34 | 35 | [1] 2014年6月，华为轮值CEO郭平会见爱尔兰总理恩达·肯尼，被问到：“华为为何选择在距离爱尔兰首都都柏林280公里之外的科克建立研究所？郭平回答说：因为那里有一位网络架构的大牛人…… 36 | -------------------------------------------------------------------------------- /2016/20161021_关于行政与慧通工作讲话的纪要.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 关于行政与慧通工作讲话的纪要 2 | 3 | 2016年10月21日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】任正非对行政服务的主要观点：行政只提供基础保障服务，慧通负责增值服务、优质服务；慧通干部只能反映存在的问题，无权擅自收回契约；吊在口头上的威胁，就是暗示行贿、受贿的苗头；前50%的门店租金每年可降1%~2%，排在后20%的门店租金每年增加2.5%，鼓励先进，并末位淘汰；鼓励所有门店都卖高价、高服务，价格是购买决定的，你卖得出高价，才是真有本事。 8 | 9 | 10 | 11 | 行政和慧通的分工边界要划清楚。行政只提供基础保障服务，慧通负责增值服务、优质服务。这样职能边界清晰，各自聚焦把工作做好，边界模糊地带可以开会协商解决。 12 | 13 | 一、行政仅提供基础保障服务，不提供增值、超标准服务。 14 | 15 | 对该由行政承担的基础保障，行政要有能力提供专业化的支持，要做好基本规则，要学会正确利用外包机制，以补充能力的不足。外包要加强适当的集中性，减少供应商的数量，找到一些优质供应商，优质服务可以优质价格。 16 | 17 | 行政也要逐渐走向精兵策略，人力要适当调整，在逐步提升人均贡献值的基础上把工作做好，提高优秀人员的任职资格、管理能力。行政人员前些年最大的特点是缺乏平台支撑，是打乱仗，打乱仗的就是个人协调能力很强，很多行政的干部在海外和国内都历经了磨难，精减的优秀人员也是公司的宝贵财富，可以先升级，后充实到公司相关部门去工作。精简的速度可以慢一些，要帮助他们提高新岗位的任职能力。 18 | 19 | 行政要坚持低地价、低房价，长守信，吸引全国舌尖上中国的厨师来创业，将170个国家的厨师循环培训起来，改善全球中、外员工的生活。将全世界最好、最美的咖啡厅……吸引来园区，美丽繁荣的园区也是竞争力。 20 | 21 | 二、增值服务与优质服务由慧通市场化方式来运行，用市场化的方法来满足一部分员工的需求。 22 | 23 | 慧通可以提员工（客户）满意度，即让员工多付钱还高兴。你赚他的钱，他很满意，这就是员工满意度，也是为客户服务。慧通公司也只对员工进行服务，在围墙内搞好繁荣园区的任务，包括网上销售，必须是有员工ID的人才能注册，没有必要，也不应该直接对社会任何人服务。门店可以对外销售服务。 24 | 25 | 慧通公司尽可能使碎片业务私有化经营，有利于管理简化，而且可以提供差异化的优质服务。不要因私有化刚迈出步有什么问题而退缩，要坚决走下去。逐步逐步的私有化，你开放，管理也会越来越有经验的，园区就会越来越繁荣。大家都赚钱，劲头会越来越大。只有条件不具备的少量业务可以自营，自营店也要实行市场化考核，不要变成“国营”企业，要形成竞争机制。员工服务部不是国际会议中心，要讲成本核算的。自营的门店要全成本经营，不仅地租、水电、薪酬、股票分红……，都要反映到虚拟报表上，进行财务监督管理，以此，不断改进。 26 | 27 | 不论自营、私营，要有竞争，但竞争要适度，过度竞争就会摧毁这次改革，左的思想要不得。 28 | 29 | 三、我们要贯彻契约精神，恪守契约，让所有外包者有信心投入。 30 | 31 | 外包方有小的过错也很正常，慧通财务的责任是收取地租，帮助疏通税收，其他事情是业务监管部门的事情，各自管理不要越过边界。慧通公司任何干部、员工只能反映存在的问题，不能动不动说收回契约，一是你也无权说，只有慧通董事会研究后，报公司法务部批准，由集团公司代表人去说。你连董事都不是，无权威胁别人。二是你们吊在口头上的威胁，就是暗示行贿、受贿的苗头。 32 | 33 | 我们要增强外包店的经营信心，经营两年后，经营得好的前50%，可以考虑一次签十年租赁合同，稳定他们投资的信心。排在倒数20%的门店，可先延期一年合同，而且要增加租金。再不好就末位淘汰。我们要把私有化的企业当成兄弟姐妹一样的真心对待。机关的管理，就是真心去帮它，而不是去卡它、指责它，我们又不是房地产公司。 34 | 35 | 每年评选一次，前50%的门店租金每年可降1%~2%，连续评为优秀，就连续降低租赁费用。排在后20%的门店租金每年增加2.5%。这样就可促使先进更先进。外面门店搞不好的原因是，你经营好了，房地产商就涨租金，他们不承认劳动的价值。慧通的总发展目标是繁荣园区，不断减少监管人员。除了国际会议中心，实行慢动作、高品位服务，与公司销售收入增长，同比例增长员工数目外。慧通机关，包括作业层（含库管员）都是朝着减人方面发展。 36 | 37 | 我们要鼓励所有门店（私有化，慧通自营）都卖高价、高服务，越漂亮越好，铺上桌布，摆上鲜花，服务人员笑容满面。员工是用脚投票的，价格是购买决定的。你卖得出高价，才是真有本事。为华为的产品销售作个榜样。什么叫不正当竞争，就是低价、低服务，破坏了园区的美丽与繁荣。监督是员工用脚投票的，私有化的目的就是繁荣园区，我们要真正打击的是形象不好的，卫生不好的。不然我们也不需要私有化。你们换位想一想，我们给你待遇低，你会工作好吗？你慧通的岗位越多，公司支付越大，所以欢迎你们自身也去参与私有化。更欢迎自营店、私营店去战胜国际会议中心，若你们能低成本形成的高品质、高形象的提供服务，那你们才是伟大的人物，用低成本就建立了丰功伟绩。（2016年10月21日） 38 | -------------------------------------------------------------------------------- /2016/20161025_建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 建立对作业类员工科学管理方法与评价体系，导向多产粮食 2 | 3 | ——任正非在作业类员工激励审视汇报上的讲话 4 | 2016年10月25日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】对作业类员工进行分类管理，以科学的量化管理为目标，并注重岗位上的技能与经验积累，以此培育工匠文化和工匠精神。 9 | 10 | 11 | 12 | 一、将来员工应该分属四类：管理类、专家类、职员类、作业类。我们要对标德国和日本的制造行业，建立对作业类员工的科学管理方法和评价体系。 13 | 14 | 第一，这次调整，我们解决了作业类员工管理的历史积压问题，但有些小部门可能还有遗漏。应该有个政策公布在网上，被遗漏的人员可以自荐，你们收到申请后，可以重新去集中认证他们的任职资格。 15 | 16 | 第二，你们还要制定出对作业类员工的科学评价方法。经过这次系统梳理，你们基本解决了历史问题，这个矛盾缓和下来了，但你们的工作还没有结束，现在开始要研究科学化管理。 17 | 18 | 将来员工应该是分属四类：管理类、专家类、职员类、作业类，机关操作员工叫职员类，生产操作员工叫作业类。职员类和作业类之间的界限不是很清晰，我们要慢慢将一些职员类从操作类中剥离出来，操作类也可以再细分。比如，财经的会计人员应该是走职员类，因为开支票不是简单的操作，还需要理解政策。像业务场景师一样，可以固定在一定的地方与岗位，精于本职责就行。科学化管理要针对业务特点细分类别，不是简单几个类别。作业类员工有多少类别，哪些类别适合哪一种管理方式？比如，签证中心就是一个类别，考核要围绕岗位的责任结果导向，要强调干什么考核什么，不要漫无目的地考核，不要多考核。我们作为组织部门，没有必要牵引他多学习，学习是自己的责任。 19 | 20 | 管理者和专家这两个职类需要参加循环流动，但职员类和作业类不需要流动，不需要“之”字型成长。干部、专家薪水待遇比较高，但是要强制循环流动，在流动中有晋升和淘汰。职员类和作业类不需要这么大的淘汰率，也不需要年龄限制。只需要把本职工作干好。这两类人员的工资是有限制的，他们可以快乐地度过平凡的一生。 21 | 22 | 所以，职员类、作业类是一个很重要的类别，你们要研究这类人员的素质模型和任职资格。我们的研发和市场开始脱离国际标准，建立了自己的体系，但是职员类和作业类人员的管理体系还没有建立起来，所以你们首先要去调研，一定要走到前线去，才能“春江水暖鸭先知”。同时，可以研究发达国家成熟的管理体系，可以对标到德国、日本的制造行业，研究一下他们的管理类和作业类人员级差是多少，回头来看我们如何确定职级标准。你们甚至可以请专门搞作业类人员管理的顾问公司来，协助解决事务性人员的待遇合理化问题。比如一个研究人员和一个操作人员，收入差额是多少倍？用平均值来估算，得出了一个参考基线，基线向上一点、向下一点？你们劳资部门就是要研究劳动者的价值评价方法和规律，不能蒙在鼓里面，自己和自己比，没有一个参照系。 23 | 24 | 二、事务员的岗位通道不要封顶在16级，要基于各岗位特点实事求是定级，留住优秀人员。 25 | 26 | 事务员的定级也不要封顶在16级，应该实事求是。比如签证中心，签证是一个复杂的东西，语言要好，又要灵活、聪明，还要善于和人打交道，所以不能把职级压得太低，否则优秀的人跑光了。签证效率太慢，“炮弹”不能快速运到一线，这是个大问题。我曾听说，有人准备签证材料花了154天，这还仅仅是材料的准备时间。你们想想，因为签证耽误，人送不出去，每年要耽误一、二十亿美金，等签证下来，人派遣了，那边的工作也结束了。而且等待签证的时间，公司也是要支付高工资的。所以我们要把签证中心人员的职级提起来，有些岗位能否定到19级或20级？这样就可以从海外调一些曾做过相关工作的人进来。签证中心要有几个专家，指导填表、研究签证业务难题……，级别低了，也是不行的。 27 | 28 | 所以事务员的岗位，你们不要都认为到16级就封顶了，可以到17、18级，资深事务员也要有个机会。签证中心改革之后，接着户口文档中心改革。先改革签证，接着是档案，然后社保、医保……各种保险改革。 29 | 30 | 三、政策调整的目的是为了多打粮食，不能增产的主管就下台。 31 | 32 | 这次政策调整，最终要看是不是多产了粮食，如果你增收了粮食，工资就涨对了。没有增收粮食，这个政策就是错的。我们投入那么多人工，不能多产粮食的主管就该下台。主管要学会分钱，分钱的前提是要多产粮食，给员工的感觉就是“减人、增效、涨工资”。 33 | 34 | 实际上，我们的改革是主动淘汰制，要逐渐淘汰不合格的落后人员，公司需要更多的优秀人才。 35 | -------------------------------------------------------------------------------- /2016/20161026_在运营商三朵云2.0阶段进展汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在运营商三朵云2.0阶段进展汇报会上的讲话 2 | 3 | 2016年10月26日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】2016年10月26日在深圳E1 CSIC，邹志磊和于向萍向任正非做了《三朵云离全面的作战平台还有多远》的专题汇报及演示。任正非提醒：华为投入重金在运营商“三朵云” 上，但“三朵云”也仅仅是工具，解决方案才是目的，不要本末倒置。并要求在建设“三朵云”时尽快形成“众筹、快闪”和“传帮带”机制，进一步优化算法，构建全球网络动态流量图，洞察未来机会点，实现作战和管理的统一。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、三朵云是工具，解决方案才是目的。 12 | 13 | 机关资源化，资源市场化。我们要逐步构建起资源买卖的交易模式，前线调动资源，后方根据项目预算提供资源并进行结算。这样指挥权就是谁有钱、谁指挥，不再是由机关领导来审批。前后方相互制衡，就慢慢减少了前线作战的盲目性，也给后方能力供应明确了需求。 14 | 15 | 呈现给一线的能力也是一样。后方各个专业模块做好能力的供应，能力要专业化、颗粒度小、可编排、可调用，把能力编排和调用的能力给一线。就像“好医生”平台一样，后方能力供应部门的考核标准就是让大家多用，像流量一样。能力使用调用流量不大的部门也许是资源需求不这么迫切的部门，把流量大的部门先增强；其次就是看单位流量，根据每个人担负的流量大小来确定晋升。如果能力没有人用，那就减编制。 16 | 17 | 什么叫指挥权？指挥权其实就是编排能力。我们现在说授权，一线有客户选择权、产品选择权和合同销售项目的决策权，我们要充分把授权放开，授予少将编排和调用能力，由他根据机会点对能力进行编排和调用。这样编排能力水平高的就赚得多，编排能力差的就赚得少。如果一线不会编排和调用，那BG就派专家团给他们提供咨询，形成作战方案，但专家团不要去干预作战，决定权还是在一线。 18 | 19 | 我之所以支持三朵云，因为三朵云的核心就是放权，把能力编排权和调用权、客户选择权、产品选择权、合同销售项目决策权都授权到一线，三朵云是工具、是平台，解决方案才是目的。你们的方向是对的，我支持你们往这个方向继续前进。能力要与主业务流程解耦，打通合同生成和合同交付，这是主干业务流程要集中精力解决的事情，同时各个能力模块要优化来支持作战。 20 | 21 | 二、形成“众筹、快闪”和“传帮带”机制，让专家在最佳时间、最佳角色，发挥最佳贡献，并将专家能力工具化、云化、微服务化。 22 | 23 | 一个科学家为什么要献出一生给华为？他只要把最佳时间、最佳角色、最佳贡献带到华为来就行，可能三、五年做完，他就走了。但在这三、五年里，我们给他股票、奖金等利益，同时把他的经验沉淀下来。你们要从“三朵云”到“三朵”云，将专家能力工具化、云化，最后再微服务化。这就是“众筹、快闪”。另外，我们可以请退休的业界Fellow形成专家顾问组，就跟美军顾问组一样，然后让他们飞去非洲，和我们年轻的战士融合起来，产生碰撞、产生火花，点燃未来的将军，这就是“传帮带”。 24 | 25 | 三、联合研究所的科学家设计和优化算法，构建全球网络动态流量图，帮助洞察未来机会点，实现作战和管理的统一。 26 | 27 | 第一，我们要在西安大屏上投射全球网络拓扑图和网络实时流量图。要能看到全球网络的骨干结构，往下打开，可以看清楚每个国家的支流以及24小时的流量统计，可以看到在哪个时段、哪个地点出现了流量的峰值，这样我们就能看到未来的机会点在哪里。接下来我们再把全球供应链图也都投射上去。这样我们的作战与管理都心中有数了。将军就放在那里培养，让他们去思考如何去疏导拥塞，如何去调整全球网络。天天看拓扑图，看出破绽来了，就有机会成为“将军”。 28 | 29 | 目前客户方案云做的还只是静态的网络拓扑图和流量图。前段时间，我看了俄罗斯科学家做的网络拓扑图模型演示，他们帮中国移动解决了流量拥塞的问题，不需要普遍扩容，只需要通过算法调整就使整个网络流量全平衡了。你们要跟俄研所联合起来，把动态流量这个重型题目出给他们，一起来研究解决全球的拓扑节点问题，做出一个全球动态网络流量图。 30 | 31 | 第二，我们还要请全球研究所的科学家一起来优化客户方案云的算法。要做出小区的数学模型，优化成在手机上就能非常简单操作的工具，以支持单兵作战，让我们每个工程师、专家在前线就能做小区的查补和编排调整。对于大区的算法，可以让研究所的年轻博士背着背包参战，把数学家也派到前线去作战。也可以把部分做平台业务的专家放到研究所去攻读半年，他带着对业务实际的理解，去请科学家一起去分析。业务专家从下往上解决问题，科学家从上往下分析，思想一碰撞，醍醐灌顶，可能就把世界打开了。这样业务专家也能升级，就培养了未来的种子，从“小老师”走向“大教授”，从“二等兵”走向“将军”。 32 | 33 | 第三，GTS要多招聘一些测绘学、遥感遥测专业的毕业生进来，把之前进来的几个优秀博士可以调到三朵云。你们要用卫星作业的方法来作战，提升作战效率。 34 | -------------------------------------------------------------------------------- /2016/201610_在中亚（塔吉克斯坦、土耳其、白俄）代表处汇报会议上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在中亚（塔吉克斯坦、土耳其、白俄）代表处汇报会议上的讲话 2 | 3 | 2016年10月 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】华为把小国家视为战略缓冲带，一是可以从容地寻找客户痛点和市场需求；二是其综合性可以比较好地培养英雄和将军。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、小国不要和2000亿捆绑，但一定要活下来，构建战略缓冲带。只考核利润，不考销售收入。 12 | 13 | 14 | 15 | 我们不指望小国赚大钱，但一定要活下来（盈利），构建战略缓冲带。要活下来，我们就一定要站在客户的角度抓好网络质量。要研究客户的网络痛点在哪，就是从数据流量图、网络拓扑图、卫星图……经济/人口分布图等等看，每个月坚持看，痛点在哪里，哪里的数据流量太集中了，这个地方投一点资，这个网就会松开很多，收益就增加，这样运营商就增加了发展的信心。不要带着理想硬塞死老鼠给别人，要避免无效投资，就是要在高价值区域重点投资，低价值区域暂时别去管它。小国要聚焦。 16 | 17 | 二、小国要培养英雄和将军，要提升综合能力。大多数的干部一定要在三年左右完成这个循环。 18 | 19 | 到小国就要培养综合能力，这样将来升了大官，你才能明白那些活是怎么干的。以后大多数员工应当采取这个模式成为英雄。愿意专职做小国将军的，一个国家就两三个人，就像蒙哥马利一直在沙漠里作战，我们就给他们破格提拔、涨工资，在一定的范围内流动。艰苦地区浮动的职级要包含TUP配给，今年没有给的，明年要补上。剩下的人都洗洗澡，当英雄，过两、三年补进大战线去。这次研发2000名干部和专家下一线，三年完成循环后就厉害了，五年后大机会来临时我们就准备好了。我们把结构差距拉开，把价值体系公开，留下来的就信心百倍，精神状态就完全改变了。 20 | -------------------------------------------------------------------------------- /2016/20161115_聚焦平台，加强血液流动，敢于破格，抢占世界高地.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 聚焦平台，加强血液流动，敢于破格，抢占世界高地 2 | 3 | ——任正非在南研所业务汇报会上的讲话 4 | 2016年11月15日 5 | 6 | 7 | 8 | 【导 读】2015年，华为总体收入已经超越思科、爱立信、诺基亚、中兴等二十多年一直相伴的“难兄难弟”，追赶和超越不再是目标，开始紧盯“图像时代”的战略城墙。 9 | 10 | 11 | 12 | 一、抓住图像时代战略机遇，聚焦平台，撕开口子，纵深发展，集中兵力打歼灭战。 13 | 14 | 我以前来两次南研所都不够满意，第一次来南研所，你们做颗粒，颗粒做得多得不得了。后来南研所做大颗粒，小颗粒变大颗粒，还不是我们的目的。颗粒的销售不能复制，又不能拷贝，软件又卖不起价格来。这样使业软的许多人工资涨不起来，奖金又不多，我有责任。终于你们今天走向平台了，南研所转过来了。 15 | 16 | 你们在德电已经炸开了一个小城墙口，我认为你们要聚焦这个城墙口，去撕开这个口子，要从纵深往前发展。现在用户38万，若3800万又怎么办呢？因此，我们第一梯队要不怕流血牺牲，英勇奋斗，要撕大这个口子。 17 | 18 | 今天我们刚撕开了一个口子，如果这个口子还不够纵深，否则我们起个大早、赶个晚集。谁都知道这是机会窗，AT&T并购时代华纳[1]的出现，就说明图像时代已经到来。以前说是假设，怎么是假设呢，时代华纳和AT&T就要合并，就是视频的全球化。这个不是假设了，这是世界大战都开始了，我们还能坐在秦淮河边，享受六朝古都的温柔吗？ 19 | 20 | 二、我们要迅速建立第二梯队，在云架构的基础上建立大视频。要敢于从世界各国吸收大架构师。 21 | 22 | 无线的家庭视频接入当前还是不现实的，现实的接入还是光纤。无线的家庭视频接入问题，我们认为可能是两年以后，因此家庭信息消费也是战略机会点。视频未来机会点非常大，但要分阶段实施。我认为第一阶段首先要以光纤和FTTX为基础类的视频化，接着下来两年后才会有无线的视频化。 23 | 24 | 今天我们已经撕开口子了，要继续范弗里特弹药量扩大这个战果。范弗里特弹药量不是弹药，是人！人才！堆上人才，我们一定要纵向发展、横向撕开，进行发展。 25 | 26 | 你们做视频的平台，最终是撑大了网络，撑大了无线。考核上他们要分一些钱给你们，他们的军功章[2]上，有你们的一半。我们就这么看问题，你也要这样来看问题，你才会有全局观。 27 | 28 | 三、加强血液流动，敢于破格，促进人才倍出。 29 | 30 | 你们要增加新鲜血液，让优秀人员上战场当将军去，抢占这个世界。有战场成功经验的人员可以有一部分要回流回来，推动研发的进步。我告诉你，未来世界市场上出现年收入1万亿的公司不稀奇，一定会有。我们现在要建立能冲过这个城墙，盖过去的作战队伍。 31 | 32 | 你们南研所，19级以上的是1.21％，我就奇怪为什么19级只有1.21％？南研所领导几千人，这么大的系统，只有这么点19级，怪不得你们的软件做不好。 33 | 34 | 四、提升大视频架构认识，在全球战略资源聚集地构建架构师团队。 35 | 36 | 大师不一定胡子长，要敢于用青年人来激活你这个平台，第二要更多人认识整个架构。世界未来真是啥样子，你们还没想过整个架构。而且软件架构师不一定是学电子的。 37 | 38 | 软件构架其实也就是一张纸，一捅就破。那架构在哪？大量优秀种子应该在美国，以及美国的周边国家。南京鸡鸣寺小吃好吃，你们吃的东西不是世界的东西，将来怎么能领导世界？ 39 | 40 | 41 | [1] 2016年10月23日，AT&T宣布收购时代华纳，收购价格为854亿美元。时代华纳是美国一家跨国媒体企业，成立于1990年，其事业版图横跨出版、电影与电视产业，包括时代杂志、体育画报、财富杂志、生活杂志、特纳电视网、CNN、HBO、DC漫画公司、华纳兄弟等具有全球影响力的媒体。 42 | 43 | [2] 军功章，不是黄金做的，而是身上的伤疤和体内的弹片。 44 | -------------------------------------------------------------------------------- /2016/20161217_在法国研究所座谈交流纪要.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在法国研究所座谈交流纪要 2 | 3 | 2016年12月17日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】华为法国数学研究所，成立于2016年6月，位于法国92省布洛涅市，旨在挖掘法国基础数学资源，致力于通信物理层、网络层、分布式并行计算、数据压缩存储等基础算法研究，长期聚焦5G等战略项目和短期产品，完成分布式算法全局架构设计等。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、数学算法要在公司管道战略中发挥关键作用。 12 | 13 | 我们这个时代是信息时代，一定要非常粗的管子才能将信息传输过去。自来水流量不够了，可以再加一根管子，再不够了我们可以再叠加一根管子。因为水的分子是同分子结构，从哪里来到哪里去并不重要，一根根管子叠加是没问题的。信息 “分子”每一个都是不一样的，到哪里去也不一样，这样的结构就需要一个非常大的平台来分配信息“分子”。如果容量太大，塞纳河不够，地中海也不够，就需要有太平洋这么粗的管子来传输信息。大家想一想，太平洋这么粗的管子是非常难做的，但我们立志要做这么粗的管子，数学算法要在打造管道中发挥关键作用，我们对基础理论掌握越快越早，我们在信息社会中占据的领导地位就越高。 14 | 15 | 这个管子有两个目标要求，大带宽、低时延，要求都体现在你们研究所刚刚汇报的成果上。宽带要低成本，只有低成本，用这个宽带的人才会越多，用的人越多，宽带越会低成本。再过5年，AI、AR、VR变成现实以后，还会要求低时延。这两个命题，都是人类面临的太大的命题，我们已经有希望走到前面。我们不能看到别人做自动驾驶等就眼花了，放弃了我们主要的优势。我认为会有非常多的新技术涌现，它们会把我们的管道撑得更大。现在像我们这样能做大管道的公司，在世界上不多了，所以我们还是聚焦在把管子做大上。 16 | 17 | 上个世纪最重要的发明是抽水马桶，下个世纪最伟大的发明是能够把太平洋这么粗的管道做出来。 18 | 19 | 二、数学算法要理论联系实际，提升万亿美金网络的运维效率，做到世界第一。 20 | 21 | 华为现在全球网络中有近万亿美金存量规模。这么大的网络天天都可能会发生故障，一个故障的闭环时间接近四周。我们研究人工智能用于网络及管道，要搞定故障自动定位、网络状态预测，成为世界第一。 22 | 23 | 法研不仅要研究理论，还要和实际网络结合。研究人员要多和GTS联系，公司可以把数据全开放给数学家，数学家来研究未来多长时间网络可能出现问题。 24 | 25 | 三、两个咖啡杯拥抱世界，上面对准“红衣主教”，下面对准优秀学生，中间是我们研究所。 26 | 27 | 我们的结构像在倒扣的杯子上再放一个杯子，上面杯子口朝上对准“红衣主教”，就是世界范围内的科学家；下面杯子口对准大学的优秀学生；中间是我们法国研究所。我们要加强与世界级科学家的合作，支持他们的研究，而不需要他们的论文、不需要专利、不占有成果。对法国高等师范学校的数学天才们，甩点世界难题给他们，每年拨几十万欧元的红包让他们抢，研究可能不成功，但我们发现了人才。想想你们Polar码是怎么搞出来的？土耳其教授Arikan发表的论文就像灯塔一样，它没有只照亮我们，也照亮了别人，但我们那么快就把它变成了一个方法，我们只是比别人早了几年，先进了一点点。比别人成功，就可以多发点工资。多发点工资，你们希腊的朋友也要进来工作了，我们就建立了希腊研究所，如果你们觉得法国还有什么领域更强，我们可以再建新研究所。我们未来的战略就像拿破仑一样，要拥抱世界、领导世界，但不要有滑铁卢。 28 | 29 | 数学算法内部也要开放，比如莫斯科天气好的时候，全球所有数学家（有工卡、无工卡）集中过去；薰衣草开放的时候，请他们大家都去坐在草地里喝酒，交流、冲突、争论。数学家们经常在一起思想碰撞，就可以产生新的对世界的认识。你们组织科学家们在一起吃饭交流，可以作为会议费核销掉，不要总是靠自己一点补助。 30 | -------------------------------------------------------------------------------- /2016/20161217_在法国美学研究所的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在法国美学研究所的讲话 2 | 3 | 2016年12月17日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】华为全球首个美学研究中心于2015年3月12日在巴黎设立，巴黎是全球艺术与时尚中心，拥有丰富的创新和设计资源。任正非在2013年在计划设立法国设立美学研究所时说，法国在色彩学上的积淀可以帮助华为的产品改变形象。 8 | 9 | 10 | 11 | 今天你们告诉我，P10给了你们机会。我非常高兴，我认为这就已经是突破了，终端公司能重视美学，推广就有机会了。 12 | 13 | 美学所的建立是为了给华为的产品创造一个更美好的形象。公司的形象是一次性行为，我们可以外包。但产品是有纵深的持续性行为，几十年到几百年。我们希望华为产品除了性能好以外，还要给人提供一个美好的形象。让人不仅因性能好，想买，看着美也喜欢。美学不仅只为终端服务，你们是为所有华为产品服务的。周红多支持你们，他管整个欧洲，可以垂直管下去，企业网的产品非常多、家庭路由器也是重要装饰品，能设计得有多漂亮？我希望这些工业品，不仅仅是工业品，而能设计成一个赏心悦目的产品。希望美学要展开自己的翅膀，统一优化华为全部产品的设计语言，这样整个系列化产品都将被美化，体现美学的价值。 14 | 15 | 我们派到美学所的中方干部，要有艺术水平或者热爱艺术，法语要流利。艺术家是多奇葩的，交流的幽默诙谐也会激发灵感。法语的浪漫，语言的流利容易一擦碰出火花。 16 | -------------------------------------------------------------------------------- /2016/20161222_在存货账实相符项目汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在存货账实相符项目汇报会上的讲话 2 | 3 | 2016年12月22日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】存货账实相符的管理基线为：站点存货准确率98%，中心仓准确率99%。 8 | 9 | 10 | 11 | 存货账实相符率先实现公司变革战略目标，这是一个里程碑。每个区域将有功人员的名单列出来，要公开表彰名单，给他们发军功章，让所有人都感觉到做这个事情是有意义的。 12 | 13 | 每年的年度审计时，审计师都对我们公司的存货管理水平提出警示，今年是我们第一次在存货管理上实现了全球领先，我相信，今年的年度审计，审计师会对我们的存货管理水平感到满意。 14 | 15 | 同意存货账实相符项目关闭，供应链和GTS以联合工作组的形式继续运营6-12个月，防止变革回潮，存货账实相符的管理基线确定为：站点存货准确率98%，中心仓准确率99%。 16 | 17 | 一、供应链要率先实现人工智能化管理，让货物实时可视追踪。把交付与服务建设成有生命的“万里长城”和“马奇诺防线”。 18 | 19 | 1、供应链要率先实现人工智能化管理。比如，通过智慧物流与数字化仓储，把货物、物流等通过卫星系统连接，在货物上贴上通讯芯片，通过货物与运输工具的关联，实时跟踪物流信息。这个项目可以交给企业BG做，用自己卖的，买自己用的，才能在客户面前具有可信度。 20 | 21 | 2、公司内部招标可以金额提高一些，内部采用虚拟货币的结算，提高项目单价，将鼓励各个部门积极服务好内部需求，只要我们在经营报告上单独列示内部服务与外部客户的收入规模。我们物联网为什么不可以把供应链先做好呢？多付一些项目费，吸引他们嘛。 22 | 23 | 3、我们对确定性的作业进行智能化以后，就可以对不确定性的事项加大投入力量。人工智能应用所减少的作业人手，可去招聘科学家， 这样供应改善、服务改善、交付改善，把交付与服务建设成有生命的“万里长城”和“马奇诺防线”。 24 | 25 | 4、目前，公司正在做全球能力资源总规划，供应链要将物流能力规划也放在全球能力资源建设的总规划中，并开展建设。 26 | 27 | 二、优化一线作战装备和工具，敢于武装到“牙齿”，最终目的是提高效率，这也是竞争力的体现。 28 | 29 | 1、我们要改进一线作业装备结构，敢于武装到“牙齿”，包括手机作业、电脑系统、作战服……。我们可以学习Google的作业方式，头上戴着自动录像的设备，把现场的实时场景录上十几秒的小视频，传回公司，形成有直观感觉的现场图。不要各级各层汇总，这样不减少人力。 30 | 31 | 2、我们要对物理站点进行3D化的建模，并由GTS把数据的层次规划出来。比如，第一层卫星图，有经纬度；第二层平面图，说明站点与站点的关系；第三层是实景图，类似Google图层。这些数据记录可以被账务存货盘点或网络设计的工勘调用。如果有些国家对数据有管制，就在这个国家的本地服务器存储，需要了解某个数据，单独申请将这个数据提出来。 32 | 33 | 3、公司总共有430万个站点，用几年时间逐渐把每个站点原始档案都建起来。我们也要有激励机制，每建一个站点档案，都要对信息录入人员给予适当激励。我们给一线改善装备和条件，最终是要提高效率。 34 | 35 | 三、简化站点配置模型，减少管理对象，主辅分离，提高辅料管理效率。 36 | 37 | 1、结合全球的网络实况，理出一、两百个典型站点配置模型，然后根据模型在现场进行工勘及修正。不用把合同原始数据等内容传回公司，只需要把模型编码传回来，供应链解码后就可以启动供应制造。 38 | 39 | 2、实施主、辅采购分离，并对辅料管理进行优化。在CIF方案实施后，主设备由一线向公司采购，辅料由采购体系公布辅料的全球价格参考表，代表处可以自愿选择在公司采购还是当地自采。辅料工程的余料，可以当地消耗和处理，只要仓库做好出入库记录，财务记好帐就行。 40 | 41 | 我们还是要鼓励踏踏实实做工作，鼓励优秀青年成长。非洲国家的客户并不复杂，只要你自己愿意学习，找两个案例弄明白，积极与客户沟通，就容易成功。这就是“熵减”，论资排辈就是“熵增”。我们之所以要破格提拨四五千人，就是要激活组织血液，一批批优秀的年轻将领就会产生。 42 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170120_在健康指导中心业务变革项目阶段汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在健康指导中心业务变革项目阶段汇报会上的讲话 2 | 3 | 2017年1月20日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】2008年华为首次设立首席员工健康与安全官。2016年，华为积极推动健康中心的建 设，聘请专业的医护人员，为员工提供方便、专业的驻场基础医疗服务。2016年4月，公司在北京研究所试行建设健康中心，面向员工提供健康咨询（提供一对一定制化健康指导、疾病跟踪和干预服务）、急症处理（危重疾情况下的院前急救、急救培训和演练）及健康促进（提供丰富多彩的健康知识宣传教育等）等服务。南京研究所、上海研究所、杭州研究所、武汉研究所、成都研究所、西安研究所健康中心建设项目相继启动，并于2016年11月正式运营。健康中心覆盖已超过7万名员工。 8 | 9 | 10 | 11 | 员工健康指导中心不是一个责任体系，而是一个指导体系，重在指导。要聚焦对于指导的管理，即通过对供应商的管理来为员工提供健康服务，而不是直接提供医疗。健康一定是员工自己的责任，我们不能逼他吃药，员工要自我管理，对自己的健康负责。公司提供基础保障，推行全面体检，同时引入多样化且优质的健康服务资源，通过平台化的手段、搭建市场化竞争体系，员工有更高标准的要求，按他的需要，有付费解决个性化诉求的方法。未来，健康指导中心的导向是机关资源化、资源市场化、市场平台化。 12 | 13 | 一、明确价值定位，提供基础保障 14 | 15 | 公司为员工提供基础的健康保障，通过平台化的手段引入多样化且优质的健康服务资源满足共性化需求，从而帮助每位员工都能在岗位上健健康康地创造个人价值并享受精彩人生。 16 | 17 | 美军健康业务的目标是全面福利化，体系背后是近乎无限的资源投入，我们不该学也没法学，该借鉴的是其整合和共享资源的改革方向。看看美国企业的历史和教训，高福利带来了高成本，却不能保证带来生产力的提升。我们主张给员工足够的收入，让员工有能力自付费，在公司搭建的平台上选择、购买自己真正想要的健康服务。海外员工的医疗问题可以通过保险解决。公司现在提供的就是统一标准的保障，但是超过这个标准都需要自己掏钱。 18 | 19 | 二、全面推行体检，营造健康氛围 20 | 21 | 健康指导中心全面推行体检的同时，也可以通过案例传递健康意识，牵引员工适当自发组织业余健康活动，促进形成健康氛围，相互影响。我们有半马俱乐部、全马俱乐部……，这种俱乐部很多都是员工自付费，不是公司组织而是众筹的，实践证明效果很好，而且也完全形成了气候。安保、安全与环境相关的业务不属于健康服务，不归健康指导中心管理。 22 | 23 | 三、打造健康资源平台，机关资源化、资源市场化、市场平台化，强化竞争管理 24 | 25 | 要学习和借鉴一些企业的优秀实践经验：第一是平台化，现在公司也有一个iHealth平台，这就是一个平台化的思想，要像Uber和滴滴打车一样，在平台上汇聚大量优质资源，使用者付费点击。第二就是给员工一个额度标准让他自己去选择体检医院、选择体检项目。 26 | 27 | 要引入供应商并鼓励竞争，资源市场化、市场平台化。引入市场优质资源，建立市场化竞争体系，付费资源管理要优质优价，比如健康咨询公司提供一级咨询师、二级咨询师和三级咨询师，不同的咨询师，不同价格，员工自己点击，自己付钱。所以未来我们的工作重点是引入资源、资源平台化并实现资源竞争。完善员工自付费平台，员工按需购买服务，这个我认为是我们想要的。平台各个模块里放上医生资源，健康中心是管理这些模块，全中国的好医生都可以在网上的，员工可以通过邮箱等其他渠道在线咨询，费用通过系统自动自己结算。将来大家都一样，会对这个“医生”有个合理的评价，评价低的我们将来慢慢也不要了，这样我们慢慢十年、二十年以后就建立了一个网上“好医生平台”。利用外面“好医生”的思想概念来解决技术专家的点评问题，所以健康中心不承担具体责任。iHealth平台也要通过合理评价机制实现资源的优胜劣汰。资源的平台化需要IT部门提供技术支撑，健康指导中心就是向IT提出需求，最终平台的建设与运营由IT负责。 28 | 29 | 四、未来健康指导中心要以保险为依托，做好健康指导和应急保障 30 | 31 | 把保险业务给你们，你们可以借助保险的资源和能力管理员工健康风险。比如罗湖区医改，保险费由医院集团管理，医院就不希望你生病，积极地预防。保险公司也是有动力降低发病率，因此，医改后的罗湖区整体发病率就降低了。通过保险和医院的合作就形成了利益共同体。就是用这样的方式大家合作来做健康的事情。我们强调和国际保险公司的合作。 32 | 33 | 我认可健康指导中心价值定位、业务变革和健康管理白皮书的整体方向。我认为第一是基础保障；第二，对于医疗诊治我们引入竞争性的体系；第三，对员工开放付费服务的资源，例如咨询，体检报告解读等自付费。“企业搭平台，员工自付费”。 34 | 35 | 我就喜欢简单一点的，越简单越好，让员工一看就全明白了，“我的健康我负责”，让所有员工重视自己、关注生命、关注安全。你们做得不错，辛苦了，谢谢！ 36 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/201701_在北部非洲（尼日尔、布基纳法索）汇报会议的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在北部非洲（尼日尔、布基纳法索）汇报会议的讲话 2 | 3 | 4 | 5 | 一、公司专家要先把小国、艰苦国家网络质量搞好。提升服务质量、降低成本；解决方案要解决客户赚钱的能力。 6 | 7 | 公司机关高级专家晋升的时候，要说哪个国家网络质量进步是因为他而进步的，当地员工就跟着看看专家怎么做，不断提升自己。优化小网，难度不大，小问题的解决和大问题的解决，方法是一样的。网速好好整改提升了，可能花不了多少钱，投不了多少钱，就提升了、增加了这个网络流量其实就改善运营商的收入。 8 | 9 | 我们对质量的理解，一定要从单站点、单产品、单技术的理解要综合到客户的体验，客户只要赚到钱，他一定会买我们的东西，我们就能赚到钱，就可持续。解决方案要真正做解决方案，解决客户赚钱的能力。研发2000将士上战场，他们熟悉技术，一线的员工熟悉场景，结合起来为客户共同做解决方案，在互教互学的过程中共同成长。 10 | 11 | 二、要持续改善艰苦地区工作和生活环境，所有的目的就是要聚焦作战。 12 | 13 | 内部条件可以继续改善，我们要像美国军队一样，充分做好优质的后勤保障，包括买原装新车，不要去租二手车。买一个房子，旁边再买一块地，建篮球场、游泳池，非洲所有的国家都可以。 14 | 15 | 在考核干部过程中，得过疟疾就是受过伤。也不能故意去得疟疾。要统计统计，要让大家申请，至少要发个纪念章，而且升级要优先于其他人。我们华为公司就是从艰苦走过来的，我们前面的人给我们爬冰卧雪做了贡献，我们不能说他们文化低就要把他们抛弃了，只要他努力。我们今天好了，至少要给他们发个纪念章。 16 | 17 | 在小国要苦练基本功，以考促训，没有上战场做英雄的决心，不要到艰苦地区来。工作量没这么大的地方，适当的考试是可以的。要在年轻，还没有走向航母，还没有走向高级领导之前，对基层的东西都搞明白了，将来指挥别人才是合情合理的。 18 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170203_在厄瓜多尔代表处的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在厄瓜多尔代表处的讲话 2 | 3 | 2017年2月3日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】2017年春节期间，任正非奔赴南美的厄瓜多尔、玻利维亚和巴拉圭，为了履行一个去看望员工的承诺！“去年年初，你们给我打电话。我说了，你们飞多高，我都会来看你们的。”这一趟来回的飞行里程超过40000公里，玻利维亚的海拔是4000多米。之后，又马不停蹄地去了泰国和尼泊尔，还特意去了海拔5200米的珠峰大本营看站点。 8 | 9 | 10 | 11 | 我是十六年前来过厄瓜多尔的，这十几年基地变化很大，代表处也变化很大，祝贺你们的成功，也祝贺你们春节好，问你们的亲人好。 12 | 13 | 我是二十二年前来拉丁美洲的，那时几个月见不到客户，也不知市场如何做。语言不通，天天吃烤肉，就是那时吃胖的，再也没有减下来。当时大家奋斗很辛苦，轮换了几任总裁，终于进入了一些小的运营商，结果IT泡沫破灭时，这些小运营商灰飞烟灭了，我们不仅没有了市场，结果钱也没有了。那时我们是小公司，主要的就是没有钱，十分可怜。你们今天做得很好，应该表扬。 14 | 15 | 你们以后的述职报告5—6页就可以了。第一页应是战略客户的KPI，就说清你们的土壤肥力了，战略的希望就展开了。这样大家的眼睛就会转过去盯着客户。祝你们更好，优秀的员工要作出更多的贡献，创造更多的机会。 16 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170205_在玻利维亚代表处的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在玻利维亚代表处的讲话 2 | 3 | 2017年2月5日 4 | 5 | 6 | 7 | 去年年初，你们给我打电话。我说了，你们飞多高，我都会来看你们的。玻利维亚代表处，是我们全球最高的代表处（4000米）。为了来玻利维亚，我去年七月去西藏试了试，在海拔3700米我感觉还好，我就把交付代表叫过来，陪我去山上的站点看看。结果是站在公路上，看着山上的站点，望山兴叹，爬不上去了。 8 | 9 | 今天来到你们这里，我感觉还好，先慰问你们了。交付的兄弟们，在大山里的交付，像西藏一样难，慰问你们了。你们的首都很漂亮，你们餐厅太漂亮了，也许全中国（包括上海）也找不出你们这样好的一个花园餐厅、咖啡厅来。应该买下来，成为我们永久的基地。 10 | 11 | 我们要让艰苦地区的后勤保障最好，把永久基地的环境做得最好，让人们安心奋斗。我们说的艰苦奋斗，说的是思想上的，而非身体上的。 12 | 13 | 同时，我们也作一条规定，海拔3000米以上地区的中方员工，连续工作期不超过两年。 14 | 15 | 你们这两年业绩很好，我们要表扬，要可持续。 16 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170206_在巴拉圭的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在巴拉圭的讲话 2 | 3 | 2017年2月6日 4 | 5 | 6 | 7 | 一、拉美市场 8 | 9 | 全世界未来几年风云震荡、波涛起伏，拉美会相对平静。拉美经济已低到不能再低了，政治上开始从左转右，经济上也会逐渐缓慢增长。地区部电信市场也会逐步复好。已经处在盈利较好的地位，适度的增长与发展是可能的。大幅的衰退与增长都是不可能的。这种稳态有利于我们试点合同在代表处审结。 10 | 11 | 二、我们要开始进行合同在代表处审结的试点 12 | 13 | 就像军改以旅、营、连为基本组织一样。我们也模仿旅（大地区部、资源中心、机关资源化、资源市场化）、营（代表处作战平台）、连（代表处系统部、项目管理中心）。我们也要用现代工具减少我们的管理层级，增强一线的作战能力与现场决策权力。公司将来除资金管理、账务管理、审计与内控由中央集权外，在数据全透明的基础上，将经营决策的权下放到作战团队。团队有权、有责、有利，自己制约自己。若果一个营拥有一个师的作战能力，那么营长就是师职，少将连长就自然产生了。 14 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170215_在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话 2 | 3 | 2017年2月15日-16日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】南美来回4万公里，然后又奔往海拔5200米高的珠峰大本营。有这么拼命的老板嘛！ 8 | 9 | 10 | 11 | 非常高兴尼泊尔代表处的进步，你们的一个历史项目概算亏损，从大前年亏损2.7亿美金，到前年亏损3000万美金，到去年盈利2140万美金。在喜马拉雅南麓一路爬坡，辛苦了。听说去年你们都涨了工资，我十分高兴。巴西代表处也历经磨难，终于走上了成功之路。他们说，再过两到三年能把前二十年的亏损全部补回来，我认为五年能做平就不错了，我就很高兴了。巴西的亏损也有我们盲目领导的责任，不能全怪员工。你们真伟大，从泥坑里爬出来的人，都是圣人。我也向全球在努力扭转亏损的弟兄们致敬。 12 | 13 | 这次有机会去了珠峰大本营看了看你们站点，到5200米，我真的不行了，得慢慢地走，不敢快，英雄不是当年。我想，你们把一根一根铁塔部件背上山的艰难。十几年前，公司在西藏墨脱开通“450”设备的一个站点时，王文征带200名民工，背着拆开的各种部件，4天4夜翻过4座4000-5000米的雪山，风餐露宿，开通了墨脱的通信，为公司在中国保留了一个“450”设备西藏试验区作出了贡献。来回是8天8夜，都是野外啊，想想都流泪了。 14 | 15 | 网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金？我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。当然你们也可以问西藏、玻利维亚、战乱、瘟疫……地区的英勇奋斗员工，征集他们愿不愿意为你们提供养老金，因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪、含辛茹苦，可否分点给你。华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？ 16 | 17 | 春节期间我去了拉美。以前都跑的是大国体会还不足，这次跑的都是小国，深刻体会拉美员工的艰难。两个相邻国，应该一脚就迈过去了，因经济落后，没有直达飞机。结果要转三次飞机，每次飞40-50分钟，到一个机场等2-3个小时，再飞1小时；再转一次飞机，从下午飞，到第二天天亮才能到，而且全是经济舱。因此，我们要理解，他们不仅跨两个大洋，隔我们两万公里。而且在陆地上，也非常不方便，有效工作时间也不足，在考核基线上，要考虑这些困难。我也经历过两次空中危险，幸亏飞行员迫降成功。员工乘经济舱连续飞行40多个小时，他们这么辛苦，哪里想挤出钱来养那些不想干活的人。公司允许我乘商务舱，比员工还好一些，乘坐头等舱差价是我自己支付的，陪同人员的机票等是我自己支付的，并非公司支付。公司文件中，只有病员才允许陪同。 18 | 19 | 我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。在阿富汗战乱时，我去看望过员工。……。利比亚开战前两天，我在利比亚，我飞到伊拉克时，利比亚就开战了。我飞到伊拉克不到两天，伊拉克首富告诉我：“我今天必须将你送走，明天伊拉克就封路开战了。我不能用专机送你，不安全，我派保镖送你。”结果前后一个大车队，十多名保镖，连续奔驰一千多公里，把我送上了最后一架飞机。一路上换车队，就如从深圳到西藏，经过广西换广西车队；经过贵州、云南换当地车队。粤B一直开到那里，那里就太显眼了。 20 | 21 | 我鼓励你们奋斗，我自己会践行。谢谢在叙利亚、也门……奋斗的员工，至今我、徐直军、陈黎芳、彭中阳……都认为也门饭是世界最好吃的饭。 22 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170327_在公司监督与管控体系延伸建设思考汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在公司监督与管控体系延伸建设思考汇报会上的讲话 2 | 3 | 2017年3月27日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】华为开始重视“业务扩张”与“风险控制”的平衡。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、子公司监督性董事会担负子公司的内外合规、干部监督、账务合规、经营状况的监督职责，帮助作战队伍实现“安全合规多打粮”。 12 | 13 | 第一，子公司监督性董事会的定位与作战队伍的目标一致——“多产粮食，增加土壤战略肥力”，“粮食”不仅是指销售收入，还包括利润和现金流。有利润的收入，有现金流的利润，我们对多产粮食的定义。目前子公司监督性董事会担负子公司的内外合规、干部监督、账务合规、经营状况的监督职责，将来可能还会承担公共关系平台、法务平台、后勤保障平台，与作战队伍各司其职，让作战队伍在合规中轻装前进。 14 | 15 | 风险管理要以价值创造为导向，实现 “业务扩张”与“风险控制” 二者之间的有效平衡，防止走向忽视风险（过左）或过度保守（过右）两个极端。代表处以利润为中心，坚定不移以贸易合规为红线。业务主官在权衡这个点时，可能有些擦边或突破，子董不是以监督控制为目的去严守一条合规界线，而是和业务主官一起冲锋，帮助取得胜利和在胜利的路上内、外合规。在冲锋过程中，主官的责任是获取胜利，子董的责任是在获取胜利的基础上保障合规。虽然两者分工不同，但目标都是赢得胜利，而不是管成“幼儿园”。如果都不产粮食，管控有何意义？ 16 | 17 | 第二，公司中央集权的三条监督线（即资金管理权、账务管理权、审计权），这三条监督线直接穿透各层各级，在各层各级实现透明。子董以子公司为维度，构建集成的合规监督平台，风险识别与风险管理要融入到业务中。 18 | 19 | 比如，我们对市场需求的理解不能片面化，市场需求一定与客户支付能力相关。公共关系要有政治敏感性，对于商业环境恶化的地区，及时做出正确的综合评价，并输送到市场经营方针中。现在我们的产品、管理没有拉开竞争力，商业定位也没有拉开竞争力，该盈利的国家没有跟上步伐，高风险地区反而投入过多。对于考核，财务报表的合法性和经营考核报表的合理性要分开，真正实现代表处为利润中心。 20 | 21 | 第三，目前子公司法律型董事会继续承担“橡皮图章”的角色。我们要抓实的子公司监督型董事会形成，当形成到一定程度，才能将子公司法律型董事会和子公司监督性董事会合并，成为真正的权力机构。如果当前就承担法律型董事会的角色，需要深入到非常多的细节中去，反而做不成事。 22 | 23 | 二、将来作战中心授权前移，监督也随之前移。要选拔有资历、认真负责的优秀干部担任子董，同时提高监管能力。 24 | 25 | 未来五至十年，公司将按1500亿美金销售收入规模来实施业务组织改革。公司董事会和它的咨询性质委员会侧重于确定制度和规则，而不是讨论决策具体项目。国家层面就是作战平台，BU是作战中心、利润中心。系统部主任要从机会发现、合同生成、合同交付、合同服务等端到端全流程承担责任。构建一个新的分权制衡机制，作战线越短越好，直接指挥作战单元，对作战结果承担责任。子公司BU承担利润权重大，销售收入权重小；总公司BU利润权重小，销售收入权重大。当然，我讲的长远，现行改革不用那么深。 26 | 27 | 作战平台和监管平台同时前移，基层要发挥作用，我们需要层层组织承担起责任来。现在我们有18个销售收入20亿美金、34个销售收入10亿美金的代表处。能否提升岗位职级，提高作战能力和监管能力。同时，我们也要选拔有资历的人来担任子董，合理化调整职级和薪酬，让大家积极去冲锋。 28 | 29 | 三、对于试点“合同在代表处审结”的地区，子公司董事加快战略预备队培训点的建设。 30 | 31 | 今年我们将试点合同在代表处审结，要从战略预备队调去重兵。一旦遇到困难，合同无法审结，立即转为传统方式供货；变革小组将困难点梳理清楚后，促进后方改进。不仅在哥斯达黎加和阿根廷，我认为每个地区部都可以选一、两个中小代表处作为试点。 32 | 33 | 对于试点合同审结的地区，我们要重新规划子公司监督性董事会的地位。可以成为子公司董事的战略预备队培训点，就在当地实践，一定会遇到非常多的复杂问题。子公司董事会相对集中，可以有商有量。貌似浪费了人力编制，但培养了种子，他们天天讨论，其实也促进自我成熟。 34 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170406_与广州代表处部分员工晚餐会的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 与广州代表处部分员工晚餐会的讲话 2 | 3 | 2017年4月6日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】在华为需要有直面炮轰和非议的勇气，在比喻为“罗马广场”的心声社区，基层员工可以“肆无忌惮”的炮轰，炮轰华为主管的泡沫化、KPI钻营与利已主义……等等，当然，以及还有蓝军“不能用办展会的勤劳掩盖华为内部管理的堕落”的对阵。阳光是最好的防腐剂，职级公开以接受所有员工的检阅。 8 | 9 | 10 | 11 | 公司之所以酝酿了三年才将部分个人职级公开，我们一直是矛盾着的，因为牵涉到人际关系，也牵涉到组织结构之间的矛盾。原本正能量的事情，有可能瞬间变成负能量。在公司变革过程中，让你们个人担负很大压力。我很久前曾说过，前三个个人职级公开的勇敢部门，无论天涯海角，我都会去请他们吃饭。 12 | 13 | 开放的目的就是让大家评议，所以允许人讲话，当然你们也可以去讲讲自己的人生感受，互相启发。我们不要怕炮轰，要经得起批评，做得不对的就纠正，做得好的继续发扬。敢于自我批判，才有未来。 14 | 15 | 一、为什么要公开个人职级？ 16 | 17 | 华为公司正在转换作战队形，让更多专家和职员成长起来。“主管+士兵”作战模式已经不适合我们越来越复杂的项目要求了，将来应该是“主官+职员+专家+新兵”组成的主要作战队伍。就如现代军队的“军官+士官”的组织结构。士官也许比军官高，得一个“兵王”不容易。将来合同场景师、项目精算师、工程概算师……，这些都属于职员、专家岗位，这些岗位的职级也有可能高于行政管理者，这就是作战模式在转变。第二，职员族要把确定性工作做到最好，主官的责任是盯着战略目标的不确定性，专家要研究应对前进路径的方案与不确定性。什么叫主官，什么叫主管？“主官”是盯着战略目标，关注胜利，确定性的事已授权；“主管”是什么都管，具体事务。 18 | 19 | 为什么先公开17-19级个人职级？我们认为，将来主力作战部队应该是17-19级组成的生力军（这不是说20-22级就不是作战部队），这些青年人最年轻、最有希望。当然，我从未问过现在的实际人数，五、六万人是我想象的应该有这么多人，如果现在还不够，将来有一部分优秀员工应该要升上来。公开个人职级，就是呼唤让更多人在最佳时间、最佳角色做出最佳贡献，组织给出最合适的确定。 20 | 21 | 所以，我们先从17-19级试点，将来全公司都会陆续公开。你们可能会遭遇非议，但应该也会受到鼓舞，在历史大天平上，你们也可以自己去称称贡献。华为这么庞大的队伍，如果只靠岗位称重来确定岗位职级，只靠行政管理团队来评定每个人的职级，不全面，也不科学。辛苦他们前三十年的贡献，后三十年我们一起来贡献。所以我们需要公开，允许大家来纠偏，让优秀的苗子能充分发现。我们总的结构是“向右看齐”，向优秀员工看齐。大家共同来讨论职级应该是什么标准，让华为公司更加适应时代发展。 22 | 23 | 不要追求评价的绝对公正，历史上很多人都曾被低估过，低估不等于你的真实价值，真实价值是你的自信心。相信在未来流程中会公平公正，大浪淘沙，金子总会发光的。 24 | 25 | 二、华为走向更加开放，今天的“二等兵”可能就是将来的“将军”。 26 | 27 | 公司三十年走到今天不容易，未来三十年要走向更加开放，在原来基础上继续前进。今年公司销售收入可能实现900亿美金左右。广办是公司代表处中最重载的火车（近300亿人民币），而且还高速前进着。出成绩的地方，也要出人才，把经验传播出去。我昨天晚上从日本回来，日本代表处在发达国家中，表现是先进的，手机销售虽少，利润高。我们需要更多的人才具有全网络结构的创造性思维，我们要建立历史性和架构性的认识，高瞻远瞩，在座各位都面临这种挑战和使命，这就是希望。 28 | 29 | 三、适应现代化作战，努力学习，提升自身能力，抓住机会。 30 | 31 | 我曾讲过，公司的人力增长速度不能高于业务收益增长速度。未来几年，公司销售收入可能将达到1500亿美金，公司整体组织结构将按这个规模规划，但人员不能与收入呈线性增长，但还是增长着的。我们要变过去的盲目性走向更加科学性，保持一种合理态势。每个员工都要努力去胜任自己的工作，向优秀员工看齐。 32 | 33 | 在这个新时代，高级干部、专家、职员……成长很快，青年人成长也很快，公司每年破格提拔4000-5000人的政策不变。将来公司管住职级，放开评议，建立科学的职级评价体系。现代青年人都要更加努力去适应社会，不要怨声载道，不要认为天上能掉下一个“林妹妹”，“七仙女下凡”是故事。 34 | 35 | 我曾说“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边的温柔之乡产生不了世界领袖”，我的意思其实是呼唤华为产生世界级领袖，这是乐观的。你们就是明天的希望。谢谢大家！ 36 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170410_与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话 2 | 3 | 2017年4月10日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】未来华为的作战队列是“主官+职员+专家+新兵”。 8 | 9 | 10 | 11 | 网络能源产品线17-19级个人职级作为第二个公开的部门，让你们担负了一定的压力和责任，谢谢大家。按照前期约定，今天请你们吃饭，也讲讲华为公司未来的作战模式。 12 | 13 | 一、期望每个人都在最佳时间、最佳角色做出最佳贡献，组织给出最合适的确定。 14 | 15 | 第一，将来新员工（前两年）13、14级不进行末位淘汰，让他们在一定宽松条件下，尽快完成认知性的循环。在这个循环中，不努力的，不在此列。但强调他们必须在这段时间加快和公司的磨合，寻找自己的着力点。 16 | 17 | 第二，对于15、16级人员，应该是干一行、爱一行、专一行，一旦选定目标，就尽快通过自己的努力提升达到17-19级，进入主力作战部队。这群人可以通过训战结合赋能。训战的机会处处都有，主要在项目实践中。少数优秀员工可以通过战略预备队训战。 18 | 19 | 第三，对于17-19级人员，我们加强战略预备队的循环赋能。在循环赋能中，在项目执行中，加强领导力的提升。我们要求研发人员一定要懂生产、交付……，也一定要懂商业结构模式，产品线、研究所要循环流动起来。你们首先要自己去感悟，不要总等着公司给你们赋能，如果只懂研发这么窄窄的一点，是无法做好领袖的。 20 | 21 | 第四，对于19级以上人员，我们会进一步引导跨体系、跨区域的大循环，希望你们将来成长为领袖。领袖会吃更多的苦，做出更多的牺牲。 22 | 23 | 这个过程不一定很长，要充分发挥青春的力量、生命的光芒。公司每年破格提拔4000-5000人，这个政策不会改变。我们要让每个人在最佳时间、最佳角色做出最佳贡献，这是我们的期望。 24 | 25 | 二、通过17-19级的循环，我们会分离出职员族、专家族、管理族。 26 | 27 | 第一，职员族。我们对职员族的定位，是对确定性问题进行合理化管理，及时、准确的操作。职员族没有年龄上限限制，只要他们愿意并且认真负责、胜任工作。职员族不需要参加循环流动，原则上当地招聘、当地使用，跨地域流动可能会给他们带来不必要的生活负担。 28 | 29 | 第二，专家族。专家族的特征是什么？专家的知识结构变化很快，一定要参加循环作战，熟悉现代化作战模式和先进武器。专家需要循环成长（纵向循环、横向循环、跨领域循环），有流动的可能性。这就是我们建议的专家族。人生充满了机会，也充满了风险。但努力者，总能驾驭潮流。 30 | 31 | 第三，管理族。我在广州代表处晚餐会已提到，未来华为公司的作战队列是什么？“主官+职员+专家+新兵”。我们现在的队列是“主管+员工”，这种作战模式已经不适合我们越来越复杂的项目要求。 32 | 33 | 主官责任重大，又处在末位淘汰的重点区域中，但也前程远大。 34 | 35 | 所以，我们强调17-19级是华为公司的中坚力量，最有精力，也最有活力，我们从主力部队开始改变。在主力军的建设过程中，有人可能被评估高了，不要忧虑，公司不会算计你，管理团队和周边同事都应该帮助你达到这个职级的要求；也有人被低估了，也不要担忧，公开后“向右看齐”，更有发展的空间。 36 | 37 | 三、互相促进，加快成长。 38 | 39 | 人的生命太短，大多数人的职业生涯大约是30年。五、六十年代时，清华大学就提出“为祖国工作50年”，就是要加强身体锻炼，最近清华规定不会游泳的学生不能本科毕业。我认为这是正确的，说明中国的教育模式开始改变，不再是以前只会考试的成长模型。所以，华为公司也要建立一种新的作战模式。其实我们已经讲了三、四年，只是大家不太注意，不到与自己利益和前途命运相关的关键时刻，大多数人不会去读公司文件，但相信应该有人会读。多年的耕耘，华为公司板结的土壤已经松软，可以种“玉米”、“大豆”……，所以这时提出来公开17-19级个人职级。我们认为，这是一件很正能量的事情，不是负能量。 40 | 41 | 这几天，市场体系也在轰轰烈烈的公布17-19级个人职级，但是公开的形式不完全一样，他们是在HR服务平台上公布，实时搜索查询，互相促进成长就行。你们作为前三个公布的部门，当时我们还没有想好公布形式，你们就冲出来了，是勇敢者。这也是华为公司一个伟大创举，每个人有什么感受，可以贴在网上与大家分享，互相启发，这会使公司成长更快。 42 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170427_在职员类定位与差异化管理汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在职员类定位与差异化管理汇报会上的讲话 2 | 3 | 2017 年 4 月 27 日 4 | 5 | 6 | 7 | 这两三年，我们要加快职员队伍和专家队伍的建设，放宽成长空间，给主官增加两个“轮子”。主官盯着战略目标，重点做好决策，承担责任；职员类是确定性工作的执行队伍，奠定稳定运行的基础；专家系统是对确定性与不确定性工作的主战队伍与参谋系统。 8 | 9 | 一、职员族应对确定性工作，将日常操作做到最好，提升效率。 10 | 11 | 职员对确定性事务按计划、按规则工作。虽然电脑操作看似简单，但责任重大。比如，去年财经支付团队查到 179 笔银行搞错的账，追回 3.76 亿美金，这就是价值。所以职员也可以做到非常优秀，虽然是给“高铁”搬“道岔”，“道岔”也很重要。高级职员就是士官，是确定性工作、日常事务的领导。要提升士官的地位。 12 | 13 | 生产线上的操作类可以归为作业类。作业类和职员类的区别，一个是劳动贡献，一个是杠杆贡献。作业类犯错误的影响小，出一个零部件错误，只报废一个零部件；职员类犯错误的影响可能会被杠杆放大。 14 | 15 | 现在作业类中有部分岗位做的是不确定性工作，虽然他们有不确定性，但是有规律可寻，多数属内部控制可以解决的，如高级厨师、海外厨师、生产线上的顶级技师等，以及 VIP 服务，他们也可以划入专业类。而专业类岗位中有少量未来可以划入职员类。 16 | 17 | 二、针对职员族的不同人群特点，持续简化管理。 18 | 19 | 第一，加强职员族的本地化建设，原则上不跨地区流动、不跨业务流动。若要流动，必须通过跨岗考试，以及通过上岗考核，重新定级。不是特殊人才，不必要流动，建立一个稳定的专业人才基地。当然，也可以允许少量流动。 20 | 21 | 将来整个公司对专家及管理者有三层流动循环：第一层是“金字塔”底部的认知型流动，第二类是中部的赋能型流动，第三类是高层的领导力流动。我们要根据业务需要区分流动人群，让不需要流动的人流动就是高成本。横向流动是跨领域，这类人员将来可能当领袖；纵向流动是在技术上不断夯实。比如，专家流动性强，多数是纵向流动，少数跨领域的横向流动。 22 | 23 | 第二，职员族要分类管理，“一国一制、一门一类”，根据岗位权重大小来确定。我们不断摸索，就会逐渐摸索到合理规律，针对不同人群特点持续简化管理。 24 | 25 | 第三，职员类的考核要进一步简化，推行基于基线的绝对考核。减少管理工作量，减少负责考核的，赶下去干活，增加产粮食的机会。职员类岗位只要胜任工作，通过考核，就可以接着干，以胜任为留职基础，没有必要强调年轻化。但是我们也要求每年都要有进步，可以把岗位指标逐步稍微提高，他能跟得上就行。 26 | 27 | 职员类和作业类员工以是否胜任工作为淘汰标准，不存在强制比例的末位淘汰。如果已经胜任工作，再去重新换一个人，可能还不如他。身强力壮干活的时候，为什么要淘汰呢？公司对管理者有末位淘汰，目的是把压力传递给他，如果袒护落后员工，就要付出代价。既然知道被淘汰后无路可走，在担任主官时为什么不去努力获取胜利呢？如果专家不胜任当前岗位，也涉及末位淘汰，从首席专家转到资深专家、高级专家……。他有这么大的知识境界，去给新员工“博导”，加快新员工成长速度。 28 | 29 | 第四，职员族薪酬在现有架构基础上，可以探讨是否引入岗位津贴、工龄工资。比如，对于17-19 级的职员类人员，当职级不再有提升空间时，能否根据工作年限发放岗位津贴？当他们升到另外一个岗位时，就不再领取？我们要讨论清楚这个问题。 30 | 31 | 合理的薪酬设计可以牵引员工自觉去多打粮食，这样我们也不需要这么多脱产的管理岗位。管理岗位不一定收入高，比如国际会议中心的服务专家，转到管理岗位的，收入还不到在一线岗位服务时的一半，所以大家都冲着想上一线。 32 | 33 | 职员类的奖金也跟着业务流程走，像制造的工时人员一样是弹性的，干得多，拿得多。为什么还要坐下来评奖金呢？找一堆干部来评，评来评去又是讲感情，运作高成本。 34 | 35 | 三、劳动工资科要深入到业务部门，梳理存在的问题，与业务部门一起改良。 36 | 37 | 劳动工资科负责职员类和作业类员工的薪酬政策，具体对职员类和作业类员工的管理、评价与薪酬执行由各业务部门负责。劳动工资科要拿着本子去到业务部门办公，一个月呆在办公室不能超过三天。去到作战前线，几人一队，一条条梳理，看看有没有不合理的地方；过段时间回来开会讨论，然后跟有关部门协调，再开会。当然，识别出问题，得出不同意见，要以现实为基础，改革不要太急躁。因为存在就是合理，我们是改良，而不是改革。 38 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170527_在健康指导与应急保障业务整合及签证变革进展汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在健康指导与应急保障业务整合及签证变革进展汇报会上的讲话 2 | 3 | 2017年5月27日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】签证工作就是往前线运输炮弹，从2000年的500人次，到2005年的2000人次，2016年达到40000人次。华为在2012年成立签证共享中心。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、将分散的员工健康、安全与保险业务整合进员工关系部统筹管理。 12 | 13 | 1、组织拉通与业务整合：拉通健康、安全和应急保障前后端业务，重心由事后被动应急，向事前积极预防前移。 14 | 15 | 整合后的员工健康指导与应急保障部负责公司员工的健康、安全及相应的保险政策制定、资源整合与统筹协调。在新模式下，人员编制整合到员工关系部，尽快集中办公。同时针对海外员工健康与安全指导工作，由员工健康指导与应急保障部赋能一线如何做好相关工作，理顺后形成制度，流程化运作，具体人员安排，不必每个代表处都有一个专职健康与安全管理人员，在员工关系不能落地的区域，代表处的行政主管就可以兼任这个职责。 16 | 17 | 我们买保险是为了用保险，而不是为了单纯交钱。通过买保险的部门和用保险的部门整合拉通，让健康和应急保障的重心前移，重在指导，既要让组织精简，也能让员工健康求助、保险求助成为一个简单的流程。就像海外的保险一样，员工去医院看好病，拿着药单填写报销，赔付的钱很快就到。 18 | 19 | 2、员工健康指导与应急保障部围绕四个中心开展工作。 20 | 21 | 指导中心：对员工进行健康方面的指导； 22 | 23 | 应急中心：及时处理紧急、危急事件； 24 | 25 | 资源协调中心：提供外部优质医疗资源，由员工自主付费选择，当前iHealth平台上已有60多种优质资源并收到很多员工的正向反馈； 26 | 27 | 解决方案中心：将公司的健康与保险拉通，提供员工健康相关问题的解决方案； 28 | 29 | 后面可逐步考虑卫生管理中心建设。 30 | 31 | 二、探索通过保险实施健康管理，将以赔付为中心的保险转变为以健康为中心的保险。 32 | 33 | 1、参照罗湖区医改模式，探索与保险供应商建立利益共同体。 34 | 35 | 让保险公司承担更多的责任，通过保险更有效地管控健康风险，并控制成本。要寻找有能力的保险供应商，建立长期的合作伙伴关系，探索交由保险公司管理整个健康与保险费用包，通过“总额固定、盈余不退”的费用核算方法，让保险公司有动力进行前端的健康管理，让员工的健康不断地得到改善。华为公司与保险公司形成利益共同体当前方案不成熟没关系，逐步探索，先运作起来，以后有需要了可以打补丁。 36 | 37 | 2、利用公有云服务进行企业健康风险、数据及业务操作的管理。 38 | 39 | 员工健康保障不涉及到核心机密，没有太大风险。数据与信息不需要放在公司平台（私有云）上，可以租用市场上公有云，但这个云平台仍需设置边界，进行严格的鉴权管理。具体你们联系陶景文落实。 40 | 41 | 3、企业提供就医管道，员工自付费。 42 | 43 | 我们正在探索健康管理的现代企业会员制度，员工自费缴纳一定费用成为会员，生了病以后就可以享受协和等优质医疗资源与服务；对不参加会员制的员工，我们建立一些优秀医院的联系，推荐给员工，我们把这样的管道建立起来，员工根据自己需要交钱看病就行，核心还是机关资源化、资源市场化、市场平台化。 44 | 45 | 三、员工服务市场化变革。 46 | 47 | 1、国内签证市场化变革： 48 | 49 | 围绕把炮弹快速输送上一线，持续推进。跟慧通一起共同设计服务大厅供应方案，充分利用周边市场化资源，从服务环境、方式等方面不断改进，要贴近员工，把办证员工当客户，从细节处体现人性化的服务，更活跃，而不是冷冰冰的柜台服务。办理签证的员工如同将走上战场的战士，送行的温暖是给士兵的勇气。我们的员工，拿到签证后，一走就是千万里，不能一想到“娘家”都是怨恨，要让他们感到公司的温暖。例如，大厅里可以放鲜花，有咖啡厅服务员亲切服务，在适时的时候送上咖啡、茶点，在饭点的时候供应简餐……。摆桌椅在柜台外和员工一起作业，或秋天到院子里作业，让大家感觉更亲切。费用可以加进去，价格可根据成本变化调整，因公向部门或因私向员工收取费用，费用中一部分可以在签证厅核销。签证业务我们公司过去没有做好，要持续改进。还要考虑驻点服务的公务人员生活补贴，要礼貌化。切换慧通后，和员工关系建立共管空间，可共管相当长时间。 50 | 51 | 2、海外签证变革逐步推进： 52 | 53 | 在国内签证业务变革逐步理顺的前提下，可以考虑尝试海外签证区域中心试点，先期可以选取一些好的国家进行中转签证尝试，但不是所有的大区都要建立中转机构，也不是所有的都要从中国签。多听取一线代表处的建议。往前延伸往前探讨，试好了，再汇报。 54 | 55 | 3、人事服务变革： 56 | 57 | 人事、社保等仍然由员工关系负责变革落地，近期可以再做一次汇报。 58 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170527_在继任计划工作汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在继任计划工作汇报会上的讲话 2 | 3 | 2017年5月27日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】华为的继任计划项目在人才选拔完成后，按照继任准备程度将继任者候选人分为三个等级，分别是：Ready-Now——聚焦精准；One-job-away——聚焦发展，需制定未来1-2 年有针对性的详细培养发展计划；Two-job-away——看重潜质，可以指引员工未来3-5 年的职业发展路径。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、继任梯队干部在上岗前，就应完成岗位职责要求、能力要求、资格要求……的准备。 12 | 13 | 继任计划“四点一线”，从业务战略、对组织/人才的需求、岗位要求到人才梯队，识别、发展能够胜任岗位要求，并且有能力引领公司走向未来商业成功的领导者及继任梯队。 14 | 15 | 第一，继任梯队干部在上岗之前，就应完成准备，包括岗位职责要求、能力要求、资格要求……。每个岗位要求都要形成文档，每两三年循环梳理升级，随着梳理，岗位要求会越来越清晰，将岗位要求全公开，所有人都可以在公司内网上查询。公开后，大家就会去比对，看自己是否具备条件；对于欠缺的部分，自己就去补。 16 | 17 | 第二，成功实践经验是对继任梯队干部的必要要求，不仅讲能力。在继任计划的two-job-away后划条线，这条线叫做资格线，你至少要有一个成功的实践经验，才可以上来继续成功、继续做事。不给继任梯队干部打标签，就放到岗位上去锻炼，取得成功实践经验后就提拔。实践经验达到什么样的标准，也要评级认证，可以先拿一个岗位示例。注意，资格线不是资历线啊。 18 | 19 | 第三，不要将副职岗位用来锻炼继任人选。继任梯队干部更多是在这个部门/业务蹲着“啃”一个个难点，通过啃难点，熟悉要担负的责任和工作，上任后才能指挥方向。要严格控制专职的副职岗位。 20 | 21 | 二、建立多梯队、多梯次的人才管道，让每层梯队都有继任者和实战者。 22 | 23 | 公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性，所以我们一直贯彻“多梯队、多梯次”管理。我们要有计划地培养多梯队、多梯次人才，朝着同一个方向，几个梯队同时冲锋，当一个梯队冲不上去时，换另一个梯队继续冲锋。将人才管道变长、变粗，其实不产生浪费问题，因为每层梯队的继任者都是实战者。等在那儿准备接班，你做梦吧。 24 | 25 | 三、贯彻多层人才流动，除了领军作战的人才成长，基层人才也要盘活。 26 | 27 | 继任计划除了坚持一层层、一年年做下去，还要做层与层之间的能量转换，拉通人才交换。比如，我们可以从制造、服务等领域抽调一批人员走向财务支付岗位、核算岗位……，会计专业毕业的人员，对业务可能没有制造、服务岗位了解。随着生产过程自动化和服务进步，这批跟随我们浴血奋斗过的人员，只要踏踏实实、认真负责，可以去战略预备队参加账务培训。他们将来对账务的真实性有帮助。考试合格，就去担任项目精算师、工程概算师……；考试不合格，也可以回原岗位。 28 | 29 | 人力资源部推动几个部门开会讨论，给以调动。这样我们既把一批优秀人员保留下来，又增加了基层岗位的调动空间。 30 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170621_与任总在曼谷座谈纪要.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 与任总在曼谷座谈纪要 2 | 3 | 2017年6月21日 4 | 5 | 6 | 7 | 与会人：任总、李杰、彭中阳、吴伟涛、周鑫、强华、杨峰 8 | 9 | 要坚持有利润的增长、有现金的利润，以生存为底线。 10 | 11 | 当前，经济增长缓慢，运营商投资趋缓。我们要适当地把握自己的节奏，不要焦虑。不要硬性地推销售收入增长，以致去承接一些坏的合同。表面的增长，是实质的风险累加，要关闭一些不好的合同。战略力量要聚焦到一些优质客户来，帮助他们打赢胜利，争取优质扩容机会。 12 | 13 | 公司在考核和奖金分享上，这两、三年时间内，运营商业务要增加贡献利润的权重，促使这两、三年把合同质量调过来。 14 | 15 | 各级干部要看公司的文件，不要埋头经验主义，小心让二等兵超越。 16 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170622_与德国代表处交流纪要.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 与德国代表处交流纪要 2 | 3 | 2017年6月22日 4 | 5 | 6 | 7 | 变革要对准多产粮食，最终要能看见数据指标结果的改善和提升。形式的美好与结果的好要结合起来，以结果为目标。 8 | 9 | 强调“有利润的增长和有现金流的利润”，一定要盈利。条件不行，泛网络的销售规模可以降下来，合同质量不好的就不要签了，收入下降就要减低费用。近一、两年企业业务、终端还会增长，所以公司收入规模总额还会有增长，确保活下来，不要着急。 10 | 11 | 在全球经济不好的前夜，运营商日子不太好过的情况下，不能逼着增长，否则会被逼死，要保证盈利，渡过难关，以后就可以捡贝壳。不要着急着撑大规模，否则太虚会被风吹走，要用“健康的方式”渡过这场灾难。 12 | 13 | 德国代表处要争取两、三年内“全年贡献利润率接近全球平均水平”。 14 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170623_与波兰代表处交流纪要.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 与波兰代表处交流纪要 2 | 3 | 2017年6月23日 4 | 5 | 6 | 7 | 汇报的胶片五、六页就够了。主官要抓住主要的矛盾和矛盾的主要方面，要有效地提高经营质量，主官应对真实性承担责任。竞争不是质量不好的借口。小国一定要选择有利于自己的经营目标，不要对口公司机关什么都有。小国可以有点机会主义，我们主要是要粮食。 8 | 9 | 每个人一定要学会五分钟讲清你的问题，炮弹都飞过来，等不得你啰啰嗦嗦。深思熟虑，就能一句话抓住要点。 10 | 11 | 有人问，公司的产品线呈长尾分布，许多老员工还在维护设备，是否会淘汰他们？我们淘汰不以年龄划线，是以贡献为标准。老员工同样是我们宝贵财富。 12 | 13 | 代表一定要组织大家多产粮，产不出来，你的员工分少了，就可能有意见了。 14 | 15 | 合同的责任在主官，主官一定要对合同承担责任。 16 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170624_在俄罗斯代表处讲话纪要.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在俄罗斯代表处讲话纪要 2 | 3 | 2017年6月24日 4 | 5 | 6 | 7 | 要战略聚焦，有所为，有所不为。充分激活组织，坚持有效增长。你们现在刚刚有点起色，成绩不错，但还是困难期，不要展得太开，核心是要盈利。 8 | 9 | 俄罗斯的战略高地是莫斯科，要想办法帮助ROS在莫斯科建设支持4K视频的家庭宽带网络，华为的先进性需要莫斯科来证明。对于偏远地区，要让研发做低成本的基站。去服务俄罗斯的边远地区。为什么要拿一个爱马仕的裤子去给穷人呢？两条裤管的，为什么不是裤子呢？管理服务要保证盈利，能不做的就不做。 10 | 11 | 做公有云要慎重，不能把公司套进去。要在公司的能力范围内做，否则你就会陷在泥坑里。 12 | 13 | EBG[1]尤其要聚焦，特别是在俄罗斯。先纵深做透一个行业，不要管什么5个行业。纵向发展，横向在同行业中发展。 14 | 15 | CBG要聚焦盈利，谁逼你规模增长，你就去割谁的肉。华为和荣耀两个品牌，一高一低，荣耀品牌封住喜马拉雅山的山脚，防止别人打上来，华为品牌就可以在山顶多采几朵雪莲。但在海外销售，不要坚持两个品牌，否则宣传费用太重。 16 | 17 | 要敢于换血，形成一种精气神，保持组织活力。 18 | 19 | 俄罗斯是“战斗民族”。我们一定要让俄罗斯所有员工充满激情，不激情不战斗就没钱，激情战斗的钱多一点，这就是精神文明。 20 | 21 | 我们是选拔制不是培养制，要明确岗位的任职资格标准，做一个指引表，缺什么自己就去补什么，不合适就淘汰。 22 | 23 | 干部要从基层打上来，没做过项目管理的，原则上就不要提拔成干部了。过去我们说“让听得见炮声的人呼唤炮火”，现在改成“让听得见炮声的人指挥战争”。没做过项目经理怎么指挥战争？ 24 | 25 | 26 | 27 | [1] EBG，企业业务事业群 28 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170705_在华为平安园区项目汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在华为平安园区项目汇报会上的讲话 2 | 3 | 2017年7月5日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】可以预见，未来将是万物感知、万物互联、万物智能的社会，“万物互联”已成为华为的战略思维基础，华为将继续围绕贯穿“端、管、云”架构的策略进行战略布局。端：已不仅仅是手机，穿戴设备、物联网设备、家用路由器、城市摄像头、各式传感器……等，都将各行其职，端的形态会更加多元化。管：除了解决超宽、海量、低时延之外，将打破现在的树状结构，走向平台化，这对商业模式提出了新的要求。云：华为已在全球各地建设云数据中心，但具体做哪些云呢？目前条件相对成熟的、并已做布局动作的有终端云、平安云、GTS云、图像（视频）云……等。但是，要实现真正的贯穿，达到云化的效果，那么首先必须打破产品线烟囱式的现状。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、华为平安园区项目基于公司园区建设与管理的真实需求，牵引形成平安园区解决方案，各部门要通力合作，把项目做成功。 12 | 13 | 公司在上海战略务虚会上，已经明确了要像做运营商行业一样，把公共安全行业做深做透。平安园区承载了平安城市解决方案中的部分关键场景和核心平台（如IOC、IOT、视频云等）。华为自身就是一个大企业，把华为的平安园区建设好了，有利于这一类市场的拓展。“自己的狗粮自己吃”，流程IT、行政、基建、EBG、P&S、采购等部门，按照甲乙方运作，共同合作解决问题，把项目做成功。既建设好华为平安园区，又为平安城市、智慧城市搭建一个内部的试验场。这也是安平系统部的战略预备队的培训与实习基地。 14 | 15 | 通过这个项目的交付，企业BG要加速积累针对这一类项目的解决方案能力，产品与解决方案（P&S）要开发出易于被集成、可规模复制的产品和解决方案。以终为始，从未来面向市场销售的角度，规划系统架构，思考定价模式，找到战略控制点，探索建设之后的运营管理模式。先把平安园区建设好，从中逐步积累起规划、建设和运营等方面的经验和能力。 16 | 17 | 平安园区项目不能仅站在园区安全、智慧的角度看，也要站在园区环境的角度看，要始终保持华为园区的美观效果。项目有了阶段性输出之后，企业BG要面向市场推广这些产品或解决方案。项目结束后，要输出华为平安园区的建设标准，纳入基建、行政的基线，由基建、行政、IT等部门负责后续其他园区的建设，企业BG和P&S继续提供支持和服务。 18 | 19 | 二、改变研发预算机制，通过平安园区项目优化解决方案的管理机制 20 | 21 | IPD是从机会到变现，IRB是为了实现从机会到变现，要用投资的方法来驱动。目前产品线都是烟囱式的，通过平安园区项目拉通各产品线，形成解决方案和行业PaaS。项目涉及到的产品和解决方案自研或外购要充分评估，如果公司产品线不做，就开放给合作伙伴做。构建好平台，使得任何一个合作伙伴都可以扎根在我们的平台上，我们要基于平台做生态。 22 | 23 | 研发预算分配有四个管道：一部分预算给产品线用于产品开发，另一部分预算给战略Marketing用来牵引平台性的建设，还有一部分预算给BG用来牵引应用性的建设，再有一部分预算给2012实验室用来牵引面向未来的建设。通过研发预算机制的改变，产品线和BG都拥有研发预算（人和钱）。BG拥有应用性建设的预算后，根据优先级分钱给产品线，产品线拿到钱之后会更加积极地去干，这样通过预算就实现了对产品需求优先级的驱动。例如，某产品本来的预算是100元，调整之后新的预算是70元，企业BG又给了他35元，总共就是105元，这个产品的优先级就从第三排到了第一。 24 | 25 | 从研发预算机制的改变入手，以平安园区项目作为典型样例，优化解决方案的管理机制。IRB要在其中发挥作用，真正实现IPD从机会到变现，提升公司产品和解决方案的竞争力。 26 | 27 | 三、实现“无限连接”，在极速、宽带和图像（视频）领域实现领先 28 | 29 | 公司的基站铁塔建设走线工程量很大，能不能简化布线，用5G和WiFi把各部分连接起来？EBG复杂的网络能不能也省略布线，通过WiFi连接？我们要为客户建立“连接”，为什么不先连自己的设备呢？ 30 | 31 | 我们的网络要简化，目标是在极速、宽带、图像（视频）领域实现领先。从极速宽带中可以孵化出一个枝节来，通过无线网络连接我们的产品，实现“无限连接”，降低工程成本。可以先开展研究，逐渐降低门槛，大规模实施后再考虑性价比。 32 | 33 | 四、战略预备队队员按“铁三角”出队，按目标管理，发挥团队作用 34 | 35 | 将平安城市战略预备队与平安园区项目结合起来的作法很好，使平安园区项目成为平安城市战略预备队的重要训战基地。将来预备队员出队时应该像美国军队一样，按目标管理，针对某类场景，把整个“铁三角”都调过去。不要把个人单独分到某个战场上，这样会像格瓦拉一样只身到森林里去开展革命活动，很快就被整个组织同化了。“铁三角”是多个人的队员组合，来自销售、解决方案、产品、服务、财经等多个领域，要把团队的作用发挥起来。 36 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170718_与韩国办事处交流纪要.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 与韩国办事处交流纪要 2 | 3 | 2017年7月18日 4 | 5 | 6 | 7 | 1、主官要对业务真实性负责，聚焦有利润的增长，有现金流的利润。账务要对真实记账承担责任。资金管理、账务管理、审计的责任是多产粮食。一线主官要给后任创造土壤，挖坑的代表要返回来解决问题。 8 | 9 | 2、要把前25%优秀的人送到战略预备队，可以对高潜质岗位需求的人才，先不把关系转过去，把工资留在代表处，训战2-3个月，回来继续做代表处的事情。末位的人不允许送到战略预备队，代表和HR要承担不合格送战人员的培训成本。 10 | 11 | 3、韩国利润在公司平均水平之上，对于在公司平均水平之上的代表处，要把人均贡献利润作为考核指标提出来。公司今年年底可否把目标考核比重调整为利润50%，收入比重40%，强调有效经营，请常务董事会研究研究。不准搞冲刺，不搞收入排名，就是真实的统计报表。 12 | 13 | 4、以后公司奖金也可能做评定系数，奖金超过平均数的，就多给一个小红花。钱多的人就要给他更多一些机会，这就是精神文明，精神文明和物质文明是互相转化的。精神文明不产粮食就没用，这些人也许会进入末位。 14 | 15 | 5、人才不是培养出来，是自己成长起来的，我们是选拔制，干部要从有成功项目管理经验的人中选拔。 16 | 17 | 6、内、外合规的边界管理下，多产粮食就是好的考核。我们要面对结果来简化考核。简化现在以过程行为的考核方法，就没有这么多PPT、汇报会。机关要表格，多数应自己搜去，最多形成结果后与基层核实一次。机关是平台，平台是支持服务，平台不是领导。我们所有监管的目标都是产粮食。合规标准可以因地制宜，公司强调一个指引线，不同国家可以结合当地情况具体制定，如果把手足都绑死了，无法作战，这个也不是我们追求的。 18 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170816_在冰岛与四位弟兄咖啡细语.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在冰岛与四位弟兄咖啡细语 2 | 3 | 2017年8月16日 4 | 5 | 6 | 7 | 在冰岛有长白昼与长黑夜，要利用来好好学习。一个是提升自己的能力。年轻人挣了钱要投入，投入不是买房，首先是要学习充电。特别是在小国，综合锻炼机会很多，努力学习，把眼界扩大了，境界扩大了，技能提升了，那你才会有上升机会。 8 | 9 | 实践很重要，不实践，时间长了就会被淘汰，公司文件已经要求没有基层成功实践经验就不提拔为主官，高层干部更是如此。但是只有实践没有理论总结，永远就是个工人师傅嘛。需要总结，一根绳子抓不到鱼，打成一个个的结就成网了。总结就是打结，多打结就结成一张网了。 10 | 11 | 不要龟缩在首都，不要龟缩在代表处，要多去了解合同场景、以及未来的合同场景，旅游时，也估估这个地方的工程难度。不然怎么叫上过战场。 12 | 13 | 第二，还有提高自己的社交面，不要把穷酸风气带出国门，不融入上层社会，谁会认同你呀，你怎么去拿合同呀？要从多方面去了解当地社会，改变生活方式，融入当地社会。要和他们有共同语言，共同的生活方式，共同的爱好，才会有共同感。我们的合同是在上层社会手里面，融入不进上层社会就没有这个机会。 14 | 15 | 从我们走过的这个道路来说，首先舍得花钱，才会挣钱。年青人首先不要存钱，要存本事不存钱，存人脉不存钱，没有人脉能做成啥呢？但，你没有本事，有人脉也白搭。当然我也理解有人要存钱娶媳妇，有出息是不是更容易一些？ 16 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170821_在规范职能组织权力工作组座谈会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在规范职能组织权力工作组座谈会上的讲话 2 | 3 | 2017年8月21日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】能产粮食、直接做事的组织是作战组织，不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。 8 | 9 | 10 | 11 | 一、规范职能组织权力工作不要去改变流程以及流程的节点和流向，而是去审视和简化各个管控节点的评审词句。 12 | 13 | 我们过去的业务管理多是基于不信任的集中职能管理，机关拥有太多的否决权，而且日积月累，没有做减法。未来要逐步走向基于信任的管理，倡导在内、外合规的边界内“多产粮食和增加土地肥力”，就是英雄。前线将领审时度势，呼唤炮火，并对结果负责。机关要逐渐放权，慢慢培养一批能独立支持服务作战的人员。 14 | 15 | 第一，这次规范职能组织权力的优化，不去改变流程，以及流程的节点和流向，因为会牵一发而动全身。你们要去一线调研所有的评审点，先把职能组织说“NO”的节点找出来，优化和简化评审规则，再来审视保留“NO”的必要性。简化流程及管控节点，由变革指导委员会以后再重新评议，用5-10年的时间输出一套即简洁又可靠的方法。“11.30”日落法目前执行得不错，很多地方实现了轻载和简化，日落法就是减负法。 16 | 17 | 第二，给一线减负工作要具体，要把自己做得专业化、组织化。只是一个笼统的减负发文不是减负，比如日落法是减负不必要的管理，但不是减负组织。今天召集你们座谈，就是怕你们管过了界，管到流程变革上去了，再次明确，只改管控节点的评审语言要素和规则。 18 | 19 | 二、各种政策/规则/质量标准/红线要求等后面，还跟着一系列的从职能视角出发的执行细则、赛马、排名、晾晒报告、考核等，要尽快清理和简化。 20 | 21 | 过去我们缺乏战略眼光，机关职能组织怕管不住下面，在发布基本的政策和红线文件后，塞了很多赛马、评比、考核到一线，18个人生病，18万人吃药，做得很复杂。这些赛马、评比、考核要尽快清理和简化，简化后，核心的考核以内、外合规和多产粮食为基础。将来要取消机关职能组织这些权力和职责，给一线作战组织减负。 22 | 23 | 三、明确职能组织和作战组织。 24 | 25 | 能产粮食、直接做事的组织是作战组织，不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。谁说自己不是职能组织，那就不允许你发号施令。你不发号施令，别人也能够产粮食，你就是多余组织。若你是职能组织，不发号施令，而影响了产粮食，就是失职。未来的作战组织是“主官+职员”的精兵组织，以及“主官+职员+专家”的特战组织，再加“新兵”带来青春和热血。 26 | 27 | 四、工作目标和节奏。 28 | 29 | 我们希望用5-10年时间逐步实现大平台支持精兵作战，并输出一套既简洁又可靠的管理方法，支撑安全合规多产粮。2017年底前，不仅要把情况梳理清楚，还可以抓一试点，为明年的工作展开提供经验。 30 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170828_在诺亚方舟实验室使能工程部成立会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在诺亚方舟实验室使能工程部成立会上的讲话 2 | 3 | 2017年8月28日 4 | 5 | 6 | 7 | 一、人工智能的发展是为了使用。 8 | 9 | 人工智能使能工程部脚踩着华为公司的需求，为简化管理，降低运行成本，使大量重复的确定性工作自动化；为部分不确定的模糊工作增加智能分析能力；为提高全流程的工作效率而努力奋斗。这里是有大量的工作可做的，在这三、五年内你们也许会发展成一个规模较大的人工智能的战斗队和战略预备队。 10 | 11 | 看了诺亚的业务进展，我很高兴，方向很正确。我认为，人工智能的研究在公司分三部分： 12 | 13 | 第一部分，是研究基础理论，我们的科学家、专家可以根据兴趣与能力特点选择方向与课题，不一定要与生产、价值创造挂钩。他有几个弟子愿意与他矢志不移地钻研“冷”理论也是可以的，要给他们体面的收入。 14 | 15 | 他有另一些弟子，跟着他懂得了什么叫理论研究，又有了高超的分析方法，他们应张开大眼睛去看世界，提高战略洞察能力。认真研究世界创造出来的一系列理论，优先吸收这些人类文明的先进理论，当然，也包括我们创造的理论，但不限于自己创造的理论，武装我们的队伍，把这些人类文明成果引进到我们的产品研究中去。使宇宙的能量，灌入我们小小的机器。博采众长，海纳百川。 16 | 17 | 第二部分，就是去做产品，做产品我就不讲了，因为产品线已有好的考核方法。做产品一定要与我们的主航道相吻合，跟我们的现实相结合。 18 | 19 | 第三部分，就是做使能器来改造我们的流程管理，这个使能工程不对外，只全对内，是解决公司管理的难点、痛点与人力消耗大的流程管理节点的自动化、智能化问题。这是公司生存的真实需要。我们公司太庞大了，相互关联太复杂，除了业务适当地解耦，还要从模糊中找出规律，让有规律的事情变得自动化，自动化也是人工智能。重复劳动转成人工智能以后，管理简化了，我们的竞争力也就大大提升。这里有大量工作可做。因为，简化管理，就创造出大量的倍增效益，所以我们可以容纳较大的编制，可以作为将来人工智能冲锋时的预备队。（李英涛：那这个部门将来会有几千人吗？）当然是啰。 20 | 21 | 二、要深入到现实场景中，通过成功的应用破格提拔内部优秀人才，同时也要从全世界吸引一切优秀人才。 22 | 23 | 我们要深入现实场景中去，这对人生的成长很重要。科学家虚构的很多东西，到实践中接触一下，也许会变得简单。 24 | 25 | 对人才的开放性，成就了美国今天的强大，华为要向美国学习。要破格提拔优秀人才，要敢于吸收全世界的优秀人才。怎样才能吸引到全世界的人才？要向美国学习。在加拿大蒙特利尔这些人工智能专家集中的地方，我们还可以再扩大一些规模，把人才都吸引进来，培养一支我们的科学家队伍。我们在理论基础上构建应用，在使能工程部提供实战实习、战略性培训。 26 | 27 | 三、重视使能工程部，迅速扩大人工智能使能者队伍，做公司变革的战斗队，做诺亚方舟人工智能的战略预备队。 28 | 29 | 使能工程部偏向工程，可以吸纳更多更广泛的人才。一旦使能工程部担负的流程节点的人工智能项目突破了，你们项目成功了，相关流程工作的人减少了。减少的员额的一半可以补充到使能工程部。人工智能一定要有一批精通业务的人，组成混凝土工程，才结实。当然使能工程部门的人，也可以重新循环回到流程管理中去。此时、此人已不是彼人，公司在螺旋式循环中上升了。业务与变革相互的关系就像“野战军”和“地方军”，野战军打到哪个地方，就把地方部队卷进来，重新整编，形成统一的力量。打完胜利后留下一些人当“县长”，文明就传遍了四方。人工智能算法不能当饭吃，要应用到业务上，科学家要浪费多少时间才能真正感知业务，但是把懂业务的民兵卷进来，就形成了混凝土团队，滚滚洪流，势不可挡。 30 | 31 | 使能工程部要尽快接入实际项目，不要贪多铺得太开。一个项目成功了，可以一分为二，一部分人继续优化这个项目，优化后再细胞分裂。另一部分人可以开发新的项目。补上新兵，通过不断地分裂组合，不断地破格提拔与正常晋升，不断补充新人进来，公司三、五年后就会形成一支强大的力量。公司在进行战略结构性调整的时候，那些过去熟悉业务、熟悉软件方法的人可以不断补充进使能器队伍，改善我们的内部流程，从而提升队伍的能力，这些能力又可以抽去参加产品线会战。你们可以定个游戏规则，产品线节省了多少费用，减少了多少人力，就按比例自动补足到使能器队伍。如果完成这些内部优化，他们就成为你们的一个客户，不就是一条产品线了嘛。 32 | 33 | 未来人工智能，华为应该能成功，因为我们做自己主航道的产品，改善自己的管理，形成正循环，一定会用起来的。而且有效益，敢养一支较大的队伍。阶段成功以后就更有信心，就敢做，经过三、五年卧薪尝胆就能走向胜利。 34 | 35 | 社会人工智能投资正在泡沫化，这个超热泡沫化的抛物线见顶下跌时，这就是我们人工智能的战略机会点。我们就要及时把优秀的社会人才招进来，壮大我们的“野战军”，在主航道上，形成主洪流。这就是我们为什么站在一万亿美元网络服务优化上大力扩大使能工程部的道理。立得稳，才能胆子大。 36 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170829_在“合同在代表处审结”工作汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在“合同在代表处审结”工作汇报会上的讲话 2 | 3 | 2017年8月29日 4 | 5 | 6 | 7 | 一、合同在代表处审结的要点是“内外合规，多产粮食”，减少不必要的内部汇报和复杂考核。 8 | 9 | 首先，我们要定义清楚合同在代表处审结的目的，即在内外合规的边界内，多产粮食。如果在产粮食的过程中，总需要弯来弯去来回汇报，只会让行军路线变长，多耗时间，多耗成本。以前我们是“蒙估人”，蒙一蒙、估一估，就定下来了；后来变成“内蒙古”，可能蒙得好一些。现在我们增加了很多繁琐的汇报关系，总聚焦在芝麻小事上。所以人力资源政策正在改革，我们提出以责任结果为导向，简化考核。在内外合规的情况下，多产粮食就是英雄好汉，任命干部不能总讲资历。这样改革以后，相信会促进一大批优秀主官、职员、专家……产生。 10 | 11 | 对于合同审结试点的代表处，应该可以授权不用回复机关（含大区/地区部机关）不创造价值的邮件。流程IT部负责审查，如果机关发出的邮件长期没有回复，这个机关部门应该被合并和精简。 12 | 13 | 二、将来代表处是作战中心，有作战指挥权；机关是平台，为前方提供服务与支持；公共关系、法务、行政服务等公共平台共享化。 14 | 15 | 1、合同审结改变的是公司管控代表处的方式，从中央集中管控模式转变为分布式管理模式，构建新的分权制衡机制。 16 | 17 | 合同审结重点解决机关部门和一线的权力划分问题，涉及运营模式、责权利、能力&资源、监管等领域。我们认为，未来公司将是这样一个机构：第一，中央有四项权力，即战略洞察、规则制定、关键干部使用、监督。第二，机关是平台，平台的责任是服务与支持，在服务支持中提供指导，能力要实现服务化。第三，公共平台共享化，比如法务、公共关系、行政服务……不要重复建设。子公司监督型董事会与机关平台一样，都是为大家提供服务，促进“安全合规多产粮”。第四，剩下的是作战部队，就是精兵，只负责作战，需要的服务都用预算去买。 18 | 19 | 2、代表处是作战中心，有客户选择权、产品选择权、合同决策权。 20 | 21 | 将来代表处就是“小华为”，作战指挥权前移，代表处成为作战中心、利润中心，对机会发现、合同生成、合同交付、合同服务等端到端全流程承担责任，对长期有效增长负责。代表处自主经营，基于经营目标承诺自主决策，应对当地不确定性。所以，代表处有报价权、预算分配权、资源&能力调配权及一定额度的单项目亏损权，但是产品定价权应该保留在集团。代表处与集团交易简单，流程在代表处集成并闭环，合同信息在代表处完成终结，同时实现数据透明和有效监管。 22 | 23 | 代表处可以有多个作战中心，各个中心自己分灶吃饭。但不是每个代表处都全面发展，成为重装代表处，不需要与公司对应建立同样齐全的组织。一个小国样样都做，有必要吗？产品不适合，就关掉，可以选择卖能赚钱的产品。如果说新业务一定要培养，是否有战略可能？如果有，BG给予补贴；如果没有，就饿死BG，BG自然会去牵引研发聚焦在主航道上。如果研发的产品卖不出去，为什么还要这么多预算？这就是前方对后方有选择权。 24 | 25 | 3、做到内外合规就实现了有效监督，完善不同国家的交易条件，是做到内外合规的基础。 26 | 27 | 子公司监督型董事会首先聚焦在试点国家，加强内外合规监督，建立合规体系。子公司监督型董事会增加在阿根廷和哥斯达黎加这两个试点代表处的配置，看看当地是如何审结的。如果稍微过了一点边界，要有善后处理措施。第一批参加试点的人员，将来可以分裂到其他国家，就升职了。 28 | 29 | 4、小国在业务规模、组织形态等方面不同于大国，一国一策，根据市场难度系数制定考核方法。 30 | 31 | 合同在代表处审结很多能力必须要构建在代表处，有些小代表处可能要形成类似于小国管理部。比如十个、八个小国形成的代表处，代表处有难度系数，这个难度系数是多少？我们把市场难度配过来，就是业务考核的方法问题。也可以不改革，什么方便用什么。 32 | 33 | 三、合同在代表处审结是公司未来五至十年最主要的变革方向，试点代表处可以合理高配干部。 34 | 35 | 1、合同在代表处审结是最高理想，不急于全改革，我们逐步来实现。 36 | 37 | 合同在代表处审结是最高理想，如果我们一时做不到，也不要强求同时实现这么多内容，实现一项就是一项。有些代表处合同审结，有些在系统部合同审结，有些仅在项目合同审结。在改革过程中，可以分为两部分，一部分我们能做到的，就去做；另一部分，我们还做不到的，按照老方法运行。在改革中碰到困难，可以再来汇报。 38 | 39 | 2、试点代表处可以合理地高配干部，能力不足是我们的资源配置出了问题。 40 | 41 | 在试点国家，代表处的代表应该高配，可以高于地区部总裁。我们原来说“少将连长”，为什么一定要“少将”呢？如果能力不足，一放权就会出大问题。可以换个“上将”去当代表，取得成果就有机会做总参谋长；派一个“中将”去系统部；派一个“少将”去做项目经理。这样全部重兵压过去，改革出一个样板来，我们就能在全球推广。 42 | 43 | 现在你们集中精力对一些“上将”、“少将”、“中将”培训，让一些种子去接管改革的代表处，包括系统部对改革有经验的人，也可以把当地“游击队”拉回来培训。在整个队伍中，对于胡乱作为、不作为的干部，要尽快边缘化，让他们自己去内部人才市场找工作。今年开始，长期激励也要考虑核算到代表处，大家就知道用一个高成本员工的难处。以此促使公司焕发出生命力和战斗力，我们就能在世界上生存下来。 44 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170906_在英国代表处的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在英国代表处的讲话 2 | 3 | 2017年9月12日 4 | 5 | 6 | 7 | 【导 读】2017年9月4日和6日连续发两个文件，一个是《要坚持真实，华为才能更充实》，一个是《我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学》，号召学习梁山广和孔令贤。 8 | 9 | 10 | 11 | 英国代表处经营还好。在三级团队学习两篇文章也有收获。 12 | 13 | 强调主官一定要有战略的洞察能力、决断能力，一定要有坚强的意志和自我牺牲精神。为什么要强调这一点呢？过去我们是中央集权的组织，选拔干部的标准很强调执行力、客户沟通能力……。现在我们要把合同在代表处审结，基层主官缺少对客户真正有价值需求的洞察能力，不深入地熟悉合同场景，对解决方案的理解又不透彻，又缺少决断能力……，对内部组织人员的使用又不尽合理，这才是我们这一系列错误的原因。我与徐直军在沟通“满广志、向坤山是我们时代英雄”的按语时，我们共同认为提升洞察力、决断力是我们干部当前重要问题。各三级以上团队，要多组织几次认真地讨论。这个时候合同洞察能力就非常重要了，当然包括如何提升土地肥力的洞察力。 14 | 15 | 以后主官+职员构成精兵作战模式，主官+职员+专家构成特战模式。最优秀的主官是谁？你们看电影，一个是林彪，一个是粟裕……。林彪、粟裕一心一意铺在战场上，完全不关心多余的事。对战局了如指掌，胸中有全局，所以跟着林总一定打胜仗。主官就是要一心一意打仗。锄头扫把都管，叫做主管。主官就是一直盯着胜利。我们要加强干部的战略洞察能力、决断能力、自我牺牲精神的培养。这次向满广志学习，向向坤山学习，向梁山广和孔令贤学习，为什么？其实我们这个队伍，有成千上万这样的人。过去三十年，我们积累了一大批优秀的、执行力很强、客户沟通和亲和能力很强的干部，一定要在战略洞察上加强成长。为什么？我们要变成一百多个小华为了，你要学会当家。当我们把权力给你们的时候，你们的担责就大了。 16 | 17 | 任何一个合同，任何一个交付，一定要复盘。复盘才知道我们这件事哪些做错了，哪些做对了。我们所有的高级干部要增加一些阅读量，公司的文件一定要读，不读公司文件的主官容易逐步被淘汰。公司文件都是千锤百炼的，要读懂公司文件背后到底想讲什么，读懂了，不就有一点战略洞察了嘛。 18 | 19 | 20 | 21 | 【华为文件】 22 | 23 | 《要坚持真实，华为才能更充实》 24 | 25 | 电邮其他【2017】087号 26 | 27 | 28 | 29 | 我们要鼓励员工及各级干部讲真话，真话有正确的、不正确的，各级组织采纳不采纳，并没什么问题，而是风气要改变。真话有利于改进管理，假话只有使管理变得复杂、成本更高。因此，公司决定对梁山广，工号00379880，晋升两级，到16A。即日生效。并不影响其正常考核与晋升。根据其自愿选择工作岗位及地点，可以去上研所工作，由邓泰华保护不受打击报复。 30 | 31 | 我们要鼓励员工及各级干部讲真话，真话有正确的、不正确的，各级组织采纳不采纳，并没什么问题，而是风气要改变。真话有利于改进管理，假话只有使管理变得复杂、成本更高。因此，公司决定对梁山广，工号00379880，晋升两级，到16A。即日生效。并不影响其正常考核与晋升。根据其自愿选择工作岗位及地点，可以去上研所工作，由邓泰华保护不受打击报复。 32 | 33 | 34 | 35 | 二○一七年九月四日 36 | 37 | 38 | 39 | 《我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学》 40 | 41 | 电邮其他【2017】090号 42 | 43 | 44 | 45 | 按语：为什么优秀人物在华为成长那么困难，破格三级的人为什么还要离开。我们要依靠什么人来创造价值，为什么会有人容不得英雄。华为还是昨天的华为吗？胜则举杯相庆，败则拼死相救，现在还有吗？有些西方公司也曾有过灿烂的过去。华为的文化难道不应回到初心吗？三级团队正在学习“不要借冲刺搞低质量”、“满广志、向坤山都是我们时代的英雄”，不是导向保守主义，而是让一些真正的英雄的血性偾张，脚踏实地，英勇奋斗，理论联系实际，让这些人英勇地走上领导岗位。为什么不能破格让他们走上主官，为什么不能破格让他们担任高级专家与职员？为什么不能按他们的实际贡献定职、定级？遍地英雄下夕烟，应在100多个代表处形成一种正气。形不成正气的主官要考虑他的去留。 46 | 47 | 转发心声社区帖子：《寻找加西亚》 48 | 49 | 加西亚，你回来吧！孔令贤，我们期待你！2014年孔令贤被破格提拔3级后，你有了令人窒息的压力，带着诚意离开了华为。周公恐惧流言日，更何况我们不是周公。是公司错了，不是你的问题。回来吧，我们的英雄。 50 | 51 | 我们要形成一个英雄倍出的机制，英雄倍出的动力，英雄倍出的文化。要紧紧揪住英雄的贡献，盯住他的优点，而不是纠结英雄的缺点。回来吧，加西亚，是公司对不起你。 52 | 53 | 54 | 55 | 二○一七年九月六日 56 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20170917_在捷克代表处讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在捷克代表处讲话 2 | 3 | 2017年9月17日 4 | 5 | 6 | 7 | 捷克代表处经营很好。汇报也精简扼要，目标清晰。 8 | 9 | 我再讲讲三级以上管理团队学习两个文件，应该怎么去理解。我们讲主官要有洞察力、决断力，这些都来自对客户需求的真正理解，对合同场景的充分知晓，对解决方案的深刻认识，对组织能力及人员配置的胸有成竹……。“胸中自有百万兵”就是这个道理。不能情况不明，决心大。口号式的誓师表态，这也是一种惰怠。大家看电影，毛主席是伟大的战略家，林彪是伟大的战役家，邓华、韩先楚……是伟大的战争组织者，哪个不是对胜利呕心沥血、全神贯注。他们之间有矛盾，也有斗争，是各自站在不同角度看胜利。没有对战场的深刻了解，烂熟于胸，何来的坚强意志，这种铁三角构筑了全国的胜利。我坚决反对不作为、胡作为，假意志，乱指挥……。我们部分员工龟缩在代表处、龟缩在首都，这算什么上过战场，开过枪……。我们的使命是要万物链接，就是要科学合理的覆盖全世界，为什么不在平时对覆盖你所辖地区，作调研，作预案。周末，员工想利用车去各地玩玩，给他一些调查任务，平时做好各种预案，到客户合同下发时，一重叠，也许60-70%是可以重合的，只要对不重合的地方加紧补课，就会接近现实一些。哪有临到做标书，还不知道要翻过几座山。三级以上团队要从这两篇文章学习中，找出成功的要素是什么，什么是真正的英雄。 10 | 11 | 林彪还上战场看地形，我们的主官在担责期间，如何抓住主要矛盾、与矛盾的主要方面，做出正确的判断。我们公司的队伍中，有成千上万个“满广志”、“向坤山”……，我们如何指导他们成长，是我们各级干部部门的责任。360度考核，别只盯住英雄的缺点，要给他贵人指点、开开天光。我们也要活捉“满广志”，活捉的目的是让他升官，担负更重的责任。 12 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20171003_在加拿大代表处的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在加拿大代表处的讲话 2 | 3 | 2017年10月3日 4 | 5 | 6 | 7 | 加拿大代表处经营还好，销售虽小，贡献率较高。各国都要聚焦自己的一亩三分地，对他国的影响，是你成功后，客观浸润的。 8 | 9 | 大家可能都看过美军第二十四师师长的故事。第二十四机步师是攻击巴格达正面战场的主力部队，在开战前一天，师长临时提出还需要增加两个基数的弹药。战区司令官清楚这根本不可能实现，就先拒绝了。为什么呢？两个基数实在是太大、太复杂了。这些种类要从哪些仓库调出，装在哪里，投放在哪里，如何配套，多复杂啊；然后把这些东西分类清楚，并运到指定地点，就是更难的一件事情。但当时会上有装备少将、后勤少将表态说“没问题，你把路途的集结点告诉我们。然后，排山倒海地用直升机群运过去。”在前进的行军路线上，按照多远距离需要补油、多少距离需要补弹药的需求，把集结点物资堆积得像山一样。美军果然一天就做到了！ 10 | 11 | 今天我不是讲这个师长的问题，而是想从美军的后勤保障谈谈确定性工作的快捷运作，并如何建设职员体系，用这个例子来反观我们公司目前在确定性工程上是怎么做的。 12 | 13 | 第一，将来“主官+职员”就是精兵作战系统。职员族是比主官在专业上更精通，是主担处理确定性事务的主管。实行的是首长负责制。 14 | 15 | 我们公司确定性的事情为什么还要不断拿上会议来讨论，不断地开会呢？现在开会常把确定性的事情和不确定性的事情搅在一起，会又长，又议而不决。开会呢，一大堆跟这个事情不相关的人也来参加，听了半天觉得无聊，耽误了他产粮食。如果某权威发了两句言呢，本来确定的事情就又变得不确定性了，运作更慢。高铁从北京到广州，至少有几千个管理点，每个管理点它本身就是确定性的事情，火车来了按几个指令核对，把道闸给它开了，让它走……，若果过某个点，我们也要拿来研究研究，高铁就变成牛车了。华为现在的运行模型就像牛车一样，确定性的事情也要上会研究一下。为啥呢？职员体系对自己的业务不精通，不精通担不了责就拿来开会。对于确定性的事情，美国整个军队油料供应就是五角大楼一个士官管理，不是什么将军。分油这个事情是一个确定的事情，所以他是一个士官在负责，但是士官也有职级高的。日本规定33年军龄的士官经济待遇上等同于少将。习主席这次对26个士官长授衔时说，找个将军容易，找个士官长难。将军干啥？是对不确定性的战争负责，不是对确定性的业务负责任。 16 | 17 | 在具体的工作中你很精通，就是主管职员负责制，不是事事都必需开会。首先，我们要减少会议，我们全球每年召开20万场会议，这还不包括5、6个人在咖啡厅开的会议。第二，我们开会来一大堆人，无关的人也要陪会，这样我们的粮食就产少了，所以贡献就小了。为什么要说这个故事，就是看看我们确定性工作怎么做。每一个做具体确定性业务的职员，如果业务不精通，反复来回折腾，这就是效率低的很大表现。美军体系很伟大，我不是看这个师长受处分，而是看到它的职员系统，就是非作战系统世界第一。我以前就说美军是世界上最伟大的公司，只是它不讲成本。如果它讲成本，就真是世界最伟大的公司。我们还要成本呀！我们应推动减少10%的会议，减少10%的开会人员。 18 | 19 | 第二，我们要进一步改革。比如，我们首先批准了IFS关闭变革；批准了三项费用在代表处审结；就是把许多工作变成确定性，简化了整个公司对这个体系的投入。把不确定性变为确定性。现在LTC变革好像也要开始逐步关闭了。生活中，我们常常一个新官上来，充满热情，毫无根据就推翻前任的贡献，“你这个程序只产生80%的效率，太低了。我要一改能到90%。”结果，流程是改一点、动全身的。流程效率反倒回到60%-70%了，让编制增加了10%。每一个流程相关性非常大，要谋定而后动。每个新官上任不去继承人家优良的东西，而是想变。变呢，也不是往产粮的方向变，不是向作战变，而是事务性的变。今天我们讲怎样去学习美军的士官制度，也包括我们国家士官制度的改革、文职人员的改革，就是主官做战略洞察，业务人员在自己的专业范围内要比主官精通才能打胜仗。林彪很简单，林彪不可能去管做面条和里面的肉臊子怎么做，不然他怎么打胜仗呢？主官管打胜仗，做面条的人可以面条做得比林彪好，这样搭配起来就是一个胜利。所以要改革，从发达国家小代表处开始改革去做，建立起各种责任制，甚至你们可以建立一些考试制度。你能不能达到这个标准，就去考，以考促训。 20 | 21 | 确定性的流程也可以优化，用平衡记分卡模式，每两、三年轮着优化一次。在使用中发现的问题，他输出记录，累积到一定程度，改一次。 22 | 23 | 我今天的讲话不是针对加拿大代表处，而是讲给全公司听。我们的会议太多、汇报太多。汇报为什么多呢？是因为不信任。按内外合规的基础上，多产粮食就是英雄好汉，何必要天天汇报、天天胶片呢？浪费那个精力不去作战，干啥呢？你们要带头改起来，提高运作效率，降低运作成本。我们的员工要提前熟悉合同场景，提前深刻了解解决方案……。不看地图，也不看运营商网络拓扑图，不去熟悉合同场景，一天到晚在这里想当然，我们怎么能做出未来呢？确定性的事情为什么不可以提前做？你们看看满广志，他不就是三十多岁的年轻人，怎么就能把31个红军师给消灭了？第32个红军师也只是一个惨胜，所以中国人民解放军全军都喊“踏平朱日和，活捉满广志”。能打胜仗的优秀主官都是趴在地图上，我们能趴在运营商网络拓扑图上天天看拓扑图和流量，能找出网络破绽的有多少人？我们怎么才能做到战无不胜？要真真实实地深入网络结构，才能去解决客户痛点。 24 | 25 | 自豪不是来自华为，而是来自你对作战情况的真实了解和贡献。 26 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20171018_在会议标准化及服务提升项目汇报会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在会议标准化及服务提升项目汇报会上的讲话 2 | 3 | 2017年10月18日 4 | 5 | 6 | 7 | 一、会议室即作战室，我们的目标是胜利。会议室建设全球标准化，适应现代化作战需求，用最先进的软、硬件装备支撑业务“多产粮食”。 8 | 9 | 我们不要在会议设施投入上省钱，而要快速行动去改进装备，用世界上最先进的“武器”打赢现代化“战争”。华为公司现在每天最低支付的工资就有几个亿……，如果因设备落后导致会议效率低，浪费的是人力高成本。所以，我们要开放思想，浪费人力成本的钱，不如让作战装备更先进一些。 10 | 11 | 1、在硬件方面，首先要做到多屏显示，支撑会议实用和远程会议。 12 | 13 | 会议室应该是多屏显示、大屏显示、多接入，屏之间可以互动、重叠。我支持简单、高效的会议，但不支持简单的会议设备，一定要有便捷使用的工具，把复杂问题留给IT部门去解决。比如，与会人需要各自调出一张数据，没有必要一屏多用（在一个屏幕上不断切换内容），如果会议室有多屏显示，每个人都可以把自己意见投在不同屏幕上，信息直观，便于比对、磋商、决策。所以，我认为大型会议室应该是多屏、大屏，中型会议室至少3屏。只要是合理的显示方式，不一定都需要用投影仪，有些电子屏还可以方便书写。屏幕可以大一些，视觉效果好，即使员工坐在最不利的角度，也能有清晰的感受。各业务部门和各代表处至少规划1-2个综合会议室支持业务作战，我看到有些小国的会议室小小的，还是过去的习惯。 14 | 15 | 会议室、咖啡厅都要配置高速WIFI，这样3-5人的小型会议可以到咖啡厅召开，看个人电脑屏幕。如果这么大的会议室只有3-5人使用，高成本不如补贴咖啡费用。 16 | 17 | 2、在软件方面，IT部门要开放，引入世界上最先进的软件系统来构建华为的“万里长城”。 18 | 19 | 会议室的硬件设施改造好了，软件设施也要跟上来。引入最先进的软件，建立联动机制，让作战体系更高效。比如，把会议室预订、纪要、会场连接、三朵云、运营中心、大T能力中心调入、会务服务管理系统……这些软服务要做好，标准化。开放环境，每个人都可以使用手机、电脑方便接入视频会议系统，我们不要过于保密，自己捆住自己的手脚。 20 | 21 | IT部门要开放，引进世界上最优秀的软件来构建我们的“万里长城”，尽量不要去自主开发，“自己的狗粮自己吃”是针对我们的产品部门。比如，会议室能否引进讯飞的语音软件？开完会自动生成文字纪要初稿，修改后，会议纪要就能在最短时间内发布。作战命令早一天到前线，就能早一天产出粮食。而且，会议系统要支持多种语言同时使用，我们有这么多外籍员工，中文、英语、日语、法语……都可以借助翻译软件方便交流。即使翻译得不精准也没关系，我们还有胶片辅助理解。 22 | 23 | 3、会议室装修要服从于作战需要，不能为了美观而不实用。 24 | 25 | 将来会议室应该叫作战室，不用装修得多高档，要简洁、大方，更要适合现代化办公，营造出积极的作战氛围。比如，可以把墙面改成白板、屏幕、玻璃……，也可以在墙上挂满作战地图，一边挂上网络拓扑图，一边挂上GOOGLE地图。 26 | 27 | B1会议室继续改造，首先要做到实用。现在你们的会议室很整洁，没有看到一条明线，如果改造后做不到全都走暗线，可以先走明线，便于使用。林彪的作战地图也是随意挂在墙上的，我们要的是胜利，不是外观美丽。 28 | 29 | 你们梳理出会议室标准，基建协助完成。大家一起来改，改出一个新会议室样板来，然后全公司统一。 30 | 31 | 二、构建标准化的会议服务管理系统，同时能支持个性化会务需求，让员工聚焦会议。 32 | 33 | 1、一站式会议管家做好会议室的基础保障服务。 34 | 35 | 建立会议服务支持中心，借鉴业界优秀实践，结合华为业务，持续优化会议室建设及服务标准；建设数字化运营平台，变被动为主动，确保会议系统安全稳定运行；同时，统一会议室服务接口，提供一站式会议管家服务。 36 | 37 | 2、我们要基于信任管理，为员工提供增值服务。 38 | 39 | 其他会务服务，比如咖啡、水果、餐点……都纳入会务服务管理系统。会议室是授权单位，只要员工按了服务按钮，点击了需要的服务，就提供相应服务，连报销都不用管了，全部自动完成。让员工聚焦开会，提升效率。会议室消费及小型在会议室外面的会议消费的报销模式，财务拿出一个规定，灵活一点。预订和结算系统在一起，可以每个月结算一次。 40 | 41 | 机关不要限制住会议室服务方式，服务多姿多彩，鼓励改变，快速响应个性化要求。比如，有贵客要在咖啡厅开会，需要哪种台布、哪一种花……都可以要求，只要能帮助作战胜利；还可以提供充电宝，方便电脑使用。当然，价格可以比标准服务适当提高一些，不冲突。我们是鼓励涨价的，降价是走进恶性竞争，涨价就是提高服务质量。 42 | 43 | 三、会议室改造预算单列，2018年底前全球会议室按新标准完成改造。 44 | 45 | 在会议室改造上，你们的思路方向大致正确，但还要敢于投资。由流程IT、行政、基建、慧通成立新的会议变革项目组，陶景文任组长。预算单列，充分授权，预算内的事情由这个小组直接决策。 46 | 47 | 项目组快速改造一两间实用的会议室，请一批使用会议室最多的人来评价和验收，制定出会议室装修标准初稿。然后与财经沟通预算、核算方式，文件定稿后，全球会议室都按此标准执行。希望2017年底，至少在每个国家或者每个地区部有一两个样板点；2018年年底，华为全球所有的会议室都要按新标准完成改造，我来参加你们的庆功会！ 48 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20171120_在公司愿景与使命研讨会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 任正非在公司愿景与使命研讨会上的讲话 2 | 3 | 2017年11月20日 4 | 5 | 6 | 7 | 华为立志：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。 8 | 9 | 10 | 一、把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，本身就是以客户为中心。 11 | 12 | 把数字世界带入了每个人、每个家庭、每个组织，才有可能实现智能世界；把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，本身就是以客户为中心，让服务更优秀。 13 | 14 | 未来每一个个人、每个家庭、每个组织（包括企业、政府及公共事业组织等），或多或少要用到华为公司的产品或服务，或者使用华为帮助运营商建设的网络、或者使用华为的终端、或者使用华为的企业类产品。这些是分散的，缺少凝聚力，智能化才能凝聚起来。 15 | 16 | 个人、家庭和组织是社会、世界的基本构成形态，同时也直接体现我们的主要业务场景、业务范畴。这样的业务形态、业务场景和范畴本身就体现了我们“以客户为中心”的核心价值观。 17 | 18 | 19 | 二、以数字世界面向客户，用数字技术使能数字世界进入人们的生活和工作。 20 | 21 | 我们通过数字技术的突破，带给客户更好的产品和服务，从而把数字世界带入人们的生活和工作中。我们实质是通过聚焦ICT基础设施和智能终端，提供一块信息化、自动化、智能化的“黑土地”，这块“黑土地”上可以种“玉米”、“大豆”、“高粱”、“花生”、“土豆”……。是让各个伙伴的内容、应用、云在上面生长，形成共同的力量面向客户。数字世界更有想象空间，可以有技术、内容和服务，可以是我们直接提供的，也可以是我们使能的。更多的技术、内容和服务，可以围绕客户的需求和体验全面的展开。也许我们会种一棵“高粱”，但万物的生长是千万个伙伴形成的。 22 | 23 | 把数字技术带给客户，是以华为为主体的表述，而把数字世界带入客户，则更多站在客户角度，以客户为中心、为主体，可以让客户（听众）自己不断理解和探索，有更大的内涵与外延和面向未来的发展。我们持续站在客户角度，紧紧围绕这个主体，通过技术创新使能和满足需求与体验，同时也牵引和催生新的需求与体验，和客户一起不断探索和创新的上升螺旋中，走向未来的智能世界。 24 | 25 | 26 | 三、从数字世界走向智能世界。 27 | 28 | 简单的说，数字世界是散的、虚拟的，智能世界是凝结的、现实的，把散的东西凝结起来，这边是一堆散的数字世界，那边凝结成智能的现实东西，华为是中间的这个桥梁，也是连通万物的“黑土地”。做平台是我们的优势，我们要使优势更优势。 29 | 30 | 把一个大的虚拟世界带入到每个人、家庭和组织，就是在构建形成另外一个更大的新的世界、智能的世界，这是一个走向未来的过程，华为就是作为中间的一个桥梁。 31 | 32 | 带入每个人的就是今天和以后的公众网、智能终端，带入每个家庭的就是今天和以后的家庭网络，带入每个组织的就是企业网络和各种云。万物互联也是把现在和未来连接起来。 33 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20171211_什么是“一杯咖啡吸收宇宙能量'.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 什么是“一杯咖啡吸收宇宙能量” 2 | 3 | ——任总在喀麦隆代表处的讲话 4 | 2017年12月11日 5 | 6 | 7 | 8 | 一杯咖啡吸收宇宙能量，并不是咖啡因有什么神奇作用。而是利用西方的一些习惯，表述开放、沟通与交流。你们进行的普遍客户关系，投标前的预案讨论、交付后的复盘、饭厅的交头接耳……，我都认为在交流，吸收外界的能量，在优化自己。形式不重要，重要的是精神的神交。咖啡厅也只是一个交流场所，无论何时、何地都是交流的机会与场所，不要狭隘的理解形式。 9 | 10 | 法国的花神咖啡馆是几百年来文人作家的交流场所；摩洛哥里克咖啡馆是二战期间各国间谍的交流场所，不是有《北非谍影》吗？老舍茶馆、成都的宽窄巷……是用品味吸收人们去交流，你约不到人，咖啡馆就是可被动获得机会的邂逅，不仅仅是学术。 11 | 12 | 我强调公司要开放，见识比知识还重要，交流常常会使你获得一些启发。 13 | 14 | 我觉得你们年年青青就走出国门，就到了艰苦地区，不要自闭于代表处，自闭于首都，要大胆融入当地社会，更重要的要融入当地的上层社会，市场的机会、格局的形成，都在他们手里。西方人好运动，你们固守在“闺房”中，如何交朋友？打球去、滑雪去、水上运动去……，一切运动都是接近客户的机会。没咖啡，胜似咖啡。 15 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20171213_什么是确定性工作.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 什么是确定性工作 2 | 3 | ——任正非在几内亚办事处的讲话 4 | 2017年12月13日 5 | 6 | 7 | 8 | 我们绝大多数工作都是确定性工作，包括市场与解决方案、投标中，也至少有70-80%是确定性工作。几内亚办事处，投标中可能有90%以上的工作是确定性，只有一少部分是不确定性的。即使解决方案，可能其他国家与地区已经有这种场景比较成功了，那对你来说，确定性的成份就提得更高了。 9 | 10 | 对待确定性工作，我们要及时、准确、精细的完成。我们常说“范弗里特弹药量”，那是对未知的战略领域的一种说法，不是浪费的借口，市场上没有这个名词。在明白的确定性领域，分、毫都要计较的精细化管理，不能形成铺张浪费。管理水平、质量与成本，是一点一点抠出来的。我们每个人都要在自己的领域精益求精，敢于承担责任，快速认真处理问题。业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随。这样我们就能成为一个高效的组织。确定性的事，可以个人负责制，许多事不要等到月底开碰头会来定，有时好像不发言是显示不积极，没事找些事来问，这就是极大的浪费。这就是我们的考核系统有问题。背影，看看那些埋头苦干的人的背影，我们要更多关心那些踏踏实实、埋头苦干的员工，不要看不见，机会就比别人少。 11 | 12 | 以客户为中心的目的，是不要以领导为中心，并不是要大家无条件地满足部分客户不合理的要求，降低合同质量。也不能没有与客户协商达成合同变更，而单方无理中止合同执行。 13 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20171215_确定性工作精细化、自动化.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 确定性工作精细化、自动化 2 | 3 | ——任总在科特迪瓦代表处的讲话 4 | 2017年12月15日 5 | 6 | 7 | 8 | 科特迪瓦管理的电子平台做得很好。我们要善于把成熟的经验归纳总结起来，固化成流程和工具，使它可以传承下去。并逐步将它自动化，减少人工消耗。 9 | 10 | 大量的工作是确定性工作，在确定性工作中，我们除了质量要保证外，对成本也必须分、毫必抠。通过工作的归纳、做细、做精，我们也会培养出一代人来。为什么我们的产品不能达到像美国那样先进，德、日那样高质量，不能像其他竞争伙伴那样低成本呢？我们公司的战略目标应该是不是企望每比特流量的成本极低。这都是各环节一点一点去实践出来的。 11 | 12 | 自动化必定会带来人员精减，我们怎么保护好那些有经验的、努力工作的、认真负责的人的工作机会呢？所有努力的、有经验有能力的人，都是公司的宝贵财富，人力资源部门要拿出措施来，保护好。我们已开放了合同场景师、数据分析师、项目精算师、百客百店经理……各种岗位，以后还会加大开放的力度，希望通过内部劳动力市场调剂。我在你们代表处，对一个GTS转过来的项目核算师说过，你还可以工作20年。个人也要努力去创造机会，公司更需你在本职工作上晋升，去适应新的工具。 13 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20171218_在落实日落法及清理机关说NO.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在落实日落法及清理机关说NO工作组、合同场景师推动小组座谈会上的讲话 2 | 3 | 2017年12月18日 4 | 5 | 6 | 7 | 今天开一次动员大会。这两个工作组选拔的是敢于批评公司的人，我愿意跟你们相处，其实你们是真正热爱这个公司，能看到公司的不足，才会这么深刻地批评公司。 8 | 9 | 一、改变公司这三十年来积淀的复杂管理问题，我们要敢于改革，但是也要谨慎改革。 10 | 11 | 第一，高层领导组下面应该会有很多细分小组，成员要“掺沙子”，各方面的人都要含有，不要一反就是正确的，防守的要敢于防守，不要随潮流。公司才能走在正确的道路上。如果他的组里冒出一些优秀人员，可以更换到变革小组，防守的去做评审组。有经验的运营质量管理部部长也可以到评审组去，多听听，坚持你的合理想法，达成合理流程的共识。 12 | 13 | 对于反映出来的不合适文件问题，变革的小组可以提出意见。评审组研究哪些合乎过去的流程、哪些不合乎，哪些可以遵循他们的意见，我们做出妥协性改革。达成一部分共识，就先生效一部分文件，这样我们用3-5年时间逐步将管理体系简化。 14 | 15 | 细分小组推动要积极、工作要镇静、心态不要投机。热烈的开展讨论、实事求是的推进改进，要深入一线实际场景，没有亲身的调查研究就没有发言权。参与公司的改进变革也只是自己的一次机会，而不是升官发财的保证。 16 | 17 | 第二，高层领导组至少每个月开一次会，可能有两个输出：思想输出，短短五六百字的纪要贴到网上；实质性推动运作中产生的结果。这样一点点滚动，通过你们的文章将“黑土地”的思想松土，通过具体操作一块块去落实。你们每个月要给我一个报告，看看具体推动了什么事情，真真实实立竿见影。 18 | 19 | 第三，每6-9个月可以优化一次小组成员，吸收一些优秀员工,对于不敢批判公司、没有实际行动的要适当淘汰。现在组员只能从言论中选拔，将来选拔的组员不仅会说，而且实际也要干得好。 20 | 21 | 对于批评公司比较有水平的实名跟帖，吕克会根据他过去的考核成绩，选拔补充到骨干队伍来；有些穿着马甲批评公司的，能联络得上就联络，实在联络不上也没关系，金子总会发光，二等兵会冒出来的。我们现在聚集一些优秀的改革力量，允许明天也有持续的改革力量。你们都要去基层负责任地发现人才，看到合适人员，可以先接触、考察，以个人名义写篇文章贴到心声社区，这就是公示。 22 | 23 | 二、合同场景师推动小组负责制定规则和指引，专家、职员、场景师等标准全部由各大业务部门自行评审。合同场景师宁滥勿缺，在作战中去认证。 24 | 25 | 第一，高层领导组是推动公司改革，职责是制定规则和指引书，有推动权，没有决策权。场景师是一个广泛的概念，各个业务领域都有场景师，不同国家、不同地区是不同场景，所以地区部、产品线等各大业务部门应该是不同的评审。前两、三个月开会，你们盯着合同场景师评审，看看每个行业中哪些人需要固化；下一步就盯着细分出来的小组，从这个角度继续变化。 26 | 27 | 专家和合同场景师是两类：专家在自己的领域很专业，能做精；合同场景师做不了那么精，但是能把产品组合起来，明白相互关系。每个地区部去思考自己需要什么人，就给你产生这类人的机会。 28 | 29 | 第二，我们在短期内要增加二、三百个场景师，宁滥勿缺。有些人可能现在不合格，但是愿意努力，可以让他先上来，给予两年宽限时间，不要担心他犯错，在作战中去认证。如果这两年中出现比他优秀的人员，可以把他替换下来。他经过一次洗礼，总比没经历过的人好。 30 | 31 | 公司真正的高成本在于不作为和胡乱作为的主官，以及惰怠的员工，不在于我们是否使用了“导弹”，不要用“汉阳造”的悲伧来掩盖主官的无能。现在我们的合同评审，每个人都站在各自立场，没有统一。烂合同很多，有主官的投机意识的问题，也有技术平台不支撑的问题。开发现在是以产品为中心，不以场景为中心，前方拿到一个场景，不知道如何组合，把最复杂的问题交给了一线的“二等兵”。汪涛说，“要把简单留给别人，把困难留给自己”，留给自己的困难就用人工智能、自动化来解决。 32 | 33 | 三、公司要简化管理，首先要求不能随意发文，再逐渐根据日落法去减少文件和流程，全公司都是蓝军。 34 | 35 | 首先，我们要停止二、三级部门随意发管理文件，只能做工作联络单、流程管理……，必要的发文由一级部门总裁批准，遵循“增加一个文件，减少两个旧文件”的规定。我们之所以有这么多层级，是因为基于不信任管理。数据要由作战单元直达数据中心，不要层层要报表，增加前线作战负担。 36 | 37 | 第二，我们逐渐根据日落法去减少文件和简化流程。公司级的文件，你们有权关闭；下面的文件，要推动各个地区部、业务部门开始精简。财务能拿出正面清单来，但是不等于其他业务管理部门、地区部等也能拿出正面清单。你们梳理出哪些文件，对你们这个区域没有用，你们可以关闭。每个区域的情况不完全一样，但是只要我们的改革是有利于增产，有利于人均效益提升的，我就认同，每个口都可以拿这个作为指标。 38 | 39 | 第三，全公司员工都是蓝军，大家一起动手来简化，不要认为只有蓝军部才是蓝军。只要你认为哪一段流程有问题，把那一段流程全部拿出来以及你对这段流程的评价，输入到“落实日落法及清理机关说NO工作组”去，抓住这一段深入改革。有些文件先不取消，关闭三个月试试，如果没有人提出异议，再取消。分阶段处理，滚动性退出，这样我们就可能成功。 40 | -------------------------------------------------------------------------------- /2017/20171219_熵减的过程是痛苦的，前途是光明的.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 熵减的过程是痛苦的，前途是光明的 2 | 3 | ——《华为之熵，光明之矢》序 4 | 5 | 6 | 7 | 水从青藏高原流到大海，是能量释放的过程，一路欢歌笑语，泉水叮咚，泉水叮咚，泛起阵阵欢乐的浪花。遇山绕过去，遇洼地填成湖，绝不争斗。若流到大海再不回来，人类社会就死了。当我们用水泵把水抽到高处的时候，是用外力恢复它的能量，这个熵减过程多么痛苦呀！水泵叶片飞速地旋转，狠狠打击水，把水打向高处，你听到过水在管子里的呻吟吗？我听见过“妈妈我不学钢琴呀！”，“我想多睡一会。”，“妈妈痛，好痛呀！我不要让叶片舅舅打我呀！” 8 | 9 | 人的熵减同样。从幼儿园认字、弹琴；小学学数学；中学历史、物理；大学工程；又硕士、博士，考试前的不眠灯光……。好不容易毕业了，考核又要受打A、B、C，末位淘汰……的挤压。熵减的过程十分痛苦，十分痛苦呀！但结果都是光明的。从小就不学习，不努力，熵增的结果是痛苦呀！我想重来一次，但没有来生。 10 | 11 | 人和自然界，因为都有能量转换，才能增加势能，才使人类社会这么美好。 12 | 13 | 14 | 15 | 任正非 16 | 17 | 2017年12月19日 18 | -------------------------------------------------------------------------------- /2018/20180116_在财务部分员工座谈会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在财务部分员工座谈会上的讲话 2 | 3 | 2018年1月16日 4 | 5 | 6 | 7 | 过去三十年，财经做出了很大成绩，感谢大家的努力。财经是公司的底座，这个财经不仅仅指财务，“经”是除了技术方向外的全部经济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等。希望财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理，融入项目，融入业务，夯实基础，横纵打通。 8 | 9 | 一、财务在经线管理上已是世界一流，要加强纬线的管理优化。同时，努力夯实底座，让优秀的管理继续往下沉，到现场去解决问题，在作战中赋能。 10 | 11 | 财经管理部下一步的变革，不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平的财务，而是要建立对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实的将我们的基础搞好。有了基座，万丈高楼平地起。 12 | 13 | 我们要夯实财经基础，不仅仅是财务基础，你们要明白自己身上担负的重任，所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务，所有业务人员都要知晓财经，才能使纬线管理优秀起来，纬线的贯通，使我们运行效率会加快。知道为谁服务，才能真正提供有价值的服务，也才能深刻解财务服务的意义。 14 | 15 | 面对客户需求，财务要走向更加实用化。建议所有财务人员休假时，可以自己有两次体验：第一次，坐高铁“深圳到北京”往返，北京到深圳的高铁有多少管理点啊，为什么你一点没感觉就到深圳了。财务也要走向高铁化，让别人感受不到财务在管理，但其实已经安全地让业务快速通行。第二次，看看东京转京都车站的七层地铁站，高铁转高铁只需要几分钟，你们去反复转车感受一下。除了流程运行快，交汇点也应该运行快。财务是确定性工作，把简单留给别人，把复杂留给自己，复杂工作可以用人工智能方法来解决。 16 | 17 | 二、业务人员要懂财务，财务人员要懂业务，形成强固的混凝土体系。 18 | 19 | 一线用服工程师懂配置、懂工程……很多方面，也曾与我们一同爬冰卧雪，为什么不让他们有一部分人转岗去做项目核算经理呢？有一部分从优秀的核算经理到预算经理，再做到计划管理，不就是项目CEO吗？即使仅做核算经理，也可以再干20年。当然，财务人员也可以担任此责。这批有实践经验的人员走向财务，财务专业出身的PFC，要在财务经验上丰富自己的业务经验，螺旋式上来。 20 | 21 | 业务螺旋到财务，财务螺旋到业务，机关螺旋下去，基层螺旋上来，这样的螺旋运动，使得我们能够形成一个非常强固的混凝土体系。 22 | 23 | 三、加强财经维度的能力建设，率先产生一批财务场景师。 24 | 25 | 场景师不仅仅是在销售领域，技术领域可以有，财务领域也可以有。 26 | 27 | 一个组织的良好运转，既需要“全科医生”，也需要“专科医生”。“专科医生”，是我们所说的各个财务专业领域的建设，继续沿着原来的方向补齐能力和队伍，这是经度，在垂直方向上打通；“全科医生”，是贴近作战组织提供支撑的BP财务，这是纬度，在平行方向上实现合纵。财经在各个纬度的能力积累不足，要着重加强。 28 | 29 | 四、财经秘书处充分听取各方面对内部管理的批评与需求，努力建设好能力基座，服务好业务。努力建设好财经流程IT建数据基座。秘书处是财经管理部的不管部。 30 | 31 | 第一，问题投诉。财经秘书处只承接公司各个组织或个人对财经问题的投诉。属于财经作业范围的，采用首问负责，CFO办公室对问题的解决及落地进行闭环；不属于财经作业范围的，转交相应的责任部门处理，并将转交信息知会到投诉人。秘书处明确投诉内容的规范性要求，让投诉人明确具体事件、流程点、授权行权等内容，以及碰到的困难、想解决的措施，投诉的清晰化，有利于问题调查解决，支撑秘书处快速定位问题。秘书处组织相关部门对投诉问题进行充分的专业讨论，给出解决方案或改进建议。决策路径不变，解决方案、优化改进等均按现有决策路径进行决策。 32 | 33 | 秘书处的价值在于“以点带面”推动改进。投诉闭环并不是最终目标，这只是一个解决问题过程，要通过解决问题的这个过程，识别同类事件在系统建设上的不足，从而推动作业方式、作业流程、甚至是授权、政策指令的改进。 34 | 35 | 第二，区域财经专业能力建设。财经各个专业组织的能力已经很强，薄弱之处是各层业务CFO的综合财经能力，他们是直接面向一线作战的，最重要的是提升财经综合作战的能力。 36 | 37 | 面向区域财经人员的赋能，要基于场景化的解决方案展开赋能，他们不需要知道太多的财经知识点，而是要知道如何将财经的知识点聚合成支撑作战的综合能力，这就是我们要打造的“全科医生”。 38 | 39 | 财经的赋能，可以邀请业务人员一起参与，财经要懂业务，业务也要懂财务。业务的赋能，也邀请财经人员一起参与。我们要设计“全科试卷”，以考促学，业务和财务在考分要求上可以不一样，既要懂财务，也要懂业务，是我们对主官的期望，也是我们对主官的要求。财务技能与业务知识的融合，业务和财务的主官们才能更加有效地行权。 40 | 41 | 第三，财经战略预备队的建设：通过预备队的建设，建设好更高水平的B角，及时补充到改革的关键点去。以考促训，包括对预备队员将要去服务的业务知识与实践经验考试。预备队学员必须是责任结果考核好的，不达标的员工不能进入预备队。 42 | -------------------------------------------------------------------------------- /2018/20180117_从泥坑中爬起来的是圣人.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 从泥坑中爬起来的是圣人 2 | 3 | ——任总在“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”专题仪式上的讲话 4 | 2018年1月17日 5 | 6 | 7 | 8 | 跌倒算什么，爬起来再战斗，我们的青春热血，万丈豪情，谱就着英雄万古流。伟大的时代是我们创造，伟大的事业是我们建立，伟大的错误是我们所犯，渺小的缺点人人都有……。改正它，丢掉它，朝着方向大致正确，英勇前进，我们一定能到达珠穆朗玛。我们面临的时代空前伟大，信息社会、智能社会我们还根本不能想象，华为刚启航的航母正需要成千上万英雄划桨。担负时代命运的责任，已经落到了我们肩上，我们还有什么个人的小九九不能放下。任何一个时代的伟大人物都是在磨难中，百炼成钢的。矿石不是自然能变成钢，是要在烈火中焚烧去掉渣子，思想上的煎熬，别人的非议都会促进炉火熊熊。缺点与错误就是我们身上的渣子，去掉它，我们就能变成伟大的战士。在伟大时代的关键历史转折关头，跟上去，超过它，勇担责任重担，向着光明，向着大致正确的方向前进，作为伟大公司的一员，光荣、自豪。永远不要忘记自我批判，摩尔定律的核心就是自我批判，我们就是要通过自我批判、自我迭代，在思想文化上升华，步步走高，去践行人生的摩尔定律。 9 | 10 | 我们的前途是光明的，我们的道路可能艰难困苦，我们信心百倍，走在改革的大道上，意气风发，斗志昂扬，勇立在时代的潮头。 11 | 12 | 英雄万岁，青春万岁，敢于改正错误缺点的人，青春永存。 13 | -------------------------------------------------------------------------------- /2018/20180118_与财务、基建、行政座谈会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 在财务、基建、行政座谈会上的讲话 2 | 3 | 2018年1月16日 4 | 5 | 6 | 7 | 财务部门已搬到B1办公，今天行政和基建来回访，听听使用部门的意见，共同理解未来的办公系统应该是什么样的，共同讨论如何调整才合理，最后基建从美观、舒适出发来定位。我们要求，确定性工作要例行节约、精于细算，但是该投入的地方要敢于投入。将办公环境改造得漂亮、舒适、实用，不仅能促进工作效率的提升，也是员工的一种待遇。以后所有的办公条件都要超过B1。我们不要太节约，现在需要的是现代化作战，不能用“汉阳造”来打“航母”。员工的利益不完全是把钱发到手上，改变办公环境也是一种利益。对于艰苦地区及国家，也依此办理，特别是交通安全、作业安全、生活卫生……上，要给以关心。 8 | 9 | 1、办公室设计要与业务部门需求相结合，促进工作效率提升。 10 | 11 | 办公室如何改造法，才能让业务部门和员工满意呢？我们先开一个头，待会财务和基建、行政部门好好磋商B1的经验，让此成为样板。当然，我们不要从一个极端跳到另一个极端，今天应该是来找到一个灰度。 12 | 13 | 比如，公司提倡员工首先要有“健康体魄”，我们总结坂田基地以往的缺点，办公区缺少健身中心，这一点我们要增强，从松山湖基地开始，要考虑设置健身中心，让员工加强身体锻炼。少生病，工作效率高才是目的。人力资源2.0改革的核心思想就是责任结果导向，在内、外合规的基础上多产粮食。既然是责任结果考核，当员工工作累了，喝杯咖啡或者健健身、散散步，我们认为都是允许的。虽然我们减少过程管理，但如果结果不好的员工，有可能被淘汰。 14 | 15 | 又如，松山湖基地的办公室应广泛征求世界顶级设计公司意见，提供多种设计方案，再由每栋楼分配的业务部门根据需求来选择，开放思想，不要走过去的老路，不搞统一化。当然，已经装修好的办公室暂且不用再整改，过几年根据需要调整。业务部门如果看到其他公司有好的办公环境，也可以拍照发给基建启发。（孟晚舟：其实像Google、Facebook这样的公司很早就消除格子间，他们提出“集团化作战”、“平台化作战”，所以提供大办公桌，协同办公效率非常高。因为华为管理的复杂度，流程化作业是基础，我们也要进阶，协同化作业。 16 | 17 | 2、基建通过总结确定一个设计标准，以此为样板改造其他区域。 18 | 19 | 这两三个月内，基建和行政多次回访，通过B1改造的经验教训总结，基建确定一个模板，与2-3家设计公司和2-3家家具厂进行沟通，以此为样板，对松山湖基地、B2、机加中心、A9……其他区域进行改造，希望能改造得更好。基建确定一个设计标准，放之四海而皆准，提高华为全球办公环境标准。 20 | -------------------------------------------------------------------------------- /2018/20180205_与“落实日落法及清理机关说NO”秘书处座谈会上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 任正非与“落实日落法及清理机关说NO”秘书处座谈会上的讲话 2 | 3 | 2018年2月5日 4 | 5 | 6 | 7 | 你们来自于基层，有实践经验，带着一线的痛感去思考我们业务过程中的改进点。你们提出的评议的合理性，交给变革委员会去评审后，确定是否“日落”。 8 | 9 | 一、我们不要在改革上犯急躁病，流程改错造成的损失比不改这个流程更大。 10 | 11 | 秘书处不承担变革的职责，因为你们不是变革委员会。你们是从下到上、以点带面地推动改进，变革委员会是从上到下的结构性变革。局部的改进并不一定能带来全局的效益，改革要有耐心，不要想要一下出个“大金娃娃”的投机心理，只要比昨天更好一点，即使只是肯定了昨天是正确的，也是成绩。所以希望你们冷静，千万不要躁动和投机，不要认为自己是救世主，要担负起天下兴亡的责任，你们只是改革的一个动力。“我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作。” 12 | 13 | 二、秘书处的工作方式是带着基层的痛感，经过调研、研讨，找到改进点，交给流程变革体系去落实改进。 14 | 15 | 在基层中发现哪些点不太合理，我们围绕这些点不断调研和研讨，也可以和质量与运营部的领导们研讨，他们曾是流程制定人，最后确定这些点是可改，还是不可改。确定可改后，做一个标记，交给变革委员会去“日落”。可以先不改文号，但是改它的年月日和内容。我们不断地改这个文件，有可能最后它就是一张白纸，这段流程就取消了；也有可能只是取消了部分条款，但还保留在网上，流程就简化了。为什么还在网上呢？因为我们不知道哪个流程中关联了这个指导文号。这样我们逐步地去迭代，落实简化。 16 | 17 | 我们还要确定主干流程和末端流程。对于主干流程，保持它的权威性和连续性，制定的标准流程要普遍适用；对于末端流程，我们对每一个代表处要具体问题具体分析，得到批准后，末端流程应该是可以允许裁剪的。比如，一个小小的代表处，就那么三个人，要走几百个流程，哪来的几百双手呢？还不是你们三个人合并在一起处理。我们将来会走向“一国一策”。 18 | 19 | 三、不限制秘书处并行以个人名义写文章批评公司，唤起听众千百万，让大家共同来关心这个变革。 20 | 21 | 中华民族5000年能保存下来，其实就是文化传承，就是一点点地影响。人的思维改造、社会改造的相关性导致它是缓慢的，所以我们的改革是缓慢的。你们也不要认为自己的文章没有影响，心声社区对公司有没有影响？我们现在很多政策, 公司内部能接受，换家公司是不能接受的，那就说明它已经产生了影响。 22 | 23 | 你们在这个秘书处工作半年或一年，觉得哪个地方更适合你，也可以去那个地方当“县长”，带去一些改革动力，也是好的。我们这支队伍不断变化，循环迭代，星火燎原，五至十年以后，我们的流程就优化了。 24 | -------------------------------------------------------------------------------- /2018/20180209_在员工关系变革工作进展汇报上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 任正非在员工关系变革工作进展汇报上的讲话 2 | 3 | 2018年2月9日 4 | 5 | 6 | 7 | 一、健康指导中心要加强平台管理，从主动关怀健康走向主动管理健康。 8 | 9 | 我们把涉及健康的全部业务划给健康指导中心，切入到行政后，要把健康卫生保障、意外伤害安全保障和商业保险（涉及健康类别）管起来，包括对艰苦地区的保障服务指导，对应的预算原则上先要用保险的费用来实施，不够的费用，特别是海外艰苦地区，可以纳入合理的预算管理。健康指导中心实行平台管理，可以让医务出身的人员到前线去帮助处理问题，也可以吸收前线和其他岗位的优秀人员回来转岗充实。 10 | 11 | 健康指导中心不管理具体健康业务，比如健身中心，你们仅仅是指导，拿意见，不管建设，建起来以后由物业管理。另外内部管理要灵活，不要僵化，比如对于做心理咨询、应急处理的员工因为工作承受的压力很大，可给予适当的政策与方法帮助减压。 12 | 13 | 华大现在尝试领袖心理学方面探索。我们可以尝试做一个管理平台，网上引入心理专家、心理咨询机构，在网上服务。一方面，健康指导中心可以与做心理咨询的一些网站合作，为我们的员工提供心理咨询，减少心理障碍；另一方面，也可以找一些心理专家，在我们招聘的时候提前识别一些有精神心理疾病的人。 14 | 15 | 荔枝苑门诊和松山湖门诊开业后，引入了适度竞争，这是好事。应该有更多好医生来，服务质量就会提升。 16 | 17 | 二、人事服务变革要控制成本，不能通过增加编制来增加服务，不在非战略机会点上消耗战略力量。 18 | 19 | 人事服务变革要把所有涉及到人事服务的业务都统筹起来，一起变革。人事服务首先向在职员工提供基础服务，公司根据提供的基础服务，划拨预算或内部结算作为基本费用；对于为离职员工和在职员工家属提供的服务，可以参考外面的人事服务公司收费标准执行。人事服务变革要给员工提供指导书，通过宣传让员工了解公司提供的相关保障如何使用，充分发挥积极支持作用。这次松山湖买房，能不能指导员工如何使用公积金呢？ 20 | 21 | 在变革过程中，也要控制成本，要具体审视现有的业务运行是否满足需要，做有针对性的变革，不能盲目、僵化，不搞花架子，我们不能在非战略机会点上消耗战略力量。人事服务也不能包揽太多，不能把本应是社会提供的服务变成公司要提供的服务，支持减少编制增加服务，反对增加编制增加服务。 22 | 23 | 人事服务变革成熟一块，剥离一块，人事服务划出来后，还要考虑管公司的劳务。海外签证服务中心运行成熟后划到慧通，慧通也要像发展机票业务一样去发展签证业务，同时要研究如何把海外当地的优质供应商纳入正规途径；签证共享平台要建在公有云上，借鉴业界先进签证平台模式，充分整合内外部资源，快速高效解决炮弹输送的问题。管理持续改进也可从相对数考核走向绝对数考核。剥离之后，未来的人力资源管理部就是政策法规部，不管具体业务操作。 24 | 25 | 三、人力资源的干部一定要懂业务。 26 | 27 | 下一步人力资源的改革，欢迎懂业务的人员上来，因为人力资源如果不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，就只会通过增加流程节点来追求完美。我们现在录用一个员工，像选一个内衣模特一样，挑啊挑，可结果不会打仗。我们要的是战士，而不是完美的苍蝇。 28 | -------------------------------------------------------------------------------- /2018/20180223_在斯里兰卡代表处的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 任正非在斯里兰卡代表处的讲话 2 | 3 | 2018年2月23日 科伦坡 4 | 5 | 6 | 7 | 希望把你们这个代表处打造成模范代表处，出成绩、出人才。但成绩不是好大喜功，不要过度挑战目标，目标不光光是销售收入的增长。 8 | 9 | 第一，小国要聚焦，聚焦战略伙伴，经营不要盲目冒进，一定要加强合同质量管理，才能度过金融危机。挑战也要看现实，不要盲目冒进。为什么说所有国家都不要冒进，冒进的话就会更多调用资源，而不是准确调用资源，这样就会使你的效率更低。斯里兰卡整体经营是比较好的，我就是要保持你这种稳定经营，进一步提高运营质量。我们员工好不容易到小国、到基层来了，每个人都争取做“全科医生”，全业务地提升你的实战水平。分工过细不利于成长，而且效率也低。业务对齐，组织不对齐。 10 | 11 | 第二，从合同场景师开始，各个岗位都要走向全科专家；专家垂直循环体系是多循环的，不是单循环的。财务也可以有全科专家，不是全科专家怎么做纬线呢。财务垂直体系做得很好，跨行业、跨专业，你早一点跨，不就走在别人前面吗？其实我们在推向“全科医生”的道路中，就是要努力吃苦、努力学习。干过业务、干过交付、干过解决方案、懂得财务，这才是真正的合同场景师。所以需要利用各种时间去补课，成为一个真正的内行。合同场景师开放了，就是第一次开展全科专家建设。财务将来也有全科专家，解决方案也要有全科专家，各行都要有全科专家，不是只有合同场景师是全科专家。一线有这种操作经验，比别的岗位机会多。 12 | 13 | 人力资源干部要有成功的业务经验或成功的项目经验。人力资源如果没有真正的成功业务经验，我们选人的时候，就看不到这个真正优秀的方面，我们需要的是有缺点的战士，不需要完美的幼童。我不是说人有缺点就能容忍，他要能改，主要还是要能攻上上甘岭。破格提拔就是拉开人和人之间的差距，我们的标准就是谁多产粮食。我们要看责任和贡献，这样我们的队伍才有希望。 14 | -------------------------------------------------------------------------------- /2018/20180302_在蒙古办事处汇报会议上的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 任正非在蒙古办事处汇报会议上的讲话 2 | 3 | 2018年3月2日 4 | 5 | 6 | 7 | 小国的发展要符合客观条件，在客观条件内做到优秀。如果客观条件不具备，我们就不要去做，一定要量力而行。做不到的，就减掉资源，把成本降下来。小国的优势，就是你们想要做的先进项目，其他地区也许已经做过，你们可以好好学习，好好借鉴。 8 | 9 | 项目之初要策划，项目阶段与交付后要复盘，这样新员工进步就快。多次复盘后可建模，当然，不一定是数学方式，可以是定性方式。这么做，小国人才进步就快。到小国来最好的条件，就是努力做“全科医生”。合同场景师就是我们倡导的“全科医生”之一，要在各专业推进“全科医生”计划。 10 | 11 | 关注基层员工，创造和谐环境，全营一杆枪。艰苦危险的国家，可以多聘一些本地的司机，本地司机其实就是半个保镖。代表推动实行小费制度，这是对基层服务人员的一种感恩，建立了一种和谐关系，安全就有保障。 12 | -------------------------------------------------------------------------------- /2018/20180411_在黎巴嫩代表处的讲话.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 任正非在黎巴嫩代表处的讲话 2 | 3 | 2018年4月11日 4 | 5 | 6 | 7 | 感谢你们在艰苦地区奋斗，感谢你们取得的成绩。 8 | 9 | 小国组织不必分工这么细，这有利于员工综合成长。机构不必搞太多的部门，变成官多兵少。只要功能对齐，组织不对齐，运作顺畅就行。例如，从解决方案、交付、服务可不可以全流程打通，人人都可以有线、无线、合同、交付……一起动手，有利于全科医生的成长。代表处合同做不上去，也不要焦虑，要认真找客户痛点，痛点投资少见效快，改善客户收益，你就有机会。实在做不上去，可以适当减员，降低成本。 10 | 11 | 我们是鼓励在集体主义下的个人主义，员工要在本代表处做得太好的情况下，个人才有成长路线。不要一事当前先想个人的成长 12 | -------------------------------------------------------------------------------- /2018/20180627_与平台协调委员会座谈纪要.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 任正非与平台协调委员会座谈纪要 2 | 3 | 2018年6月27日 4 | 5 | 6 | 7 | 一、平台协调委员会，不改变每个组织已有的决策体系。 8 | 9 | 各部门的管控决策来自于董事会的决定，运作服务来自一线的需求驱动，这是经线；以及相关部门的协调请求，这是纬线管理。平台协调委员会的责任是推动各部门，在执行这些任务中的运作优化，以及跨领域的运作简化、协同强化，让机关在3-5年内，从管控型转向服务与支持型，与一线更加密切合作作战。 10 | 11 | 平台协调委员会不参与每个组织的日常业务运作决策，而是在理解公司的要求及指示下，推动平台组织在准确理解公司意图与改进要求的基础上落地执行，包括推动跨领域执行。 12 | 13 | 二、平台协调委员会的每个委员是站在集团立场，来解决公司建设中的问题。 14 | 15 | 平台协调委员会的成员，不是代表自己部门在委员会上的代理人，而是代表公司推动所有平台组织不断优化组织、管理改进与协同工作的力量。更不是代表部门来争“瓜”的，谁准备是来分“瓜”的，就可以从委员会中除名。大家都是来做“饼”的，目的是把“饼”做大，把“土地”做肥。 16 | 17 | 当平台组织间出现各自“经线”专业决策冲突时，平台协调委员会的成员必须放下自身部门的立场，站在公司集体利益上做出合适的选择。对于由于组织运作体系设计问题缺失存在的责任不清问题，要鼓励、奖励相关组织“把困难与麻烦留给自己，把方便让给别人”的风气与做法成为习惯，树立服务支撑型组织的典型，绝不允许以责任不清而相互推诿，绝不允许关键问题迟迟得不到解决。 18 | 19 | 平台委员会加强“纬线”的打通，优化、简化，以及人员的调配与考核。 20 | 21 | 三、平台协调委员会要推动各部门的组织结构的优化与简化、运作优化与简化，关键角色与专家、干部的选拔与评议。 22 | 23 | 抓住COE主官的专业化建设，以及合理使用及优胜劣汰。专业工作只有结合服务对象的业务开展，才能真正创造专业价值，COE主官既要精通自己的专业领域，也要懂所服务对象的业务。平台组织的COE主官，如果不懂业务、不懂专业，纯粹为做官而做官，那就应该直接边缘化。平台协调委员会有权对各部门主官评议、考核，提出罢免及晋升建议，也有权提议继任者，报董事会审议；其余主要专家角色、职员，以及辅助官员有考核任免权。组织的精简、招聘与裁员由各部门各自进行，平台协调委员会给以评议。 24 | 25 | 四、数字化转型、信息的透明、公开与共享，这些工作可以先从平台组织入手，不断卷入各业务组织参与到数字化转型中。 26 | 27 | 平台部门的数字化建设不能关起门来搞自产自销，要打开大门让业务组织卷进来一起搞；不要追求完美，要围绕作战场景和管理要点，不断迭代优化，让数字化改进增强作战能力，机关组织可以透视战场，而不是变成机关组织厚重管理的又一道借助工具，数字化建设也要坚持变革的“七个反对”。平台的流程与IT建设一定要明确一个原则，就是主要用于作战的、服务作战的，不是主要服务于内部管理的，管理的监督应该要从透明化的数据中自己提取分析。 28 | 29 | 平台组织不是要成为全球领先的组织，而是要成为“围绕生产、促进生产”的最佳服务组织。 30 | -------------------------------------------------------------------------------- /2018/20180701在卢旺达饭店与员工聊天记录.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 任正非在卢旺达饭店与员工聊天记录 2 | 3 | 2018年7月1日 4 | 5 | 6 | 7 | 感谢你们在艰苦地区奋斗，感谢布隆迪的弟兄们赶过来看我。也感谢在全世界奋斗的员工的艰苦努力，没有全体员工的努力，就没有公司的辉煌。 8 | 9 | 我们为什么要在艰苦的地区、艰苦的国家奋斗呢？我们是履行我们为全人类服务的承诺，我们立志“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。为了履行这个承诺，我们无论在人迹罕至的高山、荒漠，无论在疾病流行、战火纷飞的地区……任何有人的地方都有华为的员工。我们不要怕一些人嘀嘀咕咕，我们是在造福人类，而不是威胁社会。他们心胸狭窄，不要与他们计较，影响了我们为人类服务的理想的前行。 10 | -------------------------------------------------------------------------------- /2018/20181107_寂寞的英雄是伟大的英雄，我们要鼓励新旧循环.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 寂寞的英雄是伟大的英雄，我们要鼓励新旧循环 2 | 3 | ——任正非在西安研究所业务汇报会上的讲话 4 | 2018年11月7日 5 | 6 | 7 | 8 | 西安在产品的生命后周期管理有贡献，也要选拔“单板王”。更重要的是要让部分优秀员工大循环起来，把生命后周期管理的经验从新产品立项开始输入，例如5G、网络安全等新产品，让它们一开始就引用生命后周期管理的经验，使我们的新产品更健康。通过人员的流动循环，将经验带入新产品。生命后周期的专家，也要短期走上服务战场，对事故多发点调研，增加场景化的认识。 9 | 10 | 内地研究所的通病是你们不受季风冲击，容易惰怠，我们一定不要让暖风熏得人人醉，振奋起来，朝向新技术、新时代，奋勇前进。这点一定要克服，我们在现在的困难环境下，不努力会失败的。 11 | 12 | 要敢于让一些优秀员工脱颖而出，让组织充满活力。我们也要有开阔的心胸吸纳各种人才，建设多元化的人才队伍，把能力中心建到世界资源聚焦的战略机会点上去。 13 | 14 | 冲出八百里秦川，冲出温暖平静的小世界，到大风大浪中去，到世界的资源聚焦点去，到机会点去，到“城墙口”去，建功立业。 15 | -------------------------------------------------------------------------------- /2018/20181121_任正非在日本研究所业务汇报.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | ## 任正非在日本研究所业务汇报 2 | 3 | 2018年11月21日 4 | 5 | 6 | 7 | 一、经常搞樱花树下喝小酒、薰衣草边座谈会，名字就叫数学家会、光学家会……。汇聚全世界科学家一起喝咖啡，把全社会先进的东西粘在一起，集成的产品就是最有竞争力的。 8 | 9 | 在日本可以把欧洲研究院等的科学家召集过来一起开学术研讨会，比如在高山祭的时候，白天活动，晚上开学术会，大家高高兴兴咖啡一喝、酒一喝，就冒出宇宙火花，点燃日本科学家的头脑。这样全世界的科学家一会儿在日本汇聚，一会儿在法国汇聚，互相在一起，就能产生一种学术上的冲撞，这种冲撞就能推动我们研究所走向世界的前沿。我们在日本可以邀请不仅仅是内部科学家，还有外部科学家，外部科学家可以送点好的礼品。 10 | 11 | 你们以后都要向我学习，我其实什么本领都没有，我读大学的时候刚好碰上文化大革命，大学读了三年，相当于一个大专生，大家都没有学问，我稍微高一点，就爬出来了，你们都是博士硕士大学生，我比不过你们，但我也很有本领，提了一桶浆糊，把大家粘在一起，外界说我强大，实际上我还是啥也不懂。将来我们的手机、系统设备等也是一桶浆糊，我们把日本的技术、法国的数学，全社会先进的东西粘在一起，集成的产品就是最有竞争力的，赚了钱大家一起分，这就是分享制。 12 | 13 | 二、研究走在世界前沿的时候，要多路径、多梯次投入，要鼓励失败，失败了也要涨工资。 14 | 15 | 在日本，你们已经取得了一定的成功，研究走在世界前沿的时候，再往前走，我们要鼓励失败。失败了，大家一起讨论，看看失败有没有道理，有道理一鼓掌，就涨工资，大家都去尝试，就算大多数失败了，人才也培养出来了。总会有一个成功，一旦成功，所有的失败者往成功路上去的时候，带来了通过失败增加的知识、能力、经验，汇聚到成功的管道上，就会更成功。这不是单一的方法，而是多个方法的汇聚，这就是多路径前进。 16 | 17 | 现在你们从事科学研究，首先不要管他有没有用，你们只是对一个奥秘不断探索、往前走，失败的人也要正确评价。正如我在上海研究所讲话，科学实验A团队做科学样机，B团队做商业样机，C团队就做多场景化应用，D团队做人类最优秀又最便宜最简单的产品，循环起来。在离我们有10亿光年的地方，至少投一个芝麻；离我们200光年的地方，投一个苹果；离我们5公里的地方，投入范弗里特弹药量。我们不要担负起引领世界的责任，我们引领不了，但是在最前沿的地方给一些资助是可以的，这边给芝麻，这边给苹果，这边用范弗里特弹药量全力投入。在投入的过程中鼓励失败，不要老鼓励成功，鼓励成功眼光会看的太近，鼓励失败，在失败中找到成功的机会和可能性，科学家也会很高兴，失败了还能发奖金，其实科学家也很想失败，他们的理想都很远大的。 18 | 19 | 各种技术创新，本身就不可能绝对正确，失败了，这个路径你讲清楚，边界充分论证，告诉我边界在哪里，到了这个边界，走不通了，就是成功。比如说石油工业，石油几千万年来不断地聚集在这个窟窿里面，如果我们打油打到这个窟窿上，那是顶呱呱的水平，但是地下能搞得准吗？电磁波也穿不透，我们打到这个地方，发现没油，后来又打了那个地方也没有油，再后来打到这个地方有点油了，难道打早的那两点就不算成绩，三年就不能涨工资？早打的两个点就告诉你这个油层的边界在哪里，根据这个边界和油层厚度就能算出储量。打一次是很难打到油的，就多打几次，不能认为打在边上的都没有功劳，只有打到油的才有功劳，那中国石油工业就没有了，所以不成功的科学研究也是一种成功。 20 | 21 | 三、在产业合作方面我们永远不要伤害日本企业，要合作共赢。 22 | 23 | 在产业合作方面我们永远不要伤害日本企业，决不准侵犯日本的专利，我们来这里做研究、办企业，不是挖日本企业的墙角，而是增强我们这方面的能力，也促使日本企业更成功，使我们在系统集成上更成功，我们要本着这个原则进行产业合作，就不会出现冲突。 24 | 25 | 在日本做研究与合作，不能说这个零件我们会造，就不让日本企业造，这样日本社会就不会欢迎我们，如果这个零件日本企业会造，我们合作研究之后会造得更好一点，然后我们请日本企业利用合作成果帮我们造，这样实现共赢，就没有矛盾了。我们应该利用日本的优势资源继续增加研究所、实验室数量。 26 | --------------------------------------------------------------------------------