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f2ecd53e551b84b404c5ec10263fc808.jpg ├── f469e4a8b44343e845871bad0b3cd544.jpg ├── f4fda64a79d729359cfe619ef18ae6eb.jpg ├── f697eda970314e0d246cd7632fe28662.jpg ├── f812a5fa9a0ab7b406ce1d05ce1ed134.jpg ├── f81c07a9f1561adf0ca4dbe00f554fa4.jpg ├── fc33ef4c7adef0519d9da1fb4959ff7f.jpg ├── fc9e5fadfa00d0f72951aac5b2bb43f6.jpg ├── fd7277e96e23907c0c540c2a3097bd1c.jpg ├── fdac57c9077ad32d45a51cf20d74f45a.jpg ├── fe164257ce040f19e10c3e90a7bbec98.jpg └── fee37eaf134ef825753d8b2f93ac6032.jpg └── styles └── ebook.css /README.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 5 分钟商学院精细笔记 2 | 3 | > 讲师：[刘润](https://baike.baidu.com/item/%E5%88%98%E6%B6%A6/13714329) 4 | > 5 | > 整理人：[洋_葱头](https://www.jianshu.com/u/de7c24e13fae) 6 | 7 | + [在线阅读](https://www.gitbook.com/book/wizardforcel/5min-business-notes/details) 8 | + [PDF格式](https://www.gitbook.com/download/pdf/book/wizardforcel/5min-business-notes) 9 | + [EPUB格式](https://www.gitbook.com/download/epub/book/wizardforcel/5min-business-notes) 10 | + [MOBI格式](https://www.gitbook.com/download/mobi/book/wizardforcel/5min-business-notes) 11 | + [代码仓库](https://github.com/apachecn/5min-business-notes) 12 | -------------------------------------------------------------------------------- /docs/1.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 000丨人人都应该是自己的CEO 2 | 3 | 说明，课程都为各行业大咖，我精选整理与大家分享，有兴趣可以跟我一起学，对我也是督促。 4 | 5 | * * * 6 | 7 | ![](../img/688a93b6686871a6581c12e1e6b218cf.jpg) 8 | 9 | 下为今天内容。 10 | 11 | 01 12 | 13 | 今天，不管你愿不愿意，你都被卷入了一个“一切皆可经营”、“一个人就是一家公司”的时代。只不过，工商局注册的那些公司都是“有限责任”，而你“自己”这家公司是无限责任。 14 | 15 | 你需要用自己一生的时间和信用来为它担保。 16 | 17 | 还记得那4个抢月饼被开除的阿里员工吗？前一秒还守着一份人人羡慕的工作，后一秒就因为贪小便宜出了局。 18 | 19 | 谁敢说自己能稳稳当当地捧着饭碗？组织就一定可靠？ 20 | 21 | 你必须像经营公司一样经营自己：构建自己的协作关系、塑造自己的产品和服务、呵护自己的名声、把注意力投放到产出更高的地方。 22 | 23 | 所以，人人都需要商学院的知识。商业逻辑、商学概念、管理方法和实用工具，都是从人性的骨子里来、被反复验证过的套路和模式。 24 | 25 | 过去，用于经营公司。 26 | 27 | 未来，用于经营自己。 28 | 29 | 不懂这些，不做好自己的CEO，别人就会把你从那个位置上赶下来，把你当成小兵来使唤。 30 | 31 | 02 32 | 33 | 这一年，你会学到什么？ 34 | 35 | 我认真打磨了一套商业学习的基础体系，因为太长，把它放在文章最后了，如果你感兴趣，现在就可以拉下去看看。 36 | 37 | 每天，我会挑选一个最有用的概念，进行有趣讲述，用力扎破那层懂与不懂、会与不会的窗户纸。比如“我该如何给自己的产品定价”，导入概念，讲述逻辑，给出方法。 38 | 39 | 每周，我会围绕一门学科，一路展开，比如在“价格锚点”之外，我会接着给你讲“比例偏见”、“损失规避”等5个消费心理学的不同层面。 40 | 41 | 每季，我会构建一个体系，覆盖13周。比如在这个叫“商业”的体系中，一周“消费心理学”，一周“微观经济学”，一周“互联网营销”，等等。 42 | 43 | 每年，四大体系合体。1）商业，你与企业外部的关系；2）管理，你与企业内部的关系；3）个人，你与自己的关系；4）以及提升前三者的：工具。 44 | 45 | 03 46 | 47 | 今天是《5分钟商学院》上线第1天。 48 | 49 | 假设你自己这家无限责任公司已经成立，你给自己的战略目标是？ 50 | 51 | 未来一年，我们将—— 52 | 53 | 一天掌握一个概念，一周学习一个学科， 54 | 55 | 一季更新一个体系，一年完成一次升级。 56 | 57 | * * * 58 | 59 | 下位下周课表 60 | 61 | ![](../img/037238adc58aea08da213c048db01c31.jpg) 62 | 63 | * * * 64 | 65 | 因为你刚我遇见我，留言足迹多美丽。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/10.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 009｜风险不是你想买，想买就能买 2 | 3 | ### 概念：库存搏差价（风险） 4 | 5 | ![](../img/4d186acf920101b96a4656f13238f6bd.jpg) 6 | 7 | 总代所做的生意，其本质就是告诉品牌商，把你的库存风险卖给我，就算最后卖不出去，这个钱我照付给你，风险我来承担，但是作为交换，请你给我更大的差价空间，这种用库存搏差价的商业模式，其实就是在买卖库存风险。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | > 美国西南航空公司，为了避免受到原油市场太大的影响，到原油市场去买进期货，当油价猛涨多年，已经从25美元涨到60美元，它85%的用油仍然能够以26美元的价格可以拿到，其实它所买走的就是价格风险。 12 | 13 | ![](../img/7ca992d1219d734e694a0921c10a3dc7.jpg) 14 | 15 | ### 运用：场景 16 | 17 | 场景1： 18 | 19 | > 总代生意，本质是买卖风险，要在第一天，就建立一个风险管控机制。比如说，全周期库存管理，一旦销量下滑到什么程度的时候，就启动大规模的促销来对冲风险，降到另外一个什么程度的时候，就启动和合作伙伴之间的交叉销售，再降到什么时候，就把这批货作为礼品搭送给其他的商品。这个所谓全周期的库存管理，其实就是一套风险管控机制。没有金刚钻，就不揽瓷器活，没有这套全周期的库存管理机制之前，千万不要随便去玩用库存搏差价的风险买卖。 20 | 21 | 场景2： 22 | 23 | > 如果你有一双能够透过数据、看透人性的眼睛，能够更准确的判断谁会借钱不还，那么你就可以成立一家小贷公司，把不还钱的风险从那些有钱人的身上买过来，并因此获得利润。之所以网上有很多P2P公司倒闭跑路，就是因为没有这双风险之眼却想做这个生意。 24 | 25 | 场景3： 26 | 27 | > 或者你是个数学家，你比所有人都能够更准确的判断某一种癌症的发病几率，你可以试着用保险的方式，把这种风险从每一个害怕得癌症的人那里买过来，并且靠做这个买卖赚钱。 28 | 29 | ### 小结：买卖风险 30 | 31 | 风险也是可以买卖的，如果想要创业做买卖风险的生意，前提是你必须有一双风险之眼，能看透别人看不透的风险，并有一套独特的机制来解决这个风险。商业世界里面，有太多的风险，买卖风险，就成了促进整个商业世界良性运转的一个重要的底层逻辑。 32 | 33 | > 今天是你在这里学习的第9天，期待你的进步。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/101.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 100｜你的公司有“前员工俱乐部”吗？ 2 | 3 | ### 概念：前员工俱乐部 4 | 5 | ![](../img/387c5024debc76f9d11cf8b3d149ab48.jpg) 6 | 7 | 前员工俱乐部，是员工从一家公司离职后，完全自发，或者在原公司支持下，半自发、半官方组成的一个联盟组织。这种联盟，很像不少大学都有的校友会。中国有个“清华帮”，他们一见面就问“你是几字班的？”，完全不在乎旁人听不听得懂。同样，商业界也有个“宝洁系”，宝洁的前员工一见面就问“你是哪一级的？” 这个“帮”、那个“系”背后，是强大的归属感和自豪感。 8 | 9 | 在互联网时代，公司对员工的“终身雇佣”，员工对公司的“单向忠诚”，都一去不复返了。员工和公司之间，用LinkedIn创始人里德·霍夫曼的话说，是一种“联盟”关系。员工虽然离开了公司，但你们的“联盟”关系并未解散，只是换了一种方式。“前员工俱乐部”，就像“校友会”一样，是个非常有效的、承载这种“新联盟关系”的容器。 10 | 11 | ### 回顾： 12 | 13 | 在昨天第99课“离职面试”里，我们聊了聊，如果一个深受重用的员工离职，我们如何借助“离职面试”这个工具，和他重新建立关系，从上下级，变为朋友，虽然留不住他的人，也要留住他的心，并借此机会，反观自己，发现公司和个人的问题。 14 | 15 | 那么，然后呢？然后就站起身来，握手告别？当然不。你还有一件非常重要的事情没做，在站起来之前，你可以对他说：哦，对了，我们有一个前员工俱乐部，从今天开始，你可以开始享受前员工的福利。 16 | 17 | ### 运用：提供给前员工的三项福利 18 | 19 | 第一，各种聚会活动。 20 | 21 | 微软在中国有两个前员工俱乐部，一个在北京、一个在上海。我是上海俱乐部理事会的理事。这两个俱乐部，都经常在线上、线下办各种活动。北京俱乐部举行过盛大的前员工聚会，我们上海俱乐部也不甘示弱，专门组织大家坐游轮去韩国，畅谈人生。我还作为前员工，被邀请回微软，给老员工们做演讲。 22 | 23 | 第二，员工推荐奖金。 24 | 25 | 有职位开放招聘，你可以把职位需求发到前员工俱乐部中，求推荐。物以类聚，人以群分。优秀的人周围，通常都是优秀的人。很多公司有“推荐奖金”，比如我在微软推荐一名员工加入，可以得到不菲的奖金。可以把这个奖金政策，也开放给前员工，比猎头费便宜很多。 26 | 27 | 第三，自家产品试用。 28 | 29 | 你可以邀请一些你的前员工来提前试用自己的新产品，并且给予他们购买成熟产品的折扣。我常常试用微软的新产品，并且直接给微软西雅图总部的产品部门一些反馈。这种福利，会增加前员工的荣誉感，你也能得到不少专业反馈，他还会很自豪地帮你宣传产品。 30 | 31 | ### 小结：认识前员工俱乐部 32 | 33 | 前员工俱乐部，这是一种全自发、或者有半官方参与的、离职员工的联盟组织。公司对员工的“终身雇佣”，员工对公司的“单向忠诚”，都一去不复返了。通过前员工俱乐部建立一种新联盟关系，可以：第一，获得传教士；第二，获得大猎头；第三，获得内测员。 34 | 35 | 具体怎么做呢？除了不断给前员工俱乐部发布公司的信息外，可以对应地做三件事：第一，举办“各种聚会活动”，第二，给出“员工推荐奖金”，第三，提供“自家产品使用”。 36 | 37 | 你也许没法组织“前女友俱乐部”，但可以组织“前员工俱乐部”。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/103.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 102｜权力不是领导给的，权力是员工给的 2 | 3 | ### 概念：权力接受论 4 | 5 | ![](../img/e1d294821e92c013d151dc87b86ba0dd.jpg) 6 | 7 | 系统组织理论创始人切斯特·巴纳德，在《经理的职能》一书中提出了“权力接受论”：“ 如果经理发出一个指令，被接受了，这个权力就成立了。如果不被接受，这个权力就被拒绝了。也就是说，一项指令是否具有权力，决定于指令的接受者，而不是指令的发布者。” 8 | 9 | > 这一点非常、非常重要，我希望每一位新任的经理，甚至很多资深的管理者都必须记住：权力不是职位给的，权力是员工给的。职位，只是给了你一些用来从员工那里获得权力的工具。 10 | 11 | 所以，从员工成为经理后，你并没有自然而然地获得“权力”，你只是开始了获得这项“权力”的过程，一个让员工自愿被管理的过程，自愿把与工作相关的某些决策权力，交给你，并听从指挥的过程。 12 | 13 | ### 权力工具： 14 | 15 | 那到底有哪些工具，可以帮助你从员工那里获得权力呢？ 16 | 17 | > 你与生俱来就有两个工具：专家权，和表率权。成为经理后，职位又给你了三个工具：法定权，奖赏权，和惩罚权。 18 | 19 | “法定权”就是：我是经理你要听我的。这是约定俗成的，基于组织架构的权力。但是，通常法定权很难单独被接受，它还需要配合奖赏权，和惩罚权。 20 | 21 | “奖赏权”，是种建立在诱惑之上的权力，俗称胡萝卜，做得好，就给你一根；“惩罚权”，是种建立在恐惧之上的权力，俗称大棒，做不好，就打你一顿。 22 | 23 | 这三者的配合，非常重要。一个有经验的管理者常会和CEO谈条件：让我做这个位置可以，但你要让我自主分配奖金，独立任免员工。这就是索取更多的胡萝卜，和更粗的大棒。 24 | 25 | 这三种工具，都是通过外在手段，压制员工服从，所以我称之为“压力型工具”。 26 | 27 | 而你与生俱来的专家权、表率权，是“动力型工具”。 28 | 29 | “专家权”是指，你会一件别人不会的事情，比如你能更专业地分配任务，让员工心服口服；比如你能在关键节点上，给别人很棒的操作建议。 30 | 31 | “表率权”是指，你拥有令人羡慕的个性、魅力，或者声望，受到别人的敬佩和赞誉，因此愿意模仿你，服从你。 32 | 33 | ### 运用：如何理解权力工具 34 | 35 | 我很喜欢希腊神话。但作为理科生，一直很困惑，人靠吃饭获取能量，但神和魔，靠什么获取能量呢？直到我看到某部电影，才恍然大悟。神，是从人类膜拜的精神力量中，获取能量；而魔呢，是从人类恐惧的精神力量中，获取能量。这就解释了为什么神要感化人类，魔要吓唬人类。 36 | 37 | 膜拜是种动力，恐惧是种压力。 38 | 39 | 作为一个新任经理，你拿到职位授予你的，看似威力无穷的三个“压力型工具”。但要记住，用这些工具从员工那里获取的权力，来自于“被迫”。 40 | 41 | 真正的管理者，在成为经理之前，就已经拥有权力。这个权力，来自于“动力型工具”，来自于“自愿”。 42 | 43 | 也许你应该适当地收起“惩罚权”，看看是不是自己的“专家权”出了问题，分配工作不科学，所以员工无法心服口服。 44 | 45 | 动力型工具，是获取权力的终极工具。它不但帮你从下级那里获取权力，还帮你从同级，甚至上级那里获得权力；它不但帮你从公司内部获取权力，还帮你从合作伙伴，甚至最终客户那里获取权力。 46 | 47 | 正确认识权力，限制使用“压力型工具”，修炼使用“动力型工具”，是从员工到经理，每个人的必修课。 48 | 49 | ### 小结：认识权力的本质 50 | 51 | 权力，本质上是一种影响力，一种让别人自愿接受你的影响的能力。 52 | 53 | 权力不是职位给的，权力是员工给的。从员工这里获得权力，可以使用职位给予的三个压力型工具：法定权、奖赏权、惩罚权，或者你修炼得来的两个动力型工具：专家权，表率权。可以把“压力型工具”悬在头顶上，试试用“动力型工具”获得权力吧。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/104.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 103｜不会把目标翻译成任务，要你何用？ 2 | 3 | ### 概念：任务分解 4 | 5 | ![](../img/d352ee3c691f0ce577564fedc967857a.jpg) 6 | 7 | > 任务分解，就是把公司要求的目标，变成员工可执行的任务。 8 | 9 | 2002年，作者从员工升为经理后，接受了微软安排的魔鬼训练。两位老师专程从美国飞过来，对我们十几个人，特训5天，每天从早上8点到晚上8点，确实受益匪浅。一位老师的一句话，给我很深的印象。她说：as a manager, you need to learn how to *translate* your objectives to tasks. 作为经理，你需要学会如何把目标“翻译”成任务。 10 | 11 | 我当时就觉得“翻译”这两个字，用得太传神了。翻译，就是把一种语言里的意思，用另一种语言表达。谈“目标”和谈“任务”，是两种不同的语言。目标这种语言，是一种面向结果的语言，主要用来交流：做什么；任务这种语言，是一种面向过程的语言，主要用来交流：怎么做。把目标翻译成任务，其实就是，把结果翻译成实现结果的过程。 12 | 13 | ### 案例 14 | 15 | 你的目标是今年拓展100个新客户，平均每月将近9个。拓展新客户，要靠“拜访潜在客户”。根据数据，你的团队把潜在客户变为客户的转化率是5%。那么，每月要拜访180个潜在客户，才有9个新客户。你的5名员工，就需要每人每月拜访36个。一个月有21个工作日，就需要他们：每天打10个陌生电话，拜访2个潜在客户，并同时跟进2个转化中的客户。 16 | 17 | > 把目标“翻译”成任务，把结果翻译成实现结果的过程，是管理者最基本的技能之一，也是最难的技能之一，它需要对达成目标的逻辑有深刻理解。这也是为什么，经理收入通常比员工高。没有包工头的分解力，就不会有CEO的领导力。 18 | 19 | ### 运用：如何分解？ 20 | 21 | #### 第一，从空间维度分解。 22 | 23 | 那就不得不谈WBS，Work Breakdown Structure，中文叫“工作分解结构”。WBS，就是把目标分解成任务，任务再分解成工作，工作再分配到每个人的日常活动中。 24 | 25 | 比如最开始的案例，你把拓展100个新客户的“目标”分解成拜访潜在客户的“任务”，接着分解成每月拜访36个潜在客户的“工作”，最后分解成每天打10个陌生电话、拜访2个潜在客户、并同时跟进2个转化中客户的“日常活动”。 26 | 27 | 使用WBS分解时要注意，第一，每项任务，或者工作，或者日常活动，只能指派给一个人，其他人可以参与，但只能由一个人负责。第二，所有人的日常工作加在一起，就应该能得到工作、任务的总和，不能缺漏。这两点，又被称“相互独立、完全穷尽”。第三，就是每项任务、工作、日常活动，都要定义“可交付的成果”，也就是“拿什么来回话”。 28 | 29 | #### 第二，从时间维度分解。 30 | 31 | 经验丰富的管理者，在把目标翻译成任务前，会先把大目标，根据时间轴，分解为阶段性目标。 32 | 33 | 日本著名的马拉松选手山田获得过两次世界冠军。他说，每次比赛前他都会仔细勘察路线，然后定下若干阶段性目标，比如途径的一家银行、一棵大树、一座高楼等。比赛开始后，他先全力以赴冲向第一个目标，实现后，再冲向第二个。整个赛程被分解成若干个小目标，跑起来就轻松多了。 34 | 35 | 比如最开始的案例，你可以根据客户购买产品的季节性，把100个新客户的目标按季度分解为15、30、20、35。这样有助于用不断达成的小目标激励团队，也可以用实际数据，调整任务。 36 | 37 | ### 小结：认识任务分解 38 | 39 | 作为员工，我们是对任务负责；作为经理，我们是对目标负责。任务分解就是把“目标”翻译成“任务”。这是从员工到经理，你的一堂必修课。 40 | 41 | 这个“翻译”有两个要点，第一，从空间的维度分解，从目标到任务，从任务到工作，从工作到日常活动。分解时要注意“相互独立、完全穷尽”，以及关注“可交付成果”。第二，从时间的维度分解，把大目标，分解成若干阶段性目标，不断调整方法、激励团队。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/106.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 105｜亲密，但是不能无间 2 | 3 | ### 概念：刺猬法则 4 | 5 | ![](../img/42a14ade513cb4f85d0979526e27e401.jpg) 6 | 7 | 在一个寒冷的冬天，两只刺猬都冷得受不了，于是越靠越近、相依取暖，可是因为他们身上长满了刺，紧挨在一起，就会不小心刺痛对方。被刺痛的刺猬于是就分开一段距离。但是，分开后又实在冷得难受，就又彼此靠近，然后再被刺痛。最终，他们找到了一个最合适的距离，相互之间能够取暖，又能够很好地保护对方。 8 | 9 | 这是一个非常有趣的现象，心理学家根据这一现象，总结出“刺猬原理”，也就是说，人与人之间，必须保持一个“合适的”距离，才能彼此依靠，却不互相伤害。 10 | 11 | 很多新晋管理者到很晚才意识到，一旦成为管理者，身上所背负的权力和责任，就像是刺猬身上一根根的长刺。亲密，但是不能无间，这是刺猬们伤痕累累后才获得的，多么痛的领悟。 12 | 13 | ### 案例 14 | 15 | 法国总统戴高乐就是深谙刺猬理论的人。他有一个座右铭“保持一定的距离”。这听上去有点冷酷，但是戴高乐认为，没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。 16 | 17 | 听完戴高乐的简介，你是不是突然想起了韩国总统朴槿惠？朴槿惠让她的好友兼智囊崔顺实参政，引发“闺蜜参政”风波，遭到弹劾，简直就是正中了戴高乐的预言。最终，朴槿惠向国会提出了“有条件辞呈”。 18 | 19 | 商界也是如此。通用电气的前总裁斯通，就很注意执行刺猬原理。在工作上，斯通毫不吝啬对员工的关爱，但业余时间，他从不邀请员工到家做客，也不接受这样的邀请。与员工之间保持合适的距离，不意味着你要高高在上，也不让你和员工混淆身份，让权力和责任之刺，伤到彼此。 20 | 21 | 我到了很久之后才明白，长了“管理之刺”后，亲密，但不无间，才是与员工之间最好的关系。 22 | 23 | ### 运用：三个建议 24 | 25 | #### 第一，不冷漠。 26 | 27 | 千万不要误解，认为刺猬原理就是说，一旦成为管理者，就要从此板着脸，克制自己对员工的关爱，做一个铁面无私的判官。作为管理者，更需要关注、激励、帮助每一个员工。不冷漠，热爱你的团队和同事，这是一个优秀的管理者的必备的态度和能力。 28 | 29 | #### 第二，不无间。 30 | 31 | 这是很多管理者最难接受的。难道，成为管理者，我就不能和员工做朋友吗？当然可以。但是，要注意防止过分“无间”的关系。最无间的关系，叫“家人”。家人犯了错，甚至是犯了法，你可能都会义无反顾地保护他，你的家人，也对你有这样的期待。“公司不是家”。过于无间的关系，就会让你和你的员工，在亲情和规则之间，面临两难。 32 | 33 | #### 第三，不偏袒。 34 | 35 | 比“无间”更可怕的，是“偏袒”。甚至因为如果你对一群人特别好，使得这群人经常围绕在身旁，那么自然就疏远了其他人。最严重的情况的就是“鲨鱼群”现象，一群人把企业的领导者团团包围住，隔绝领导者有抱负与雄心，但了解的信息却都是单方面的（甚至是被篡改的），就可能产生错误的判断。 36 | 37 | ### 小结：认识刺猬法则 38 | 39 | 刺猬法则，就是管理者要意识到，你一旦从员工成为经理，就被插上了“管理之刺”。权力和责任越大，管理之刺越密越长。 40 | 41 | 保持和员工合适的距离，不冷漠、不无间、不偏袒，是管理者的必修之课。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/107.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 106｜你的部门，有必要存在吗？ 2 | 3 | ### 概念：独立的损益表 4 | 5 | ![](../img/79b62664272e4d5c1aab4504a0f049de.jpg) 6 | 7 | 损益表，简单来说，就是：收入 - 成本 = 利润。 8 | 9 | 在一个公司里，对成本承担责任的部门，叫“成本中心”，比如人力资源部、财务部、行政部等。在一个公司里，对成本和收入同时承担责任的部门，叫“利润中心”，比如汽车公司里会有跑车事业部、SUV事业部、家庭轿车事业部。每个利润中心，都有自己独立的损益表。 10 | 11 | 大部分员工，甚至是大部分经理，是没有成本意识的，更没有利润意识。比如你问他，你1万元的税前工资，到手7000多块，但是你知道公司付出了多少钱吗？他多半是没有概念的。很多员工兴奋地跑去找CEO，说自己有个特别好的创意。CEO听完后问，这东西怎么获得收入、利润？他可能从来没想过。 12 | 13 | 作为一个员工，或者经理，这样也许没问题。但是作为一个总监，或者CEO，这是绝对不行的。 14 | 15 | ### 运用：如何建立收入意识和成本意识 16 | 17 | #### 第一，清晰知道收入来源 18 | 19 | 1937年，麦当劳兄弟制作了一份简单的损益表。表上显示，在麦当劳销售的25样产品中，汉堡包带来的收入达到了80%。因为清晰知道收入来源，麦当劳兄弟决定，砍掉了16样产品，降低运营成本，同时把汉堡包由30美分，降价到15美分。因此，麦当劳获得了更大的市场份额。 20 | 21 | #### 第二，透彻理解成本结构 22 | 23 | 你说，可我是开发总监，是成本中心，不负责收入怎么办呢？那你至少要建立成本意识。 24 | 25 | 比如，你要知道，公司对员工的支出，和他的税后收入之间的关系。员工税前收入1万元，公司正常交税交金，那么支出大概1.4万左右。 26 | 27 | 那办公室租金呢？你的部门所占用的那部分办公室的租金、水电费、维修费，你算过吗？成为总监后，为了培养自己的成本意识，你可以试着去找行政部、财务部算算一年的办公费，然后平摊在自己员工上。比如办公费占员工支出的40%。那就意味着你一个1万元工资的员工，你的总支出，就是1.4万+4000元，总共1.8万。 28 | 29 | 那么，行政部、财务部、法务部、人力资源部，以及管理人员（其中包括你自己），他们的成本呢？他们并不直接创造价值或者传递价值，这些都是内部的有价资源，你使用了他们的服务，就该付费。所以，再用他们的所有成本，除以你所有创造价值、传递价值的员工总数，也许得出每个人分担的成本是3000元。那么，你的每个员工的成本，就从1.8万，变成了2.1万。 30 | 31 | 所以，你现在明白，员工拿到手7000元的时候，公司其实付出了2.1万。三倍。你有多少员工？50个？那就意味着，你部门每月的成本是100万。 32 | 33 | 也就是说，总监大人，你带着你的团队，每月创造的价值比100万多，公司才有留着你的理由。否则，一定干掉。这就是为什么很多利润中心负责人说，每天一睁眼，就欠了几十万。 34 | 35 | #### 小结：认识独立的损益表 36 | 37 | 独立的损益表，就是：收入 - 成本 =  利润。作为总监，就算你不是利润中心，而是成本中心，也要清晰知道收入来源，透彻理解成本结构。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/108.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 107｜如无必要，勿增实体 2 | 3 | ### 概念：奥卡姆剃刀定律 4 | 5 | ![](../img/7d87160aeac1b03dcd1fe52d8ad1e5eb.jpg) 6 | 7 | 奥卡姆剃刀定律是由14世纪逻辑学家，奥卡姆的威廉提出。奥卡姆是个地名，提出这个定律的人，是威廉。这个定律常被称为“如无必要、勿增实体”。 8 | 9 | 这听上去很高大上，它的本意是：如果有两套理论都可以解释一件事情，用那个简单的理论。空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。但现在大家提到“奥卡姆剃刀定律”，更多是取它的延伸含义：把复杂的事情简单化。两步可以做成，不要三步。也就是“简单有效原理”： 抓住本质。 10 | 11 | ### 案例 12 | 13 | 我有一次和小米的投资人，晨兴资本合伙人，刘芹一起出差，共同辅导一个创业项目。这个团队主业还不成熟，就开发了金融板块，赚了不少钱。刘芹对创始人说：你缺钱，我投给你，但你能不能答应我，在未来几年之内，不碰金融。做金融没赚到钱，团队会元气大伤；赚到了钱，团队会再也没兴趣艰苦创业，元气会更加大伤。 14 | 15 | 抓住本质，说起来容易，做起来难。剃掉赔钱的业务，尚需咬牙跺脚；剃掉赚钱的业务，以追求专注，简直比登天还难。所以，从经理成为总监，如何透视极其复杂的管理系统，抓住本质，利用“奥卡姆剃刀定律”，手起刀落，化繁为简，是一项毕生的修炼。 16 | 17 | ### 运用：修炼需三招 18 | 19 | 第一，流程精简，剃节点。 20 | 21 | 某日本化妆品公司收到客户的抱怨，说买来的肥皂盒里面，居然有空的。于是为了预防生产线上再次发生这样的事情，工程师想尽办法发明了一台X光监视器，去透视每一台出货的肥皂盒。 22 | 23 | 同样的问题也发生在另一家小公司，他们的解决方法是买一台强力工业用电扇去吹每个肥皂盒，被吹走的便是没放肥皂的空盒。 24 | 25 | 这也许只是一个故事，但这个故事非常准确地说明了“奥卡姆剃刀定律” 那种对待流程，“如无必要，勿增实体”的信仰。 26 | 27 | 第二，组织扁平，剃部门。 28 | 29 | 我们常常说“组织扁平化”，但是我们必须理解，组织扁平化，是手段，不是目的。目的是什么呢？目的，是减少信息传递的损耗。个人，是用自己大脑“指挥”自己双手，信息传递是没有损耗的；管理，是用自己大脑“影响”别人大脑，再用别人大脑“指挥”别人双手。这个“影响”，在每次信息传递中，都有非常大的损耗。所以，组织越复杂，信息传递次数越多，组织能力几乎必然越差。 30 | 31 | 上世纪80年代，杰克·韦尔奇接手GE时，发现整间公司机构臃肿、等级森严，这就导致组织迟钝、官僚。于是，他把原本8层的管理精简下来，把工资层级从29个级别调整到5个级别。这种“扁平化”加速了信息传递，对治疗“大公司病”有很好的效果。 32 | 33 | 第三，战略专注，剃功能。 34 | 35 | 我在《刘润·5分钟商学院》的后台，看到一则留言，有同学嫌弃我的发音L和N不分。我很愧疚。于是找脱不花以及团队商量，说我以后就别出来丢丑了，请个专门的播音员吧。或者，每天出两个版本的录音，由学员自己选择？ 36 | 37 | 脱不花说：奥卡姆剃刀定律。意思是：两个版本，会让用户面临更复杂的选择。如无必要，勿增实体。就你，就你，就你给我接着录。 38 | 39 | ### 小结：认识奥卡姆剃刀定律 40 | 41 | 奥卡姆剃刀定律，就是“如无必要，勿增实体”。从经理变为总监，独立面对一个小系统，要不断思考三件事：流程精简、组织扁平、战略专注。 42 | 43 | 问自己三个问题：这件事能不能取消它？能不能把它与别的事情合并起来做？能不能用更简便的方法来取代它？ -------------------------------------------------------------------------------- /docs/109.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 108｜管理六字真言：抓大、放小、管细 2 | 3 | 作为经理，和作为总监（总监大多是经理的经理），从管理的角度来看，有什么不同？也许你可以举出很多。我想从管“人”，而不是管“事”的角度列举一条，那就是：信息传递的方式，截然不同。 4 | 5 | ### 概念：抓大放小管细 6 | 7 | ![](../img/54cd59dee8baa9f8d0d010e9455b539b.jpg) 8 | 9 | #### 例外原则： 10 | 11 | > 提出“科学管理”的那个美国管理学家泰勒认为：“ 为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。”也就是说，大事，就是“例外的、非常规事件”。这句经典名言，在管理学上被称之为“例外原则”。 12 | 13 | 洛克忠告： 14 | 15 | 所谓管细，就是一套严格的监督制度。英国教育家洛克说：没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。明智的管理者会利用监督这把利剑，促使员工们既心有紧迫感，又满怀热情地投入到工作中去。 16 | 17 | > 这就是著名的洛克忠告，这也是为什么军队里有宪兵，党派内有纪委，政府中有检察院。 18 | 19 | #### 运用：六字真言：抓大、放小、管细 20 | 21 | #### 第一，抓大。 22 | 23 | 抓大的意思就是：只管大事。 24 | 25 | 执行“例外原则”：财务上的预算制，管理上的流程化，都是不错的方法。 26 | 27 | 财务预算制，就是确定财务上什么“不算”例外。比如部门预算确定，可以招15名员工。15人以内的进出，“不算”例外，无需批准。招第16名员工，就是例外，需要申请。 28 | 29 | 管理流程化，就是确定管理上什么“不算”例外。比如报销流程确定，宴请客户，最高级别的员工买单、报销。这个报销流程，可以一定程度防止内部腐败。如果某次宴请客户，因为特殊情况，最高级别的员工无法买单，就是例外，需要申请。 30 | 31 | ### 第二，放小 32 | 33 | 放小，就是授权。授权，不是一句“这件事交给你”就完了。我在第94课“拜伦法则”里讲过，“你那不叫授权，你那叫授责”。 34 | 35 | 放小，首先要知道什么算“小”。所有财务预算内、管理流程里的，都是小事。对于小事，总监要懂得让经理决策。怎么做？你可以试着“不直接回答下级的问题”。 36 | 37 | 当下级有问题时，你可以让他自己提方案。点评方案，而不是回答问题。如果直接回答问题，你觉得你在给建议，他觉得你在下命令。长此以往，这个“小”是放不下去的。 38 | 39 | 理解了“小”，还要懂得“放”。最重要“放”的方式，是从审批制，变成备案制。你的下属要做一些“不算例外”，但是重要的决策，你可以请他把具体的做法备案。备案的意义就是通知你，如果发现有什么问题，就严格按照制度来查处。 40 | 41 | > 简而言之，“抓大放小”就是：不算例外的决策，备案；算是例外的决策，报批。 42 | 43 | ### 第三，管细。 44 | 45 | 很多管理者都在说“抓大放小”，但常常忽视“管细”。 46 | 47 | 微软前任CEO史蒂夫·鲍尔默，是“抓大放小”，尤其是“管细”的典型。有一次，他接受各国CEO的年度汇报。巨大的屏幕上，每一页都是密密麻麻的业务数据。数学系毕业的他，虽然平时“抓大放小”，不参与各国分公司的管理，但利用听报告的方式来“管细”。他突然说：停，你翻到前面，这一页的这个数字，和那一页的那个数字，是矛盾的，请你解释一下。那个CEO瞠目结舌，答不上来。史蒂夫说，你根本不懂你的业务，当场就把他解雇了。 48 | 49 | ### 小结：认识抓大放小管细 50 | 51 | 从经理到总监，最大的不同，就是你不直接管理最一线员工了，所以，必须从“兄弟们跟我上”式的“单层管理”，过渡到“隔层管理”。 52 | 53 | > 记住六字真言：抓大、放小、管细，克服“一放就乱、一管就死”的状态。 54 | 55 | 企业高层无为，中层有所为，基层无所不为，企业才能大有所为。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/11.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 010｜黄牛，商业世界的黑客？ 2 | 3 | ### 概念：规则之缝（黄牛经济） 4 | 5 | ![](../img/095ec1b0dd98c4a62cb297913b45858d.jpg) 6 | 7 | 黄牛是一种不可忽视的商业现象，他之所以能存在，是因为无论我们怎么去精心设计，一切商业规则的背后，都是可能有其漏洞或者是缝隙的。黄牛或者说套利者，就是靠此缝隙获利的那个人群。大家千万不要觉得黄牛就是倒买倒卖而已，他甚至是一切复杂规则的探伤器，商业世界的黑客。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | > 国庆期间，某通信运营商推出充200元话费返还200元购物券的活动，于是黄牛就利用规则的漏洞，来套取利润。 12 | 13 | > 具体操作是，给黄牛200块，他给你充400块话费，凡找到来充值的人，就给代理费20块。也就是你给黄牛200块，黄牛再掏200块，给你充值400块，然后黄牛再给代理20块，即黄牛总共掏出220块，但黄牛会得到一张400块的购物卡。 14 | 15 | > 黄牛拿着400块的购物卡，去买售价400块、但进货价至少要350块的充电宝，再以320块卖给一些商店。因为比进货价都便宜，很多商店都愿意购买。 16 | 17 | > 最终，黄牛付出了220块的现金，却很快得到了320块的回报，净赚了100块钱。不要小看这100块，他通过代理的方式放大了自己的套利能力，在节假日的几天之内，可能就会净赚几十万。 18 | 19 | ### 运用：场景 20 | 21 | > 假设有3个外汇交易市场，美元兑日元，日元兑英镑，英镑兑美元，汇率始终是在快速波动的，这就有可能通过快速自动化的操作，来赚取中间的差价，可能100美元只有几分钱的利润，但规模很大的时候，收益也可能巨大无比。当然，我们谈的是一个理论上的可能性，因为这种套利可能性的存在，反而导致3个外汇交易市场之间的价格，始终是均衡的。 22 | 23 | ![](../img/95d330c40a3306a683e9f267b25517e4.jpg) 24 | 25 | ### 小结：凡有力的地方就一定有反作用力 26 | 27 | 凡有力的地方就一定有反作用力，凡有正向的商业价值就有反向的套利，我们只有理解了规则之缝的存在和套利者的生存逻辑，才能更完整的理解这个复杂的商业世界。 28 | 29 | 这是我陪你成长的第10天，期待你的进步。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/111.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 110｜不但要锁死目标，更要锁对目标 2 | 3 | ### 概念：目标管理 4 | 5 | ![](../img/e21efd9ef22f6c3c48997d60a38a7936.jpg) 6 | 7 | 1954年，现代管理学之父，彼得·德鲁克提出了一个划时代的概念——目标管理（Management By Objective，简称为MBO）。 8 | 9 | > 他说，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。也就是说，你先想清楚没有，你到底想要什么。然后才是“绩效管理”，怎么通过KPI，把目标翻译成指标，或者OKR，把目标翻译成小目标，去实现它。 10 | 11 | 你可以把“目标管理”，看成是“绩效管理”的一部分，也可以认为目标管理，先于绩效管理。如果说，我们需要一把同心锁，把员工和企业牢牢锁在一起，目标管理，是确保我们锁对了目标，绩效管理，就是确保我们锁死了目标。 12 | 13 | ### 案例 14 | 15 | 18世纪末期，英国政府决定把罪犯发配到澳洲去，于是实行以上船的犯人数支付费用的方式，雇佣私人船主运送犯人。 16 | 17 | 很快，政府发现：犯人的死亡率达12%，最严重的高达37%。政府想了很多办法，比如派监督、派医生、规定犯人生活标准，对船主进行教育，都无法解决死亡率的问题。 18 | 19 | 最后，英国政府决定，以到澳洲上岸的人数为准，计算报酬。问题立刻迎刃而解。英国政府不是没有锁死目标，而是没有锁对目标。 20 | 21 | ### 运用：学会先锁对目标 22 | 23 | 当天外伺郎哀叹因为万恶的绩效管理，索尼砍掉了不创造短期收益的“机器人实验室”的同时，在同样严厉的绩效管理之下，华为成立了专门研究黑科技的“2012实验室”，并诞生了一开始无用，但后来帮助华为在智能手机领域获得巨大竞争优势的麒麟芯片。 24 | 25 | 同样属于科技行业的华为说：这个世界没有不懂绩效管理的成功者。华为不但用绩效管理锁死了目标，还用目标管理锁对了目标。 26 | 27 | 在绩效文化的发源地美国，微软在全球拥有每天不知道在干什么的四大研究院，谷歌给员工20%的自由时间，而贝尔实验室更是几十年前就享誉全球。这些都是天外伺郎说的“短期内难见效益的工作”，但却在绩效管理下，生根发芽。 28 | 29 | 所以，作为管理者，在用“绩效管理”锁死目标之前，第一重要的事情是，想想自己锁对了目标没有。你的目标是短期的业绩指标，还是长期的盈利能力。换句话说，你到底想要钱，还是用钱换未来能赚钱。 30 | 31 | > 毁掉索尼的，可能不是绩效管理，而是把员工锁死在错误目标上的管理层。 32 | 33 | ### 小结：认识目标管理 34 | 35 | > 所谓目标管理，就是把企业的使命和任务，转化为经营目标，然后再用KPI、OKR等绩效管理工具，分解、执行、考核。 36 | 37 | 企业与员工之间需要一把同心锁，目标管理，就是锁对目标；绩效管理，就是锁死目标。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/114.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 113｜组织，就是信息流动的方式 2 | 3 | ### 概念：组织 4 | 5 | ![](../img/eebedbb338fe0ab07b5ce7c3c3c6f8c5.jpg) 6 | 7 | > 组织，就是信息流动的方式。 8 | 9 | 当你管理“个人”的时候，你与他的大脑打交道。他的大脑怎么把信息传递给双手，你是不用管的。事实上，那个传递的效率，高到让你惊叹，信息损耗可以忽略不计，信息延迟也可以忽略不计。 10 | 11 | 但作为CEO，你管理“组织”时，信息怎么传递到最底层员工，再怎么反馈回来，就不是自然发生的了。它必须有个传递的路径，这些路径，就是“组织架构”。可是，一旦有了组织架构，它的层次，就会造成信息的延迟；它的节点，就会造成信息的损耗。这些延迟和损耗，会降低组织从决策到执行的速度，从反馈到调整的灵活度，让组织显得笨拙，降低战斗力。 12 | 13 | ### 案例 14 | 15 | > 网上曾流传过一组漫画式的组织架构图。亚马逊是看上去最中规中矩的树状架构；谷歌在树状架构间，增加了很多跨部门连接，甚至有些中层一管到底；微软把树状的架构，分成了几个相互竞争的事业部；苹果的架构，根本就没有树，而是以乔布斯为核心的无数闭环；Facebook，则是一张去中心化的网，你找不到CEO的位置。 16 | 17 | 首先，这五家公司的组织架构真的是这样吗？你千万别当真，苹果怎么可能没有“树”，Facebook怎么可能不给CEO“Face”。你权把这5张图，当成是漫画好了，通过夸张的手法，赞扬，或者讽刺这五家公司的管理问题。 18 | 19 | ### 运用：三个建议 20 | 21 | 管理幅度，就是到底一个管理者，作为存在于组织架构中的一个信息传递的节点，管理多少员工是最有效的。根据前面的计算，你应该已经明白，这个管理幅度，几乎决定了你必须有几级管理层级。 22 | 23 | > 很多学者对管理幅度问题做了研究。汉密尔登认为3～6人较宜。法约尔认为，高层管理4～5个人、基层管理25～30个人。还有的认为不能超过6人，有的认为不能超过24个人。 24 | 25 | 如果我们以6人为最优管理幅度，3级为最优管理层级，我们就可以计算出一个组织的最佳人数是43个人。一个CEO，6个经理，36个员工。 26 | 27 | 那我的组织，如果多于43人怎么办呢？如果你是超人，比如乔布斯，你可以采取漫画中“苹果没有树式”的中心化组织架构，一个人对所有人。如果你不是，那么，基于管理幅度，和管理层级的逻辑，我给大家三个建议。 28 | 29 | ### 第一，借助工具，提高幅度。 30 | 31 | 管理幅度不是固定的，它受沟通工具的影响。如果设计合理的沟通流程，使用高效的沟通工具，最优管理幅度可以从6，提高到10，或者12。 32 | 33 | 看看漫画中的谷歌。他在部门之间建立很多沟通连接，甚至中层直管到底，因此管理幅度可以有效提升。 34 | 35 | ### 第二，不能提高，那就切小。 36 | 37 | 如果管理幅度已经提升到极致了，组织还是太大，那就试着把组织切小。 38 | 39 | 看看漫画中的微软。把庞大的组织架构，虚拟切割成几个相对独立的事业部，信息在事业部内，完成更小的闭环传递，将极大解决信息传递的损耗和延迟问题。 40 | 41 | ### 第三，不能切小，那就下沉。 42 | 43 | 如果因为业务的巨大关联性，无法把大组织，切为独立的小组织，那就必须把决策权下沉。 44 | 45 | 看看漫画中的Facebook。每一个节点都可以拎起来，作为起点，成为一棵树。CEO通过合理的授权机制，把一部分的决策权，交给行动者。这也是为什么任正非说：让听得见炮火的人，指挥战争。其本质，是消灭决策信息传递的回路。 46 | 47 | ### 小结：组织是什么 48 | 49 | 组织，就是信息流动的方式。提高信息传递的效率，必须在管理层级，和管理幅度之间取得平衡。 50 | 51 | 三个建议：借助工具，提高幅度；不能提高，那就切小；不能切小，那就下沉。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/117.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 116｜优质、快速或廉价，只能选两样 2 | 3 | 这一周，我们将进入管理篇的第五大逻辑：面向绩效。面向绩效，除了管变化莫测的人，还要管纷繁复杂的事。今天，让我们从“项目三角形”开始，讲讲如何管“事”。 4 | 5 | ### 概念：项目三角形 6 | 7 | ![](../img/63db8896eda196e87934054216e57ecc.jpg) 8 | 9 | > 我们把范围、时间和成本，作为三条边，画一个三角形，然后把范围的边加长。有一些基础几何知识的同学就知道，这时我们必须相应加长时间，或者成本，来使得三角形保持闭合。如果我们想降低成本呢？同样，我们需要调整另外两者。这就是著名的“项目三角形”。 10 | 11 | ### 案例 12 | 13 | 作为项目经理，你有没有遇到过这样的情况？销售为了赢得项目，客户提什么要求，他都答应。你很不满，他说：都是为了绩效啊，而且我算过，没增加多少工作量。你咬了咬牙，认了。他接着说：我还答应了客户，提前两个月完成项目。你把咬碎的牙咽进肚子里，找老板投诉。老板说，都是为了绩效啊，我们拼了吧。他接着说：这个项目的合同金额打了很大的折扣，为了节省成本，要再减少20%的人员投入。拜托你了！ 14 | 15 | 这个熟悉的场面，是很多项目经理的日常。项目延期、预算超标、最终客户还不满意。为什么会这样？因为，你对这个项目失控了。为什么会失控？因为，你的项目有个很危险的指标：多快好省。啊？为什么你居然说，多快好省，是个很危险的指标？因为它稍有不慎，就会让“项目三角形”无法闭合。 16 | 17 | ### 分享： 18 | 19 | 同时做到“优质、快速、廉价”，是对项目管理的理想化要求，以此为目标，容易让团队不切实际，把本可以事先防范的风险后置。像开始的案例那样，既要马儿跑，又要马儿不吃草的项目，大多以无休止延期、预算失控，客户失望、甚至绝望结束。 20 | 21 | 16年前，也就是2001年，我通过了美国项目管理协会（PMI）的考试，成为其认证的中国最早的一批项目管理专家（PMP）。后来，我组织团队，编写了一门三天的高级项目管理课程，也获得了PMI的课程认证。随后几年，我用这门课程，培训出了不少的项目管理专家。关于项目管理，请允许我斗胆分享一点看似空洞的经验，那就是：千万不能贪婪，优质、快速或廉价不可兼得，你最多只能选两样。 22 | 23 | 项目经理不是魔术师，他的工作不是承诺奇迹，而是防止整个三角形失衡，最大可能地保证项目成功。 24 | 25 | ### 运用：如何保证项目三角形不会坍塌 26 | 27 | 第一，固定第一边。这个项目，到底什么是底线？需求神圣不可删减？还是死也要在国庆节前上线？还是花费超标提头来见？把优质、快速、廉价中的一项、且只有一项，确定为不可妥协的第一边，作为衡量项目成功的底线。 28 | 29 | 第二，调节第二边。假如确定了“准时上线”，也就是“快速”作为死也要坚守的底线后，然后就要调节，优质和廉价中，我们更重视哪一个。试着减少一些预算，在工期不变的情况下，看看对品质有什么影响，在客户预期范围内吗？反过来，调节一下品质呢？ 30 | 31 | 第三，投资第三边。在优质、快速或廉价中，选择了两样后，就要全力以赴地在第三边投入。该投入时间投入时间，该花费金钱花费金钱，该砍掉枝节功能就砍掉枝节功能，不能手软。你想要苹果又大又甜，就必须剪掉一些小的果实和枝叶。 32 | 33 | ### 小结：认识项目三角形 34 | 35 | 项目三角形，就是由范围、时间、成本构成的闭合的三角形。项目管理最重要的心法，就是保持这个三角形的平衡。 36 | 37 | 今天这节课，我只希望大家记住一件事：范围的优质、时间的快速，或者成本的廉价，只能选两样。具体的做法是：固定第一边，调节第二边，投资第三边。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/118.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 117｜变态的质量，源自于变态的过程管理 2 | 3 | ### 概念：六西格玛 4 | 5 | ![](../img/fd7277e96e23907c0c540c2a3097bd1c.jpg) 6 | 7 | Sigma 是统计学上的一个概念，中文叫“标准差”，用来衡量一组数据与“标准”之间的“偏差”。 8 | 9 | > 这个标准差，我们通常用“每百万次采样数的缺陷率”（DPMO）来衡量。1-sigma，就是每百万件抽样中，有69万个不合格，相当于一本书每页有170个错别字。3-sigma，就是每百万件抽样中，有6.7万个不合格，相当于一本书每页有1.5个错字。那么6-sigma呢？就是每百万件抽样中，有3.4个不合格，相当于整个小型图书馆的所有藏书中，只有1个错别字。 10 | 11 | ### 案例 12 | 13 | 至于标准差怎么计算，我就不解释了。数学好的同学可以在留言中，或者学生会中给大家普及。 14 | 15 | 我举个例子，A、B两家公司各送6件产品参加检测。A组产品的直径为95、85、75、65、55、45厘米，B组产品的直径为73、72、71、69、68、67厘米。两家产品的平均直径都是70厘米，但很显然，B公司的产品直径之间的差距，要比A公司小得多。我们说，B的“标准差”比较小。 16 | 17 | 在商业上，标准差越小，产品质量的“稳定性”越高。这个“稳定性”，特别重要。比如上述两家公司的产品，平均直径一样，但B对质量的控制更加稳定，我会把订单交给B。比如两个投资经理，你看他们今年的总投资收益都是15%，但是A大起大落，B非常稳定，我会把钱投给B。这个稳定性，几乎就代表质量管理水平和过程管控能力。 18 | 19 | ### 运用：如何提高质量管理呢？ 20 | 21 | 1982年，摩托罗拉遇到了质量危机，他们吸取各家所长，提出了6-sigma质量管理的理念，并于1984年～1986年期间，开始实施。1988年，摩托罗拉赢得美国国家质量奖。1987～1997年，摩托罗拉公司节省下来的成本累计达140亿美元。同样实施6-sigma的霍尼韦尔公司，1999年一年就节约成本6亿美元。1995年GE开始实施6-sigma管理。推行期间，总资产从250亿美元，增长到4500亿，市场规模从全美第10位，发展为全球第1位。 22 | 23 | 这个神奇的6-sigma，不仅是统计学概念，其实更是一套死磕过程改进的管理哲学，和一套叫做DMAIC的管理工具。 24 | 25 | DMAIC是五个英文单词的缩写。D代表Define，定义质量问题；M代表Measure，收集有关质量问题的数据；A代表Analysis，分析数据、发现问题的主要原因；I代表Improve，针对原因进行改进；C代表Control，监控改进结果，不断循环。 26 | 27 | 这个DMAIC讲起来，是几天几夜的课程。今天我只希望大家记住三件事：1）变态的质量，源自于变态的过程管理；2）看似简单的DMAIC，不断循环，会有奇效；3）质量，就是稳定性，就是一次性把事情做对。 28 | 29 | “一次性把事情做对”，听上去像上个世纪的管理思想，与我们在第40课讲的“小步快跑，不断迭代”完全相反。这也是为什么6-sigma叫“精益管理”，最小可用品叫“精益创业”。我建议大家试着在脑中放下两套甚至截然相反的管理思想，并让他们和平相处，这才是真正的智慧。 30 | 31 | ### 小结：认识6-sigma 32 | 33 | 6-sigma在统计学上，代表百万分之3.4的错误率； 34 | 35 | 在管理哲学上，是一种坚信“质量、源自变态的过程管理”的思想； 36 | 37 | 在管理上，是一套基于DMAIC，定义、收集、分析、改进、控制的循环改进的方法论。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/119.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 118｜能用数字讲故事的三张报表 2 | 3 | ### 概念：财务报表 4 | 5 | ![](../img/22668a6867283ebb7b5c88124dc359ec.jpg) 6 | 7 | 我们通常所指的财务报表，不是一张，而是三张：资产负债表，损益表（又叫利润表），和现金流量表。我分别介绍一下。 8 | 9 | ### 第一，资产负债表。 10 | 11 | 什么叫资产？公司帐上的现金、短期投资的债权、理财产品、已经交付客户应该付你的钱、库房里的存货、长期投资、拥有的办公楼、车、厂房、生产线、知识产权等等，这些都是公司的资产。 12 | 13 | 什么是负债？向银行借的钱、欠供应商的应付帐款、客户给你的预付款、公司发行的长期债权等等。 14 | 15 | 用资产减去负债，就是真正属于你的，叫做所有者权益。 16 | 17 | 简单吧？给你一个家庭作业，随便找一家上市公司的公告，试着读读看它的资产负债表，理解每一个大项指的是什么意思。 18 | 19 | ### 第二，损益表，又叫利润表。 20 | 21 | 损益，也就是利润，等于收入减去费用。 22 | 23 | 通过损益表，你能看出来： 24 | 25 | 一家公司的主要收入来自哪里？ 26 | 27 | 主营收入外，有没有投资收益，或者其他营业外收入？ 28 | 29 | 成本结构如何？直接销售费用占比多少？管理费用呢？财务费用呢？ 30 | 31 | 交了多少税？ 32 | 33 | 公司净利润是多少？ 34 | 35 | 简单吧？还是刚才那家上市公司，试着读读看它的损益表，理解每一个大项指的是什么意思。 36 | 37 | ### 第三，现金流量表。 38 | 39 | 除了关注公司的资产负债状况，收入费用状况外，必须关注现金，这是公司运营的血液。 40 | 41 | 现金流量表更简单，就是特定时间段，比如全年公司账面现金的进出，多少现金的流入来自经营、投资、融资？相应又有多少现金流出？进的多，还是出的多？现在公司账上还有多少现金？ 42 | 43 | ### 案例 44 | 45 | > 2001年，中央财经大学研究所研究员刘姝威正在写一本名为《上市公司虚假会计报表识别技术》的书，为了写这本书，她对当时一家如日中天的上市公司“蓝田股份”的财务报表进行了分析，得出的结果是，2000年蓝田的流动比率下降到0.77，净营运资金下降到负1.27亿元。翻译成普通话，就是：这家公司没钱还债，是个空壳。 46 | 47 | 运用：不同“视角”来阅读这三张表 48 | 49 | ### “流动比率”视角： 50 | 51 | 回到最开始的“蓝田股份”。刘姝威提到一个词，叫“流动比率”。流动比率就是流动资产，几倍于流动负债。普通话就是：你手上的钱，够还债吗？国际上认为，流动比率为2比较安全。你手上有2块钱，有1块钱短期要还人，比较安全。蓝田的流动比率是0.77，意思是，你欠别人1块钱，但手上只有0.77元。这就很尴尬了。 52 | 53 | 一旦加上了“视角”，这三张表就有意思了。 54 | 55 | ### “资产收益率”视角： 56 | 57 | 我再举个例子，比如“资产收益率”视角，就是用利润除以资产。意思是，你有1块钱资产，一年后赚了3毛，你的资产收益率就是30%。你拿钱赚钱的能力不错，我就愿意投资你。 58 | 59 | ### “周转天数”视角： 60 | 61 | 再来个复杂点的视角：周转天数。平均存货余额，乘以360，除以主营业务成本。有点复杂。你就理解为，你进了一批货，几天能卖出去。3天卖出去，比30天卖出去，显然收益好很多，风险小很多。 62 | 63 | ### 小结：认识财务报表 64 | 65 | 为什么要懂得阅读资产负债表，损益表，现金流量表？因为这三张财务报表，会用数字讲述企业的经营故事。 66 | 67 | 怎么看这三张表？要懂得各种阅读视角，比如流动比率，资产收益率，周转天数等等。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/12.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 011｜在美国，你会吃麦当劳吗？ 2 | 3 | 今天谈商业的世界，那就几乎不得不谈互联网。这个看上去明明是个技术的工具，为什么能给商业的世界带来这么大的变化？今天开始，我们来讲一讲互联网和商业之间的关系，让我们从一个叫信息对称的逻辑开始讲起。 4 | 5 | ![](../img/62840f7337448890a34af884de49296b.jpg) 6 | 7 | ### 概念：信息对称 8 | 9 | 所谓信息对称，就是说，在市场条件下，想要实现有效的交易，交易双方掌握的信息必须对称，信息如果不对称，掌握信息比较充分的人员，往往会处于比较有利的地位。 10 | 11 | ### 案例 12 | 13 | > 到美国去出差，吃饭时遇到牛排店和麦当劳，我会选择麦当劳，因为牛排店的信息我一无所知，但是麦当劳，只要在全球任何一家店吃过，我就会知道它的口味和品类。 14 | 15 | > 但有了大众点评后，我可以知道一些吃过的人的评价，这时我就有可能会走进这家牛排店，因为牛排店也开始信息对称了，我可以做出更理性的判断。 16 | 17 | ### 运用：场景 18 | 19 | 新创品牌如何获得市场认可？ 20 | 21 | > 你是一个新创品牌，你做的商品的品质并不比大牌差，你做的产品卖500块，那些大牌贴上标签就要卖1000块，这500到1000之间的差价，我们称之为叫品牌溢价。很多人愿意买大品牌1000块的，是因为宁愿多花500块也要买一个品质有保障的。 22 | 23 | > 互联网赋予了你一个可以挑战大品牌的机会，你只需要选择一个有用户评价的体系，比如大众点评，比如支付宝，如果你的商品真的很好的话，一个没有品牌的好产品，将有可能迅速战胜一个有品牌的平庸之作。 24 | 25 | ![](../img/68f73ca82851748f92c05973881db20f.jpg) 26 | 27 | ### 小结：怎么解决信息不对称的问题？ 28 | 29 | 过去，我们通过品牌连锁经营和担保交易等等一系列的手段，来解决这个不对称的问题，但是今天的互联网，给我们提供了一个全新、高效率地让信息对称的手段，让创造这些手段的互联网公司，以及善于利用这些手段的好产品，有机会以小胜大、获得消费者的认可。信息对称是互联网改变商业世界的底层逻辑。 30 | 31 | > 这是你在这里学习的第11天，感谢你的陪伴。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/120.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 119｜悲剧里挖出来的学问 2 | 3 | ### 概念：风险管理 4 | 5 | ![](../img/fdac57c9077ad32d45a51cf20d74f45a.jpg) 6 | 7 | 风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。要理解风险管理，必须首先理解风险的两个维度：损失和可能性。 8 | 9 | 损失，就是如果这个风险发生了，会造成多大的伤害？比如得了感冒，会一个星期头晕无力流鼻涕；但得了非典，伤害就大得多了，很可能会致死。 10 | 11 | 可能性，是这个风险发生的概率有多大？校长说，明天如果下雨，运动会取消。你回去听天气预报：明天降水概率30%。那么，运动会不召开的概率，就是30%。校长说，明天如果下刀子，运动会取消。那你就要明白，运动会不召开的概率几乎为零。 12 | 13 | > 风险=损失x可能性。 14 | 15 | 这个看似简单公式，给了我们识别风险、管理风险的基本框架。基于这个基本框架，管理专家们提出了四种风险管理方法：转嫁，规避，降低，自留。 16 | 17 | ![](../img/29b5c01b278f116d63dfe47c1974edaa.jpg) 18 | 19 | 运用：四种风险管理方法 20 | 21 | #### 第一，转嫁。 22 | 23 | 有些风险，发生的可能性其实很小，但如果一旦发生，会造成巨大的损失，比如癌症。得癌症的概率并不高。但如果很不幸患得了癌症，很难治好；就算能治好，也要花很多的钱。对于这样的风险，应该转嫁。 24 | 25 | 买保险，是转嫁风险很重要的手段。过去，保险在中国还不被普遍接受。现在连淘宝上买东西都有运费险，买手机还有碎屏险，成为上市公司董事还有董事责任险，这些都代表了商业文明在“风险管理”上的进步。 26 | 27 | 另外，航空公司为了转嫁油价波动的风险，可以购买原油期货，锁定价格；外贸公司可以进行远期外汇买卖，转嫁汇率波动的风险。 28 | 29 | ### 第二，规避。 30 | 31 | 如果发生的可能性挺大，发生之后，损失也很大的风险，其实就不能叫“风险”了，它接近一定会发生。 32 | 33 | 比如赌博，大概率你是要输钱的，从损失上看，有多少你就能输多少。对于这种风险，策略就两个字：规避。在商业上也一样。很多人的商业策略形同赌博，在几乎必输的游戏中，心存侥幸，总觉得“万一呢”。对于这样的风险，记住：不赌就是赢。 34 | 35 | ### 第三，降低。 36 | 37 | 对于比较有可能发生，损失也尚可接受的风险，要降低风险发生的可能性。这也是我们常说的“预防”。 38 | 39 | 比如，培训员工合规经营，预防企业经营的法律风险；经常找员工谈话，预防突然离职的风险；给项目设置合理检查点，预防项目的失控风险；和客户保持联系，预防客户的流失风险；等等。 40 | 41 | ### 第四，自留。 42 | 43 | 对于不大可能发生，发生了也没什么大不了的风险，可以选择“自留”。意思就是：损失我认了。 44 | 45 | 比如，员工请病假是小概率事件，就算请了，也没什么大不了的。客户退货是小概率事件，退几件货，也没有巨大损失。对于这样的风险，可以计提一笔“管理储备”的预算，专门用来消化这些损失。 46 | 47 | ### 小结：认识风险管理 48 | 49 | > 风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。 50 | 51 | 怎么做风险管理？ 52 | 53 | 对于可能性小、损失大的风险，要懂得转嫁，比如买保险； 54 | 55 | 对于可能性大、损失大的风险，要懂得规避。收手不干，不赌就是赢； 56 | 57 | 对于可能性大、损失小的风险，要懂得降低可能性，想办法预防； 58 | 59 | 对于可能性小、损失小的风险，可以考虑自留，留一笔费用做管理储备，然后坦然接受风险的发生，把精力用在更重要的事情上。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/121.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 120｜你敢管理你的老板吗？ 2 | 3 | ### 概念：向上管理 4 | 5 | ![](../img/742beb632a8c9db1d2631e92016f7767.jpg) 6 | 7 | > 通用电气的前CEO杰克·韦尔奇，是一位神一样的管理者。他的助手罗塞娜·博得斯基做了杰克·韦尔奇14年的助理，她把和老板一起工作的经验写成了一本书，叫《向上管理：做副手的智慧》，提出了“向上管理”（managing up）的概念。在她看来，管理需要资源，资源的分配权力在你的老板手上，因此，当你需要获得工作的资源时，就需要对老板进行管理。但其实，你并不真的拥有管理你老板的权力，比如你不能给他发工资、定奖金、给绩效打分，或者把他叫到你办公室来骂一顿。“向上管理”是一种有趣的说法，其本质是一种影响力，一种更高超的影响力，用来影响那些对你有管理权力的人。 8 | 9 | ### 运用：如何获得这种叫做“高超的影响力”呢？ 10 | 11 | 第一，也是最基础的方法：建立信任。 12 | 13 | 信任，是影响力的基础。如果老板不信任你的人品、可靠性、专业能力等等，你对他就基本没什么影响力。让老板信任你，你首先要“送”他一个权力：知情权。什么叫知情权？就是主动地汇报自己的工作进展。“老板，您交代的事情我已经在办了。昨天去拜访了客户，张总不在，说要下周回来。我和他的同事聊了一个小时，很有收获。我根据沟通，会修正一下方案，这周三前邮件发给您。我下周一会再去拜访。有进一步情况，我再向您汇报。”老板看到这样一条微信，估计只会说一个字：好。但是，这个“好”字背后，是放心，是信任。建立信任，更重要的是，始终兑现你的承诺。“这周三前邮件发给您”。那周二下班之前，这个方案一定、一定、一定要发给老板。不要和我抬杠，说周三早上9点之前行吗？值得放心、信任，不是让老板先担心，然后在截止时间前最后10秒钟，解除担心。 14 | 15 | 第二，储蓄影响。 16 | 17 | 你要相信，你老板能做你老板，一定有过人之处。但即便这样，在某些方面，他也一定需要你帮助。尽可能多地帮助他，让他更成功，你才能更成功。怎么帮助呢？首先，你可以帮他省时间。老板的时间通常比你的时间值钱，用你的时间，省他的时间，会备受感激。罗塞娜说，我用两小时进行电话沟通、阅读成堆的文件、审核各种陈述材料，就是为了，让杰克只需要用30秒的时间，进行最后的处理，然后，继续做其他事情。30秒原则，是你工作到不到位的重要准则。你甚至可以帮他提高。有空没空，可以分享一些有价值的文章到微信群里，比如《5分钟商学院》。但如果要分享，就经常分享，不要等有篇特别有针对性的文章再分享，会让群里所有人都觉得你有所指。提供越多真诚的帮助，就是往你在他的影响力账户里储蓄越来越多的影响力，供日后取用。 18 | 19 | 第三，向上沟通。 20 | 21 | “老板，我有个想法想和您聊一聊，方便吗？”“你说？”“关于周三要交给您，给张总的方案，我觉得有三种做法。第一种，blabla，第二种，blabla，第三种，blabla …… 他们各有优缺点，分别是blabla……我比较建议第一种和第二种，因为blabla……老板，您看看我们应该怎么选？”“如果在第一种和第二种中，再选一个呢？”老板问。“老板，您曾经说过，用产品打动客户才最长久，我非常有启发，根据这个思想，我觉得第一种更合适，您觉得呢？”“我也觉得是。那就去做吧。有问题，随时向我报告”。这一小段对话中，有很多套路，你慢慢体会。但是总结来说，就是：1、不只是提问题，同时也要提出建议；2、提两个以上建议，并加以分析；3、与上司讨论，并由上司作裁决。 22 | 23 | ### 小结：认识向上管理 24 | 25 | 向上管理，就是一种向对你有管理权力的人，施加影响力的方法论。想要向上管理，需要记住三点：1）建立信任；2）储蓄影响；3）向上沟通。向上管理的目的，不是办公室政治，不是溜须拍马。向上管理的目的，是利用高超的影响力，善用老板掌握的资源，达成企业、部门和自己的目标。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/127.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 126｜向着悬崖狂奔 2 | 3 | ### 案例 4 | 5 | > 你是一名成功的企业家、管理者，媒体把你捧上天了，你什么毫无道理的做法，都能被当成最佳实践。但突然有一天，时代变了，你的企业面临重大挑战。你坚持用自己赖以成功的管理经验力挽狂澜，但越努力越糟糕。很多媒体开始严厉批评你，说你刚愎自用、思想僵化，说你变了。你很气愤，说：我没变，是你们变了。 6 | 7 | ![](../img/ee21a9253d4a28d92cf9c611c8f5c110.jpg) 8 | 9 | 概念&运用：企业生命周期 10 | 11 | 那到底是谁变了呢？其实谁都没变。是企业的发展阶段变了。你从“企业生命周期”的成熟期，走向了转型期，而未必自知。 12 | 13 | > 什么叫“企业生命周期”？我们把企业的发展分为三个阶段：1）创业期，2）成熟期，3）转型期。 14 | 15 | 第一阶段，创业期。 16 | 17 | 创业对绝大多数人来说，是艰难的。未来很不确定，团队也没经验，所以人们说，创业是个九死一生的游戏。在创业期，有两个最重要的工具：战略与管理。很多创业者鄙视管理，觉得那是大机构的官僚体系。战略呢，也只是个朴素的方向。团队最大的竞争力，也许就是一腔热血和百折不挠的精神。在这个阶段，努力非常重要，运气也很重要。我非常赞同雷军说的一句话：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。创业者，要用战略思维，增加好运气。 18 | 19 | 第二阶段，成熟期。 20 | 21 | 能走到这一阶段的，值得祝贺。这些企业通常不是“选择了未来”，而是被未来选择。他的战略（朴素的方向）吻合了大时代的方向，加上团队优秀，就走到了成熟期。这时候，很多企业也涨到了200人、500人的规模。创业者终于意识到：哎呀，一个人真是管不过来啊！于是，纷纷开始引入体系化的管理。战略流程化，流程工具化，管理越来越成熟。这既是好事，也是坏事。好的地方是，成功被夯实了；坏的地方是，未来被确定了。在这个阶段，评价你是不是好老板的方法就是你打了一整天的高尔夫球，都没有接到一个电话，厉害，良性经营。出去爬了半年山，公司也不来找你，佩服，大企业家。 22 | 23 | 第三阶段，转型期。 24 | 25 | 突然，商业环境巨变，公司的产品不再适合这个时代的用户的需要了，随之，企业的战略和管理都要变，尤其是战略：我们以后到底做什么，往哪里走？这时候，几乎所有爬山的老板都回来了，企业重新进入了二次创业期，也就是转型期。但是，这和创业期不同的是，转型期的企业多背了一个包袱。包袱里虽然是令人羡慕的干粮，但是也让你的步伐更吃力，舍不得丢，也跑不快。怎么办？任正非说：我们要转换，慢慢在人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。如果找准战略，转型成功，企业会再获新生，进入下一个成熟期，直到，再下一个转型期的来临。这世上没有什么永续经营，所谓的永续经营，就是在每一个重大的转型期，都能够成功转型。认识到“企业生命周期”的存在，并因此认识到，在“企业生命周期”的不同阶段，需要不同的战略思考和管理手段，非常重要。一个真正的企业家，是完整经历过三个阶段的企业家，但大部分人，都成就于第二阶段，衰败于第三阶段。回到最一开始的案例上。你带领你的企业，从创业期，走到成熟期，获得万众瞩目的辉煌，功成名就，所以你对自己的管理方法的正确性，坚信不疑。但是，你现在进入了转型期，在这个阶段，用成熟期的管理方法管理转型，很有可能就是“向着悬崖狂奔”。 26 | 27 | ### 小结：认识企业生命周期 28 | 29 | 我们把企业的发展分为三个阶段：1）创业期，2）成熟期，3）转型期。很多人谈“管理”时，通常默认你是处于成熟期。那么，对创业期、转型期需要什么样的管理呢？我们将用一周的时间与你分享。有了第36周的“企业能量模型”，关联地、整体地看待产品、营销和渠道，和今天的“企业生命周期”，把动态的时间轴也加了进来，我希望你的脑海中，终于建立了一个关联地、整体地、动态的企业观，能系统地看待外部的商业和内部的管理。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/13.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 012｜互联网与生俱来的洪荒之力 2 | 3 | ### 概念：网络效应 4 | 5 | 某种产品对一名用户的价值，取决于使用这个产品的其他用户的数量，在经济学中，我们把它称之为：网络效应。用户越多，越有价值；越有价值，用户越多；不断地积累用户的黏性。甚至，一旦用户总数突破一个临界点之后，会最终进入“赢家通吃”的状态。正如著名的投资人克里斯·迪克森所说：为工具而来，为网络而留。 6 | 7 | ### 案例 8 | 9 | > 微信，使用的人越多，对你就越有价值，当好友数量达到一定程度时，你们之间就形成了一张错综复杂的网络。就算有一天，你打算从微信换到另一个更好用的社交软件上，也很有可能因为大部分朋友都在微信上，而不得不回来。 10 | 11 | ### 运用：场景 12 | 13 | 场景1：旅行工具App 14 | 15 | > 你做了一个功能强大的旅行工具App，可以查询航班等相关信息，用户粘性很差，当竞争对手有了新的功能时，用户就会调头转向对手。那么，为了增加用户的黏性，要想办法在工具App中加上一些“网络效应”。比如，通过这个工具App，可以知道你的哪些朋友也正好在机场候机，或者有没有到达目的地的乘客有同样拼车的需求，再或者有没有职业、专业相仿的人，想要在飞机上聊上一两个小时。这样，你就慢慢地在你的工具里面建立了一个网络，利用他们之间的“网络效应”，留存用户。这些用户就不会因为你的竞争对手推出了非常强大的新功能而瞬间离去，这就给了你一个非常重要的时间窗口，可以迅速修改产品，缩短和竞争对手之间的差距。 16 | 17 | 场景2：线下女装品牌店 18 | 19 | > 你开了一家线下的服装店，你的用户基础还形不成网络效应，这时候，你可以试着用“异业联盟”的方式，建立更大的用户基础，构建这个效应。有一家叫“零时尚”的女装品牌，鼓励他们的每一家门店，和附近的美容院、理发店、健身房等等建立联盟关系，让他们的用户可以彼此之间享受优惠，消费积分。联盟之后，用户基础大大增加，网络效应开始明显，用户黏性显著增强。 20 | 21 | 场景3：航空公司 22 | 23 | 国航、深航加入了星空联盟，东航、南航加入了天合联盟。 24 | 25 | ![](../img/bccd816ec91364462e6713d1f34a443d.jpg) 26 | 27 | ### 小结：如何利用网络效应创业？ 28 | 29 | 如果你打算利用互联网“网络效应”的这种神力创业，一定要注意这股力量的两个特点： 30 | 31 | 第一，网络效应会带来一种特殊的现象，叫：赢家通吃。用户越多就越有价值，越有价值，就会不断膨胀，一旦突破临界点，最终会吃掉绝大部分市场份额。 32 | 33 | 第二，因为赢家通吃的效应，互联网世界就有了一个基本策略：先下手为强。谁能够最先积累用户，谁就会最先达到赢家通吃的终点，后面的对手再强大，都几乎无法超越它。比如，阿里先下手为强，做了个淘宝，买家和卖家的数量过了临界点后，形成了跨边网络效应，这时虽然腾讯很厉害，但至今无法超越淘宝。反过来说，腾讯先下手为强，做了个微信，用户数量过了临界点后，形成了单边网络效应，这时阿里虽然很厉害，但同样的道理，至今依然无法超越微信。也有人把这种利用单边、或者跨边网络效应构建的商业模式，叫做：平台经济。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/131.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 130｜长生不老，不如养儿防老 2 | 3 | ### 概念：永续经营 4 | 5 | ![](../img/23ce96cfb240e724f888342d8678ef1d.jpg) 6 | 7 | 在中国古代，皇帝们一直相信，只要找到了灵丹妙药，人是可以的永生的。但今天我们知道，那是不可能的。人从降临的那一天，就开始向死而生。健康的生活方式可以延长生命长度，提高生命质量，却无法阻止生命结束。人类已经可以接受这个事实了，但是，很多企业家还不能接受，他们认为，他所创立的这个企业可以永生，就像很多开国皇帝认为自家的王朝是可以千秋万代一样，但终究没有一个王朝，也没有一家企业，是可以真正永生的。我读过不少研究企业如何永续经营的书，比如《基业长青》。这些书中，不少用来证明“企业可以长青”的长寿企业，今天都已经衰败或者消失了。也就是说，那些被归纳出来当作“长生不老药”一样的管理手段，并没有帮助这些企业自身，阻止死亡。这听上去，多么令人悲观啊。但是，正是这种企业的生死更替，带来了商业的生生不息。如果大企业越成功越长寿，永远老而不死，那今天统治商业世界的，可能还是吕不韦集团，或者管仲控股。 8 | 9 | > 问题：真不能永续经营吗如果企业终将死掉，那我们学管理还有什么用啊？就真不能永续经营吗？ 10 | 11 | 回答这个问题之前，我们先来看看人类是如何“永续经营”的。 12 | 13 | > 人其实可以“永续经营”，但“永续经营”的，并不是肉体，而是“基因”。基因通过繁衍，传承到下一代，然后再到下一代，生生不息。 14 | 15 | 人的肉体，就算有再好的“管理”，也会走到尽头。人类生下自己的下一代，然后帮助下一代用“忘记、借用、学习”的方式，实现“永续经营”。“忘记”，是指这个孩子不带任何记忆出生，所以他不受你的经验、你的记忆、你的条条框框的约束。然后“借用”，是指他在你的资源养育之下不断成长。接着“学习”，他开始与外界接触，学习吸收，形成一些自己的价值观。你的孩子长大后，什么都不听你的，你很郁闷。但是，你发现他虽然用不一样的方法，却成功了，甚至比你更成功的时候，你会非常高兴，并意识到：他长大了。 16 | 17 | ### 运用：如何永续经营？ 18 | 19 | 就是“忘记、借用、学习”。企业也是一样。我们在第126课讲“企业生命周期”时说，企业发展有三个阶段：创业期，成熟期，转型期。创业期，就是孩子出生；成熟期，就是不断学习和长大；转型期，就是世界巨变，你已老去。转型期的企业，也可以通过“生儿育女”，也就是孵化新机构的方式实现转型。 20 | 21 | > 具体怎么做？我以海尔为例。海尔是一家年收入2000亿的商业帝国，全球第一白色家电品牌。如果时代发展，家电行业巨变，大家不再需要冰箱和洗衣机，1000亿收入面临巨大风险，我请问你，你到哪里去找1000亿收入来补？如果我们找的是1个亿收入的商业机会，可能满地都是。可是，能让一家公司获得1000亿收入的商业机会，一个时代也没几个。如果让你赌方向，你确定能赌中吗？所以，海尔采取了“生儿育女”式的转型方法，把机构分成平台、小微、创客三层。海尔是平台，生下的2000多个儿女是小微，员工是创客。给儿女们资源、资金的支持，你们去发展吧。谁能从市场上拿到投资，表示你们成年了。这2000多个小微，可能生生死死，最后活下来的，将延续海尔的基因。那到底谁会活下来，甚至成功呢？不知道。儿孙自有儿孙福。也许有一天，张瑞敏坐在花园里回顾这一生，自顾自地说了一句：怎么也没想到，居然会是他。但不管是谁，海尔的基因，已经成功地延续了下去。如果选择生儿育女式转型，那一定要趁早。你看，一个人通常是在他最年富力强的时候，生了他的下一代，然后用他还非常强壮的年华，来帮助他下一代成长。等一个企业已经到了老无可养时，再去生儿子，估计已经生不出来了。 22 | 23 | ### 小结：认识永续经营 24 | 25 | 企业和人一样，也有生命周期。每个企业真正进入巅峰期的时期，也就是转型开始的时候。转型，就是“养儿防老”，而不是幻想自己“长生不老”。 26 | 27 | 所谓的转型，也许正如吴晓波说的：找到靠谱的80后，然后把这个世界交给他。在管理篇的最后一课，我祝愿所有的企业，都能生命基业长青，基因永续经营 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/135.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 134｜别把追求成功的梯子，搭错了墙 2 | 3 | ![](../img/45b2409fffa72804d70142ff07674908.jpg) 4 | 5 | ### 概念：以终为始 6 | 7 | 想象一下，你受命去盖一栋大楼。你怎么开始？兄弟们，跟我上！干起来再说！这显然是不行的。估计你这样的建筑商，在电视剧里活不到第二集。盖大楼，一定要先设计：主体设计、外墙设计、景观设计、室内设计。你喜欢吗？喜欢？好，然后，开始出建筑施工图、结构施工图、设备施工图。最后，图纸拿去，开干。 8 | 9 | > 你心中一定要有那个“终”，你才知道应该怎么“始”。这就是：以终为始。你要先通过基于心智的第一次创造（Mental Creation），设计出大楼，也就是那个“终”，然后才能通过基于实际的第二次创造（Physical Creation），从“始”出发，建造出大楼。第一次创造的终，是第二次创造的始。这就是以终为始。 10 | 11 | ### 运用：如何养成以终为始的习惯 12 | 13 | 怎样才能养成“以终为始”的习惯，成为自己的第一次创造者呢？ 14 | 15 | 要注意三件事。 16 | 17 | 第一，目标。给你讲一个故事。有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口。突然，树洞里钻出一只兔子，飞快地奔跑，并爬上一棵大树。兔子在树上没站稳，掉下来砸晕了正仰头看的三只猎狗。最后，兔子逃脱了。故事讲完了，你听完后，有什么问题吗？有人说：兔子不会爬树！有人说：一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。都是好问题。 18 | 19 | > 但是，你有没有注意到：土拨鼠哪里去了？土拨鼠就是你的目标。 20 | 21 | 可很多人面对复杂的环境，常常迷失自己的目标。对于个人，我的人生使命是什么？对于企业，我的公司愿景是什么？对于项目，我的成功标准是什么？成为第一次创造者，第一步，就是要确定你的目标，然后坚定地追寻目标。第二、原则。有了目标之后，成为第一次创造者，你还需要一些基本的设计原则。我们的原则：用最少的时间，帮你掌握最透彻的知识。王石也是很有原则的一个人。在攀登珠峰时，他常常一个人坐在帐篷里，积蓄体力。队友说：出来看看，景色真美！王石说：外面的景色很美，但我更想到达山顶。第三，计划。1911年，英国的斯科特，和挪威的阿蒙森，展开了成为第一个到达南极点的人类的比拼。斯科特团队17人，而阿蒙森团队5人。你猜最后谁先到了？你猜对了，是阿蒙森。阿蒙森赢在计划。首先，阿蒙森准备了充足的物资。他的5人团队，准备了3吨物资，而斯科特的17人团队，只准备了1吨。其次，阿蒙森做了充分的研究。他去南极之前，专门和爱斯基摩人住了很长时间。所以，斯科特用马来拉物资，而阿蒙森选择了狗，因为狗不会出汗。在南极，斯科特的马跑起来就开始出汗，然后……就冻住了。还有，斯科特天气好时就多前进一些，天气差时候就少。但阿蒙森坚持不管天气如何，每天30公里，保持体力。最后，阿蒙森首先到达了南极点。而斯科特虽然随后也抵达南极点，但最终死在了回程的路上。 22 | 23 | ### 小结：认识以终为始 24 | 25 | 以终为始，是从依赖期到独立期的第二个习惯，是把基于心智的第一次创造的那个“终”，作为基于实际的第二次创造的那个“始”。怎么才能以终为始，成为自己的第一次创造者？ 26 | 27 | 要注意三件事：目标、原则和计划。如果没有第一次创造，许多人都会拼命埋头苦干，到头来却发现，追求成功的梯子搭错了墙。虽然看上去忙碌不已，或者非常享受，但这种享受，可能只是在泰坦尼克号沉没之前，拉开了躺椅。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/14.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 013｜理论上，你可以服务全人类 2 | 3 | ### 概念：边际成本 4 | 5 | ![](../img/ca5f3d0d3add4f35804a2d4c6fb030e2.jpg) 6 | 7 | 边际成本指的是每多生产或者每多卖一件产品，所带来的总成本的增加。边际成本的结构性改变，是互联网经济对传统经济最重要的一个冲击。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | 1、苏宁 VS 京东 12 | 13 | > 苏宁的门店，只能服务半径20公里的用户，想要服务更多用户，就只能在20公里外再开家店。把单店的运营成本，摊薄在每次销售上，“边际成本”一定不为零。所以，单店是否盈利，非常重要。 14 | 15 | > 但京东不同。它理论上可以覆盖全中国，甚至覆盖全世界。京东商城前期投入巨大，一直不赚钱，但投资人依然对京东有很大的信心，是因为京东商城所能覆盖的用户数，理论是无上限的，所以“边际成本”会不断递减，最终接近于零。9000万不赚钱，那1.2亿呢？1.5亿呢？总有一个数字，最终会让京东赚钱。从那一天开始，京东每卖一样商品，他的边际成本，几乎为零。 16 | 17 | 2、电报 VS 短信 VS 微信 18 | 19 | > 中国邮政的电报，是按字算钱，非常贵。后来中国电信、中国移动，通过大规模光纤的铺设，连通了全中国，虽然固定投入巨大，但是边际成本很低，每条短信只要1毛钱。但是腾讯公司，在电信、移动的数据网络基础上，又推出了微信，边际成本几乎为零，聊天免费。 20 | 21 | ### 运用：场景 22 | 23 | > Uber、Airbnb VS 传统出租车公司、传统酒店 24 | 25 | > Uber 增加一辆车和一名司机的成本，Airbnb 增加一间新的出租屋的成本，都基本为零。但是，传统的出租车公司和传统的酒店，就不一样了。 26 | 27 | ### 小结：如何利用这个“结构性冲击”，成就生意？ 28 | 29 | 互联网带来的用户规模理论无上限，“边际成本”几乎为零，给传统企业带来了成本的结构性冲击。 30 | 31 | 认真梳理你的每一件商品的生产、销售的边际成本，看看互联网是否能把它降为零。如果可以，你将有机会通过极大降低边际成本，挑战传统经营模式，并获得巨大收益。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/141.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 140｜从狭窄的5%，跨度到广阔的95% 2 | 3 | ![](../img/eef2d2a6ec8f9a53c491949a8ce5347a.jpg) 4 | 5 | ### 概念：习惯 6 | 7 | > 什么叫习惯？我们来做一个实验。请把你的双手十指交叉，紧紧地握在一起。好的，不要松手，现在来看一看，你的哪个手的拇指在最上面？右手？还是左手？紧接着，请你的几位同事也照做一遍。咦？他们其中居然有人与你不同！那么，让我们自己改变一下，试着故意让另一个手的拇指在上呢？怎么这么别扭？天啊！我做起来这么别扭的事情，怎么他们就做得那么自然呢？我做起来那么自然的事情，怎么他们就那么别扭呢？是的，这就叫“习惯”。 8 | 9 | 习惯，就是也许别人做起来就那么别扭的事情，你可以做得那么自然。 10 | 11 | 为什么会这样？这是人类的大脑结构使然。欧洲工商管理学院教授特奥·康普诺利在他著名的书《慢思考》里，把人的大脑分为：反射脑，思考脑，存储脑。简单来说，反射脑管直觉，思考脑管理性，存储脑管记忆。反射脑里的直觉，依赖习惯。用习惯做出反应，快速，“省电”，但是未必总是正确；思考脑里的理性，依赖逻辑。用逻辑做出反应，更加正确，但是缓慢，并且“费电”。那么，直觉和理性，也就是习惯和逻辑，哪一个对我们更重要？ 12 | 13 | > 行为科学研究得出结论：一个人一天的行为中，大约有5%是非习惯性的，而其它的95%的行为都是源自于习惯。 14 | 15 | 这几乎也就是说，是习惯，而不是逻辑，决定了我们的一生。这也许会颠覆你的认知。天啊，这可不行啊！我的思考脑，绝不能屈服于反射脑！可是，你打算毕生用5%的逻辑，与95%的习惯作斗争吗？不，这不是最佳策略。最佳策略恰好相反。 16 | 17 | ### 运用：如何选择最佳策略 18 | 19 | 最佳策略是：把你逻辑上认同的东西，训练成习惯。然后用习惯，指导你的一生。比如，“双赢思维”。也许在某一个合作中，你动用你的思考脑，用逻辑推导双方利弊，然后决定“双赢，或者就不做”。但这种情况只占5%，还有95%呢？你可能依然会习惯性地损害了对方利益。“把你逻辑上认同的东西，训练成习惯”，就是通过反复练习，把“双赢思维”写入反射脑，变成条件反射，从而让自己在100%的情况下，都能做出正确的决定。那这样的习惯，让人很痛苦吧？其实不然。养成习惯的过程很痛苦，但习惯本身，不会让人痛苦。刚学自行车的时候，很痛苦，不知道摔了多少跤。当时你可能都会很诧异，发明自行车的人真不简单，第一个学会骑自行车的人更不简单。学会之后，你每天骑车上下学之后，就不痛苦了。甚至从学校出来，到了家里，你会有这样的感觉：咦，我是怎么到家的？完全不记得了！骑车，已经成了一种习惯。当年痛苦学骑车的时候，觉得是车在骑我。当成为习惯之后，才是我在骑车。同样，当我们把“双赢思维”作为一项规则来遵守，会很痛苦；当双赢思维成为习惯之后，一切自然而然。觉得痛苦，只是因为那不是你的习惯。就像你习惯双手交叉时，习惯右手拇指在上，就会觉得左手拇指在上很痛苦。而每当你养成了一个好习惯，就相当于你又把一个正确的逻辑，写入了反射脑。你不但在做自己，你还成为了更好的自己。 20 | 21 | > 史蒂芬·柯维说：想法产生行动，行动养成习惯，习惯变成性格，性格决定命运。 22 | 23 | 我想现在，你就会明白，为什么在过去的七天里，我每天都建议你确定一件要做的事情，然后在未来21天，养成这个习惯。因为这样做，可以帮你把思考脑中的逻辑，变成反射脑中的习惯，帮你从狭窄的5%，跨度到广阔的95%。 24 | 25 | ### 小结：认识习惯 26 | 27 | 习惯，就是也许别人做起来就那么别扭，但你却可以做得那么自然而然的事情。虽然逻辑很重要，但人的行为，只有5%是由思考脑中的逻辑驱动的，还有95%，都是由反射脑中的习惯驱动的。想法产生行动，行动养成习惯，习惯变成性格，性格决定命运。所以，养成好的习惯，不但可以让你做自己，更是做最好的自己。 28 | 29 | 养成好的习惯，本质上，就是把思考脑中的逻辑，通过反复训练，成为反射脑中的习惯。然后用习惯，指导你的一生。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/148.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 147｜这辈子，你们只会在邮件里“见字如面” 2 | 3 | ![](../img/990057497a2627f9b6f7542151195642.jpg) 4 | 5 | > 你有没有收到过这样的电子邮件？发件人叫“还好只是近黄昏”，邮件的标题是：“你好！”你觉得，这一定是漏网的垃圾邮件，但还是打开看了一眼，发现居然是供应商的方案和报价。你找了半天，没有方案，也没有报价啊？回信问。他说：啊！忘了添加附件了。我再发一遍。你会怎么看待这位供应商？如果是我，能不合作，就不要合作了。太不靠谱。 6 | 7 | ### 概念：邮件礼仪 8 | 9 | 作为管理者，我建议你做一个测试。找到5名与客户打交道最多的员工，然后随机抽取每位员工10封来往的邮件，看一下标题，问候，分段，用词，署名，字体，颜色。估计你会一身冷汗，我们就是这么一步一步把客户逼走的！我想这就是中国人常说的“见字如面”吧。在互联网时代：见邮件如面。 10 | 11 | ### 运用：如何写一封好的邮件 12 | 13 | 那么，一封好的邮件，到底应该长什么样呢？我们与人见面的基本礼仪，不是貌美如花，而是干干净净。一封好的邮件也一样。简洁、干净，是基础。然后才是你的风格。怎么做？ 14 | 15 | 第一，正式的显示名和总结性的标题。邮件接收者首先看到的是两样东西：你的显示名，和邮件标题。所以，邮件礼仪的第一步，就是用真名”。个性化、诗意化，尤其是二次元的名字，比如“还好只是近黄昏”，“一只特立独行的猪”可以用在你的QQ签名上，不要用在商务邮件里。然后是标题。用不到20个字，总结这封邮件的核心内容。“你好”，“来自xx公司”，“报价”，都不是一个好标题。“请审阅：X公司关于Y项目的方案和报价”，才是一个好标题。 16 | 17 | 第二，简单大方的格式。一封好的邮件，一定是简单大方的。格式要让位于内容。尽量少用不同的颜色、大小、字体、排版，更不要用背景图、甚至背景音乐。真正高手的邮件，所有的字都是一个颜色，一样大小，一种字体，并只用三种方式来排版：分段、缩进，和加粗。分段负责阅读逻辑，缩进负责层次关系，加粗负责突出重点。所有复杂花哨的排版，基本都可以用这三个方式实现。 18 | 19 | 第三，逻辑清晰的正文。外国人喜欢称呼对方“Dear Tom”，你可以说“尊敬的张总”；外国人喜欢用“I hope this email finds you well”开场，你可以说“见信好”。问候之后，邮件正文一定要分段，每段只讲一件事情。邮件的标题，是全文概括，每段的首句，是整段概括。用小段，不要用大段；用短句，不要用长句；用简单的词，不要用复杂的词；能用100个字讲清楚的事，不用101个字。结尾的部分，总结邮件内容，强调需要他跟进的事情：恳请您拨冗回复修改意见，非常感激。然后，“祝：商祺”；亲密一些的“祝：春安”；再亲密一些的“祝：家人都好”。署名：“刘润，润米咨询。 20 | 21 | 第四，良好的回信习惯。收到邮件尽快回复，代表你的能力、效率、对他的重视程度。回信的专业方式，代表你的职业化程度。比如，善用抄送、密送；回复、全部回复这些功能。起草邮件，要决定抄送哪些人。一个不多，一个不少，是功力。回复邮件呢？添加、删除、移动抄送者，更是功力。默认，你应该“全部回复”，而不是仅仅“回复”发件人本人，因为他抄送这些人，就是希望他们持续关注你们的对话。如果你觉得没必要这么多人关注，可以把一些人从抄送，移到密送，然后在正文中注明“为了不打扰大家，我把谁谁谁移到了密送”。这样，他们知道自己从下一封信开始，就会离开讨论。如果邮件来来回回，甚至讨论的主题都发生变动，可以修改主题，或者重起一封新邮件，而不是文不对题的盖楼。然后，按下“发送”键之前，再次检查标题、称呼、错别字、有没有忘了附件。 22 | 23 | > 小结：认识邮件礼仪 24 | 25 | 你和很多人这辈子可能只会通过邮件沟通，“见字如面”。你不一定要打扮得花枝招展，但必须要把自己收拾得干干净净。怎么做？第一，起正式的显示名，和总结性的标题；第二，用简单大方的格式；第三，写逻辑清晰的正文；第四，养成良好的回信习惯。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/15.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 014｜商业的未来是小众市场？ 2 | 3 | ### 概念：长尾理论 4 | 5 | 互联网的出现，使得企业规模化地满足人们个性需求成为了一种可能。无论是畅销款还是冷门产品，99%的商品都有机会被进行销售，那些原本冷门的、位于需求曲线中长尾部分的产品因此可以咸鱼翻身，成为被寄予厚望的新的利润增长点。 6 | 7 | ### 案例 8 | 9 | 1、楼下修理铺 VS 万能的淘宝 10 | 11 | > 你家有一个老款电视机的遥控器坏了，在楼下的修理铺买不到，在“万能的淘宝”却可以买到。是因为，修理铺的销售“边际成本”不为零，所以，他必须陈列少量的、销量最大的“畅销品”，用20%的产品，谋求80%的利润。而在淘宝店陈列一件商品的“边际成本”几乎为零，所以有什么都可以上架。对这家淘宝店铺来说，全中国买这个“偏门”的遥控器的人加在一起，其实不一定会很少；对淘宝来说，全中国所有这种卖“偏门”产品的店加在一起，销量很有可能大于某些所谓的“畅销品”。 12 | 13 | 2、传统广告公司 VS 谷歌 14 | 15 | > 过去，小微广告主的宣传需求无法得到满足；后来，谷歌用一种完全自动化的方式，把广告销售的“边际成本”直接打为零，不再关注恐龙的头部，而是把长长的尾部收集起来，用关键字匹配的方式，自动发布广告，并因此成为全球最大的广告公司。 16 | 17 | 3、传统书店 VS 亚马逊 18 | 19 | > 过去线下卖书，因为陈列成本的缘故，绝大部分的书，你这辈子都没有机会知道。后来，亚马逊把销售的“边际成本”直接打为零，让很多“冷门书”重见天日，也让很多消费者的个性化阅读需求得到满足。 20 | 21 | ### 运用：场景 22 | 23 | 场景1：小众市场就是大市场 24 | 25 | > 我有个朋友是做办公椅的，现在同质化很严重，问我怎么办？我说，做小众的大市场。比如，“优秀员工椅”，特别高大上，人体工程学、自动按摩、还镶着金边，远远看到就羡慕。公司用这把椅子激励本月的优秀员工，不断流动。互联网把销售的边际成本降为几乎为零，如果你能把这把椅子做到极致，也许会有不可想象的市场回报。这也是很多人说的：爆品战略。精准是核心。 26 | 27 | 场景2：快速满足个性化 28 | 29 | > 网上著名的“韩都衣舍”，把机构打散成280多个小组，不断捕捉长尾需求，快速设计、快速下单、快速销售。所有这些准确捕捉的快时尚需求，收集起来，就是大生意。快速是核心。 30 | 31 | ![](../img/83250fccb7f6f6f77ec56ef54c031907.jpg) 32 | 33 | ### 小结：如何运用呢？ 34 | 35 | 长尾理论的成立，有三个前提： 36 | 37 | 没有陈列成本，导致边际成本降为几乎为零；打破地域限制，小需求能被收集；个性化能被规模化满足。 38 | 39 | 小企业应用长尾理论，建议两个方法： 40 | 41 | 1、借助大平台，做小众爆品。  2、借助多团队，做快速个性。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/16.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 015｜所有的免费，都是“二段收费” 2 | 3 | ### 概念：免费 4 | 5 | ![](../img/49109524086c0d9c4428c667cad53d8e.jpg) 6 | 7 | 免费经济学，最早是克里斯·安德森提出的。他是写《长尾理论》这本书的作者，他的另一本书《免费》，同样撼动了整个互联网业。雷军把这两本书，称为互联网的理论基础。 8 | 9 | 在克里斯看来，免费，是指将免费商品的成本进行转移，比如转移到另一个商品，或者后续服务上。免费的真正精髓，其实是一个“二段收费”： 10 | 11 | 第一段，是某些企业先用钱，购买了你的注意力，你的朋友圈关系，你未来的需求等等。 12 | 13 | 第二段，你再拿着这些钱，去购买“免费”的产品。 14 | 15 | 这也是为什么很多人一提起免费，就会说：羊毛出在猪身上，让狗买单。 16 | 17 | ### 案例 18 | 19 | > 以前的游戏，基本都是按盒来卖的，一盒游戏288元。但是，当时因为付款形式、交易方式、知识产权环境等原因的影响，靠卖盒装游戏赚钱，实在是太难了。 20 | 21 | > 后来，盛大公司做了一款游戏，叫做《传奇》，游戏免费，改为卖点卡，玩1小时游戏，两毛九分钱。这并不高。但是你架不住这款游戏据说同时平均在线有100万人，算下来人均成本只有4分钱。也就是说，一小时一人净利润两毛五分钱，1天24小时，100万人同时在线，盛大就能从这款游戏上每天赚600万。陈天桥一度成为中国首富。 22 | 23 | > 后来，巨人公司也做了个游戏，叫《征途》，游戏免费，时间也免费。那怎么赚钱呢？如果你游戏中打不过那些玩的时间久的人，你可以买游戏道具，比如屠龙刀、软猬甲等等。 24 | 25 | ### 运用：场景 26 | 27 | 场景1：交叉补贴 28 | 29 | 如果你想得到的，是用户以后持续的重复购买，那你就可以把这个产品的基座免费。比如免费剃须刀架、免费租用专业打印机。这些所谓的免费，只是：1）你用钱购买了他以后买耗材的可能；2）他再用钱买了你的刀架、你的打印机。 30 | 31 | 场景2：先免后收 32 | 33 | 如果你想得到的，是用户对于高端产品的购买需求，那你就可以把低端版本免费。 34 | 35 | 比如视频网站基本服务免费，但你想同步收看《太阳的后裔》，请付费；大部分云服务基础服务免费，但你的东西不够放了？更大的空间，请付费；教育版的软件免费，但等你长大了、毕业了，请付费。阅读片段免费，阅读全文收费。带广告免费，去广告收费。低质量MP3免费，高质量MP3收费。网络内容免费，打印出来收费。注册免费，加V收费。 36 | 37 | 这些所谓的免费，只是：1）你用钱购买了他以后买你高端产品的可能；2）他再用钱买了你的基础视频服务、基础云服务、没钱的时候的免费服务。 38 | 39 | 场景3：三方市场 40 | 41 | 如果你想得到的，是用户的注意力、行为习惯、人际关系，那你就可以把你对他的一部分产品免费。比如你把微信公号的文章免费，再在公号上做广告向第三方收费。俱乐部，对女士免费，向男士收费；博物馆，对孩子免费，向父母收费。 42 | 43 | 这些所谓的免费，只是：1）你让第三方，用钱购买了他的注意力，他的人际关系；2）他再用钱买了公号上的文章、女士的俱乐部门票、小孩子的博物馆门票。 44 | 45 | 小结：如何运用？ 46 | 47 | 免费，就是将免费商品的成本进行转移。天下没有免费的午餐。所有的“免费”，都是“二段收费”。 48 | 49 | 应该怎么实践免费的商业模式呢？记住三点： 50 | 51 | 1、交叉补贴。 52 | 53 | 2、先免后收。 54 | 55 | 3、三方市场。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/17.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 016｜抓住老鼠的就是好猫？ 2 | 3 | 这周，我们来谈一谈：行为经济学。 4 | 5 | > 经典经济学有两个基本假设： 6 | 7 | #### 1、信息总体是对称的，也就是说你知道的，我大概也会知道。 8 | 9 | #### 2、人总体是理性的，我们总是能够做出对自己最有利的那个选择。 10 | 11 | 行为经济学的研究却告诉我们：其实人在很多的情况之下，并不真的那么理性。 12 | 13 | > 016｜抓住老鼠的就是好猫？ 14 | 15 | ![](../img/14dc9a2042297d37202acce39e4e04e4.jpg) 16 | 17 | ### 概念：结果偏见 18 | 19 | 我们看到一个人获得了成功，就会立刻认为他过去所有的行为都是那么地有道理，可成功者自认为的那个经验，也很有可能是他没有获得更大成功的绊脚石。 20 | 21 | ### 案例 22 | 23 | 销售团队月底发奖金。平常自由散漫的销售A，业绩特别好。平常打法凌厉、很有章法的销售B，业绩很不好。业绩奖金当然发A，但最佳员工奖，你会发给谁？ 24 | 25 | 如果只看结果，那么应该发给A。但是你调查后发现，A的做法很危险，只有20%的成功率，B的做法很严谨，有80%的成功率。 26 | 27 | > 正确做法：克制自己的结果偏见，给经验可供推广的B发最佳员工奖。 28 | 29 | 原因：不能不管黑猫白猫，抓住老鼠的就是好猫。要分清楚哪些是努力，哪些是运气。因为瞎猫也会碰着死耗子，而瞎猫一辈子能碰到几次死耗子呢？ 30 | 31 | ### 运用：如何避免结果偏见？ 32 | 33 | #### 第一、在归纳法之后，加上演绎法。 34 | 35 | 从结果中推导出原因的过程叫做归纳法，但得到原因后，一定要再推演一下，看这个原因能不能真的推出正确的结果。比如很多人说，谷歌的成功是因为招了最优秀的人，在你接受这个原因之前，试着推推看，在谷歌刚创立、并不被看好的时候，真的会有那么多优秀的员工加盟谷歌吗？ 36 | 37 | #### 第二、用3个问题来武装自己： 38 | 39 | 这个结果，真的有一个人为可控的原因存在吗？ 40 | 41 | 这个分享的人，真的知道那个人为可控的原因是什么吗？ 42 | 43 | 他引以为豪的，会不会恰恰是这个宝玉上的瑕疵呢？ 44 | 45 | 小结：避免结果偏见的两个方法 46 | 47 | 归纳之后再演绎。 48 | 49 | 学前3问。 50 | 51 | > 共同学习的第16天，期待你的进步。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/171.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 170｜我多拿一元，你就必须少拿一元吗？ 2 | 3 | ![](../img/9363154e132bc9354e7c5084c1afe951.jpg) 4 | 5 | > 听完定位调整偏见，权力有限策略，谈判期限策略，和出其不意策略后，你有什么感觉？是不是觉得谈判真是心惊肉跳，以后能不谈判就不谈判？还是跃跃欲试，觉得自己已经成为了谈判高手呢？ 6 | 7 | 其实到现在为止，我们讲的四个谈判策略，都属于谈判的两大流派“零和谈判”和“双赢谈判”中的零和谈判派。 8 | 9 | 这世界上，有很多谈判确实是零和谈判，比如房产出售，商品买卖等等，你多拿一元，对方就必须少拿一元。我们讲述的四个策略，都是教你，如何在零和谈判中，获得对自己最大的利益。 10 | 11 | 但是还有一种谈判流派，他们相信在更多别的场景中，你多拿一元，不是必然以他少拿一元为代价的，比如战略合作谈判，投资条款谈判等等。这种目的是双赢，而不是必须我多你少的谈判，就叫做：双赢谈判。 12 | 13 | ## 概念：双赢谈判 14 | 15 | > 你开服装连锁店。某店长做得还不错，但是你知道，她对自己的薪水并不满意。终于有一天，她约你来谈了，说生活压力大，提出要加薪50%。 16 | 17 | 你觉得：第一，不能随便给任何一个主动提出加薪的店长加薪，否则大家会认为“会哭的孩子有奶吃”，然后纷纷效仿；第二，如果答应了这个要求，本来就处于盈亏平衡点附近的这家单店，就可能面临亏损风险。 18 | 19 | > 这时你应该怎么和她谈判？运用定位调整偏见，先把涨薪幅度压到5%，然后一点一点加到8%？还是运用权力有限策略，说这件事我决定不了，公司流程就是这么定的？还是用谈判期限策略，说我们都再想想，然后培养一个助手，减小她的谈判筹码？还是运用出其不意策略，对她说，我调查过了，你的生活压力根本不大？ 20 | 21 | 都不对。企业和员工之间，本质上是一种追求双赢的合伙关系，你们不应该把彼此置于“零和谈判”的关系中。如果内部博弈就可以获得单方面收益，那么不管你们今天谈出什么结果，过几天，她还会再来谈，永无止境。你们之间必须建立一种“双赢谈判”的关系。 22 | 23 | 你可以对她说：每家单店的经营，最终都是要看利润。有钱赚，大家都可以多分。现在你负责的店，每月利润稳定在大约2万元左右。你如果涨50%的薪水，它就几乎立刻亏损了。你看这样，我们把2万当成正常利润，从下个月开始，单店利润超过2万正常利润的部分，你和团队拿60%，公司拿40%。那60%，由你来分配。这样好不好？ 24 | 25 | 你立刻就会想起了，我们在前面课程讲到的“双赢思维”，和“激励相容”。是的，这就是“双赢谈判”：除了我要多拿的第一选项，和你要多拿的第二选项，谈判双方共同寻求，我们都要多拿的“第三选项”。 26 | 27 | ### 运用：双赢谈判的两个基本思路 28 | 29 | 那么，怎样才能尽可能和对方达成双赢谈判呢？ 30 | 31 | #### 第一，做大增量。 32 | 33 | 双赢谈判的目的，不是分蛋糕，而是做大蛋糕，是在不损害他人的前提下，改善自己的，或者彼此共同的利益。这种整体更加获益的状态，又叫“帕累托最优”。 34 | 35 | 回到最开始的案例，你和店长谈的“第三选项”，超额奖金，就是通过做大增量的方法，寻求“帕累托最优”。 36 | 37 | 双赢谈判的本质，是不断寻找“帕累托最优”。 38 | 39 | #### 第二，互补存量。 40 | 41 | 在谈判中寻找双赢，也就是“帕累托最优”，还有一种方式：互补存量 42 | 43 | #### 小结：认识双赢谈判 44 | 45 | 双赢谈判就是，这世界上并不是所有的谈判，最终都是你必须少拿一元，以使得我多拿一元的零和谈判。在很多场合，存在不损害他人的前提下，改善自己的、或者彼此的利益的双赢谈判。这样的谈判结果，又称“帕累托最优”，让双方的整体福利最大化。 46 | 47 | 具体的做法有： 48 | 49 | 第一，做大增量；第二，互补存量。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/175.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 174｜真正优秀的人，都自带鸡血 2 | 3 | ![](../img/48fd285512ec5abf8b0e93638b1435cd.jpg) 4 | 5 | 前段时间，据说是董明珠董小姐说的一段话，突然火遍了朋友圈： 6 | 7 | > 要让上级哄着你做事的，请回到你妈妈身边去，长大了再来面对这个世界！这个世界的现实太残忍，你想过得更好，意味着你要加倍努力奋斗，而不是抱怨！这个不适合我，那个我不想做，这个我做不来，最终结果是我们输给了自己！ 8 | 9 | 这句话所要求的，其实是一种极其重要的情感能力：自我激励。 10 | 11 | ## 概念：自我激励 12 | 13 | > 什么叫“自我激励”？自我激励是指，个体具有不需要外界的奖励、或者惩罚作为激励手段，能为设定的目标自我努力工作的一种心理特征。翻译成普通话，就是：自带鸡血。 14 | 15 | 如果你是一名员工，你说“我不行”，你老板可能会说“你行的，你再试一试”。可如果你是老板本人呢？你说“我不行”，谁来对你说“你行的，你再试一试”呢？没人会来激励你，你必须掏出针管，自己注射两升鸡血。 16 | 17 | 在商业世界中，几乎所有成功人士，都拥有一项共同的情商特质：自我激励。 18 | 19 | ### 运用：自我激励的两个要素 20 | 21 | 自我激励的第一要素是：理想。 22 | 23 | 我非常喜欢一句话：激情，是燃烧的理想（Passion is the flash of vision）。你到底有多想要？当你有了一个无比渴望的理想，轻轻地点燃它，就会燃烧出熊熊的激情。 24 | 25 | 自我激励的第二要素是：坚持。 26 | 27 | 很多人说，生活已经如此艰苦，何必再去自找苦吃？那是因为你不知道到底什么叫“艰苦”。去走走戈壁，去骑骑青海湖，去爬爬乞力马扎罗，在商业世界中再遇到什么困难，你都能用坚持，来激励自己跨越。 28 | 29 | 一个人不懈的行动，是用理想拉动，用坚持推动。理想和坚持，是自我激励真正的精髓。 30 | 31 | 关于情商，我们连续讲了三期：自我认知，自我控制，自我激励。你发现没有？情商，其实不仅仅是“左右逢源、八面玲珑”的处世技巧， 32 | 33 | > 情商更重要的是：认识自己，控制自己，激励自己。 34 | 35 | ### 小结：认识自我激励 36 | 37 | 自我激励是指，个体具有不需要外界的奖励、或者惩罚作为激励手段，能为设定的目标自我努力工作的一种心理特征。俗称：自带鸡血。 38 | 39 | 怎么才能自我激励，其实很简单：用理想拉动，用坚持推动。 40 | 41 | 有时间，和我一起去走走戈壁，爬爬山吧。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/18.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 017｜为什么我们会喜新厌旧？ 2 | 3 | ### 概念：适应性偏见 4 | 5 | ![](../img/185cf7665dc8ff367a4e432aba1c3490.jpg) 6 | 7 | 适应性偏见，就是人们对好的、坏的环境，最终都能适应的强大的行为心理。 8 | 9 | 一个人对任何一件事，有了之后就会习惯。好东西久了，也会习惯，坏东西久了，也会习惯。正如西汉的刘向所说：入兰芷之室，久而不闻其香，入鲍鱼之肆，久而不闻其臭。听上去很高大上啊，其实这就是我们常说的“习以为常”。 10 | 11 | ### 案例 12 | 13 | > 你有一个员工，最近几个月表现非常出色，给公司创造了不小的利润。而且他的工作方法，也非常值得向其他员工推荐。你要奖励这个员工，是给他涨工资呢？还是给他发奖金呢？ 14 | 15 | > 如果你选择给他涨工资，几个月之后他就会适应涨工资所带来的新的消费方式。到时候，涨工资的激励作用，就会完全消失。 16 | 17 | > 正确的做法，应该是为突出的业绩发奖金。工资是用来支付给责任的，责任越大，工资越高。涨工资，是因为承担了更大的责任。发奖金，才应该用来奖励突出的业绩。 18 | 19 | ### 运用：一个心法、三个方法 20 | 21 | 一个心法：打破别人和自己的适应性。 22 | 23 | 三个方法： 24 | 25 | 1、延长幸福感。拿到年终奖之后，不要选择一次性把购物车里的东西都买了，而是一件一件的买，买完一件，充分享受，直到适应之后，再买第二件，这样会更有幸福感的。 26 | 27 | 2、意外幸福感。年底要给员工发红包，如果把红包直接加到工资里面，员工会因为已经有每月都发工资的“适应性”，而对红包一点感觉都没有。所以，更好的做法应该是，拿一个真正的红包送过去，并说上一些祝福和肯定的话语，这样员工的感知会更大。 28 | 29 | 3、对比幸福感。比如360安全软件，一开机，你的开机速度打败了全国92%的电脑。自豪啊。腾讯的会员等级制度、勋章制度，是为了让更忠诚的用户，产生对比的幸福感。这种因为对比而产生的幸福感，动态波动，永远不会被“适应”。 30 | 31 | 小结：如何运用呢？ 32 | 33 | 1、通过阶段性给予的方式，延长客户的幸福感； 34 | 35 | 2、不断提供变化的刺激，给客户意外的幸福感； 36 | 37 | 3、善用相互比较，让用户获得对比带来的幸福感。 38 | 39 | 听完这一期，也许你终于为“喜新厌旧”，找到理论了 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/19.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 018｜为什么妈妈们喜欢在朋友圈晒娃？ 2 | 3 | 概念：鸡蛋理论 4 | 5 | ![](../img/55e0e10e14bda992c8340bea7a7ad5f5.jpg) 6 | 7 | 鸡蛋理论，是源于消费者的一种行为特征：我们对于一个物品付出的劳动或者情感越多，就越容易高估该物品的价值。 8 | 9 | 为什么会这样？美国行为经济学家丹·艾瑞里认为，我们对某一事物付出的努力不仅给事物本身带来了变化，也改变了自己对这一事物的评价，付出的劳动越多，产生的依恋越深。 10 | 11 | 这种现象，同样也出现在宜家的身上。人们热衷于购买宜家的半成品家具，回家自己组装。鸡蛋理论，也被很多人称为：宜家效应。 12 | 13 | 案例 14 | 15 | 上世纪50年代，某家食品公司发现，他们的蛋糕粉一直卖不好。研发人员对配方不停改进，用户就是不买帐。这问题难倒了食品公司。 16 | 17 | 最终，美国心理学家欧内斯特发现，蛋糕粉的滞销，真正原因是，这种预制蛋糕粉的配方配得太齐了，家庭主妇们损失了“亲手做的”那种感觉。 18 | 19 | 于是欧内斯特提出：把蛋糕粉里的蛋黄去掉？这个想法被称作“鸡蛋理论”。虽然这为烘培增加了难度，但家庭主妇们觉得，这样做出来的蛋糕，才算是我“亲手做的”嘛。蛋糕粉的销量获得了快速增长。 20 | 21 | 后来，一位叫桑德拉的美国大婶，根据鸡蛋理论，提出了一个“70/30法则”。就是说，如果你使用70%的成品（比如蛋糕粉）和30%的个人添加物（比如鸡蛋），你就能用最少的劳动，把工业化的“食品”变成个性化的“美食”。 22 | 23 | 运用：两个方法 24 | 25 | 第一、让用户有参与感。 26 | 27 | 小米就是一个经典的案例，让早期用户参与它的手机操作系统MIUI的功能和体验设计，获得一批忠实的种子用户，成为扩散的起点。 28 | 29 | 另一个案例是苹果的iPad。苹果公司提供一项免费的服务：激光镌刻。消费者可以自己构思和创作一段文字，苹果公司快速进行激光镌刻后发货，增加消费者的参与感。 30 | 31 | 第二、让用户付出劳动。 32 | 33 | 浙江有一个烘焙零售业的民企老板，开了几百家连锁店。他的门店里面，有着一张巨大的操作台，一排椅子。这个老板说，顾客可在这里动手，自己制作蛋糕，然后再花钱，买走自己做的作品。据说这项DIY业务的毛利颇高，比门店卖成品蛋糕更高。 34 | 35 | 其实，如果你没有操作间，最简单的方法，就是在蛋糕里放一卷奶油，让他们可以自己在蛋糕上，写上“生日快乐”四个字。 36 | 37 | 小结：如何运用呢？ 38 | 39 | 鸡蛋理论，或者宜家效应，是指人们的一种行为特征，对投入越多的劳动或者情感的物品，就越容易高估它的价值。 40 | 41 | 运用这套理论的最简单方法，就是： 42 | 43 | 第一、让用户参与感，投票，选择，搭配啊等等。 44 | 45 | 第二、让用户付出劳动，留30%的工作给用户自己做，这个商品就能在他心中镀上光环。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/2.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 001丨让用户从最有钱的那个心理账户花钱 2 | 3 | 今天是《5分钟商学院》学习的第一周，一切关于商业的问题最终都是人的问题，所以我们学习的第一周打算先从人开始。本周，我们将专注于一个主题：消费心理学。 4 | 5 | 001丨神奇的心理账户 6 | 7 | 概念：心理账户 8 | 9 | 我们会把钱分门别类的存在不同的心理账户里面。比如说，生活必要的开支账户，家庭建设和个人发展账户，情感维系账户，享乐休闲账户等等。虽然这些账户都是在一个大账户之下，但其实各个子账户都是独立存在的。 10 | 11 | ![](../img/f469e4a8b44343e845871bad0b3cd544.jpg) 12 | 13 | 案例： 14 | 15 | 听音乐会前，丢失了200块。 16 | 17 | 当丢失的是价值200块的公交卡时，大多数人会选择继续前往观看；当丢失的是打算用来购买音乐会门票的200块时，大多数人选择不去看了。 18 | 19 | 运用：场景 20 | 21 | 巧克力厂家： 22 | 23 | 宣传时，将几百块钱的巧克力，放到情感维系账户里面，会比放到生活必须开支账号里面，消费者更有可能购买。 24 | 25 | 装修公司： 26 | 27 | 如果你能让客户明白，你的装修方案会帮他省下4、5个平方米的面积，他就有可能会非常动心。因为他会觉得，你是帮他在买房的账户里面省了钱，而不是在装修的账户里面多花了钱。 28 | 29 | 小结：如何影响消费者 30 | 31 | 心理账户，就是每一个人其实把同样的钱在心里面，分门别类地存在了不同的账户里。 32 | 33 | 你要改变顾客对你商品的认知，让他从不愿意花钱的心理账户，转移到愿意为此付钱的那个心理账户里面去，这个时候，你就会发现，可能曾经很小气的客户变得非常大方起来。你的客户其实并不真的是小气，而是你的这个商品，并不在他愿意为此付费的那个心理账户里面。 34 | 35 | 你觉得《5分钟商学院》放在你心中的哪一个账户里面是最有价值的？ 36 | 37 | 这是《5分钟商学院》陪你成长的第1天，期待你的进步。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/20.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 019｜全世界一半的娃，都丑到了平均水平以下 2 | 3 | ### 概念：概率偏见 4 | 5 | ![](../img/370bcabe6665615083578767d383470d.jpg) 6 | 7 | 事实上，我们的直觉和客观概率常常是不相符的。行为经济学家把人类自以为的概率，称之为：心理概率。心理概率，和客观概率的不吻合，就叫做概率偏见。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | > 你参加一个节目，很幸运获得上台抽奖的机会。台上有A、B、C三个道具门，一辆最新款的特斯拉就在一扇门后，猜对了，车就可以直接开走。 12 | 13 | > 每个概率都是三分之一，你选了B（还记得价格锚点里的“避免极端”吗）。这时，主持人打开另外两扇门中的一扇，空的。主持人额外送了你一次改变的机会，问你是坚持选B，还是选另一扇门？ 14 | 15 | > 你会选择换吗？统计显示，大部分人会选择不换。理由是，现在只有两扇门了，特斯拉在每扇门后的概率应该是50：50，既然选什么都一样，还是相信直觉，坚持第一选择。 16 | 17 | > 恭喜大部分人 …… 你们都错了。正确的答案是：换。从B换成另一扇门，抽中特斯拉的概率，会提升一倍。 18 | 19 | 限于篇幅，就不在这里做数学推理了。数学好的同学，可以在留言区与大家分享你的推导逻辑。很多人一定觉得很惊讶：为什么啊，这和直觉不符呢！ 20 | 21 | ### 归纳：三个原因 22 | 23 | 诺贝尔经济学奖得主、行为经济学家丹尼尔·卡尼曼认为，这种偏见主要来自于三个原因： 24 | 25 | 第一、代表性偏差。很拗口的名字，其实就是说：以偏概全。比如，你发现几个好朋友都是双鱼座的，就会觉得，我和双鱼座比较合得来。这也许无伤大雅，但也是以偏概全。你在赌场连赢三把，觉得今天运气真好，如果你因此坚持玩下去，代表性偏差就会请真实的概率，狠狠教训你一顿。 26 | 27 | 第二、可得性偏差。也是很拗口的名字。我把它称之为：眼见为实。比如，如果飞机失事，必然会引起关注，这时，你多半会觉得飞机很危险。但事实上，论每公里死亡率，坐飞机比坐汽车安全22倍。 28 | 29 | 第三、沉锚效应。还是很拗口。我叫它：先入为主。也就是说，第一印象，会导致你对一些人的喜好的判断，对一些事的好坏的判断，脱离现实，甚至不可撼动。比如，你第一个男友是渣男，你就会觉得：男人没一个是好东西。 30 | 31 | ### 小结：如何做出更正确的商业决策？ 32 | 33 | 1、学好数学，尤其是概率与统计。对有办法验证客观概率的，求助数学，不要依靠主观判断。 34 | 35 | 2、对没有办法验证客观概率的，也不要过于相信自己的主观直觉。问问专业顾问，或者身边更多朋友的建议，用他们的人生经历，对冲你的先入为主。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/21.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 020｜不买最好，只买最贵 2 | 3 | ### 概念：凡勃伦效应 4 | 5 | ![](../img/85390cfd38e24327258ceb6e89aa04eb.jpg) 6 | 7 | 一百多年前，美国经济学家凡勃伦在其著作《有闲阶级论》提出炫耀性消费：消费者购买某些商品的目的，并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。这种现象被称为：凡勃伦效应。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | 假如，你是一家中高端服装连锁品牌的老板，经营很久，但衣服销量一直不温不火。为了销量和利润，你打算重新定位产品。你是会选择降价，用低价格带动高销量；还是会逆向涨价，多赚一点是一点呢？ 12 | 13 | 也许你会说，这个价格都卖不好，再涨价，那不是更卖不出去吗？当然是降价了。 14 | 15 | 在“价量之秤”上，有一个神奇现象，在某些特殊情况下，商品越贵，反而卖得越好。这种现象叫做：凡勃伦效应。 16 | 17 | 你也许可以做个大胆、当然也有很大风险的尝试，把店铺重新装修，越奢华越好，给产品赋予一个神奇的品牌故事，在价格标签后面直接加两个零。也许，有一定可能性，会有意想不到的热卖效果。 18 | 19 | ### 运用：如何有效提高市场份额？ 20 | 21 | 第一，贵不是目的，能炫耀才是。贵，但不能炫耀，是不会有人买的。所以，贵的东西，必须能做到让外人一看，就知道这东西贵。比如、LV的包，Burberry的围巾，有了这些经典的标志，别人才知道我买了大牌。 22 | 23 | 第二，穷人也有“炫耀需求”，这种需求有另外一个名字，叫作：装。装，是一种刚需，一种就算没有钱，也要展示自己优越感的强烈需求。比如，年底朋友圈很多人晒书单，但是，中国42%的成年人，一年其实都看不完一本书。你要怎么办？千万记住：帮助他装，不要揭穿。 24 | 25 | 第三，如果你是医生，你甚至还可以用这种“不买最好，只买最贵”的“凡勃伦效应”治病。曾有研究者对12名帕金森症患者进行实验，一针1500美元的“贵药”，比一针100美元的“便宜药”，改善情况要高9%-10%。但其实，这两种药都是生理盐水，都是安慰剂。人们喜欢“贵”的心理，居然能帮助治病。 26 | 27 | ### 小结：凡勃伦效应的本质 28 | 29 | 什么是凡勃伦效应？这是一种因为“炫耀性消费”心理导致的，东西越贵，越好卖的现象。 30 | 31 | 运用凡勃伦效应时要注意，贵不是目的，能让消费者恰到好处地炫耀，不露声色地装，是核心。你做到了这一点，商品就能越贵，越有人买。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/22.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 021｜看见那只看不见的手 2 | 3 | 这一周，我将与大家聊一聊经济学中最重要的领域之一，微观经济学。今天，我们从微观经济学中最核心的概念开始：供需理论。这个概念重要到什么程度呢？著名经济学家萨谬尔森曾说：你只要教懂一只鹦鹉说“供给”和“需求”，它就能成为经济学家。 4 | 5 | ![](../img/1b19a680c40d6b3014623dfea0a83a0b.jpg) 6 | 7 | ### 概念：供需理论 8 | 9 | 供需理论是一个经济学模型，是说在竞争性市场中，供给和需求的相对稀缺性，决定了商品的价格和产量。 10 | 11 | 这种供需关系通过价格和竞争自我调节的现象，就是亚当·斯密在《国富论》里所说的那个著名的：看不见的手。 12 | 13 | ### 案例：拿破仑的铝碗 14 | 15 | > 法国皇帝拿破仑，宴请客人的时候，餐桌上客人的用具几乎全是银制的餐具，唯有他自己用一个铝碗。你可能觉得这是拿破仑谦卑的表现，但其实这是为了显示他的“尊贵”。200年前的拿破仑时代，冶炼金银已有很长历史，银器在宫廷中比比皆是。但那个时候，人们才刚刚学会从铝矾土中炼出铝来，技术非常落后，所以，铝碗非常罕见。 16 | 17 | ### 运用：淘宝的效率 18 | 19 | > 网上曾有一篇文章，叫《淘宝不死，中国不富》，大意是说淘宝让商家们进行非常惨烈的比价，把所有商品的价格压得非常低，商家们就都赚不到钱。因此淘宝如果不死，中国就富不起来。但是，如果你理解了供需理论，并看见了那只“看不见的手”，就会明白，中国很多企业赚不到钱不是因为淘宝，而是因为供需关系。 20 | 21 | 我们的商业有个问题，只要有人做了个东西赚了钱，全中国的同行和外行就一拥而上，以迅雷不及掩耳盗铃之势进行模仿，导致到处都是一模一样的山寨品。供给极大增加，远超出有效需求，价格迅速下跌。 22 | 23 | 但在过去，这只“看不见的手”忙不过来，调节市场有些慢。淘宝说，放着我来！它做了个叫“价格排序”的按钮，帮助“看不见的手”，提高干掉过度产能的效率。后来天猫、京东、一号店等等说，我也来帮忙。 24 | 25 | 中国企业赚不到钱，不是因为淘宝。淘宝只是提高了市场自我调节的效率。中国企业赚不到钱，是因为供给侧太同质化，产能严重过剩。这也是为什么国家要把“去产能、去库存”的供给侧改革，作为重要发展战略。 26 | 27 | 供给少会导致价格上升，价格上升会导致需求下降和供给的攀升。供给多又会导致价格下降，价格下降又会导致需求上升，供给减少。如此往复，最终平衡。 28 | 29 | ### 小结：如何调节商业策略呢？ 30 | 31 | 1、提供稀缺的商品或内容 32 | 33 | 比如，你是一个微信公号的运营者，除了苦苦写文章，看着订阅数量一个两个增长外，也要思考一下，你供给的是不是稀缺内容。看不见的手，正在把你往真正稀缺的原创优质内容调拨。你要听它的话。 34 | 35 | 2、提供稀缺的能力或方法 36 | 37 | 如果你不想在这个博弈游戏里疲于奔命，那请你想一想，你到底拥有什么稀缺的东西，可以提供给消费者。比功能更稀缺的，是体验，比体验更稀缺的，是个性化。比如，大家今天稀缺的不是免费的商业知识，网上太多了。大家稀缺的，反而变成了用来把这些知识内化的“时间”。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/23.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 022｜为什么麦当劳的可乐免费续杯？ 2 | 3 | ### 概念：边际效用 4 | 5 | 边际效用是指，你每多消费一件商品，它给你带来的额外的满足感。 6 | 7 | ![](../img/6a0badb66a9740895d90f7760a8ea97c.jpg) 8 | 9 | 200多年前，亚当·斯密提出著名的“为什么钻石比水贵”的“价值悖论”。水对人类的价值巨大，没有水，我们会死，没有钻石呢，又不会死人。亚当·斯密问：那为什么，水的价值比钻石大，但是钻石却比水贵呢？ 10 | 11 | 边际效用理论解释说，那是因为我们用的水很多，最后一单位水带来的“边际效用”是微不足道的。相反，虽然钻石价值不如水大，但因为我们购买的钻石极少，所以，它的“边际效用”就非常大。 12 | 13 | 我们最终都是在为“边际效用”付费。所以，钻石价格高，水的价格低，是合理的。 14 | 15 | ### 案例1 16 | 17 | > 在美国麦当劳，可乐是可以免费续杯的，无限量、无限次的续杯。为什么呢？因为美国的麦当劳，其实在赌你还没有喝多少，可乐对你的边际效用，就已经降为零了，这时候，给你喝，你都不喝了。 18 | 19 | 为什么在中国就不免费续杯呢？我猜，大概是因为美国人觉得可乐糖分太高，不健康，喝两杯边际效用就为零了，中国人可能要喝上四五杯吧。 20 | 21 | #### 案例2 22 | 23 | > 很多人可能都听过“七个馒头”的故事。你饥肠辘辘的时候，吃第一个馒头，会觉得非常非常满足，接着吃第二个，可能会觉得很不错，到第三、第四、第五个的时候，馒头给你带来的额外满足感，就大大下降了。到第七个，馒头已经不能带给你任何满足感了。如果让你吃十个馒头，很可能会吃撑到，也就是满足感为负了。 24 | 25 | 虽然这十个馒头的生产成本都一样，但给消费者带来的满足感，却完全不同。人对物品的欲望，会随着欲望的不断满足而递减。如果物品数量无限，欲望可以得到完全的满足，欲望强度就会递减到零，甚至为负。最后一个馒头能给你带来的额外满足感，就是边际效用。 26 | 27 | ### 运用：场景 28 | 29 | 场景1：电信公司的通信费用 30 | 31 | 如果你是电信公司，虽然每分钟的通话成本对你可能都是一样的，但你可以试试用“边际效用”的逻辑来定价。比如，对国际长途，通话的第一分钟，收10元钱，因为这一分钟的效用最大。第二分钟，1元钱。第三分钟开始，1毛钱。本来很多人为了省钱，说完最必要的话，就挂了。你现在可以向这“最必要”的话，收很贵的费用，向后面边际效用递减的“废话”，收便宜一点，并因此鼓励大家多聊一会儿，获得更多的收入。 32 | 33 | 场景2：第二件衣服给你便宜一点 34 | 35 | 如果你是卖衣服的，一个女孩子买了一件非常漂亮的衣服，1000元。你试试，如果她买第二件，只收800元。千万不要觉得，凭什么啊，分明进货价都一样，为什么要便宜啊。你要想，第二件衣服对这个女孩子的“边际效用”已经大大降低了。她可能已经不会为降低的“边际效用”再付出另外1000元了。第二件衣服的满足感，在她心中可能就只值800元。价格降低，利润降低，但是你做了一单，本来做不了的额外生意。 36 | 37 | 场景3：电影院的递减票价 38 | 39 | 如果你是开电影院的。一场电影100元。你试试，第一场，100元，第二场50元，第三场10元，第四场，免费请你看。你会发现，本来大部分人一天只看一场电影的，现在有可能看两三场。而免费的第四场，因为它带给观众的边际效用已经几乎为零，甚至为负，所以就算免费，真正留下来看的人，也会非常少。 40 | 41 | ### 小结：认识边际效用 42 | 43 | 边际效用就是指你每多消费一件商品，它给你带来的额外的满足感。这个额外的满足感，是不断下降的。欲望被充分满足后，边际效用为零，商品就会免费。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/24.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 023｜你到底是赚了，还是赔了？ 2 | 3 | ### 概念：机会成本 4 | 5 | 机会成本是指你做了某项选择，而不得不因此失去的其他利益。比如，如果做出选择A，就必须放弃B的话，B就是A的机会成本。 6 | 7 | 对企业来说，最优方案的机会成本，就是次优方案可能带来的收益。 8 | 9 | ![](../img/d9e95be2be45a78d85a8a030c2c01bc4.jpg) 10 | 11 | ### 案例1 12 | 13 | > 我听到过最让人潸然泪下的创业故事是，10年前，一位创业者以80万元的总价卖掉自己深圳的房子去创业。几年白手起家的努力后，公司开始走上了正轨。辛苦打拼到去年，终于赚到了400多万元的利润。他非常高兴。最近他用这些钱做首付，把自己当初卖掉的那套房子又买回来了。 14 | 15 | 很多人说，房地产已经成为中国经济的鸦片。为什么这么说？大家都能赚点钱，不是挺好的吗？要理解这句话，你首先要理解经济学中的一个重要概念：机会成本。 16 | 17 | 为什么很多人说房地产是中国经济的鸦片？是因为如果在房市里赚钱太容易了，两年居然可以投资翻倍，那每年50%的投资收益率，就是所有其他行业的“机会成本”。相对于这个机会成本，中国绝大部分行业都在亏钱，稍微理性一点点的商人，都会关厂炒房。但如果整个中国经济都躺在床上吸食房地产，没有人办厂、创业，经济最终会崩溃。 18 | 19 | 房地产有不少好处，但其很大的一个问题，就是提高了整个中国经济发展的“机会成本”。 20 | 21 | ### 案例2 22 | 23 | 比如我把1万元存余额宝，一年收益大概是300元。如果你选择拿这钱去投资，就不得不失去把钱放在余额宝的一年300元的比较确定的收益。这300元，就是你去投资的“机会成本”。如果一年结束，你赚了200元，也许你觉得自己赚了，但相对于300元的机会成本，其实，你是亏的。如果今天国家发行了一个风险极小，年收益有6%的债券，也就是说，如果你用1万元买债券，能赚600元。那么，你的投资收益就算是500元一年，都是亏的。 24 | 25 | 你到底是赚还是赔，不能仅仅看账面收益，还要看机会成本。 26 | 27 | ### 运用：场景 28 | 29 | 场景1： 30 | 31 | > 如果，你卖的是相对较贵的东西，你可以通过强调便宜的东西隐藏的“机会成本”，来获得客户。比如你卖昂贵的西装，你可以告诉客户，如果你贪图便宜，买过于便宜的西装，你可能是因为穿着不讲究，无法赢得客户尊重，而丧失生意的机会。丧失生意机会，是买过于便宜的西装的机会成本。 32 | 33 | 场景2： 34 | 35 | > 对个人来说，时间，是最大的机会成本。建议你用自己的年收入，除以一年的工作时间，大约2000小时，看看自己一小时的“机会成本”是多少。比如，你年薪20万，那你一小时的机会成本就是100元。然后，你做每一件事情的时候，都问问自己，做一小时这件事情，值不值100元。如果不值，大方的花钱请别人来做。付费，就是赚钱。 36 | 37 | 场景3： 38 | 39 | > 但是，对于“机会成本”的计算，也不能盲目放大。比如，有的女孩子觉得自己可以嫁给王思聪。当她把嫁给王思聪作为自己结婚的机会成本时，就可能会专业相亲30年，却无法把自己投资出去。 40 | 41 | ### 小结：如何善用机会成本？ 42 | 43 | 什么是机会成本？如果做出选择A，就必须放弃B的话，B就是A的机会成本。对企业来说，最优方案的机会成本，就是次优方案可能带来的收益。 44 | 45 | ### 如何善用机会成本？ 46 | 47 | 第一，你要知道你每一项选择，都有机会成本，天下没有免费的午餐。 48 | 49 | 第二，你要懂得计算机会成本，比如你的时间成本，替代方案的投资收益等，然后通过权衡收益和包括机会成本在内的各项成本，做出理性的决策。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/26.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 025｜企业的边界在哪里 2 | 3 | ### 概念：交易成本 4 | 5 | ![](../img/c069033fac9595ff92554495b68ba9df.jpg) 6 | 7 | 交易成本就是你从自由市场上寻找、沟通、购买一项服务，为这个购买能够达成，所付出的时间和货币成本。通常来说，交易成本包括搜寻成本、信息成本、议价成本、决策成本、监督交易进行的成本等等。 8 | 9 | 科斯的“交易成本”理论，回答了经济学家一直争论的一个问题：企业的边界在哪里？企业应该做大还是做小？ 10 | 11 | 科斯说，是交易成本与管理成本的对比，确定了企业的边界。交易成本越低的事情，越应该外部化；管理成本越低的事情，越应该内部化。 12 | 13 | ### 案例1 14 | 15 | > 快到年底了，今年业绩很不错，又恰逢公司成立10周年，你想要办一个盛大的年会庆祝一下。行政部的负责人来找你，说：这么大的活动，人手不够啊。要不，行政部请人力资源部、财务部的所有同事，20多人一起来办这件事情。要不，找外面的专业团队来做，行政部几个人来协助吧。 16 | 17 | 你会怎么选呢？让自己的员工来做，还是找外面的公司来做？判断的标准是什么呢？ 18 | 19 | 判断的标准：如果投入20人来办一场晚会的管理成本，高于请会务公司的交易成本，那就应该请会务公司来做。 20 | 21 | ### 案例2 22 | 23 | 为什么亚马逊用FedEx作为物流支撑，而京东要花巨大成本构建自己的物流体系？ 24 | 25 | 因为美国的物流体系已经非常发达，可靠度也非常高，亚马逊可以很放心地用相对低的价格，购买到高品质的物流服务。因为成熟，交易成本，比如搜寻成本、决策成本等，都很低。自己做呢？第一，不一定做得比FedEx好，第二，自己组织团队来做的管理成本，可能比从外部购买的交易成本更高。所以，亚马逊用公共物流体系，而不是自建。 26 | 27 | 而京东对物流的速度、品质要求非常高。它想在中国市场上搜寻到符合条件的公众物流公司，非常难。议价成本、决策成本，尤其是监督交易进行的成本，都会非常高。虽然管理很麻烦，但是自己组织团队来做的管理成本，还是比从外部购买的交易成本更便宜，所以京东选择自己来做。 28 | 29 | ### 运用：场景 30 | 31 | 场景1：雇佣设计师 VS 外部设计师 32 | 33 | 过去，因为偶发的小设计需求，找设计公司，人家不搭理你。而市场上也找不到合适的设计师，所以很多企业需要雇一个设计师。 34 | 35 | 后来，有一家叫“猪八戒”的网站，用非常高效的手段，把即便是藏在六线城市的设计师都连接了起来。让偶发小设计需求，找到接散活还很便宜的设计师的“交易成本”，大大下降。雇佣一个设计师，就立刻显得低效了。于是，设计师的外部化，就成为了趋势。 36 | 37 | 场景2：IT部门 VS 云服务 38 | 39 | 过去，很多企业在自己办公室都有几台服务器，放邮件系统，办公系统，甚至业务系统。除了出钱请人开发，还要雇一两个技术人员，管理这些系统。 40 | 41 | 后来，云计算出现了，公有云，基于互联网的邮件系统、办公系统，又便宜又方便。购买这些服务的交易成本，比维护自有系统的管理成本，少得多。于是，云计算，就成了趋势。 42 | 43 | ### 小结：企业的边界在哪里？ 44 | 45 | 1、科斯认为，“交易成本”和“管理成本”的对比，决定了企业的边界。 46 | 47 | 2、根据科斯的逻辑，和我们对交易成本会不断降低的趋势的判断，可以得出推论：总体来说，未来企业规模会越来越小。也就是互联网人士说的，未来会是“自由人的自由联合体”。这是个理想的极致情况，但趋势是对的。 48 | 49 | 3、在今天，你必须找到那些你自己做，比市场更高效的事情，建构你的核心竞争力，而把那些你做得其实一般的事情，尽快扔回给市场。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/29.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 028｜4亿人不工作后，你打算怎么办？ 2 | 3 | ![](../img/d73c7d611997e949c59f45133734da8f.jpg) 4 | 5 | ### 概念：人口抚养比 6 | 7 | > 人口抚养比，指的是一个国家非劳动的人口，占总人口的比率。今天，14亿人中有5亿人无法工作，人口抚养比是5/14，也就是35.7%。当9亿人无法工作时，人口抚养比将变为64.3%，几乎翻了一倍。 8 | 9 | ### 相关数据1： 10 | 11 | 原万科北京CEO兼董事长毛大庆，分享过一项有关于人口抚养比的研究数据：90后，比80后减少了44.2%；00后，又比90后减少了33.7%。 12 | 13 | 如果这组数字确切的话，给大家一个形象的概念，这意味着，如果80后的总人口是100人的话，那么90后就是56人，00后就是37人。 14 | 15 | ### 相关数据2： 16 | 17 | 携程的创始人梁建章也分享过一组数据，90后比80后下降了30～40%。另外还有些人的研究结论是：90后比80后少30.68%，00后比90后少19.39%。 18 | 19 | 看上去好一些，但这同样意味着，80后退休之时，补充进来的20后劳动力总数，很可能不足1/3。 20 | 21 | ### 未来，会怎么样？ 22 | 23 | 中国最大的生育高峰是1966年到1973年。这段时间，中国出生了一共大约3.1亿的人口。如果60岁退休政策不改变的话，那意味着从2026年-2033年间，中国将会有3亿人，也就是今天中国人口的22%左右，将集体进入退休状态。今年是2016年，还有10年。 24 | 25 | 劳动人口的供给大大减少，退休人口急剧增加。这两项变化叠加在一起，就意味着大约15年后，中国将从一个9亿人工作，5亿人因为各种原因（未成年，已退休等）而无法工作的国家，变成一个5亿人在工作，而9亿人不能工作的国家。 26 | 27 | 今天，14亿人中5亿人无法工作，人口抚养比是5/14，也就是35.7%。当9亿人无法工作时，人口抚养比将变为64.3%，几乎翻了一倍。 28 | 29 | 15年后，当90后和00后成为社会主流时，要保持今天的社会总财富，平均生活水平，他们一个人创造的社会价值，必须是今天的2倍。 30 | 31 | ### 小结：我们该怎么办？ 32 | 33 | 第一，试着推演一下，如果人力成本翻倍，但是商品价格不变，你的商业模式是否依然成立。如果发现本来赚钱的生意亏损了，或利润严重缩水，那么你可能需要拉响警钟了。你有大约5～10年的时间可以调整。 34 | 35 | 第二，调整的手段，可以是通过互联网、大数据、人工智能、机器人的方式，提升效率，减少对人工的依赖。科技，必须取代少掉的那4亿劳动人口。 36 | 37 | 第三，仅仅提高效率是不够的。比如，很多人相信机器人可以拯救中国制造。我个人是存疑的。过去，大家之所以把原材料大老远运到中国来加工，然后再运回去卖掉，是因为制造必须依赖人工，而中国人工又最便宜。但如果以后制造不需要人工了，那美国人、德国人可以用机器人在自己国家制造，为什么还要运到中国呢？真正能拯救中国的，是创造，而不是更高效的制造。我们要卖不可替代的产品，而不是可被机器人替代的劳动力。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/3.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 002丨不要为打翻的牛奶哭泣 2 | 3 | 概念：沉没成本 4 | 5 | ![](../img/d942b836d3f12ef8e0c7bc4e673463cf.jpg) 6 | 7 | 人们在决定是否做一件事情的时候，不仅仅是看这件事情未来对他是不是有好处，同时也会注意自己是不是在过去，已经在这件事情上面有过投入，这是一种非常有趣而顽固的非理性的心理，我们称之为叫做沉没成本，也叫做协和效应。 8 | 9 | 案例： 10 | 11 | 英法两国政府联合投资开发大型的超音速客机，叫做协和飞机。最终虽然研发成功，英法两国政府却为此蒙受了巨大的损失。 12 | 13 | 运用：场景 14 | 15 | 场景1：买衣服讨价还价 16 | 17 | 买衣服时，在店里反复挑选，反复试穿，不停地跟店员沟通。店员在你身上花费了大量的精力，为了不让这部分沉没成本损失掉，可能会给你更多的优惠。 18 | 19 | 场景2：跟客户收定金 20 | 21 | 很多商业机构，在客户稍微有一点购买欲时，就会想方设法收客户一点点定金，可能1万元的东西只收500块定金。当客户回到家里，购买的冲动消失，为了不损失500元的定金，很有可能就会购买你的商品。 22 | 23 | 场景3： 举办盛大婚礼 24 | 25 | 两个人结婚，举办隆重盛大的婚礼，投入了巨大的时间、精力、金钱等。婚后，如果闹别扭想要分手，很可能会觉得再办一次婚礼太麻烦，就不分手了。 26 | 27 | 小结：认识沉没成本 28 | 29 | 第一，我们要认清沉没成本其实没有好坏的区别，你可以把它叫做既定成本，或者是已经发生的花费。 30 | 31 | 第二，因为这种心态的顽固性，有目的性地制造对方的沉没成本，有利于提高交易的成功率。 32 | 33 | 但是，最后我们还是要反过来说，你如果真的能够克服这种沉没成本所带来的心理偏见，不被这种情绪所左右，将有可能做出更加理性的商业判断。 34 | 35 | 这是《5分钟商学院》陪你成长的第2天，期待你的进步。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/30.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 029｜用20年的积蓄，买几朵郁金香 2 | 3 | 概念：泡沫经济 4 | 5 | ![](../img/88661d198f95358acb5f49959fffc421.jpg) 6 | 7 | 泡沫经济，就是虚拟经济过度增长，最终脱离了实体经济的支撑，形成的虚假繁荣现象，最终，泡沫溃灭，导致社会震荡，甚至经济崩溃。 8 | 9 | 泡沫经济的三个阶段： 10 | 11 | 1、泡沫的形成阶段。当虚拟经济微胖的时候，主流经济学家认为这不是坏事。民众对未来发展有正向预期，会刺激实体经济发展，最终追上来填实泡沫。 12 | 13 | 2、泡沫的膨胀阶段。虽然此时资产价格已经严重超出其价值，但因为“群体想象”已经形成，而不断有人赚到钱，又继续强化这种“群体想象”，泡沫就越来越大。就算有人意识到了风险，也可能经不起诱惑，试图从泡沫中获益，成为推动膨胀的合谋。 14 | 15 | 3、泡沫的溃灭阶段。最后能接盘的人、资本始终是有限的。交易开始趋缓，价格开始停滞的时候，泡沫最终就会破灭。资产价格回归理性，大量的人破产。中间离场的人，赚的钱，都是来自没来得及抽身的人。 16 | 17 | 这种基于“群体想象”的泡沫形成机制，非常像一种经典的金融骗局：庞氏骗局。只不过，庞氏骗局背后，是有人用尽心计，构建故事，让大家对无价值的资产产生“群体想象”。而在泡沫经济中，这种“群体想象”是自发的，所以，泡沫经济，又被人称为：自发性庞氏骗局。 18 | 19 | ### 案例1 20 | 21 | > 1985年9月，美、日、英、法、德五国的财政部长，在纽约的广场饭店，签订了著名的“广场协议”，同意美元贬值。同时，日本央行采取了宽松的货币政策刺激经济，导致大量资金流入日本房市，房地产价格暴涨。 22 | 23 | > 房价越涨，越有人买，越有人买，就会越涨，到1989年，日本房地产价格已疯狂到了荒唐的地步。 24 | 25 | > 当时，国土面积仅仅相当于美国加州的日本，其地价总额，已经相当于整个美国的4倍。仅东京一地的地价就相当于美国全国的总价。一般日本人，花费毕生储蓄，也无法买下一套住宅了。 26 | 27 | > 到1991年，砰的一声，泡沫破灭了。房地产价格随即暴跌，日本房地产业全面崩溃，个人纷纷破产，企业纷纷倒闭，遗留下来高达6000亿美元的坏账。这次泡沫，还引发了日本历史上最为漫长的经济衰退，人们常称这次房地产泡沫是“二战后日本的又一次战败”，把20世纪90年代，视为日本“失去的十年”。 28 | 29 | ### 案例2 30 | 31 | > 1637年，一个荷兰商人，用6000多荷兰盾，买了几十个郁金香球根。当时，荷兰人一家全年的开支才300荷兰盾左右。但是，就算让你穿越时空去提醒他，说这太离谱了，郁金香一定会跌的，他也不会相信。因为，他捧着这些郁金香球根，从街头走到街尾的时候，价格就已经涨了三次了。 32 | 33 | 郁金香泡沫最终破灭，千百万人倾家荡产。 34 | 35 | ### 原因：为什么大家都会陷入到泡沫经济中？ 36 | 37 | 这么可怕的泡沫经济，就没人看到吗？就没有预警机制吗？谁应该为此负责？ 38 | 39 | 其实，身处泡沫经济中的人，是看不到泡沫的。因为这个所谓的“泡沫”，就是所有人的“共同想象”。所有人的脱离现实的“信心”，彼此激励，合谋，创造了“泡沫经济”。 40 | 41 | 换句话说，就是你，和你认为最理性的朋友们一起，制造了可怕的“泡沫经济”。 42 | 43 | 泡沫经济，就是“中国式过马路”，凑够一撮人就可以走了，和红绿灯无关。 44 | 45 | ### 小结：为什么要讲这个话题？ 46 | 47 | 学习商业逻辑，可以使人理性。但我们也要对人性，心存敬畏。进入商业世界，就算获得再大成功，我们都要时时提醒自己，什么是可持续增长，什么是泡沫经济，要时时问自己：我会不会就是那个，用20年的收入，买郁金香的人。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/31.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 030｜你赞成给全中国人民无条件发钱吗？ 2 | 3 | ### 概念：再分配 4 | 5 | ![](../img/7990993a725d09f9d08f4efedc95dc90.jpg) 6 | 7 | > 福利经济学中的“再分配”，是指在基础收入上，政府为了社会公平，通过各种方式，实现财富转移的一个的过程。 8 | 9 | 比如，你每月收入1万元，但你知道嘛，公司为你掏出的钱，其实是14410元，可到你手上，就剩7454元了。这中间差不多一半的钱，通过税收，和社会缴款（比如五险一金）这两种方式，被国家收走了，然后国家再把这些钱，分配给其他人。 10 | 11 | 凭什么啊？你可能会问。我努力赚的钱，凭什么要转移给别人啊。从社会公平的角度来说，你赚的钱不完全是因为你的努力，一部分是因为你拥有不公平的优势。比如，你出生在城市，他出生在农村；比如，你天生健康，他天生残疾。这些都是不公平。政府通过再分配的方式，来调节这种不公平。 12 | 13 | ### 调节社会不公平的手段：三次再分配。 14 | 15 | > 第一次再分配，在你不知不觉中就完成了。比如最低工资标准，就是调高劳动和资本之间，劳动收入的比例。再比如保护农产品价格，就是调高农村和城市之间，农村收入的比例。 16 | 17 | > 第二次再分配，则是通过税收、社会缴费等手段。比如个人所得税，有能力工作的人，交钱养没能力工作的人。比如社会缴费，五险一金等，年富力强的成年人交钱，养日渐黄昏的老年人。 18 | 19 | > 第三次再分配，就是民众自发地做公益事业、慈善事业，实现对财富的再一次分配，进一步缩小现在的贫富差距，润滑社会矛盾。 20 | 21 | ### 公投：到底要不要全民发钱？ 22 | 23 | 瑞士有800万人口。它有个政策，任何提案，只要能在18个月内集齐10万个签名，就能召唤公投。 24 | 25 | 于是，有人提出了一个提案：为了让瑞士人都能过上“体面的生活”，请政府向每个瑞士公民，每月发放2500瑞士法郎，相当于17000元人民币。 26 | 27 | 这个提案势如破竹地集齐了10万个签名，于是，要公投了。 28 | 29 | 为了推动公投，提案的支持者们，真是想尽了招啊。他们在联邦议会大厦广场上，倾倒了800万枚5分钱的硬币，代表800万瑞士人，都有钱拿。他们在火车站向民众发钱，每人10瑞士法郎。他们甚至在日内瓦市中心，拉起巨型宣传海报，创下吉尼斯世界纪录。 30 | 31 | 从经济学的角度来看，这个提案，其实就是试图用“第二次再分配”的手段，解决贫富差距的问题。 32 | 33 | 但是，既然是再分配，就要知道：第一，怎么收钱，第二，怎么发钱。怎么发钱，这个方案里讲得很清楚了，但怎么收钱，也就是说钱从哪里来呢？方案里并没有提。 34 | 35 | 这个钱的来源，简单来说，有两个：收上来，或者印出来。 36 | 37 | 如果提案获得通过，瑞士政府每年将为此支出2080亿瑞士法郎。其中，1530亿直接来自税收，另外550亿来自社会保险等。而瑞士今年的财政收入预计只有660多亿！政府本身并不创造财富，他们只能再分配财富。也就是说，政府必须把发下去的钱，再收回来。或者说，把发给一部分人的钱，从另外一部分人身上收回来。 38 | 39 | 这时候，800万人瑞士人就要做一个判断了：财富不会凭空创造，我最终是给出钱的人，还是拿到钱的人？ 40 | 41 | 最后，你知道，78%的瑞士人否决了这项提案。这说明78%的瑞士人觉得，这不是一个发钱计划，这是一个抢钱计划。 42 | 43 | 那请央行印钱呢？央行印的钱，并不是财富，只是一种财富的记账符号。印的钱多，那每一块钱的购买力就会下降，所有人的财富都会缩水，但是相对来说，富人缩水的更多。所以，印钱的本质，也是从一部分人手上收钱，发给另一部分人。 44 | 45 | ### 小结：认识再分配 46 | 47 | 再分配就是政府通过某些手段，把财富从一部分人手中，转移到另一部人的手中，以求缓解社会不公平的问题。 48 | 49 | 再分配是一个很复杂的事情，做得不好，会带来更大的不公平。“全民发钱”，就是一种试图用简单的手段，解决复杂的再分配的一种想法。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/32.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 031｜最疯狂的心，和最冷静的脑 2 | 3 | 这一周，我们来聊一聊金融。 4 | 5 | > 概念：风险投资 6 | 7 | ![](../img/024a9665a9fa4a8a69970566b8d49dae.jpg) 8 | 9 | 风险投资，是通过买走创业的“失败风险”，让创业者拥有往成功目标一路狂奔的金融工具。 10 | 11 | 创业的“失败风险”还能被买走吗？ 12 | 13 | ### 案例 14 | 15 | 美团的创始人王兴，从2004年开始，到2010年之间，一共做了10个左右的项目，都失败了，屡败屡战6年后，直到2010年美团的成功。 16 | 17 | 美团虽然成功了，那之前失败的项目呢？需要美团为之前的失败项目买单吗？ 18 | 19 | 当然不需要。因为王兴为之前的项目，从风险投资那里，买了“创业保险”。如果项目失败，风险投资接受这个亏损，王兴并不把这个失败，变成债务，带到下一次创业里去。但是，王兴也为此付出了高昂的价格，就是“如果”这个项目成功了，因此获得的财富，请也分我一大块。 20 | 21 | ### 运用：“如果成功”背后的学问 22 | 23 | “免费”，甚至“倒贴”，已经成了互联网的一种基本形态。这让一直靠自有资金滚动发展起来的传统企业非常不解和头疼：这些钱，都是从哪里来的啊？这么疯狂地烧钱，万一没赚回来怎么办？没赚回来，他们需要因为“私有资产流失”而坐牢吗？ 24 | 25 | 我在“网络效应”那一课里与你分享了这些互联网公司为什么“会”这么疯狂。我们今天讲讲他们为什么“敢”这么疯狂，讲讲支持这一切看似疯狂背后的理性力量：风险投资。 26 | 27 | 风险投资，在外人看来就像赌石一样不靠谱的事，每个投资人，却都能给你讲一整套他们判断石头里面有没有宝玉的独特方法。但这些方法再独特，其最本质的，还是一个概率游戏。 28 | 29 | 互联网最大的优势，是效率的优势，它用极低的边际成本，网聚传统企业无法想象的庞大用户，突破引爆点，达成赢家通吃，并获得因此带来的巨额收益。投中一个阿里，一个京东，一个小米，都是几十倍、上百倍的收益。 30 | 31 | 但是，如果失败了呢？前期的投入，颗粒无收。而这种颗粒无收，其实才是大概率事件。也就是说，你可能有1%的机会，赚100倍的投资收益，但还有99%的可能性，颗粒无收。风险投资把99%的企业烧掉的钱，作为成本，换取压中下一个马云的不到1%的可能性。 32 | 33 | 所以，风险投资，其实都是理性的赌徒，他们在创业公司身上押注。各种各样的“独特方法”，比如对趋势的判断，对团队的判断，都是提高赌中“同花顺”概率的独门绝技。而这些独门绝技的差异，最终体现在谁能把1%的成功率，提高到2%，3%，或者5%。 34 | 35 | 如果说创业者有最疯狂的心，投资人就有最冷静的脑。基于这个概率游戏后，投资者设计了复杂的“创业保险”的产品体系，比如：天使、A轮、B轮、C轮等等。越往后的险种，风险越小，收益率也就越低。 36 | 37 | ### 小结：希望大家记住几点 38 | 39 | 第一，千万记住，创业是99死1生的游戏。如果你要去创业，建议一定不要动父母养老的钱，留好给妻儿生活的钱，然后去找风险投资，用稀释掉的股份，去买一份“创业保险”。 40 | 41 | 第二，每个创业者都认为自己会“一将功成”，但大多数人最终都是“万骨枯”。如果10个投资人都不看好你，可能是他们没眼光，但更可能是你自己不靠谱。借助他们的经验修正你的看法，而不要爱上自己的PPT。 42 | 43 | 第三，融资，甚至上市，都不是成功的标志。这些都只是新阶段的开始。盈利才是公司的存在意义，而客户和产品，才是盈利的核心。把拿风险投资的钱当成商业模式，和骗保的性质差不多。 44 | 45 | 第四，也要记住，一旦拿了融资，公司就不完全是你的了。你的节奏，和投资人期待不符的时候，你可能会怀疑，到底谁是老板。这也是为什么有些人一怒之下，又把公司买回来。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/34.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 033｜可以只买LV两个字，不买包吗？ 2 | 3 | 概念：商品证券化 4 | 5 | ![](../img/dd6dc40d22cb55d8fdf07ab5aa9aea05.jpg) 6 | 7 | > 商品证券化，就是把商品通过金融化包装，变成了有明确价格的权益凭证。比如月饼券，就是有价格的，可以兑换成实体月饼的凭证，是实体月饼的证券化。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | 每年中秋节，网上都会流传一个段子。有一个月饼厂，生产了一张面值100元的月饼券，然后用65元把这张月饼券卖给经销商。接着，经销商用80元，把月饼券卖给某家公司的人力资源部。这家公司又把这张月饼券，作为中秋节福利，发给了员工。员工拿着月饼券，高高兴兴地回家了。 12 | 13 | 然而，故事到这里并没有结束。这个员工其实不喜欢吃月饼，于是，他用40元的价格，把月饼券卖给了黄牛，最善于发掘“规则之缝”的黄牛，转手又用50元的价格，把月饼券卖回给了那家月饼厂。这就出现了一个有趣的循环，月饼厂用65元把月饼券卖出去，然后又用50元把它买回来，它并没生产任何东西，却赚了15元钱。 14 | 15 | 为什么会出现这种情况呢？这是因为，月饼厂用月饼券的方式，对月饼进行了“商品证券化”，并用这张证券，代替月饼，完成了情感价值的流转和销售。 16 | 17 | 我们要把公司送给员工的月饼，从逻辑上分成两个部分。实体部分是可以吃的理性价值，也就是月饼本身；虚拟部分其实是只能体会的感性价值，是公司送给员工的一种节日关怀。月饼厂用“商品证券化”的方式，剥离了月饼的理性使用价值，然后让月饼券承载着感性的情感价值，这个节日关怀，流转了一圈，完成了虚拟产品的销售。最后，把完成历史价值的证券，回收销毁。而员工呢？收到价值100元的月饼和关怀后，转手把实体月饼用40元卖给了黄牛，把价值60元的虚拟关怀，收下了。 18 | 19 | 月饼券，提高了这个关怀的交易效率，并消除了不必要的生产浪费。这就是商品证券化。 20 | 21 | ### 运用：还能用在哪些行业呢？ 22 | 23 | ### 场景1：礼品行业 24 | 25 | > 你去拜访一个朋友，到他家附近想总不能空着手去，于是去超市看看能买点什么，你看中了一大盒的营养品。如果这个营养品的厂家使用商品证券化的逻辑，他就会让这个促销员讲完这个营养品的神奇功效之后，让你带去付款的，是一张精美的提货券。 26 | 27 | > 你带着这张提货券去见朋友，朋友很高兴。当你走了之后，这个时候他有两个选择：如果他真的很需要这个保健品，他会去超市提货；如果其实并不真的需要，他就有可能去把提货券再兑换为现金。这个时候，他仅仅收下了你的关怀。 28 | 29 | ### 场景2：特殊的商品领域 30 | 31 | > 比如黄金，黄金今天有一定的使用价值，但是更多的是虚拟价值。对于虚拟价值大于使用价值的黄金，一样可以用商品证券化的方法来提高流通率。于是金融机构发明了纸黄金，其实就是你拥有一定量的黄金的凭证。炒黄金的人，拥有这种证券之后，就无需扛着金子买进卖出了，极大提高了效率。 32 | 33 | ### 小结：如何运用？ 34 | 35 | 1、哪些商品的类别可以使用商品证券化的方法？ 36 | 37 | 那些虚拟价值大于使用价值的商品都可以，比如月饼，比如粽子，比如某些高档的烟酒，比如保健品营养品，比如黄金等等。 38 | 39 | 2、那如何实现商品证券化呢？ 40 | 41 | 发行这种商品的提货券，并且设计最终回收的那个闭环。互联网时代，你甚至只要发行提货码，然后提供回收提货码的网址，可能就更高效了。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/35.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 034｜金融界的万骗之祖 2 | 3 | ### 概念：庞氏骗局 4 | 5 | ![](../img/973296bf2a9b3d1a4da3e1119bef084f.jpg) 6 | 7 | > 庞氏骗局，是指那些通过金字塔式扩张，用后入者的本金，伪装成先入者的收益，不断滚雪球的一种骗局，俗称“拆东墙，补西墙”。它也被称为万骗之祖，因为它能把每一个参与者变成合谋。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | > 庞奇是个意大利人，曾因伪造罪在加拿大坐过牢，也因走私人口在美国蹲过监狱。1919年，庞奇移居波士顿，并宣称说，他发现了一种赚钱的好方法，就是把欧洲的邮政票据卖给美国。大部分美国人对金融没概念，将信将疑。但是，他抛出了一个诱饵：所有投资，45天之内，50%的回报；90天之内，翻番。在这个巨大诱惑下，开始有“投资者”尝试性地投了钱。没想到，真的拿到了回报。于是，后面的“投资者”大量跟进。 12 | 13 | > 一年多的时间，4万多人成为了庞奇的投资者，他们把庞奇奉为“商业巨鳄”。庞奇也因此获得了巨额财富，住上了别墅，消费名贵的西装、皮鞋、镶金的拐杖、昂贵的首饰，镶着钻石的烟斗等等。 14 | 15 | > 但最终，他被揭穿，事实上，他只买过两张邮政票据，前面所有“投资者”的收益，都是后来“投资者”的本金。 16 | 17 | > 1920年，庞奇破产了，被判刑5年，并连带5家银行倒闭，大量所谓投资人，血本无归。 18 | 19 | 庞氏骗局，后来成为一个专有名词。 20 | 21 | ### 运用：生活中有哪些庞氏骗局？ 22 | 23 | 场景1：30%的收益你要投资吗？ 24 | 25 | 有个朋友在微信上问我，她有个投资机会，每月收益最多可达30%，邀请朋友加入，还会有额外高额回报。她朋友加入得早，已经赚了好多钱，问我的意见，能不能投。 26 | 27 | 我当时最大的感受就是：把她拉黑算了。冷静几分钟后，我强忍着给她讲了我的“意见”：赶快，把你那个赚了钱的朋友，拉黑吧。 28 | 29 | 每月收益30%，稍微理性一点，就知道这基本上不可能。但是，“庞氏骗局”的聪明之处，也是可怕之处，就是，它巧妙地让所有获得阶段性回报的参与者，都变成了这个骗局的合谋，疯狂拉人入局，直到无人可拉，资金链破裂，骗局败露。 30 | 31 | ### 场景2：硅谷创业公司 32 | 33 | 硅谷有一家创业公司，雇佣了很多优秀的毕业生，给他们发很低的工资，但给一笔股票期权，许诺未来可能的高额收益。 34 | 35 | 因为工资很低，公司的产品，就可以卖得很便宜，还有钱赚。赚了钱后，创始人把一半分给所有拥有期权的员工，另一半给管理层作奖金。 36 | 37 | 然后，公司员工越来越多，公司赚的钱也越来越多 …… 但最后，公司破产了，员工全部失业，期权一文不值。 38 | 39 | 啊？怎么会？赚钱的公司为什么会破产？因为，它是一个庞氏骗局。要看透这个骗局，你必须首先要能一针见血地理解，这家公司到底在靠什么赚钱？ 40 | 41 | 因为工资低，产品价格才低，公司才赚钱，所以它赚到的钱，本质上，是员工的低工资，和社会平均工资之间的那个差额。这个差额，公司创始人拿走了一半，另一半分回给员工。在这种工资低，产品价格才能低的模式中，员工永远赚不回自己的工资。 42 | 43 | 老员工成为这个骗局不知情的合谋者，不断把自己作为案例，吸引新员工的加入，扩大骗局的基数。而创始人骗走的，是沾满血汗的管理层奖金。 44 | 45 | ### 小结：怎么识别庞氏骗局？ 46 | 47 | 1、对所有号称没风险，但年收益超过8%的项目，都要心存警惕； 48 | 49 | 2、有巨额收益，但自己不卖房子卖地，却掏心掏肺拉你加入的，基本都是骗局； 50 | 51 | 3、庞氏骗局不一定有策划者。还记得 “泡沫经济”吗？那就是没有策划者的，自发性庞氏骗局。 52 | 53 | 金融的世界很精彩，同时也很危险。你看中的是钱的收益，而骗子看中的却是你的本金。你一定要有一双慧眼，看透骗局，不要让辛苦所得，血本无归。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/36.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 035｜金融的本质，是风险买卖 2 | 3 | ![](../img/59908c7dbbe3eca7b2f45e96c17c9145.jpg) 4 | 5 | > 概念：互联网金融 6 | 7 | 互联网金融，就是拥有更高效的“风险买卖”模型的金融。金融的本质从来没有变过，只是自大到认为自己可以藐视本质的人越来越多。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | > 你在一家传统金融机构工作很久，很想出来创业。可是，做什么好呢？前段时间很流行一个词：互联网金融，这段时间，不火了，开始流行另一个名词：科技金融。但是，这听上都是那么地不靠谱。我到底应该选什么切入点，怎么开始创业呢？ 12 | 13 | 你应该首先找到你的如意金箍棒，那就是：更高效的“风险买卖”模型，并以此为核心竞争力，一路西行。否则，别去创业。 14 | 15 | > 运用：更有效的“风险管控机制” 16 | 17 | ### 场景1：假如微信要做P2P 18 | 19 | 假如，我是说假如，微信也要做P2P了。它可以怎么做呢？我今天想借1万元钱，愿意给出8%的年化利率，10天归还，按天计息。谁愿意借给我？年化利率8%，至少比放在银行好，但你很担心，万一刘润不还钱怎么办？ 20 | 21 | 微信说，这样，那就拿刘润在微信里，和他沟通最多的20个朋友的沟通权利做抵押，你看行不行？ 22 | 23 | 10天之后，不管什么原因，我没来得及还钱。这时候，既然我之前已经授权了，微信就可以给和我来来回回沟通最多的20个人发条消息：你们这个叫刘润的朋友啊，欠了人家1万元钱，到现在没还，你们不是他好朋友嘛，能不能帮忙提醒他一下？ 24 | 25 | 这20个人，可能是我的家人，我的朋友，我的同事，或者我的商业伙伴，甚至是我的客户。他们也许会觉得，这个叫刘润的家伙，居然连1万元都还不起啊！本来要和我做生意的，都不做了。 26 | 27 | 什么叫做信用？这就是信用。他们才是我最怕失信的人啊。 28 | 29 | 那我会不会串通这20个人呢？如果我借的是1个亿，我可能半年前就和这20人说好了，谁都别聊，只和我聊。半年之后，1个亿拿到手，21个人集体消失。但是，我借的是1万元。1万元，我不会这么干。每一个风险，都有它的价格。 30 | 31 | ### 场景2：按公里数来买的汽车保险 32 | 33 | 以前的车险，每年到那个时候，就会有人给你打电话，盗抢险多少啊，第三者责任险多少啊，一秒钟就算出保费了。但是，比如我，一年要在天上飞100多次，200天不在上海，那辆车几乎不开的人，和你每天都开30公里上下班的人，交一样的保费，你觉得合理吗？我交的保费，显然贵了。这个“风险买卖”的模型有问题。 34 | 35 | 现在有一种设备，叫OBD，放在车里，监测你的行车数据。有了这个东西后，以后的保险就可以不按照年来卖了，而是按照公里数来卖。开车多的人，明显就应该多交钱。如果我的车一年都没开，我其实只应该交停车费，一分钱保费都不应该交。这就有意思了，那每公里交多少钱呢？按照你的行车习惯来定价。开车习惯好的人，就应该便宜。开车习惯差的人，到了路口，打着左转向灯，向右转的人，就应该多交钱。 36 | 37 | 按照公里数来买，按照行车习惯来定价，不管你叫他互联网金融，还是科技金融，你其实都是根据数据，用一套更有效的“风险买卖”模型，把我的行车风险给买走。我因此更省钱，而你因此更赚钱。 38 | 39 | ### 小结：金融的本质 40 | 41 | 金融的本质，是“风险买卖”。真正的互联网金融，或者科技金融，或者任何一种“新金融”，都应该基于更高效的“风险买卖”模型。否则，不管它叫什么，都是死路一条。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/37.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 036｜你陪客户喝酒，是因为做产品没有流汗 2 | 3 | 接下去的四周，我将从产品、价格、营销、渠道四个角度，系统性地解构一家企业的具体商业行为。 4 | 5 | ![](../img/bab4371be3fb35b8bf84d6bebdfd8f96.jpg) 6 | 7 | ### 概念：企业能量模型 8 | 9 | > 企业经营，就是一个能量生产、能量转化的过程。产品生产势能，营销和渠道，把势能转化为动能。 10 | 11 | 想象一下，一个人正在推巨石上山。做产品，就是把这块千钧之石推上万仞之巅，获得尽可能大的势能，然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。 12 | 13 | ### 案例 14 | 15 | > 前段时间，在后台留言里，我看到一则提问，大意是这样：我在某个传统行业里，看不到前景。第一：原材料价格高，导致利润下降；第二，市场饱和，进入者太多，导致价格下降；第三，业务全靠关系，有时还拿不到钱；第四，人才很难找，工资高还没有责任心。请问，我应该如何借助互联网，找到出路？ 16 | 17 | 每次看到这样的问题，我都会深深叹一口气。很想帮助他，但不知道从何说起。他的问题是互联网可以解决的吗？商业的世界很美妙，但也有它弱肉强食的残酷一面。可对不少弱肉来说，他们的问题首先不是弱，而是根本不知道自己弱在哪里。 18 | 19 | 他的根本问题是产品势能不足。然后产品不足，营销补；营销不足，渠道补，最后只好陪客户喝酒、吃饭、搞关系，但还是卖不出去。喝酒、吃饭、搞关系都卖不出去的东西，互联网，也帮不上什么大忙。 20 | 21 | 对“企业能量模型”不偏不倚的自我认知，是如此重要。弱肉必须知道自己弱在哪里，才能变强。 22 | 23 | ### 运用：如何把企业做好？ 24 | 25 | 第一，把产品这块巨石，推得越高越好。产品的创意、独特性、品质，或者说它积蓄的势能，决定了它最高可以达到的销售量级。没有势能的产品，是卖不出去的。就算能卖几件，其实卖的不是产品，是人情。 26 | 27 | 第二，然后你在山顶一推，巨石开始下滑，势能转化为动能。营销，就是用来减小下滑的阻力。广告、公关、线下活动、热点营销、加入行业协会，去拿各种奖项，都是为了提高客户对你的优先选择概率。 28 | 29 | 第三，巨石开始水平滚动。这时，你用渠道继续减小阻力，通过大量铺设渠道的方式，线上、线下，电话、互联网、上门推销，甚至到达田间地头的方式，让消费者一旦有了购买欲望，你的商品就触手可及。 30 | 31 | 产品、营销、渠道，这三件事情，哪一件最重要？其实这个问题是有问题的，我们只能问，这三件事情，哪一件“对你”最重要？ 32 | 33 | ### 小结：理解“企业能量模型” 34 | 35 | 首先，你要有个不偏不倚的自我认知，理解自己的能量水平，和转化效率。 36 | 37 | 接着，思考，产品、营销和渠道，到底哪一个，对我来说是最重要的。 38 | 39 | 然后，有目的地加强最重要的部分。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/38.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 037｜不被消费者优先选择的，不叫品牌，叫商标 2 | 3 | ![](../img/949e7e9e08fa2eba01233b234042673e.jpg) 4 | 5 | ### 概念：品牌容器 6 | 7 | > 品牌是一个容器，一个装载消费者“了解、信任、偏好”的容器。越是从了解，到信任，到偏好，这个容器的价值就越大。不能被消费者优先选择的，不叫品牌，叫商标。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | > 比如，今天你去逛家电商场，看中一台冰箱，海尔的，耗电量，容量，大小都符合你的要求，价格2000块。刚要买，一个售货员冲过来：千万别买啊，他们的冰箱，都是我们给代工的，你看我这台，耗电量、容量、大小，甚至材质，完全一样的。我们只卖1500。买我的吧。 12 | 13 | ### 你会买哪一台？ 14 | 15 | > 我会买海尔的。为什么呢？因为，你说一样就一样啊？为了判断你们俩是不是真的一样，我需要花很多时间，像专家一样的了解，然后基于了解产生信任，基于信任产生偏好。这个过程，就是我买那台没有品牌的冰箱的“交易成本”，估计可能花费的金钱、时间，800元都打不住。而海尔，通过这么多年的运营，把“了解、信任、偏好”都装进了这个叫“海尔”的品牌容器里。我看到这两个字，就直接产生“偏好”，虽然贵了500元，但是相对于无牌厂家的800元交易成本，还是便宜的。 16 | 17 | ### 运用：建立“品牌容器”的三种方法 18 | 19 | 第一，从你的产品中，抽取一种叫做“品类”的特殊价值，装进品牌容器。 20 | 21 | 品类指的是，你做的产品，和别人不是一类。你解决的是也许很细分，但是很独特的需求。你希望你的客户，在这个细分的品类选择上，因为对你的了解，而越来越信任，最后产生偏好。比如“怕上火，就喝王老吉”。饮料无数种，但是王老吉创立了一个“品类”，然后通过广告、营销、赞助综艺节目，不断往这个容器里注入品类价值，让消费者最终产生偏好。特劳特甚至根据“品类价值”，提出了著名的“定位理论”。 22 | 23 | 第二，往品牌容器里注入“品位”价值。 24 | 25 | 品位价值比较感性。有些人特别喜欢一个品牌是因为它的品牌故事，比如Chanel创始人香奈儿女士的才华、名利、恋情和女权思想一直被人们津津乐道；也有人喜欢的是品牌背后的设计模式，比如说LV包包经典耐看的图案，GUCCI时装的性感奢华；还有人喜欢品牌带来的同伴认可，比如戴上万国手表让朋友们觉得他很有品位。品位价值，甚至产生了我们在第20期讲的“凡勃伦效应”，不买最好，只买最贵。 26 | 27 | 第三，往品牌容器里注入“品质”价值。 28 | 29 | 20世纪80年代初，日本经济增长处于停滞状态，无印良品在1983年应运而生。无印良品的口号是“物有所值”，强调“品质”价值。它的产品拿掉了商标，包装设计非常简洁，去掉了一切不必要的加工和颜色，降低了成本和价格。强调“去品牌溢价”，仅突出品质的无印良品，今天反而因此成为了著名品牌。我们提到的海尔，显然，他的“品牌容器”里，满满的都是品质价值。 30 | 31 | ### 小结：怎么建设品牌？ 32 | 33 | 努力是必须的。但努力之前，你首先要想清楚，你打算往“品牌容器”里，注入：1）品类价值，也就是我和别人不一样，还是2）品位价值，我比别人更显得你有档次；还是3）品质价值，我的质量是最好的。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/39.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 038｜长尾爆款，才是真正的未来 2 | 3 | ### 概念：爆款 4 | 5 | ![](../img/e4dc1b25cac4cc56039f5f6904989d21.jpg) 6 | 7 | > 爆款，就是一种用大比例资金，投注在小部分产品上，以期赢家通吃的策略。 8 | 9 | 为什么会出现爆款？是因为在互联网时代，产品的生产和销售的边际成本急剧降低，导致最优秀的头部产品，可以在它覆盖的市场里，赢家通吃。 10 | 11 | ### 案例 12 | 13 | > 华纳兄弟总裁霍恩，每年把大比例的预算，都投在小部分他认为的爆款电影上。这种豪赌，当然是有风险的。赌对了，盆满钵满。赌错了，血本无归。 14 | 15 | 随着华纳兄弟出品了《哈利·波特》、《暗黑骑士》等系列，以及《盗梦空间》等超级大片，2011年，华纳兄弟创下了历史上唯一连续11年超过10亿美元全美票房的纪录。华纳兄弟获得了巨大成功。这种将大比例的资金，投注在小部分产品上的策略，就被称为“爆款策略”。 16 | 17 | ### 运用：长尾理论？还是爆款？ 18 | 19 | 假如你是一家创业公司的CEO，手上有一项能保护眼睛的LED照明专利，所以一心想做好护眼台灯。这时候，你有两个选择，第一是尽可能覆盖，做各种价位、各种款式的护眼灯，几十款砸向市场，必有一款适合你。另一个，则是只做一款，并倾尽全力，把它打造成“爆款”。 20 | 21 | 也许你可以考虑的策略是，寻找过去满足大众需求的台灯市场，不能足够覆盖的长尾中，你认为你最擅长的一种，然后一头扎下去，做到最好，成为爆款。 22 | 23 | ### 延伸： 24 | 25 | 长尾理论和爆款，是“边际成本”这枚硬币的两面。互联网带来了边际成本地急剧降低，导致长尾需求越来越容易被收集，而好的产品也越来越容易赢家通吃，形成“需求间的越来越长尾，需求内的越来越爆款”的现象。 26 | 27 | 找到一个长尾需求，做成爆款，我称之为“长尾爆款”，才是真正的未来。 28 | 29 | 比如，虽然华纳兄弟因为互联网，作为头部资源，赢家通吃了电影市场，但是同样因为互联网，开始出现了网剧这种小人物拍大电影的长尾，出现了“Papi酱”，出现了《万万没想到》，出现了《谷阿莫讲电影》，让很多人根本不用走进电影院，就能享受娱乐。 30 | 31 | 再比如，过去“5分钟商学院”，太长尾，没人做，做了也没几个人会订，不赚钱，所以大家只能走进家门口的商学院，花巨额成本去学习。但是因为互联网，我们有机会在得到APP上，把长尾需求高效地收集起来，开创了一个本来根本就不存在的品类，并成为这个品类里的爆款。 32 | 33 | ### 小结：怎么才能利用爆款，做到赢家通吃呢？ 34 | 35 | 第一，要找到足够细小的长尾。比如台灯，孩子用的，还是老人用的？放在书房的，还是放在床头的？插电的，还是电池的？不要希望能做成国民爆品。因为连以做爆款著称的小米公司，在小米手机后，都出了红米系列，Note系列，Max系列，以及C系列，S系列，青春系列等等无数型号，覆盖足够的长尾需求。 36 | 37 | 第二，满足最长尾的需求里，最大众的痛点。你要真正解决了一个问题，而且是解决得最好的。比如行李箱，我就是在所有能带上飞机的箱子中，最能科学收纳的，一寸空间不浪费，谁都没我能装。 38 | 39 | 第三，利用互联网，降低边际成本。借助电商平台，社交媒体，口碑宣传等等一切的手段，收集这部分你本来接触不到的长尾用户，把小需求，变成大市场。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/4.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 003｜贵和便宜，是相对的 2 | 3 | 消费心理学，贵和便宜是相对的。 4 | 5 | ![](../img/6a3469cbe8b2d77577e9ec1763f1df06.jpg) 6 | 7 | 了解个概念概念：比例偏见 8 | 9 | 比例偏见是指，在很多场合，本来应该考虑数值本身的变化，但是人们更加倾向于考虑比例或者倍率的变化，也就是说人们对比例的感知，比对数值本身的感知更加敏感。 10 | 11 | 案例： 12 | 13 | 同一款闹钟，A商店卖100元，B商店卖60元，很多人会选择花10分钟的时间，从A商店到B商店去购买闹钟，来节省这40元。同一款名表，C商店卖6600元，D商店卖6550元，同样10分钟的路程，而且可以省50元，但很多人仍然会在C商店购买名表。 14 | 15 | 运用：场景 16 | 17 | 场景1： 18 | 19 | 与1000元的锅、送50元勺子的方式相比，加1元换购50元勺子的方式，更容易打动消费者。 20 | 21 | 场景2： 22 | 23 | 200元的4G内存条，顾客单独购买的可能性很小，附加在电脑上，4G内存的电脑4800元，8G内存的电脑5000元，电脑性能提升一倍，只需要多加200元，消费者会觉得特别的划算。 24 | 25 | ![](../img/1eddb55f1fd51f4165158c604c32aef5.jpg) 26 | 27 | 小结：运用方法 28 | 29 | 第一，促销时，价格低的商品用打折的方式，可以让消费者感到更多的优惠感，而价格高的商品，可以用降价的方式让消费者感到优惠。 30 | 31 | 第二，用换购的方式，让消费者在心理上把注意力放在价钱变化比例很大的小商品上，这样会产生很划算的感觉。 32 | 33 | 第三，把廉价的配置品，搭配在一个非常贵的东西上面一起卖，那相对于单独卖这个廉价商品，会更容易让消费者感到价值感。 34 | 35 | 以上是你进入商学院的第三天，期待你的进步。 36 | 37 | * * * 38 | 39 | 因为你刚好遇见我，留下足迹多美丽。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/40.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 039｜转身，成为用户的代言人 2 | 3 | ![](../img/2343cc46e8a92d66b383cb675eded1c9.jpg) 4 | 5 | ### 概念：用户代言人 6 | 7 | > 产品为王、渠道为王时代的远去，导致用户开始真正掌握对企业的生杀予夺大权。从B2C的思路，走向C2B，就是成为“用户代言人”。 8 | 9 | 在产品为王，渠道为王的时代，用户从来都不是上帝，他们只是被我们善待的“取款机”。善待你，是因为你吐钱。 10 | 11 | 当我们进入“用户为王”的时代，用户真正掌握选择权，动动手指头就能对企业生杀予夺的时候，他才是上帝。只有当用户轻轻松松就可以从一个平台、一个产品切换到另一个平台、另一个产品的时候，而企业每天因此如临大敌、如履薄冰的时候，用户才真正是上帝。 12 | 13 | ### 案例 14 | 15 | > 我在《互联网+战略版：传统企业，互联网在踢门》这本书里写过，在过去，出租车开在路上，视野范围内看到谁就接谁，这是出租车司机B2C的世界观。有了打车软件后，你点“我要用车”，所有出租车就跳出来，供你选择，这是C2B的世界观。尤其是专车，你上车后，司机会问，你冷不冷啊，要不要喝水啊，车上有WIFI你要不要用啊，为什么这么体贴？因为你下车后可以给他评价，如果评价差的话，他接下一单就会变得困难。 16 | 17 | 滴滴打车今天这么火，其本质是把选择权从司机手上夺过来，交给了用户。它转身，把自己从司机的代理人，变成了用户的代言人。 18 | 19 | ### 运用：转身，从产品代理人，变成用户代言人 20 | 21 | 场景1： 22 | 23 | > 比如上海有一个做生鲜水果的社群电商，叫虫妈邻里团。他们先让微信群里的用户们下单，然后带着用户的需求，再去一级批发市场，和商家谈判，帮助用户用低价采购他们想吃的优质水果。虫妈邻里团还曾尝试绕过批发市场，直接去农村包下草莓大棚，用户们因此吃到了又安全、又好吃、又便宜的草莓。 24 | 25 | 场景2： 26 | 27 | > 又比如“必要商城”代言了愿意为品质买单、但不愿为品牌溢价买单的一群人，然后再去找中国一流的代工厂定制商品。必要与某品牌眼镜代工厂携手推出的运动眼镜售价259元，而相同配置的带有此品牌的眼镜，据说市场价约好几千元；某大品牌代工厂生产的男鞋在必要只卖三四百元，而据说相同品质的此品牌男鞋售价两三千元 …… 28 | 29 | 场景3： 30 | 31 | 这样的例子还有很多，比如支付宝。 32 | 33 | > 淘宝成功的核心，是它开发了担保交易手段“支付宝”。支付宝的逻辑是，你一下单，货款就打到支付宝，锁死但并不支付给卖家，你确认收货后，卖家才能拿到钱。淘宝用支付宝，无条件倾向于买家，成为买家代言人，并获得了巨大成功。 34 | 35 | ### 小结：如何变成“用户代言人”呢？ 36 | 37 | 第一，可以学习互联网公司，或者软件公司，设立“产品经理”职位。这个职位，本质是用户在你公司内的代表。你不应该考核产品经理的销售水平，你只应该考核他有多大程度上真的代表了用户，并据此和其它部门战斗。微软有个著名的三驾马车理论，产品经理、开发、测试，是三驾马车，开发代表产品，测试代表质量，产品经理代表用户，彼此制约，迭代前行。 38 | 39 | 第二，在某些条件具备的行业，从B2C的爆款思路，转变为C2B的大规模私人定制思路。“爆款”思维，还是工业时代的思维。在用户为王时代，基于工业化4.0的发展，我们可以考虑，如何为每一个用户都定制只为他生产的产品。不是第一，而是唯一，从而消灭爆款。这就是马云说的C2B，就像红领西服用柔性生产线，生产私人定制的西装；海尔用无灯工厂，生产私人定制的洗衣机一样。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/41.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 040｜用最快的速度、最低的成本犯错 2 | 3 | ### 概念：最小可用品 4 | 5 | ![](../img/fe164257ce040f19e10c3e90a7bbec98.jpg) 6 | 7 | > 最小可用品，是《精益创业》里提出的一个，通过做能满足最基本功能的产品，不断接受用户反馈，快速迭代，直到做出真正符合需求的好产品的方法论。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | 小米公司2010年成立后，推出了一款基于安卓深度定制的智能手机操作系统，叫MIUI。因为MIUI很符合中国用户的使用习惯，推出后，在发烧友群体中，引起了巨大的反响。 12 | 13 | 也因此，小米在推出手机产品的时候，使用了一个非常重要的策略：操作系统每周更新。周五，小米公司通过互联网推送更新。然后，狂热的发烧友们率先使用，并积极地和小米互动，提出很多修改意见。小米收到后，快速修改，第二个周五，再推送一个新版本，如此往复，几乎从不间断。今天的MIUI，不是小米工程师设计出来的，而是和用户共创，自然生长出来的。 14 | 15 | ### 运用：“最小可用品”的逻辑 16 | 17 | 场景1：甚至可以不是一个产品 18 | 19 | 硅谷有一家做文件分享的云存储公司，叫做Dropbox。它的创始人有这个想法后，并没有立即组织团队把产品开发出来，然后到处宣传。创业非常大的一个忌讳，就是爱上自己的想法，而不是爱上用户的需求。所以，他找人拍了一段3分钟的视频，他亲自做旁白，演示这个想法。这段视频，引来了几十万人的关注，大量的都还不能叫用户的关注者，给他提意见，让他了解用户的真实需求。产品公测版的排队名单，从5000人，一夜之间涨到了75000人。这段视频，就是“最小可用品”，用最经济的方式，最快速度的犯错，并且纠正。 20 | 21 | ### 场景2：也可以尝试小范围的试用 22 | 23 | 美国有一家叫做“桌上美食”的美食定制公司。他们打算通过系统，计算出最匹配每个家庭的食谱，然后，通过这些食谱，卖打折食材。你一眼就能看明白，这个商业模式最核心的地方在于，系统算出来的食谱，靠谱吗？ 24 | 25 | 在最开始的时候，公司好不容易找到一位早期使用者，CEO每周都亲自登门拜访，人肉分析其喜好，给他配食谱，然后听取反馈。这么看似乎很低效，但是却对这个“系统”的算法，起到很大帮助。随着顾客越来越多，团队无法人肉服务时，规模化、标准化才提上日程，最终打造出了一款影响力巨大的服务产品。 26 | 27 | > 明知会犯错，在少部分人那里，用最低的成本不断摔倒，再从用户的真实反馈里爬起来，才有机会做出真正受欢迎的产品。 28 | 29 | ### 小结：两点要注意 30 | 31 | 第一，不要认为你真的了解你的用户。乔布斯也许可以，但大部分人不是乔布斯。既然不了解，一定要犯错，就抛出最小可用品，最快地，最低成本地犯错，然后再最快地改正。 32 | 33 | 第二，也不是所有行业都适合用“最小可用品”的逻辑。我给大亚湾核电站授课的时候，看到他们墙上贴着一张海报：一次性地把事情做对。说得好，我很难想象，大亚湾核电站用“最小可用品”的逻辑做核电站，是什么样的场景。 34 | 35 | * * * 36 | 37 | 这是你在这里学习的第40天，期待你的进步。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/42.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 041｜把自己逼疯，把对手逼死 2 | 3 | ![](../img/dc21814d1ec17a7a7b57d5c00130afbf.jpg) 4 | 5 | ### 概念：渗透定价法 6 | 7 | > 渗透定价法，就是以低价进入市场，把价量之秤的砝码，尽量加到量的极致，获得极高的销售和占有率，又导致成本降低，价格接着降的定价方法。 8 | 9 | 渗透价格的缺点，是企业只能获取极低的毛利。但是，也有两个显著优点：首先，低价可以使产品尽快为市场所接受，并借助大批量销售来降低成本，获得长期稳定的市场地位；其次，微利阻止了竞争者的进入，增强了自身的市场竞争力。 10 | 11 | 渗透定价法的极致，就是免费。雷军曾经说过：互联网公司从来不打价格战，我们直接免费。 12 | 13 | ### 案例 14 | 15 | > 作者有个朋友叫叶国富，2013年，他创立了一个新的日用品零售品牌：名创优品。于是，这就涉及到定价的问题。日用品周转快，销量大，我们在第8期讲过“价量之秤”，量大，定倍率可以相对较低。这个行业平均定倍率大约是3倍。 16 | 17 | > 那定多少呢？叶国富决定，使用渗透定价法：只定1倍定倍率。定倍率，就是零售价相对于出厂价的倍数。1倍，就是零售价等于出厂价。这太疯狂了吧，能做到吗？ 18 | 19 | > 叶国富用两年时间，开了1100多家名创优品的门店，然后聚合这些门店的订货量，去和工厂谈，别人都是二三十箱一次拿货，我要一万箱，你做不做？工厂估计高兴坏了。他说，但有一个条件，同品质情况下，你把价格打为原来一半，能做到吗？ 20 | 21 | 过去，工厂很在乎毛利率，但在如此大单下，他更在乎利润绝对值。而且，他还可以用这个量，和上游的原材料企业谈判，压低进货价。所以，不少工厂是可以做到的。然后，名创优品在0.5元出厂价上，加8%～10%的毛利，覆盖总部运营成本，中国七大仓库运营成本等。再然后，直接供给1100家门店，用IT系统去掉一切中间代理。门店加32～38%的毛利，覆盖店员工资，租金水电，和最后一段物流。 22 | 23 | 别人是1块钱出厂价，卖3块钱。但名创优品，是5毛钱出厂，加10%，再加38%，最后到消费者手上的价格，还不到1块钱，不到别人的出厂价。那你能赚钱吗？关键是量。价量之秤拨到了极致，他说，只有周转率足够快，销量极其大，一年销售10亿以上，那就能赚钱。 24 | 25 | 名创优品2013年底创立，到2015年底，年收入已经近60亿。预计2016年的收入，会将近100亿。 26 | 27 | ### 运用：如何用渗透定价法呢？ 28 | 29 | 场景1： 30 | 31 | 惠普公司研发了一款高科技打印机，很纠结，是凭借新技术优势，用250美元高价入市呢，还是保持185美元常规售价不变？ 32 | 33 | 当时市场上打印机大约150美元，惠普的新打印机虽然技术领先，但如果定价250美元，暴利的诱惑，会吸引大批追随者进入，一窝蜂投入巨资研发，然后为了市场份额，必然是价格战，最后市场极度混乱，直接损害惠普优势。最后，惠普定价185美元不变，用这样的方法，吓退追随者。如果真有不长眼的追随者还是要进入，惠普就会立刻降价到160美元，让对手无法收回成本。 34 | 35 | 场景2： 36 | 37 | 可口可乐进入中国后，也一直采用渗透定价法，以相对的低价格迅速占领市场。后来百事可乐公司也进入中国，但是作为市场追随者，他们在定价上只能跟随。但由于市场份额小，还需要投入很多宣传吸引消费者，所以百事可乐在进入中国后的十几年，一直没能盈利。这就是可口可乐的“渗透定价”策略。 38 | 39 | ### 小结：使用渗透定价法时，需要注意几点 40 | 41 | 第一，这个市场必须足够大； 42 | 43 | 第二，消费者对价格敏感，而不是对品牌敏感； 44 | 45 | 第三，大量的生产，能降低成本； 46 | 47 | 第四，低价策略，能真的吓退现存及潜在的竞争对手。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/43.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 042｜为什么手机越卖越便宜？ 2 | 3 | ![](../img/b854c2b1a329fcb595c8f80eb8a7669f.jpg) 4 | 5 | ### 概念：撇脂定价法 6 | 7 | > 撇脂定价法指的是，当生产厂家把新产品推向市场时，利用一部分消费者的求新心理，定一个高价，像撇取牛奶中的脂肪层那样先从他们那里取得一部分高额利润，然后再把价格降下来，以适应大众的需求水平，这就是所谓的撇脂定价法。撇脂定价法，又常常被称为高价法，是一种与“渗透定价法”截然相反的定价策略。 8 | 9 | ### 它的特点是： 10 | 11 | 1、可以实现短期利润最大化； 12 | 13 | 2、可以用高价格提高产品身价，激起消费者购买欲； 14 | 15 | 3、可以用高价来控制市场的成长速度，使当时的生产能力足以应付需求，减缓供求矛盾； 16 | 17 | 4、为价格的下调留出空间。 18 | 19 | ### 案例1 20 | 21 | > 有次，我在网上看到一个故事，觉得恍若隔世。一位网友回忆说，1988年，海飞丝的洗发水，是被当作奢侈品来卖的。当时她妈妈的工资一个月128元，而海飞丝卖28元一瓶，比他们家一个月买菜、买肉的钱加一起还多。所以她们全家都觉得，用海飞丝洗过的头，和别的头，就是不一样，她还常常向同学们炫耀：你闻闻，你闻闻，不一样吧。 22 | 23 | 为什么会这样？是因为当年宝洁公司进入中国时，选择了用一种叫做“撇脂定价法”的定价策略，切入市场。 24 | 25 | ### 案例2 26 | 27 | > 二战结束后的第一个圣诞节，美国消费者很希望能买到一些新奇别致的商品，送给朋友家人和自己做礼物，度过这个来之不易的和平圣诞。一家叫“雷诺”的公司，看准了这个机遇。他们从阿根廷引入了一种叫“圆珠笔”的神奇产品。这个在今天再平常不过的东西，在二战的时候，美国人却从没见过。雷诺在美国量产了圆珠笔，成本只有0.5美元。雷诺决定，把成本0.5美元的圆珠笔，用10美元的价格批发给零售商，再用20美元的价格，卖给美国消费者。 28 | 29 | 你可能觉得雷诺公司疯了。但是，他们觉得，圆珠笔这东西在美国还是新鲜事物，大家没见过，奇货可居，而且又是圣诞节，卖多贵，估计都有人买。果然，这个成本价0.5美元，零售价20美元，定倍率高达40倍的产品，风靡全美国。 30 | 31 | 当然，后来自然是竞争对手蜂拥而至，圆珠笔的生产成本也从0.5美元，降到了0.1美元，而市场价也因为激烈的竞争，降到了0.7美元。但是，雷诺公司早已赚得盆满钵满。 32 | 33 | > 雷诺公司使用的，就是著名的“撇脂定价法”。 34 | 35 | ### 运用：可以用在哪些行业？ 36 | 37 | 在过去，使用撇脂定价法最多的行业，就是高科技行业。比如英特尔的芯片，诺基亚的手机，和索尼的彩电等等。这些行业，天然符合撇脂定价法能够成立的几个前提： 38 | 39 | 第一，因为高科技产品通常酷炫新奇，所以消费者愿意支付较高价格； 40 | 41 | 第二，高科技产品虽然贵，但还没有贵到像房产一样，大部分消费者是有能力支付的； 42 | 43 | 第三，没有采取较低定价的竞争对手存在。高科技产品通常有一定的技术先发优势，竞争对手跟进需要时间，所以给先入者一个“撇脂”的时间窗口。 44 | 45 | 当然，在高科技行业，也有小米这样的“渗透定价法”的高手，不按照行业规则出牌，对所有撇脂定价市场，发起攻击。今天中国的高科技市场，从定价策略角度看，本质上是在“价量之秤”战场上，“撇脂定价法”与“渗透定价法”之战。 46 | 47 | ### 小结：认识撇脂定价法的好与坏 48 | 49 | 撇脂定价法有什么好处和坏处？ 50 | 51 | 好处是显而易见的，可以获得超额利润。坏处也是显而易见的，撇脂定价法，简直就是邀请竞争对手入场的镶着金边的邀请函。而且根据价量之秤的逻辑，撇脂定价法会牺牲一定的销量。 52 | 53 | ### 撇脂定价法和渗透定价法，哪一个更好？ 54 | 55 | 没有哪种方法更好。撇脂定价法有个前提，就是你必须因为品牌、科技、创新、创意，而拥有定价权。撇脂定价法，是拥有定价权的产品，提款的手段，与没有定价权的产品基本无关。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/45.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 044｜让有钱人为同一件商品多付钱 2 | 3 | ![](../img/937418bd2fd54b2f1bb973f35701d11c.jpg) 4 | 5 | ### 概念：价格歧视 6 | 7 | 在理解“价格歧视”之前，我们要先理解另一个概念：消费者剩余。 8 | 9 | 一件商品成本10元，你最多愿意付30元，结果15元成交。那么成交价，到你的心理价位之间的差价，15元，就是消费者剩余。但同一件商品，B的心理价位20元，如果也是15元成交，那么这个B的消费者剩余，就是5元。 10 | 11 | > 价格歧视，就是研究如何尽量吃掉消费者剩余，同一件商品，如何让A付出30元，让B付出20元。 12 | 13 | ### 核心在于：区隔消费者。 14 | 15 | #### 案例 16 | 17 | > 软件公司为了区隔付费能力低的家庭，和付费能力高的企业，把边际成本明明一样的软件，自残掉很多功能，成为家庭版，让企业办公场景无法降级使用，并藉此，向支付能力更强的企业用户，收取更多费用。软件公司，用自残软件的方式，区隔消费者。 18 | 19 | > 航空公司规定，打折机票需要提前两周预定，并且不能退改签，并且有的航班还要经停。他们知道，商务旅行常常突发，无法提前两周确定；而且还会变动，不能退改签很麻烦；他们时间宝贵，经停难以接受。这样，他们就可以把打折机票卖给个人旅客，把全价机票卖给商务旅客了。航空公司用制造麻烦的手段，区隔消费者。 20 | 21 | 看到这里，你可能张大了嘴：真是无奸不商啊。但是，经济学认为，合法的价格歧视，其实有助于资源的有效配置。 22 | 23 | ### 运用：价格歧视的三个级别 24 | 25 | 第一级，个体歧视，让每个人付出他能付出的最高价格。这种方式极其少见，通常通过讨价还价，拍卖等方式完成。比如电信公司拍卖手机靓号，腾讯公司拍卖QQ靓号，都属于此类。 26 | 27 | 第二级，销量歧视，买得越多越便宜。这种方式相反，极其常见，我们以前说的第二件半价，也属于此类。 28 | 29 | > 我今天关键说说第三级：区隔歧视。这种特殊的价格歧视，充满套路。请允许我来介绍几种。 30 | 31 | 比如，地域歧视。鞋子，衣服，甚至汽车业，常在商品上做记号，给不同区域，用不同价格，发不同的货，然后督查，发现“串货”，也就是特供欠发达区域的便宜商品，被卖到发达区域，就对相关代理商严厉惩罚。 32 | 33 | 再比如，人群歧视。老人票、儿童票，是一种典型的人群歧视，本质是向掌握支配权的成年人收取更多费用。优惠券也是，让低收入阶层通过收集、保存、携带、使用优惠券这些复杂动作，让低收入人群付出低价格，而让高收入人群因为怕麻烦，付出高价。 34 | 35 | 再比如，时间成本、机会成本的歧视。电影院的上午场、夜场就便宜，下午场和晚场贵，就是把贵的票卖给时间成本高的人，时间成本低的，你可以早起或者熬夜。持有“青年机票”的旅客，可以等候即将起飞的航班，如果有空座位就能飞，没有就回去。给机会成本低的人低价，给机会成本高的旅客定高价。 36 | 37 | ### 小结：认识价格歧视 38 | 39 | 价格歧视是一种让每个群体，甚至个体，付出他能接受的最高价的定价方法。它有三个等级：个体歧视，销量歧视，和区隔歧视，其核心在于如何把有支付能力的人找出来。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/48.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 047｜金杯银杯，不如排队的口碑 2 | 3 | ![](../img/429d4ffef01d117a0c5a6d934595f7c5.jpg) 4 | 5 | #### 概念：饥饿营销 6 | 7 | > 饥饿营销就是，通过故意调低产量，造成供不应求的“假象”，维持高利润和提升品牌附加值的营销手段。 8 | 9 | 它的本质，是“边际效用”理论在营销领域的应用。看上去饥饿营销的目的，是通过严格控制产量，让供给端始终远小于需求端，产生供不应求的假象，把消费者“饿”晕，然后抬高价格，获得暴利。但实际上，因为饥饿本身也限制了销量，所以利润未必大。 10 | 11 | > 所以，饥饿营销真正目的，不是为了利润，而是为了品牌附加值。 12 | 13 | ### 案例1 14 | 15 | 去年有一家品牌商想请作者吃饭，作者特别忙，本来都要礼貌地拒绝了，但是瞟了一眼餐厅的名字，立刻从座位上跳起来，爽快地答应了。这家餐厅，是我定了几个月都没订到的一家餐厅，它被很多美食杂志评为全球最佳的几十家餐厅之一。如此盛名，但是至今，它每晚只接待一桌共10位客人，所以你可以想象，大上海2000多万人，多少人在翘首排队。别人排队，是排几个小时，可他们排队，据说至少要排到几个月。因此，用餐的价格，也到了六、七千元每一位的天价。 16 | 17 | 你可能会问，至于吗？真的有那么好吃吗？我一个月山珍海味，也未必吃得了六七千啊。还有，这个老板傻吧，既然这么火，赶快换张大桌子，多加几双筷子，或者搞个千人大厅，再开几个V666，V888包房，然后全国开连锁啊。你再贵，一天就10个人，也赚不了什么钱啊。 18 | 19 | 这家餐厅的老板真的是个傻厨子吗？其实不是。他懂得一个，你都未必真懂的营销策略：饥饿营销。 20 | 21 | ### 案例2 22 | 23 | 我小时候看过一个动画片，叫《聪明的一休》，讲日本的皇帝，吃遍人间美味，越来越厌倦，每天都很郁闷，四处寻找新的美味。有一天，小和尚一休说，天下最美味的食物，叫做“饿”，人间绝品，但就是难找。皇帝很想试试。一休开始陪皇帝跋山涉水，月黑风高，来到荒郊野岭，把一个馒头递给他，说这就是“饿”，吃吧。皇帝狼吞虎咽，并将其封为天下第一美食。 24 | 25 | > 所以，人们吃掉的不是食物，吃掉的，是“饿”这种感觉。 26 | 27 | 在商业世界也一样。让消费者“饿”，就成了一种重要的营销战术。这种战术，常被称为“饥饿营销”。 28 | 29 | ### 运用：如何来运用饥饿营销呢？ 30 | 31 | 运用1：王阿婆的500个茶叶蛋 32 | 33 | > 有个卖茶叶蛋的王阿婆，每天只做500个茶叶蛋，下午4∶30开卖，基本6∶30就被排成长龙的顾客队伍抢光。有人问她，为什么不多做几个？她说：那得花老大劲儿啊，我们现在一天忙几个钟头，回家轻轻松松打打小麻将，老两口带着女儿女婿，过得不要太滋润，何苦那么作践自己。她说的如此有道理，让你感叹这才是人生境界。今天学习了“饥饿营销”，你也许就会明白，不管王阿婆是有意，还是无意，她正在使用“饥饿营销”的策略。也许，这才是没有读过商学院的民间高手。 34 | 35 | 运用2：爱马仕经典包款Birkin 和Kelly 36 | 37 | > 读过商学院的商业高手，打法就更高大上了。比如爱马仕，他们把“饥饿营销”做到了极致。爱马仕有一个经典包款Birkin 和Kelly，定价7万到30万元，但长年处于缺货状态，很多人在排队。长长的排队名单，更刺激了人们的渴望，据说排队三五年都很常见。你问他为什么，他一定苦着脸告诉你，这包太难做了，很难量产。很难量产，是很多机构给“饥饿营销”起的别名。 38 | 39 | ### 小结：使用饥饿营销的前提和副作用 40 | 41 | 使用饥饿营销有三个前提，产品具备不可替代性、消费者心智不成熟、市场竞争不激烈。 42 | 43 | 饥饿营销也有不少的副作用，值得注意。第一，客户流失。过度饥饿营销，就是将客户“送”给竞争对手。 44 | 45 | 第二，顾客反感。过度饥饿营销，会让消费者饿到冷静，觉得被愚弄，对品牌产生厌恶。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/5.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 004｜得到100元，可以弥补失去100元吗？ 2 | 3 | 概念：损失规避 4 | 5 | 得到的快乐其实并没有办法缓解失去的痛苦，心理学家把这种对损失更加敏感的底层心理状态叫做损失规避。甚至有科学家研究出来，这种损失所带来的负效用是同样收益所带来的正效用的2.5倍。 6 | 7 | 案例： 8 | 9 | 老人家想赶走来公共草地上玩耍的小孩子们，于是先后给出10块钱、5块钱、1块钱。最后小孩子们虽然能得到1块钱，但被拿走9块钱的痛苦要远远大于拿到10块钱的快乐，于是小孩子们再也不来草地上玩耍了。 10 | 11 | 运用：场景 12 | 13 | 场景1： 14 | 15 | 家具商场要收取20元的配送费，直接收取会触发消费者对于损失的厌恶心理，可以换种做法，将20元的配送费增加到产品的价格中，如果不需要配送，还可以便宜20元。 16 | 17 | 场景2： 18 | 19 | 消费者买家具时，会担心坏了怎么办。可以换种做法，提供7天无理由退换，消费者购买回家后，如果不是因为商品质量有问题，来退货的人是寥寥无几的。 20 | 21 | 场景3： 22 | 23 | 消费者很喜欢你们的沙发，想要买，但是家里已经有了一个，丢掉太浪费了。你可以提出以旧换新的服务，旧沙发抵值800元，这比你直接在沙发上打800块钱的折扣，对消费者来说更有诱惑。 24 | 25 | ![](../img/eb5bccb9b2e8ed084561d8b7bfc344ca.jpg)小结：优化策略 26 | 27 | 第一，用换购（以旧换新）的方法来替代打折的方式。 28 | 29 | 第二，用获得的表述框架来替代损失的表述框架。 30 | 31 | 第三，条件成熟的时候，你说不定可以试着大胆推出无理由退货服务。 32 | 33 | 这是你在此学习的第三天，期待你的进步。 34 | 35 | * * * 36 | 37 | 因为你刚我遇见我，留下足迹多美丽。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/50.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 049｜撒硬谎，道软歉，就是作死 2 | 3 | ![](../img/6c67c3615f780c029a5659f4e3d93288.jpg) 4 | 5 | ### 概念：危机公关 6 | 7 | > 危机公关，是营销中的一个特殊职能，是指企业面临危机，尤其是声誉危机时的公关手法。它的本质，是大众情绪管理。 8 | 9 | 互联网时代的危机公关的核心，是阻断传播。而互联网时代的传播，不是来自媒体，而是来自大众自身。所以，阻断大众心中的转播欲念，是根本。阻断这个欲念的手段，不是解释，而是获得原谅，甚至同情。 10 | 11 | ### 案例 12 | 13 | > 每年的3·15晚会，多少企业家坐立不安。在商品质量普遍低下、服务普遍较差的背景下，其实央视的工作并不难做。闭着眼睛点名，随机跟踪调查，找不出一点问题，是很难的。所以，这场晚会本质上抽查的不是各公司的产品和服务，而是抽查各公司的危机公关水平。 14 | 15 | 很多公司被点名后的第一反应，是五雷轰顶，稍微冷静之后，是极其愤怒：我这么努力为消费者提供最好的服务，但是你看看那谁谁，那谁谁谁，做得差多了，为什么不曝光他们？就因为我们投的广告不如他们多，就这样整我们？ 16 | 17 | 然后就会“脑子被枪打过了”似的，冲动之下，发出“对不起，今天忘了给央视充值了”之类的作死言论。 18 | 19 | 别人没问题吗？也有。那为什么我这么倒霉？没有为什么，就轮上你倒霉了。这个倒霉，要认。为什么，你再看一遍视频，你一点问题没有吗？只要有问题，哪怕是小问题，万众瞩目之下，都是大问题。大众的负面情绪已经被激活了。 20 | 21 | ### 运用：那应该怎么办呢？ 22 | 23 | > 危机公关的第一步，就是要认倒霉。那种“别人还不如我呢”的失衡心态，会扭曲之后的正式回应。 24 | 25 | 移动互联网时代，媒体，即便是央视的3·15晚会，都只是这个危机的导火索。公关部门需要清晰地认识到，真正的危机，开始于不受任何媒体控制的、在互联网里如洪流一样急速传播的情绪。媒体只管杀人，不管刨坑。一旦点名了，忘了中央电视台吧。真正的危机还没开始。是你下面的回应，决定了这个危机是否开始，如何开始。 26 | 27 | 不能撒硬谎，还是认错吧。 28 | 29 | 在一亿双眼睛下，用“撒硬谎”这样的手段危机公关，都是作死。你的公关总监一定是竞争对手派来的。 30 | 31 | 认错回应的每个字都非常重要，尤其是字里行间传递的情绪。危机公关，本质就是大众情绪管理。你没有办法通过影响中心化媒体的手段影响大众情绪，就只能通过这短短的一段文字来影响了。 32 | 33 | 如果你在第一步“认倒霉”这个步骤，认得还不彻底，你就会把情绪带到文字中，你自己觉得有理有据有节，进退分寸拿捏得当的一篇声明，因为那种不服气的情绪，在大众眼中，很可能就是一篇防卫性极强的申辩书。这种“道软歉”，会招来一片谩骂，引发真正的危机。这是往刚刚燃起的火星上，用高压油枪浇油。 34 | 35 | 应该怎么认错呢？先认倒霉，再认错。发自内心、声泪俱下地，往死里认错。不要申辩，不要申辩，不要申辩。每一句申辩，都是往火上浇的一桶油。找到被曝光的这个问题的根源，提出一针见血的解决方案，然后自扇耳光，打到消费者看傻了，于心不忍为止。让刚刚冒头的火苗，熄灭在开始的地方。 36 | 37 | ### 小结：什么是危机公关？ 38 | 39 | 危机公关是指企业面临危机，尤其是声誉危机时的公关手法。危机公关的本质，是大众情绪管理。移动互联网时代，大众情绪如洪荒之力，只有情绪能够引导情绪。 40 | 41 | 如何回应央视3·15点名： 42 | 43 | 1.要自认倒霉，那种“谁谁更差你们不管”的失衡心态，会扭曲后面的回应； 44 | 45 | 2.别玩手段，错把勉强道歉当成捍卫尊严的开场白； 46 | 47 | 3.照死认错，万众瞩目之下小错也是大错，道歉到消费者于心不忍为尺度。 48 | 49 | 一切心存侥幸，试图移花接木把不满情绪引向央视的，都是作死。那些撒硬谎、道软歉的公关总监，还是立刻派去竞争对手那里吧。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/51.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 050｜只溶在口，不溶在手 2 | 3 | ![](../img/b50fcf0089cfc325d4564f2a91362ffd.jpg) 4 | 5 | > 产品已经有了，而且至少短时间没法改了，我有什么办法，把它卖得更好呢？ 6 | 7 | 我要给你介绍一下“定位”的亲兄弟：USP，独特销售主张。定位从用户出发，独特销售主张从产品出发。 8 | 9 | ### 概念：USP-独特销售主张 10 | 11 | > 独特销售主张，就是从你的产品里，找到一个有巨大说服力的、竞争对手不具备的、对消费者的好处。 12 | 13 | 独特的销售主张，是20世纪50年代，美国Ted Bates广告公司董事长罗瑟·瑞夫斯提出来的。 14 | 15 | 在瑞夫斯看来，一个“独特销售主张”必须具备三个突出特征： 16 | 17 | 第一，不应该是“买我们的吧”，不应该是自吹自擂，我们最好，竞争对手最差。你必须向消费者提出一种主张，让他们能够意识到产品给他们带来的真正好处。 18 | 19 | 第二，必须是竞争对手还没有提出来的，或者甚至无法提出来的。也就是说，它必须独特。 20 | 21 | 第三，必须有巨大的说服力，能够让消费者立刻采取行动，成为你的客户。 22 | 23 | ### 案例 24 | 25 | > 1995年，感冒药的竞争激烈，康泰克、丽珠、三九等雄踞市场。这时，有一家叫盖天力的实力并不雄厚的药厂，也做了一款感冒药。但它想在感冒药这个用户的“心智阶梯”里，爬到第一、第二，比登天还难。 26 | 27 | > 盖天力苦苦寻找，终于找到了一个独特的销售主张：白加黑。这个理念其实很简单，它把感冒药分为白片和黑片，并把有可能导致人昏昏欲睡的镇静剂“扑尔敏”只加在黑片中。其他，什么也没做。 28 | 29 | > 但是，这个看似很简单的动作，却给盖天力找到了一个非常独特的销售主张：白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香。他们把这个销售主张，提炼成一句精炼的广告语：治疗感冒，黑白分明。 30 | 31 | 这一下子，整个感冒药市场被震撼了。“白加黑”上市半年，就突破了1.6亿元的销售额，强行占领了15%的市场份额，获得行业第二的地位。这一现象，在中国大陆营销传播史上，堪称奇迹，又被称为：白加黑震撼。 32 | 33 | 面对同样的市场，在消费者心中与其他感冒药几乎同样的定位，但是因为找到了一个独特的销售主张，白加黑获得了巨大的成功。 34 | 35 | ### 运用：场景 36 | 37 | 场景1：M&M巧克力、劳斯莱斯 38 | 39 | 著名的M&M巧克力的独特销售主张，充分体现在那句著名的广告语中：“只溶在口，不溶在手。”美味，但是因为有糖衣，所以不易融化。劳斯莱斯说，“在一小时60迈的劳斯莱斯车中，最大的噪声来自于电子钟。”他的独特销售主张，是引擎高速运转时，车内还很安静。 40 | 41 | ### 场景2：神州专车 42 | 43 | 在专车软件领域，面对滴滴和Uber这样的巨头，神州脱颖而出的机会非常小。神州和滴滴、Uber最大的差别，也就是独特之处，就是神州专车的车是神州的，司机是神州的员工，你把它理解为直营的，而滴滴、Uber，是无数司机带车加盟的。带车加盟有个好处，就是闲置私家车的使用效率提升，但也给管理造成了很大的麻烦。于是神州找到了自己的“独特销售主张”就是安全。他通过一系列的广告，强调“安全”这个“有巨大说服力的、竞争对手不具备的、对消费者的好处”，获得了很高的认知度。 44 | 45 | ### 场景3：OPPO手机 46 | 47 | 在国际上有苹果、三星，国内有小米、华为，竞争已经白热化的智能手机市场，突然杀出来一匹黑马：OPPO。它的迅速蹿红，有很多原因，比如在3、4线城市的渠道策略，但也离不开它那句几乎人人都知道的广告“充电5分钟，通话2小时”。待机时间长，是OPPO的独特销售主张，是它“有巨大说服力的，竞争对手不具备的，对消费者的好处”。 48 | 49 | ### 小结：认识USP-独特销售主张 50 | 51 | USP-独特销售主张，有别于定位，这是从既有产品中找到卖点的方法。运用USP-独特销售主张要记住三点：有巨大说服力的，竞争对手不具备的，对消费者的好处。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/54.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 053｜把一切的触点，发展为渠道 2 | 3 | ![](../img/6302a88fa60ec6956f32827bf39cf080.jpg) 4 | 5 | ### 概念：全渠道营销 6 | 7 | 我们把整个商业，分为创造价值和传递价值两个过程。海尔主体是创造价值，苏宁主体是传递价值。传递价值主要传递三件事情：信息流、资金流、物流。 8 | 9 | 全渠道营销，就是利用最新的科技和最有效的手段，把信息流、资金流、物流重新高效组合，用一切可能的方法，接触消费者。 10 | 11 | ### 案例 12 | 13 | > 线下的母婴店，就是三流合体。消费者先来看东西，看价格，检查保质期，和售货员沟通，这是获得信息流；然后通过现金、信用卡，或者手机支付，启动资金流；母婴店把奶粉运到店面，消费者再把奶粉拿回家，是两段物流。母婴店，是一种形态的三流合体。 14 | 15 | 互联网的到来，把三流重新组合了。 16 | 17 | > 阿里在2015年推出一个活动，叫三八扫码购。3月8日那天，你冲进大超市，用手机天猫扫描商品条形码，就会发现，很多商品天猫更便宜，这时天猫鼓励你在网上下单，然后快递送到你家。过去，信息流，就是看东西，资金流，就是付款，物流，就是大包小包拎回家，都是在超市里完成的。但天猫通过扫码购的方式，让你在超市里完成了信息流的获取，却通过天猫下单，截获了资金流，并用快递给你补齐了物流。立刻，所有的超市，都变成了天猫的线下体验店。 18 | 19 | 后来，善用“规则之缝”的黄牛先生又如期现身了。他们非常敏锐地冲进超市，把所有商品的条形码都扫了一遍。然后，把天猫上更便宜的商品的条形码拍下来，印成了一本册子。黄先生们拿着这本册子进了北京地铁，问等地铁的市民：你们要不要扫一扫？市民将信将疑一看，都是比超市便宜的东西。黄先生说，一元钱扫一次。你想想，黄先生手上的这本册子，是不是就变成了一个折扣超市？黄先生完成了信息流，而支付宝完成了资金流，顺丰完成了物流。 20 | 21 | ### 运用：如何借助全渠道营销，重新组合信息流、资金流、物流呢？ 22 | 23 | 给你介绍两种方法，会员店和体验店。 24 | 25 | > 第一，把信息流、资金流的一部分，搬到公共的或者自有的电商平台，用以获取更多客户、支付款项，但是物流依然放在线下，请直营店、加盟店提供线下服务，并因此把合理利润分配给他们。我们把这种模式，称为“会员店”。统一价格，网上其实是会员管理系统。在过去，线下加盟店很抵触电商，是因为电商抢走了他们的客户。品牌商和零售商变成了博弈的关系。通过这种模式，品牌商从互联网上获得新的客户，依旧归属就近门店，线上线下协同，获得更多的流量，给客户提供更好的服务，增加利润。 26 | 27 | > 第二，把信息流依然放在线下，把资金流和物流，搬到电商平台。我们把这种模式，叫做“体验店”。因为线上、线下的成本结构不同，线下销售的成本加成，几乎一定比线上高。所以，品牌商可以考虑把所有的加盟店收回，变成合作经营的体验店，以收集线下流量。体验店以展示商品的美好体验为主，而不再以销售为目的。你可以直接在网上买。如果不放心，可以去体验店进一步试用。觉得不错，可以当场拿走。你觉得，啊，线下怎么更贵啊？那是因为有店租，有库存。你不现场买可以，也可以回到网上下单，会便宜一些。但是，不管你在哪里下单，买的，都是这个品牌商的。 28 | 29 | ### 小结：认识全渠道营销 30 | 31 | 全渠道营销，就是通过重新组合信息流、资金流、物流的方式，把一切和消费者的触点，发展为渠道，有机统一的经营。今天介绍了两种线上与线下结合的全渠道营销方式：会员店和体验店。会员店，是从线上获得客户，反哺线下；体验店是从线下获得客户，反哺线上。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/55.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 054｜离消费者越近，越有价值 2 | 3 | ![](../img/d87d4c4d321aa1e5afeb158ea995ad2b.jpg) 4 | 5 | ### 概念：社区商务 6 | 7 | 社区商务，就是用距离上的“近”，来抗衡物流上的“快”，从而形成一道屏障，成为无法被互联网取代的商业风景。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | > 我把离你家5公里的距离圈，叫作商圈。人们之所以去沃尔玛购物，是因为它的商品极其丰富，并且价格相对便宜。但是，你要开车5公里，或者坐班车才能购买。这种通过牺牲距离效率，获得现场观察商品机会的商业模式，最先受到互联网的冲击。1号店、天猫超市，品种更全，价格更低，而且第二天送货的物流效率，对大量懒人来说，比离家5公里更便捷，所以大超市开始普遍受到冲击。苏宁、国美、麦德龙、红星美凯龙等等“商圈”之王，也在受冲击的行列。 12 | 13 | 我把离你家1公里的距离圈，叫作社区。我今天吃完晚饭下楼散步，特别想喝一杯酸奶，我想问你，这时候你会去1号店买吗？我不会，因为在1号店买，再快，也要第二天早上到。这时，足够地“近”，就开始发挥优势了。1公里距离圈，开始有效地狙击互联网的物流系统，体现出生命力。 14 | 15 | ### 运用：更极致的方式—小区和家庭 16 | 17 | 小区是100米之内的范围。 18 | 19 | 现在有企业免物业费去做小区的物业服务，它赚的是各种服务的钱，比如业主订餐可以打电话给我，我再找相应的饭店买过来，赚饭店的钱。它还可以掌握小区业主的消费记录，衍生出各种商业模式。比如各种广告、快递箱，等等。地产商开发社区经济有天然优势。以社区商务为主要概念的“彩生活”在香港上市，以高达六十倍的市盈率发行，成为港股房地产类上市公司中的“黑马”。 20 | 21 | 比小区更近的是家庭。家庭，是真正的零距离。小米、华为、海尔都在做智能家居，这里面有很多商机，因为，未来离消费者最近的，可能就是智能家居。例如洗衣机、冰箱能上网之后，都可以成为新的渠道，向服装企业、食品企业下订单，你刚起念，就能完成下单。你想象一下，你的冰箱能智能识别冰箱里的食物，牛奶快要过期了，它提醒你喝掉，或者做一个奶白鱼汤吧；当鸡蛋只剩6个的时候，它自动向1号店下单；你在朋友圈说周末想吃酸菜鱼，它自动根据菜谱，买好相关材料，并在周五晚上送到。智能家居，是零距离的渠道。 22 | 23 | ### 小结：认识社区商务 24 | 25 | 社区商务，就是在移动互联网时代，用距离上的“近”，来对抗物流上的“快”的一种商业模式。简单来说，从5公里的商圈，到1公里的社区，到100米的小区，到零距离的家庭，离消费者越近，越有竞争优势。 26 | 27 | 线下商业不会被替代。互联网在用信息对称加上高效物流的方式不断向零距离进攻，而线下商业在用更好的体验，死守最后一公里，并不断突围。真正的零距离，是渠道的终极竞争。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/56.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 055｜去掉渠道最大的顽疾：库存 2 | 3 | ### 概念：反向定制 4 | 5 | ![](../img/c086200a0c25e3d2ba51d4dd5192a89a.jpg) 6 | 7 | 反向定制，就是通过柔性生产的技术，实现大规模个性化生产，把工业化的效率，和个性化的体验，结合起来的一种从用户订单，触发生产的商业模式。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | > 见过我的朋友都知道，我长得比较瘦。好吧，其实是非常瘦。所以，我很多衣服，尤其是西装、衬衣，都是定制的。定制合身，但就是价格比较贵，所以，一直没有完美的解决方案。 12 | 13 | 我有个企业家朋友，叫做张蕴蓝。她在青岛有个西装工厂，叫做红领西服。有一天，她对我说，润总，你的西装啊，就交给我来负责吧。 14 | 15 | 于是，她派了一个小姑娘，在我身上19个部位量了22个数据。然后，我们坐在电脑面前。你们知道，西装的领口可以选向上斜、也可以向下斜；袖口的扣子，是4颗、还是5颗，可以选；门前的扣子，一粒还是两粒，可以选；衣服的里衬，是麻的还是绸的，也可以选。然后，我的身材数据，和喜好数据，就通过互联网，进入了她的西装工厂。 16 | 17 | ### 运用：背后的商业逻辑 18 | 19 | 我专门请张蕴蓝带我去参观了她的工厂。 20 | 21 | 一台巨大的机器，在我选的那块布上，一刀切下去。我参观过不少服装工厂。以前大家的做法，是在桌面上叠放了厚厚的一摞布，最上面，再铺上一张画好的衣版。然后，一个熟练的工人，推着一把垂直的裁刀，一路裁下去。最后，这一摞布，都会做出一模一样的衣服，这就叫：工业化。 22 | 23 | 但她不是，她就只为我裁一张布。裁完后，在布片上，钉上一个RFID的芯片，然后挂在杆子上走流水线。走到一个缝纫女工面前的时候，女工用这个芯片，“嘀”地碰一下缝纫机上的小电脑，电脑就会告诉这个女工，这块布，应该用什么颜色的线，套上什么样的扣子，和哪块布缝在一起。然后女工开始换线，缝布。 24 | 25 | 就这样，一直到最后，走完整件西装的生产流程，我忍不住问张蕴蓝，你这么做，其实不是降低了效率吗？让一个女工，一天只做一个动作，效率不是最高的吗？ 26 | 27 | > 她说，是的，生产效率确实降低了。本来一个女工一天可以做100件衣服的，现在只能做90件了，效率降低了10%，但是你知道吗，我干掉了服装业的这个顽疾：库存。从客户下单、付款开始，这件衣服并不存在，我收到订单开始反向定制，因为完全没有库存，我一件衣服的综合成本，只有成衣的一半，甚至三分之一左右。 28 | 29 | 通过改造生产线，实现柔性的大规模反向定制，她说，我们可以做到下单后的7天，衣服送到你家。你想想，花一半的钱，可以买到一件和成衣同品质的西装，还是完全为你定制的，你为什么还要买成衣。 30 | 31 | ### 小结：使用反向定制的几个建议 32 | 33 | 第一，反向定制的前提，是模块化。在3D打印之前，完全的定制，是无法工业化的。所以，所谓的定制，主要是基于对产品的模块化分解。你的产品，可以模块化吗？ 34 | 35 | 第二，反向定制的技术，是柔性化。所谓柔性化，就是通过改造生产线，能够实现小批次，最好是单件的生产，能够缩短生产周期，比如7天，甚至1天。小批次，短周期的柔性化，是反向定制的技术基础。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/58.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 057｜自带流量的粉丝 2 | 3 | ### 概念：口碑经济 4 | 5 | ![](../img/45f9189e78ce235ff7b6855454fe0a21.jpg) 6 | 7 | 口碑经济，就是产品好到了一个程度，让用户“忍不住”发到朋友圈，显著提高了销售公式中的流量和转化率。口碑经济是移动互联网时代，那些真正好产品的红利。 8 | 9 | ### 好产品的定义： 10 | 11 | 在过去，在各行各业，好产品有很多不同的间接标准。但是在移动互联网时代，好产品开始有了统一的直接标准，那就是： 12 | 13 | > 好到用户忍不住发朋友圈。 14 | 15 | 在传播上，一直有一个叫做POE的概念。P指的是Paid Media，就是“付费媒体”，比如在报纸上登广告、冠名赞助电视节目等；O指的是Owned Media，就是“自有媒体”，比如企业自己的公众号、官网等；E指的是Earned Media，就是“赢得媒体”，指不属于你，但你也没花钱，别人自发的传播。这是传播的最高境界。今天微博、微信朋友圈，就是被移动互联网放大了的赢得媒体。好到用户忍不住发朋友圈，就是获得了大量的“赢得媒体”。 16 | 17 | ### 案例 18 | 19 | 作者儿子叫小米，今年8岁，他参加了一个基于互联网的远程英语培训。你知道，教小孩子英语不简单，除了母语是英语外，你最好懂一些儿童心理学。小米参加的这个培训，是请美国的小学老师，通过互联网，教中国小孩子英语。作者觉得很有意思，站在旁边看了一整节课，发现小米很喜欢，效果也确实不错。 20 | 21 | 于是，作者就“忍不住”，“忍不住”这三个字非常重要，拍了一张照片，分享到了朋友圈。 22 | 23 | 他的微信里有几千个好友，很多都是我的企业家学员、各大公司高管、业内知名人士、商界大咖和领军人物。所以，他分享产品非常慎重，因为这代表他的信用。经常有企业家朋友对我说，润总，你朋友多，我们付钱，在你的朋友圈宣传一下这款产品可以吗？这些我都是拒绝的。因为，我宣传的每一样的东西，都被我的信用背书。 24 | 25 | 所以，你知道为什么我常常会“忍住”。但这一次，没忍住。 26 | 27 | 果然，发完后，很多朋友留言、或者私信他：润总，这是哪个网站啊？我也想给我家孩子试试。于是，作者就告诉了他们。 28 | 29 | 过了几天，他们又都回来了：润总，你当时是用哪个名字注册的啊？我说，你问这个干什么？他说，那个机构告诉他，他们会给推荐人也送10节课。我一听，这是好事啊。然后，我的账户里，就多了很多课。 30 | 31 | 作者特别高兴，又“忍不住”想再分享一遍。 32 | 33 | 他的第一次忍不住，和第二次忍不住，是不一样的。第一次忍不住，是因为这个产品好到了一个程度，让他愿意用个人信用为它背书。第二次忍不住，是受到了奖励。 34 | 35 | ### 运用：如何利用口碑经济的逻辑，获得免费的“赢得媒体”？ 36 | 37 | 第一，真正的站在用户角度，做好产品，不断交互，不断测试，让产品好到用户忍无可忍，觉得不发朋友圈，就是对不起自己的朋友。为此，要不遗余力。否则，口碑经济，就不是你的红利。 38 | 39 | 第二，在你的产品中，可以刻意加上一些值得传播的东西，比如“我出钱请5个朋友免费阅读”，“我今天走路的步数，击败了93%的好友”等等。 40 | 41 | 第三，也可以适当地使用一些激励政策，比如前面提到的赠送课程，比如饿了么、大众点评、滴滴打车，消费完都可以分享红包给朋友。 42 | 43 | ### 小结：认识口碑经济 44 | 45 | 口碑经济，就是移动互联网时代，因为传播成本被极大降低，好到让用户忍不住发朋友圈的产品，可以通过大量几乎免费的赢得媒体，获得巨大的流量，同时提高转化率的商业现象。 46 | 47 | 运用方法：第一，当然你的产品真的要好；第二，可以试着在产品功能外，增加一些传播元素；第三，适当的奖励，可以增加传播动力。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/59.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 058｜终生免费的流量 2 | 3 | 概念：单客经济 4 | 5 | ![](../img/4cf5bf29c485703feb735adb9acbcbf4.jpg) 6 | 7 | 单客经济，就是利用移动互联网，建立直接的、高频的互动，从而促使消费者重复购买，发挥客户终生价值。 8 | 9 | 重复购买，是每一个企业家梦寐以求的目标：客户终生价值（Customer Lifetime Value），就是一个客户，一辈子一共在你这里买多少东西。 10 | 11 | 通用汽车的负责人曾说过，一个通用汽车客户的终生价值是7万美元。不过，这个问题在企业与消费者连接很脆弱的情况下，很难实现。 12 | 13 | ### 案例 14 | 15 | > 你去水果店买水果，50块钱。老板说，加一下我的微信吧，可以便宜5块钱。你觉得挺好啊，就加了老板的微信，反正可以对他关闭朋友圈。 16 | 17 | > 晚上7点钟，他在微信里说，我有一批今天刚进的，没卖完的山竹。如果你喜欢，下来散步的时候，可以过来买一些，3折给你。 18 | 19 | > 这也太便宜了吧。这是因为水果今天卖不出去，明天就不新鲜了。3折就当清库存了。你觉得很划算，说不定会买一些。 20 | 21 | > 晚上10点钟，他又对你说，明天早上，我要去进一批深圳南山空运来的荔枝。你现在定的话，7折。为什么能7折？因为你先预定，他再采购，完全没有摆摊的损耗。你觉得很划算，说不定也会买一些。 22 | 23 | > 这家水果店的生意越来越好，旁边店的生意，越来越差。其他店都不知道发生了什么。这家店，通过直接、高频的连接，把你变成了“重复购买”的客户。这种通过互联网的连接效率，提高消费者重复购买率，增加单客总体销售额的现象，就叫做“单客经济”。 24 | 25 | #### 运用：实现单客经济的三个建议 26 | 27 | 第一，建立用户容器。水果店老板加微信，就是一种最简单有效的方式。如果用户数量比较多，微信群也不错。但要注意，微信群里，坏消息有巨大的传染性。对自己产品信心不大的，慎用微信群。掌控欲望强一些，互动需求特殊一些，可以用自己的APP。但也要注意，独立APP获取初始用户，会漫长而艰难。如果你希望单向广播，朋友圈、微信公众号等，都是不错的容器。 28 | 29 | 第二，迈过黏性边界。有赞的白鸦说过，10%的消费额，是黏性边界。你周边小区有多少住户，在你这里买水果的有多少家庭，一个家庭一年在水果上消费多少钱，如果是1万块钱，在你这里消费有没有超过1000块。如果不到10%，说明他对你没有黏性，或者说他对你没有那种信任感。随着人们对消费品质的要求越来越高，更愿意去消费那些习惯性信任的东西，而不是最便宜的东西。当然便宜永远都是重要的，但是有一个比便宜还重要的东西，就是“对便宜的信任”。没有这种信任，这个客户是会随时抛弃你的。 30 | 31 | 第三，满足关联需求。怎么才能迈过黏性边界呢？企业应该想的是，我对这个单客的价值够不够大。你不能说，一个水果店，我就只卖这种水果，那不行的，你甚至可能发现水果店里应该卖零食啊。服务一个客群，提供丰富价值，总之我要覆盖超过他10%的消费。这个思路类似于前面提到的“社群经济”，基于所会聚人群的共同属性，为其提供多样化的产品或服务。 32 | 33 | ### 小结：认识单客经济 34 | 35 | 单客经济，就是利用移动互联网，建立直接的、高频的互动，从而促使消费者重复购买，发挥客户终生价值。单客经济提高了销售公式“销售=流量x转化率x客单价”中的第三个变量“客单价”的次数。单客经济，就是终身免费的流量。 36 | 37 | 运用单客经济的三个建议：建立用户容器，迈过黏性边界，满足关联需求。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/6.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 005｜拉个垫背的，显示你便宜 2 | 3 | 概念：价格锚点 4 | 5 | 价格锚点是在1992年的时候，有个叫托奥斯基的人提出的，他认为消费者在对产品价格并不确定的时候，会采取两种非常重要的原则，来判断这个产品的价格是否合适。 6 | 7 | 第一个原则，避免极端。 8 | 9 | 第二个原则，权衡对比。 10 | 11 | 案例 12 | 13 | 出差住酒店，选择酒店上网付费方案，一个是80元1小时，一个是105元1整天。我毫不犹豫地选择了105元1整天的方案，付费后立刻发现，80元唯一存在的价值，就是让我觉得那105元非常划算，80元就是所谓的价格锚点。 14 | 15 | ![](../img/7086864cbe666ed0b30af63857bf43ad.jpg)运用：场景 16 | 17 | 场景1： 18 | 19 | 原来只有1399和2288两款净水器的时候，大家都买1399的那款，而你特别想卖2288那款。最简单的办法是，让产品部门再去生产一款4399的净水器。这时候，你就会发现2288的版本会卖得比以前好很多。 20 | 21 | 场景2： 22 | 23 | 假如你有个体检的产品是600块，如果你这样说：“您一年愿意花6000元的价格来保养您的汽车，为什么却不愿意花600元来保养您自己呢”？很可能会打动很多人。这会让客户觉得，我花6000块钱保养车子，难道人还不如车子吗？这时候，600块钱的体检方案，价值感就会非常明显。 24 | 25 | 小结：引导购买的两个原则 26 | 27 | 第一、避免极端。就是在有3个或者更多选择的时候，很多人不会选择最低或者最高的版本，而更倾向于选择中间的那个商品。 28 | 29 | 第二、权衡对比。当消费者无从判断价值是高还是低的时候，他会去选择一些他认为同类的商品去做对比，让自己有一个可衡量的标准。 30 | 31 | 消费者其实并不真的是为商品的成本付费，他是为商品的价值感而付费。价格锚点的逻辑，就是让消费者有一个可对比的价格感知，你明白了吗？ 32 | 33 | 这是《5分钟商学院》陪你成长的第5天，期待你的进步。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/60.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 059｜像病毒一样传播 2 | 3 | 概念：引爆点 4 | 5 | ![](../img/cf9faf65292995c27a3b56a1fe37f080.jpg) 6 | 7 | 美国作家马尔科姆·格拉德威尔在2009年出版了《引爆点》一书。他在书中提到，想要引爆传播，有三个法则：个别人物法则、附着力因素法则和环境威力法则。 8 | 9 | 个别人物法则，就是在社交网络的六度空间中，那些真正的超级传播者。这样的人有三种。 10 | 11 | 第一种，叫联系员。你总有一些朋友，“什么人都认识”。他们像收集邮票一样的认识朋友，并且花费巨大的精力和他们保持联系。他们是六度空间中的重要传播节点，这个角色可以把信息最快速地散布出去。 12 | 13 | 第二种，叫内行。你也有一些朋友，“什么事情都懂”。他们对某项知识特别有研究，也很乐于把这些知识与身边的朋友们分享。他们的朋友们在这一件事情上，都非常信任他的判断。 14 | 15 | 第三种，叫推销员。你估计还有一些朋友，“什么人都能说服”。他们也许没有很深的知识，但是就是有种神奇的能力，就是所谓“现实扭曲场”，总是能说服身边的每一个人。 16 | 17 | 附着力因素法则，就是有一些特别的方式，能够使一条具有传染性的信息被人记住。只要在信息的措辞和表达上做一些简单的修改，就能在其影响力上收到显著的效果。 18 | 19 | 环境威力法则，就是当你身处一个大环境的时候，你都不知道自己怎么就这样了。 20 | 21 | 有一本著名的书，叫做《乌合之众》，它的核心观点是，虽然每个人可能都是理性的，但是个人一旦融入群体，他的个性便会被湮没，群体的思想便会占据绝对的统治地位，而与此同时，群体的行为也会表现出排斥异议、极端化、情绪化及低智商化等特点。 22 | 23 | 也就是说，人们会被环境，在互联网时代，尤其是被“情绪环境”所影响，自己却不知道。 24 | 25 | 每次互联网上出现热点事件，群众的关注度、事态发展、情绪走向，就相当于出现了一个不断变化的“环境威力”场，抓住公众热点和情绪的信息，特别容易获得传播。 26 | 27 | ### 运用：案例 28 | 29 | 运用1：个别人物法则 30 | 31 | > 今年罗永浩发布了最新款的锤子手机，整个发布会一如既往的精彩。但是，他的手机发布会，却意外捧红了一款应用：讯飞输入法。他在发布会上说，讯飞输入法，“由于一个错别字都没有，甚至显得有点假”，这就是“一个语音输入法正确率达到97%时的壮丽景观。” 32 | 33 | 发布会后的一夜之间，讯飞输入法在应用商店里冲到了工具榜第三位，成为排名最高的第三方输入法！ 34 | 35 | 讯飞输入法之所以能引爆，不仅仅是因为产品好。产品好，从传播的角度来说，是不够的。或者说，至少是不够快的。想要快，就要找到类似于罗永浩这样“个别人物”。 36 | 37 | 罗永浩是难得的三种特质兼具的人。他推荐的产品，能不引爆，都很难。 38 | 39 | 运用2：附着力因素法则 40 | 41 | > 一位盲人，写了块“我是一个盲人，我需要帮助”的牌子，坐在路边等待施舍。路过的人，施舍非常少。有个女孩子路过，拿起牌子翻过来，重新写了一句话，再放回去。没想到，施舍的人突然开始多起来了，很多路人都会驻足，在口袋里翻找零钱。为什么会有这么大的变化？这个女孩子到底写了什么？ 42 | 43 | 她写的是：今天真是美好的一天，但，我却看不见。 44 | 45 | 运用3：环境威力法则 46 | 47 | > 比如在移动互联网时代，像神一样存在的“杜蕾斯”，每次重大事件之后，它都能用它巨大的脑洞，用自家的产品演绎这个事件。常常让人拍案叫绝。以至于每出一件事，都会有人主动上“杜蕾斯”的微博，看看他们是怎么说。 48 | 49 | ### 小结：如何引爆传播？ 50 | 51 | 在移动互联网时代，引爆传播的三个方法：个别人物法则，就是找到超级连接者，联系员，内行，和推销员；附着力因素法则，就是让信息本身具有传播性；环境威力法则，在特定环境中，信息更容易被传播。 52 | 53 | 用一句话来总结：在最合适的环境中，把最适合传播的信息，扔给最适合传播的人群，然后，就听“嘣”的一声，引爆了。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/61.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 060｜会冲浪的人，必须也要会游泳 2 | 3 | ### 概念：红利理论 4 | 5 | ![](../img/b900e99d74f012f903912ece3a467b98.jpg) 6 | 7 | 红利，就是因为科技、政策、用户发生变化，形成短暂供需失衡，给商业机构带来的机遇。红利有很强的时间属性，迅速弥补这个失衡，就能占领市场，获得优势。这也是为什么张瑞敏说：没有成功的企业，只有时代的企业。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | > 微信是2011年成立的，到2016年，微信全球已经有了8亿用户。在2011年最开始，和2016年最近这段时间，微信用户增长是相对缓慢的。而在这中间，尤其是2013、2014年，微信用户突飞猛进增长。所以在那段时间，你随便做一个微信公众号，比如叫“冷笑话精选”，或者“假装在纽约”就可以有很多关注。因为在那个时候，你是在和荒芜竞争。那段时间，就是微信的红利期：用户已改变，而商家还没有。罗辑思维、吴晓波频道，都是享受了这段红利。 12 | 13 | > 但现在，微信里已经有了2000万个公众号。用户打开公众号的总时间不变的话，平均在每个公众号上的时间显著降低。今天，就算你比罗振宇更有才华，你比他好100倍，你都很难做个什么思维，超过他了。因为他是通过和荒芜竞争，获得优势，而你是在和充沛竞争。红利，已经被先入者吃完。 14 | 15 | > 所以，我想你已经明白，红利，是一个时间属性很强的东西。它是因为某些基础要素发生变化，而产生的短暂供需失衡。抓住这个短暂的失衡，迅速占据市场份额，然后建立护城河，就有机会成就新的商业帝国。 16 | 17 | ### 运用：如何抓住稍纵即逝的红利呢？ 18 | 19 | #### 第一，关注科技的变化。 20 | 21 | 每一次重大的商业变革，无外乎都是因为一个基础要素发生了变化，比如政治，比如科技。一种新科技的商用化，可能会极大提高生产力。我们都学过，生产力决定生产关系。所以，科技的进步，一定会最终改变所有牢固的商业模式。比如，电商对零售业的改变。密切关注科技进步，保持思考：我的行业如何利用这项科技提升效率。 22 | 23 | #### 第二，关注政策的变化。 24 | 25 | 政策的变化，是商业变化的一个重要变量。比如，汇率的改变，可能会影响外贸生意；人口结构的改变，可能会影响制造业成本；利率的调整，可能会影响固定资产投资；四万亿的投入，可能会带来基础建设的繁荣等等。 26 | 27 | #### 第三，关注用户的变化。 28 | 29 | 美国一波的经济发展，是被战后婴儿潮带动的，中国也类似。60-70后是中国的购买主力。这些人到了什么年龄阶段，买什么，什么行业就赚钱。关注这些人消费习惯的变化，就有机会抓到消费趋势的红利。年轻的90-00后，全新生活习惯慢慢形成主流，也会带来新的红利。 30 | 31 | ### 小结：红利不是商业模式 32 | 33 | 抓住红利后，想要获得长久的成功，最终还是要回归核心竞争力。不要把红利当成商业模式，更不能当成是核心竞争力。要有抓住红利的能力，更要有区别红利和核心竞争力的智慧。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/62.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 061｜每一件事情背后，都有其商业逻辑 2 | 3 | 作者 刘润 4 | 5 | ### 概念：对赌基金 6 | 7 | ![](../img/4e4409af5a56e03172a63b92f27e957a.jpg) 8 | 9 | 我是一个不怎么爱运动的宅男。除了偶尔去去南极、去去北极，攀登一下乞力马扎罗。在国内，我基本宅在家里，出差也很少出酒店。但是我知道，运动确实是很重要的。所以，我逼着自己有空就去打球。但真是坚持不下来。于是，我就拉了三五好友一起去。但还是坚持不下来。很痛苦，这可怎么办呢？ 10 | 11 | 还好，我们是研究商业的。每一件事情背后，不是都有商业逻辑吗？我们可以用商业的方式，来解决这个问题啊。 12 | 13 | 商业的武器库一打开，里面琳琅满目。用什么兵器呢？ 14 | 15 | 就用第2期讲的“沉没成本”，第4期讲的“损失规避”，第17期讲的“适应性偏见”，和第24期讲的“激励相容”吧。挑出这4件兵器，于是，我设计了一只“对赌基金”。 16 | 17 | 我和5、6个朋友约定好，每人先交1000元钱，放入一个奖金池。然后大家每周六都去练球，只要去了，就可以从“对赌基金”里领取100元的“签到奖金”。这个规则很简单。理论上，只要每个人坚持每次去，10次之后，大家都会把自己的钱拿回来。但是呢，如果有一次，只要有一个人没去，一直去的人，超过10次之后，就可以拿别人的钱了。 18 | 19 | ### “对赌基金”的四个兵器： 20 | 21 | > 第一，它用了“沉没成本”。当我们每人掏出1000元钱后，我们都付出了一笔沉没成本。如果不去，你会想“钱都给了，不去就等于浪费了啊”。这就给每次“去和不去”的决策，造成了正向的激励。 22 | 23 | > 第二，它用了“损失规避”。如果我们有个土豪朋友说，都别掏了，我出所有的钱，你们来了就有奖金。这有用吗？这个的激励作用一定不如自己掏了钱，再拿回去来得大。因为损失100元的心疼，大于得到100元的快乐。 24 | 25 | > 第三，它用了“适应性偏见”。还记得我们说过持续的满足来自于“对比幸福感”吗？什么，你总是缺席，到现在还没有拿回自己的钱？我每次都来，现在都开始拿你们的钱了。哈哈哈。这种幸福感的激励，会在损失回收后，持续激励运动激情。 26 | 27 | > 第四，它用了“激励相容”。如果把金钱的激励当作私利，把身体的健康当成是公利的话。这套激励制度，个人越想赚钱，身体就会越好。对利益的追求，和对身体的健康，完全激励相容。 28 | 29 | ### 运用：商业世界中的玩法 30 | 31 | 2013年，我设计了这套运动对赌逻辑后，就想，这套随便设计出来的逻辑，有没有可能用在真正的商业项目里呢？于是我把这个方法，告诉了我周围一些做运动的创业者。他们也开始把这个逻辑，用在自己的产品里。 32 | 33 | 后来，我关注到微信里也出现了一种类似的玩法，叫做“不跑就出局”。 34 | 35 | 它的规则也很有趣： 36 | 37 | 第一，在“不跑就出局”的微信平台，加入或创建一个跑班，每人拿出一笔钱作为跑步契约金； 38 | 39 | 第二，使用跑步App记录跑步数据，依据班级要求完成作业，提交至“不跑就出局”微信公众号，按照提示完成打卡； 40 | 41 | 第三，少跑几天则扣除几天的契约金，纳入跑班奖金池； 42 | 43 | 第四，一周结束后，每人剩余契约金全部归还，成功坚持下来的跑友平分跑班奖金池。 44 | 45 | 是不是和我一年前设计的“对赌基金”有点像？ 46 | 47 | 这个活动，引起了巨大的反响。截止2016年7月，参加“不跑就出局”跑步计划的，已经近10万人。这个计划的创始人因此拿到联想乐基金200万元投资。俞敏洪的洪泰加速器也跟投了100万元。 48 | 49 | ### 小结：熟读兵法、举手投足皆兵法 50 | 51 | “运动对赌”不是“举个例子”，而是一件真事。这个规则得到我的朋友们的一致赞同。大家纷纷掏钱，我们真的实行了一段时间。在那段时间，大家去锻炼的积极性明显增加。我们的热情大增，运动也变得不再枯燥无味。 52 | 53 | 所以，每一件事情背后，都有其商业逻辑。你熟读兵法，就会举手投足皆兵法。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/63.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 062｜让客户帮你管理员工 2 | 3 | ### 概念：雇佣客户 4 | 5 | ![](../img/98b4b6abc3623576f63ecf0f2cd1fd21.jpg) 6 | 7 | > 雇佣客户，就是先给顾客一个预设的奖励，比如一盘水果，然后在他面前放一个计时的沙漏。这两个东西放在一块儿，给他奖励，给他工具，你的顾客就被雇佣上岗，来帮你检查上菜的时间了。 8 | 9 | 像刚才那个火锅餐厅，如果没做到10分钟上菜，餐厅就给你送盘水果。这水果并不贵重，点个果盘，可能三五十块钱，可这个果盘的成本，也许只有5块或者10块。你用5块或者10块的成本，雇佣了一个顾客成为你的“员工”，来检查这家餐厅的上菜速度。 10 | 11 | 这种方式的好处是，每一家餐厅的每一个时间点的每一桌菜品的检查率都是100%。这样，餐厅经营的行为指标，就是那个“上菜速度”，就可以得到非常好的贯彻。 12 | 13 | 上菜速度得到提高，翻台率就会提高；翻台率得到提高，餐厅的经营效率就会提高；经营效率得到提高，餐厅的收入，也会因此大大提高。 14 | 15 | ### 延伸：翻台率 16 | 17 | 一家餐厅的总收入，大概可以用每桌所点菜品的价格，乘上餐厅的满座率，乘上每桌的翻台率。翻台率指的就是一张桌子，一天能接待多少波的客人。 18 | 19 | 餐厅中的翻台率，和零售业、投资界中的周转率，是类似的概念。一天的翻台率是两次，和三次，会有非常大的差别。我在上海投资了一家小龙虾店，所以我知道，如果增加夜宵，能把翻台率做到四次、五次，这可能直接决定了你的店是亏损，还是盈利。 20 | 21 | ### 提高翻台率有两个办法： 22 | 23 | 第一个办法，是让客户吃得尽量快一点，比如在肯德基里面，放快节奏的音乐，用硬凳子等等，都是这个目的。但是，你只能暗示，客户吃得快和慢，这事儿不是你能完全决定的。 24 | 25 | 第二个办法，就是提高自己的上菜速度，通过减少客户的等菜时间，来提高翻台率。上菜速度，是餐厅可控的，并且有效地提高翻台率的因素。 26 | 27 | ### 运用：“雇佣客户”的小逻辑 28 | 29 | 场景1：通过小费提升服务水平 30 | 31 | > 很多人都知道，在美国用餐，是有给小费的习惯的。你根据自己的满意度，给服务员小费。这就相当于把餐费中的一个组成部分，服务员的工资，交给客户来发了。餐厅用“交易”的方式，“雇佣客户”给服务员发工资。不满意，就可以给服务员“扣工资”。国内大部分的餐厅，用“管理”的方式，主观考评服务员，导致有些餐厅的服务员，没给你端上来一盘蟑螂，就觉得对得起你了。 32 | 33 | 小费，是一种有效的“雇佣客户”，来提升服务水平的手段。 34 | 35 | ### 场景2：打分点评让服务更好 36 | 37 | > 在中国没有给小费的习惯。但是，我们有打分的习惯。你下了车，付了款，专车APP会要求你对这个司机做点评。因为这个点评，专车司机的态度特别好，你冷不冷啊，要不要喝水啊，车上还有WIFI你要不要用啊。 38 | 39 | 通过一个小小的点评，这个专车APP就“雇佣客户”来提升了司机的服务水平。代价，可能只是下次打车的红包。 40 | 41 | ### 小结：与客户交易 42 | 43 | 我们第25期讲的“交易成本”，当管理成本，大于交易成本的时候，这件事情应该交给市场，在企业的外部完成，而不是自己来做。雇佣客户，就是把对员工的管理，变成与客户的交易。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/64.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 063｜你是在狩猎，还是在农耕 2 | 3 | 概念：狩猎式经营、农耕式经营 4 | 5 | ![](../img/98f1fda3a0ca450a8c0b117176a5684c.jpg) 6 | 7 | ### 狩猎式经营： 8 | 9 | > 用一个字来总结，就是：抢。猎人获取食物的方式，是去山里去打猎。没吃的了，就去打只兔子。如果一不小心，打到头野猪，可以吃好几天。吃不下的，就晒成肉干，留到冬天。在资源极度丰富的情况下，狩猎给了猎人很大自由度，但代价是不确定性。 10 | 11 | 对应到商业世界，就是狙击手式营销，打一枪换一个地方，四处投标。反正潜在客户多，枪法好，生意居然也越做越好。遇到难的和容易的，先挑容易的；遇到大的和小的，先挑大的。 12 | 13 | 狩猎式经营，是市场足够大，竞争对手不够多时，企业抢夺市场份额的常用策略。 14 | 15 | ### 农耕式经营： 16 | 17 | > 用一个字来总结，就是：种。农民获取食物的方式，是下地里去耕种。春天种秋天的，秋天囤冬天的。耕种不像是狩猎，无法“立等可取”，那是积蓄千般辛苦，获得一朝收获。土地，是农民的生命。向土地索取产出，也要呵护好土地，是农民的首要责任。 18 | 19 | 对应到商业世界，客户就是你的“地”。你被绑在这块地上，失去了自由度，但是换来了确定性。要想客户重复购买，就要依靠优秀的产品，和发自内心的卓越服务，不断提升客户体验，获得客户终生价值。 20 | 21 | 农耕式经营，是市场格局稳定、竞争对手林立时，企业获得稳定增长的常用策略。 22 | 23 | ### 农耕式经营的三个兵器： 24 | 25 | 市场从爆发阶段，走向成熟阶段，企业也从重视自由度，走向重视确定性，从狩猎式经营，走向农耕式经营。 26 | 27 | 那怎么做呢？我们又打开了“商业兵器库”，从里面挑出三件兵器：第32期的合伙人制度，第52期的销售激励，第58期的单客经济。 28 | 29 | 第一，单客经济。对销售的考核，从只考核总业绩，变为考核指定城市、指定客户的业绩。过去是“打土豪”，今天要“分田地”。每人分一块地，不管肥沃，还是贫瘠，这就是你的地。你要在这些指定的城市，指定的客户身上，用心耕耘，以追求同一客户重复产出的确定性，而不是今天运气好，又打了几只兔子。把客户关系，和重复购买放在第一位。这就是“单客经济”。 30 | 31 | 第二，销售激励。分完地之后，再分钱。过去公司用提成制。侥幸猎杀一只霸王龙，整条腿切给你。于是大家都去找恐龙了，兔子没人理。现在，改为奖金制：设定一个销售指标，和一个奖金包，完成多少比例销售指标，就拿多少比例奖金包。根据情况，每块土地的销售指标、奖金包都不一样。这样，你就有机会在新疆种千斤哈密瓜，和在江南种万斤水稻，拿一样的奖金了。土地再贫瘠，只要指标低，也有人愿意耕种了。多年耕耘，再贫瘠的土地，也会肥沃。 32 | 33 | 第三，合伙人制度。分完钱之后，再分权。合伙人制度，就是一种“联产承包责任制”。你负责这块地，我只拿1000斤。超额部分，你拿6，我拿4。有了当家作主的权利后，他们会想尽一切办法，服务好客户，提高亩产。 34 | 35 | 农耕式经营，就是先分地，再分钱，再分权。也就是我们讲过的：单客经济，奖金制销售激励，合伙人制度。 36 | 37 | ### 运用：案例 38 | 39 | 我在领教工坊带领着一个私人董事会，十几位组员都是各行各业成功的企业家。有一位组员叫崔立建，他创立了一家叫做置诚城市管网的，做不给道路开膛破肚，就能往地下埋管线的，非常传统的工程企业。他在上海狩猎式的攻城略地，做得很成功。发展到一定阶段，他现在也开始慢慢进入农耕式经营。 40 | 41 | 他把公司从原来的三个事业部，拆散为若干个“联产承包责任组”，指定客户，然后用奖金制，和合伙人制度管理。这些小组，交足了公司的合理利润后的超额利润，小组拿60%，公司拿40%。这个制度，实行不到一年，整个公司的精神面貌大变，业绩暴涨了70%。 42 | 43 | ### 小结：狩猎式、农耕式 44 | 45 | 狩猎式、农耕式，各有特点，适合企业不同阶段。从狩猎式走向农耕式，你需要三件武器：单客经济，销售激励，合伙人制度。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/67.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 066｜尽力来自于本份，尽心来自于善意 2 | 3 | 在商业篇，我们探讨的问题是，企业如何处理与外部的关系；在管理篇，我们探讨的问题是，企业如何处理与内部的关系。外部的世界很精彩，内部的世界同样精彩，甚至更为复杂，因为我们要面对的主体，不再仅仅是一条条被验证的商业逻辑，我们要面对的主体，是极度不标准化、复杂程度堪比宇宙的：人。 4 | 5 | > 所以，我们要和一群“不标准化的、复杂程度堪比宇宙的”人一起，共同去完成一件，任何单独个人都无法完成的使命。 6 | 7 | ### 概念：激发善意 8 | 9 | ![](../img/bd96ccaf08efee46962f25fdb52ad828.jpg) 10 | 11 | > 激发善意，就是为了“雇佣整个人”。你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。 12 | 13 | 同样工作8小时，能做多少事，和一个人的主观能动性关系巨大。德鲁克认真研究了20年IBM后说：我们不能只雇佣员工的双手，而必须连双手的主人一起雇佣。 14 | 15 | ### 案例 16 | 17 | > 有一家公司，人类都已经无法阻止了。这家公司就叫做：海底捞。江湖上，流传着很多关于海底捞的传说。比如有客人想把没吃完的半盘西瓜打包，海底捞员工给他包了一整个西瓜。真是：我原想收获一缕春风，你却给了我整个春天。 18 | 19 | 这样的服务，是任何标准流程无法具体规定的。之所以员工能这样想尽方法打动顾客，是因为公司这样想尽方法打动了员工。 20 | 21 | 海底捞如何打动员工、激发善意？农村孩子来到城市，公司会给他们培训如何使用ATM机，如何坐地铁。发工资时，公司会把一部分钱直接打给他们的父母，让他们也感受这份荣耀。店长离职，就算去了小肥羊，公司都会给这个员工8万元的嫁妆。如果是小区经理，给20万。大区经理，送一家火锅店，等等等等，据说数不胜数。 22 | 23 | > 这样对待员工，稍微有点感恩之心的员工，能没有“善意”吗？大家绞尽脑汁，出工、出力、出活。海底捞有近万名员工，流动率保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。 24 | 25 | ### 运用：案例 26 | 27 | 案例1：京东刘强东 28 | 29 | 比如刘强东。身价300亿的他，每年都要选个日子，与库管、配送人员一起吃果冻，再用果冻杯喝白酒。甚至，他还要找一天，亲自送货。据说有次视察员工宿舍，他怒了：我们的员工怎么能住这种地方。 30 | 31 | 案例2：顺丰王卫 32 | 33 | 比如顺丰的王卫。他的快递员不小心把一辆车刮了，司机下车又打又骂，在网上引起众怒。王卫公开说：我王卫向着所有的朋友声明，如果这事我不追究到底，我不再配做顺丰总裁！ 34 | 35 | 案例3：美国西南航空 36 | 37 | 美国911事件后，航空业面临前所未有的灾难。虽然管理者们口头上喊“员工是企业的最大资产”，但他们迅速裁员，砍掉近10万的“最大资产”。可是，西南航空公司决定，虽然每天亏损三四百万美元，但坚持避免裁员。西南航空的决定，感动了员工，激发了善意。他们更努力地工作，提出很多降低成本的建议。甚至，有的员工将自己的红利和部分工资捐给公司，还有的员工在退税支票上签字，直接将钱转到公司名下。 38 | 39 | ### 尽力来自于本份，尽心则来自于善意。 40 | 41 | #### 小结：管理的本质是什么？ 42 | 43 | 今天是第二季度“管理篇”的第一课。我们从一个基本的问题开始：管理的本质到底是什么？是更科学的流程，还是更团结的心？ 44 | 45 | > 现代管理学之父，彼得·德鲁克认为，管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。 46 | 47 | 关于如何激发善意，很多管理学者有很多的研究，比如马斯洛的需求理论，赫兹伯格的双因素理论等等，我们将用一周的时间，详细讲述。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/68.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 067｜分钱，花钱，赚钱 2 | 3 | ### 概念：系统管理 4 | 5 | ![](../img/d2a86b844760b110df077796ee6412cb.jpg) 6 | 7 | > 系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人，人与财，人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。 8 | 9 | 美国管理学家弗理蒙特·卡斯特和罗森茨威克认为，公司是一个由各种要素组成的系统，人和其他生产资料一样，都是这个系统中的要素。差别是，人这个要素是主动的，而其他要素是被动的。我们当然要激发善意，这有助于提升“人”这个要素的“主动性”，但同时，也要理清包括人在内的所有要素之间的关系，构建有效系统，才能产生巨大的整体价值。这派观点，被称为：系统管理学派。 10 | 11 | ### 案例 12 | 13 | > 七个和尚住一起，每天共喝一桶粥，但每天都觉得不够。一开始，他们抓阄决定谁分粥，结果，只有在轮到自己分粥的那一天，才能吃饱。后来，他们推举七人中道德最高尚的和尚分粥。结果，大家想尽办法讨好他，贿赂他，各种腐败。再后来，他们组成一个三人分粥委员会，四人评选委员会，结果，大家互相攻击，相互扯皮，粥都凉了还没结果。 14 | 15 | > 最后，他们想出一个办法：轮流分粥，但是分粥的人要等其他人挑完后，拿剩下的最后一碗。为了不让自己的最少，分粥的人必须想尽办法平均。从此，大家和和气气，日子越过越好。 16 | 17 | 这七个和尚，先后使用了四种不同的“管理系统”，结果证明，只有第四套系统，才是最高效的。错误的系统，甚至会把道德高尚的人，变得腐败。 18 | 19 | ### 运用：如何设计周密的好系统呢？ 20 | 21 | 如何分钱，就是如果赚了钱，你拿多少，我拿多少。比如那个拉面馆，可以先设定一个目标销售额，销售额之内拿工资，销售额之上，拿利润的50%作为奖金。奖金发放的前提，是每月牛肉的耗损量，在正常值20%内波动。这个分钱的方法，能把拉面师傅的利益，和拉面馆绑定起来。作为CEO，要先学会分钱，才能学会赚钱。 22 | 23 | 如何花钱，就是该花多少，怎么花，谁决定该不该花。比如那个拉面馆，放牛肉是关键的花钱环节，怎么花，谁决定该不该花？最简单的方法，就是最后那一把牛肉，让老板娘来放，让关键资源、关键环节，掌握在关键的人手中。 24 | 25 | 如何赚钱，就是什么样的目标、战略、流程、任务，被证明是能赚钱的？能提炼吗？能标准化吗？比如那个拉面馆，老板熟知自己的业务后，确定最佳做法后，可以制定SOP（流程规范），面条的量，水的量，肉的量，下锅出水的时间等，具体都可以规定。这样就把赚钱的核心能力，拉面的品质，从依赖拉面师傅，变成依赖流程。 26 | 27 | ### 小结：认识系统管理 28 | 29 | 系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人、人与财、人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。人的主动性重要，好的管理系统也重要，因为好的管理系统可以使坏人变好，坏的管理系统可以让好人变坏。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/69.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 068｜把合适的人，放在合适的位置上 2 | 3 | ### 概念：知人善用 4 | 5 | ![](../img/793fda1e3c7eb81c38ff1570a7bc8733.jpg) 6 | 7 | > 知人善用，就是清醒地认识到每个人都是不同的，要把合适的人，放在合适的位置上。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | > 有某公司营销部门的负责人A，手下有上百位员工。你知道，销售团队，年龄不同，性格各异，但个个都是人精。直到有一次，他面试了一位下属B。 12 | 13 | > 这个B同志，从简历上看，真是很平庸，乏善可陈的几段经历，看上去也不是很顺利。很多面试者都自信心爆棚，滔滔不绝，但他总给人的感觉不自信。本来都要否掉了，但突然看到他的简历中有一处很特别：高中复读了四年，最终考取大学。 14 | 15 | > A决定录用了B，并对他说：“你一定能成功！”B很惊讶，A说，“你复读了四年，终于考上大学，说明你非常有毅力，非常执着，凭这种精神，做什么都能成。”于是，A把最难啃、最难伺候的大客户都交给了B。后来，他几乎搞定了全部这些客户，还开发了几个很有价值的新客户。B的工作方法很简单，就是坚持不懈地去与客户沟通。甚至有客户说，每天他接到的第一个电话，都是B打的，被他的诚意和坚持打动，开始信赖公司。现在，这个B，已经是某分公司的副总经理了。 16 | 17 | A所做的，就叫做：知人善用。 18 | 19 | ### 运用：洞察差异性 20 | 21 | #### 第一，因人不同。 22 | 23 | 人生来平等，但又生而不同。了解差异性，不要拍脑袋，试着借助一些前人的思考，现成的工具。比如MBTI。我在微软刚开始管理团队时，被要求在网上做了200多道关于判断和取向的题。拿到报告，我非常惊讶。我一直以为自己是个外向的人，但其实不是，我的外向，是职业一刀一刀雕刻出来的有效行为，但我的能量，其实来自于安静地思考。 24 | 25 | #### 第二，因时不同。 26 | 27 | 不但人与人之间是不一样的，同一个人随着时间的发展，也会变得不一样。刚进公司的时候，通常热情高涨，但能力不行。这时，不要急着对这个人下定论。随着时间的推移，他的能力可能会越来越强，但是热情会削弱。这时也不要急着对这个人下定论。作为管理者，你应该调整自己，学会在不同的时间，用不同的方法，管理同一个人。我们把这叫做：情境管理。 28 | 29 | #### 第三，因地不同。 30 | 31 | 这个地，指的是环境。他与直属老板是否相处和睦，直属老板是一个人工作状态的几乎决定性因素；他与周围的同事是否能力互补，这件事情的愿景、目标，以及对应的流程和管理方法，是否能释放他的能力。这种人和地的匹配性，可以通过有效的1:1沟通，来不断了解和磨合。 32 | 33 | ### 小结：认识知人善用 34 | 35 | 激发善意，设计系统，还是不够的。管理，要“知人善用”，就是把合适的人，放在合适的位置上。要理解“合适”，就要先理解“不同”，因人不同，因时不同，因地不同。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/7.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 006｜比电商更先进的零售方式是…… 2 | 3 | 今天是《5分钟商学院》学习的第二周，本周，我们将专注一个主题： 4 | 5 | > 商业世界的五大基础逻辑。 6 | 7 | ![](../img/ca2300285a9ae06dfd34f14180a55dd5.jpg) 8 | 9 | > 概念：流量成本 10 | 11 | 零售的基本逻辑，是流量成本。 12 | 13 | 流量成本指的是我们每获得一个客户，要为此付出去的基本价格。 14 | 15 | 如果把你的销售过程比喻成一条河床的话，那么这个流量，就是从不同渠道、不断流入河床的那个水源。你的河床设计的再科学再完美，但是只要没有水源，一切商业模式都是摆设。 16 | 17 | ![](../img/20509c7ded3c4e293942ee4ba842da3b.jpg) 18 | 19 | > 案例 20 | 21 | 比如，你是一个磨刀老头，你一整天走街串巷，一共遇到了10个人把你拦下来。假如说你去做快递，一天的快递工资是500块，就等于你放弃了500块的机会成本。我们拿这个成本，除以一天所能遇到的潜在客户数10个人，获得一个潜在客户的流量成本就是50元。 22 | 23 | 换一种商业模式，开个卖鞋子的店，这个店的流量成本，该怎么来计算呢？就拿他一个月的租金，比如说10万，除以他这一个月预计有可能到店的人流，比如说5000个人，那么获得每一个潜在客户的流量成本就是20元。 24 | 25 | > 运用：如何获取低成本的流量？ 26 | 27 | 在这个与用户交互方式日新月异的时代，流量来源再也不是开一家店而已，也绝不是把线下的店搬到网上那么容易，你有很多方式：比如说社群，比如说自媒体电商，比如说通过直播来销售，比如说通过口碑获得更多新客户，比如说通过和老客户的互动产生重复购买，比如说到3456线城市租金低的地方去开店。 28 | 29 | > 如何选择？ 30 | 31 | 用流量的逻辑来统一所有的零售方式，并且懂得计算每一种流量来源的流量成本，将是所有企业的基本功。   32 | 33 | > 小结：最优选择 34 | 35 | 什么是流量？就是进入你的销售漏斗的潜在客户的数量。 36 | 37 | 什么是流量成本？就是在每一个渠道，获得一个潜在客户的平均价格是多少。 38 | 39 | 什么是先进的零售商业模式？就是你做完一大堆的计算之后，找到了一种最便宜的方式，从流量的大河中间取水灌溉。 40 | 41 | * * * 42 | 43 | 期待你的进步，五分钟商学院的第六天。 44 | 45 | 拿出一张纸，一支笔，写下你经营的产品的所有流量来源，并试着计算每一种来源的“流量成本”。 46 | 47 | > _因为你刚好遇见我，留下足迹多美丽_。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/70.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 069｜发而不中，行有不得，反求诸己 2 | 3 | ### 概念：反求诸己 4 | 5 | ![](../img/a31b874ac3fbd61c7c86f64828f83200.jpg) 6 | 7 | 反求诸己，就是从所有的问题中，找到自身的原因。管理里面从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。从来没有什么叫“这一届员工不行”，只有自己不行。如果真的是员工不行，你没有把不行的员工换掉，也是你自己不行。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | > 孟子曰：“爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；礼人不答，反其敬 —— 行有不得者，皆反求诸己。”意思是说，别人做不好，一定要反问自己，是否管理有问题。 12 | 13 | > 化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工程师的能力。怎样才是好的管理？我们来看看盖房子。你找20个工人来，说，这是图纸，这是钱。你们必须有化繁为简的能力，把房子在20天内盖好。这是不现实的。作为管理者，我们懂得如何化繁为简。我们要先把工种先分为木工、水电工、瓦工等等。再把工序分为一二三四五。然后，重要的部分来了，你要给每个工人下达一个“简单”的指令，比如把砖头直直地砌起来，3米高、2米宽。就这样。 14 | 15 | 工程师只应接受简单的指令。我们“期望”大家足够聪明，但如果把质量“依赖于”大家的聪明，就会把公司置于巨大的风险之上了。 16 | 17 | 对人才期望过高，对现有能力和主动性不满，可能是因为管理的薄弱。我们要懂得“反求诸己”。 18 | 19 | ### 运用：两个传闻故事 20 | 21 | 故事1： 22 | 23 | > 周鸿祎早期是做3721，卖中文域名的。这玩意难卖，看不见、摸不着。开发出这玩意，招一个销售总监，给他定指标是最容易做的事情，这似乎就叫：管理。但是，有用吗？如果你自己都不知道这东西卖给谁、怎么卖，当初为什么要开发它呢？ 24 | 25 | > 周鸿祎制订了一个“农村包围城市”的策略。他找到一群销售人员，给他们几个简单的指引：1）到二线城市去，2）引：中文域名就是网上门牌号码，3）诱：你不买，别人可能就买了。据说就靠这样简单的销售策略，3721中文域名销售战绩颇丰。 26 | 27 | 这样的销售策略，你需要每一个销售人员都是销售大师吗？不需要。 28 | 29 | 故事2： 30 | 31 | > 另一个故事有关史玉柱的《征途》。这是一款新游戏，怎么卖？当时网络游戏是盛大《传奇》的天下。标准“管理”的做法是：找一群销售，给销售定指标，和奖金挂钩，然后让销售各显其能。有用吗？ 32 | 33 | > 传闻史玉柱制订了一项“策反”的销售策略。他找到一批人，每天去玩《传奇》。他们的任务很简单：1）找到其他玩家，2）聊天，3）说：《征途》挺好玩的，去玩吧。 34 | 35 | 这样的销售策略，你需要每一个销售人员都是销售大师吗？不需要。 36 | 37 | 这两个故事都未经验证。但听闻后，深感这两个“策略”的简单、高明。 38 | 39 | ### 小结：认识反求诸己 40 | 41 | 你永远无法改变别人，你只能改变你自己。你通过改变自己的方式，改变别人。我们会用三周，来教大家如何：从员工到经理，从经理到总监，从总监到CEO，不断提升，反求诸己。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/71.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 070｜梦想归梦想，绩效归绩效 2 | 3 | ### 概念：面向业绩 4 | 5 | ![](../img/91a6b330811c3456b613c6022575af5e.jpg) 6 | 7 | > 绩效，就是达成公司的经营目标。 8 | 9 | 管理，也许从来就不曾性感过。要理解这件事，就要理解公司里的两层关系。 10 | 11 | 公司里的第一层关系，是以董事会为代表的所有的股东，和以CEO为代表的管理层之间的关系。这一层关系，就是所谓的“委托-代理”关系。CEO，就是首席执行官，只是管理层的最高代表，负责执行董事会对绩效的要求。这一层的关系，叫：治理。 12 | 13 | 另一层关系，是以CEO为代表的管理层，和员工之间的关系。管理层和员工之间的关系交错复杂，层层汇报，互相包含，很难区隔。如果你一定要划一道界限，能参与CEO月度会议的那一层，叫管理层，或者叫核心管理层。管理层和员工之间的关系，叫：管理。 14 | 15 | > 董事会负责把公司的愿景，改变世界的梦想，翻译成经营的绩效目标，管理层负责达成这个目标。梦想的归梦想，绩效的归绩效。管理层，或者说，本质是执行层，最重要的工作，就是使命必达，对绩效负责。 16 | 17 | ### 案例 18 | 19 | 2004年，中国某著名IT公司大规模裁员。这家公司一直鼓励大家把公司当成家，但突然有一天决定不要你了，请你两个小时内离开。一位伤透了心的员工写了篇文章：《公司不是家》，在网上被疯狂转载，让很多人都心有戚戚。 20 | 21 | 西南航空的坚持不裁员，和这家IT公司连“家人”都裁掉，哪一个，才是正确的管理决定？ 22 | 23 | 为了绩效，这家IT公司认为，必须立即止血，否则连长期长什么样都看不见了。 24 | 25 | 后来，那家IT公司的董事长出面道歉：裁员，是因为公司犯了重大战略决策失误。但同时，这家公司也开始在“亲情文化”中，加入“绩效文化”。这家公司后来发展得不错。30年庆的时候，写《公司不是家》的这位员工，给董事长写信，说自己买了房买了车，感谢公司。 26 | 27 | ### 运用：对绩效负责要懂得平衡三件事 28 | 29 | 第一，功劳与苦劳。我们常听说，“我虽然没有功劳，但是我也有苦劳。”大部分人，可能只关注自己的付出，但并不关心付出的效果。但作为管理者，我们要清楚，我们应该为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。 30 | 31 | 第二，梦想与现实。活着，是目的还是手段？当活着不是问题的时候，活着是手段，意义才是目的。可是，当活着都成问题的时候，活着，就是目的本身。企业也一样。赚钱，是目的还是手段？当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的。可是，当赚钱都成问题的时候，赚钱，就是目的本身。 32 | 33 | 第三，理论与实践。每过一段时间，管理界就会流行一些新鲜有趣的管理理论，很多人像追星一样追逐这些理论，甚至像研究“一根针尖上可以站几个天使”一样，钻到牛角尖里。德鲁克说，管理首先是实践。有用的，就是好的。新的、漂亮的不一定就好。 34 | 35 | ### 小结：为什么要面向业绩？ 36 | 37 | 企业家可以面向梦想，管理者必须面向绩效。激发善意、设计系统、知人善用、反求诸己，最终都要体现在绩效上，企业才能先生存，后发展。为了绩效，我们要平衡功劳与苦劳，梦想与现实，理论与实践。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/73.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 072｜从“应得的”到“太好了” 2 | 3 | ### 概念：双因素理论 4 | 5 | ![](../img/cf39675ca044d97f8bc58d152735422a.jpg) 6 | 7 | 美国心理学家赫茨伯格把一个人认为自己“应得的”那些东西，叫做“保健因素”。而如果你给一个人一样东西，他喜出望外，说“太好了”，那这东西，就叫做“激励因素”。 8 | 9 | > 赫兹伯格在1959年提出了著名的“双因素理论”：人不会因为得到“保健因素”而满意，只会因为得不到而不满；相反，没有“激励因素”没关系，但如果有了，会备受激励。 10 | 11 | ### 案例 12 | 13 | 每年中秋都发月饼，发起来很麻烦，员工又不爱吃。我们在第33课“商品证券化”里讲过，有些公司后来选择发月饼券。但还是麻烦。既然都不吃，你想，那咱以后，就不发了吧？ 14 | 15 | 没想到，你一说不发，公司每一个人都反对，情绪很大。你很困惑：你们都说没用、不吃、浪费，我一说不发，你们的反应，怎么就这么大呢？ 16 | 17 | 是第4课讲的“损失规避”的心理在作祟吗？有一部分。但更重要的原因是，员工把“中秋节月饼”这项福利，当成是自己“应得的”。什么是“应得的”？就是你给我，我不会感激；你不给我，我骂死你。 18 | 19 | ### 运用：如何利用这个理论，激励我的员工呢 20 | 21 | 首先，你要懂得区分保健因素和激励因素，区分哪些是“应得的”，哪些是“太好了”。 22 | 23 | 保健因素，通常包括环境、福利、公平，和工资等等。工资为什么是保健因素？因为在员工心里，那是“应得的”。 24 | 25 | 激励因素，通常是工作带来的表现机会、喜悦和成就感。 26 | 27 | 除了这些，对应工资，奖金是一个重要的激励因素。因为良好的工作成绩而得到奖金，会让员工非常喜悦。所以，工资和奖金的搭配，是最基本的双因素激励手段。 28 | 29 | ### 第二，多研究激励因素，研究人性。 30 | 31 | 保健因素需要被满足，但真正激励员工的，是激励因素。怎么做？关键是让员工有种“太好了”的感觉。第17课讲的“适应性偏见”心理，又可以发挥作用了。 32 | 33 | 插一句，你有没有发现，很多管理方法，都是心理学家提出来的？作为管理者，我们必须要对人的心理，或者说“人性”这个东西，多琢磨，多研究。 34 | 35 | 在适应性偏见中，我们讲过“意外幸福感”，就是用“偶然和不可预测的激励”，让员工觉得“太好了”。 36 | 37 | ### 第三、防止激励因素，变为保健因素。 38 | 39 | 因为适应性偏见的存在，激励因素用多了，就会变成保健因素。管理者要懂得用“对比幸福感”来规避。 40 | 41 | ### 小结：认识双因素理论 42 | 43 | 人不会因为得到“应得的”“保健因素”而满意，只会因为得不到而不满；相反，没有“激励因素”没关系，但如果有了，则会因为“太好了”，而备受激励。 44 | 45 | 基于赫兹伯格的双因素理论，后来东京理工大学教授狩野纪昭提出了著名的Kano满意度模型。他说，对用户也是同理。比如我，从未因酒店提供清洁的床单而感激，但有次我在房间桌上，看到一本翻开的金融时报，是对我的访谈，因此我意外惊喜。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/74.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 073｜“跳一跳，够得着”的奖励，才是激励 2 | 3 | ### 概念：期望理论 4 | 5 | ![](../img/907664da039e6b021774cd9900d7d08d.jpg) 6 | 7 | > 北美著名心理学家维克托·弗鲁姆提出了著名的期望理论：激励水平 = 期望值 x 效价。听上去很拗口啊，我解释一下，期望值，就是做成这件事的“可能性”；效价，就是你对这个激励有多“渴望”，也就是：激励水平 = 可能性 x 渴望度。 8 | 9 | ### 延伸：篮球架原理 10 | 11 | 很多人都喜欢篮球。篮球架，是场上所有运动员投球的目标。如果这个篮球架还没有你人高，你会觉得，这有什么好玩的啊，没意思。但是，如果这个篮球架有几层楼高，你会觉得：你们这是来玩我的吧？你也会觉得没意思。篮球架，一定要是看着觉得高，但跳一跳，够得着。对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。这就是所谓的“篮球架原理”，又叫洛克定理。 12 | 13 | 所以，弗鲁姆说，我们不能仅仅关注激励的内容，也要关注员工被激励的整个心理过程。他说，员工被激励的这个心理过程过程有三步：第一步，员工觉得，个人努力，可以达成个人绩效；第二，员工相信，个人绩效，可以获得组织激励；第三，员工渴望，组织激励，用以满足个人需求。 14 | 15 | ### 运用：利用“期望理论”激励员工的三步 16 | 17 | #### 第一步，解决努力和绩效的关系，也就是“可能性”。 18 | 19 | 著名心理学家阿尔伯特·班杜拉总结过：相当容易的目标不足以引起很大的兴趣和努力；适当困难程度的目标可以维持高的努力和通过完成该目标产生满足感，而超过个人所达到的目标会通过产生失望而降低动机。 20 | 21 | 那怎么才知道自己的指标，“跳一跳，够得着”呢？有些公司为了避免“棘轮效应”，确定指标时，要确保80%的员工能完成最低销售指标。如果大部分都完不成，不是这些员工有问题，而是指标有问题。 22 | 23 | #### 第二步，解决绩效与奖励的关系，可以称之为“关联性”。 24 | 25 | 绩效是公司的目标，奖励是员工的目标。奖金、晋升、提级、表扬，必须紧密地、清晰地和绩效关联起来，才有激励的效果。千万不能是：大家好好干，我不会亏待大家的。这种模糊的关联性，很难有激励效果。 26 | 27 | 值得一提的是，有时候，有意义、有难度，但可以“跳一跳，够得着”的绩效本身，自带激励作用。换句话说，讲明白做这件事的意义，可以省好多钱。 28 | 29 | #### 第三步，解决奖励和需求的关系，也就是“渴望度”。 30 | 31 | 这就是马斯洛需求理论和赫兹伯格双因素理论的长项了。请出门左转，自行翻看上两节课复习。 32 | 33 | ### 小结：认识期望理论 34 | 35 | 弗鲁姆认为：激励水平 = 期望值x效价，也就是绩效的可能性，和奖励的渴望度的乘积。因此他认为，要提高员工的激励水平，就要设定“跳一跳，够得着”的绩效目标，和员工渴望得到的奖励，并强化两者的关联性，三者缺一不可。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/75.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 074｜左手激励 ，右手压力 2 | 3 | ### 概念：X-Y理论 4 | 5 | ![](../img/13ea5ac699b15c60ac5a5282a72a84ee.jpg) 6 | 7 | 美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈提出Y理论，他认为，一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。 8 | 9 | 他把X理论对人性的假设，叫做“实利人”,就是唯利是图的人，Y理论对人性的假设，叫做“自动人”，就是主动积极的人。那到底人性是怎样的呢？这有点像中国从来没有停止过的辩论：人性本善，还是人性本恶。 10 | 11 | ### 延伸：超Y理论 12 | 13 | 美国管理心理学家莫尔斯和洛希，在亚克龙工厂和卡默研究所，同时进行X理论实验，他们用严格监督和控制的办法对工人进行管理，施加精神的、心理的和物质上的压力，期望激发职工的工作热情。结果工厂生产效率提高了，而研究所的效率则下降了。他们又在史脱克领研究所和哈特福工厂同时进行了Y理论实验，为职工创造一切条件，为他们排除一切前进障碍，满足他们各种需求，以此来激励职工的积极性。实验结果正好与X理论的实验结果相反，研究所工作效率提高了，而工厂的效率降低了。 14 | 15 | 根据以上两个实验的结果，莫尔斯和洛希认同“复杂人”的提法，并据此提出了超Y理论，就是不要仅仅崇尚强调“激励”的Y理论，强调“压力”的X理论也有它的合理性，关键是因人、因时、因事，灵活使用。简而言之三个字：看情况。 16 | 17 | ### 运用：大棒的三个建议（胡萝卜请参考前三课） 18 | 19 | 第一，坚守底线。 20 | 21 | 有些错，是可以犯的错误，比如创新失败；有些错，是不能犯的错误，比如道德底线。阿里发现高管有违规行为，严重者甚至移交司法机关，给大家清晰的红线。 22 | 23 | 第二，提高要求。 24 | 25 | 工作目标，一定要是员工跳一跳才能够到的；工作任务，一定要是管理好时间，才能完成的。松弛的工作状态、轻易的业绩指标，容易使员工松懈。所谓闲来是非多。 26 | 27 | 第三，赏罚严明。 28 | 29 | 受Y理论影响，有些管理者只喜欢表扬，只擅长奖励，却不会批评和惩罚。相当于手里只有胡萝卜，没有大棒，这样的管理者并不称职。他们容忍低业绩，挫伤高业绩员工的士气。 30 | 31 | 胡萝卜，是通过激励人心，然后通过人心，自动诱发内在动力。大棒，是通过外在施压，然后用压力，迫使产生内在动力。 32 | 33 | ### 小结：认识X-Y理论 34 | 35 | X-Y理论是对人性的两种不同假设。X理论把人的行为视为机器，需要外力作用才能产生动力；Y理论把人视为一个有机的系统，其行为不但受外力影响，而且也受内力影响。作为管理者，你需要一手激励，一手压力，胡萝卜和大棒并存。 36 | 37 | > 大棒来自于：坚守底线、提高要求、赏罚严明。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/76.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 075｜工资是否应该透明？ 2 | 3 | ### 概念：公平理论 4 | 5 | ![](../img/95fc7c2eb02f55ee0fa5b918ab06c217.jpg) 6 | 7 | 美国心理学家约翰·亚当斯在1965年提出了著名的公平理论：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。 8 | 9 | > 员工会拿自己的薪水和三个东西作比较：内部的其他同事，外部的市场行情，和自己的努力应得。如果有一个不公平，员工就会产生巨大的负面情绪。 10 | 11 | ### 案例 12 | 13 | > 李雷去年进入一家知名外企，月薪2万，干得好，有奖金。这一年，他尽心尽力，加班加点，业绩非常好。公司表扬他，同事佩服他，主管赏识他。年终考核，加薪20%。李雷特别高兴，觉得受到了嘉奖和重用。 14 | 15 | > 他的同学韩梅梅和他在同一个部门，业绩却不行，还总是被老板骂。李雷总安慰她。韩梅梅叹气说：哎，你都成明星员工了，我呢？干来干去都是3万一个月，真不公平 …… 16 | 17 | > 李雷听到这里，突然怔住了，仿佛一把尖刀刺在心脏上。凭什么啊！我们干一样的活，她干得远不如我好，居然拿3万，我这么辛苦，加完薪水，才2万多 …… 很快李雷就离开了公司。 18 | 19 | ### 运用：薪酬的三个“公平” 20 | 21 | 第一，内部公平。 22 | 23 | 公司从创业期走到成熟期，管理者开始无法判断每个人的能力和贡献时，就是尽快建立专业的薪酬福利体系的时候了，把工资和责任对应起来，把奖金和绩效对应起来，把股权和潜力对应起来，摆脱拍脑袋。 24 | 25 | 公平不代表大锅饭，相反，基于绩效的薪酬差距越明显，激励作用就越明显。但是，这个差距必须基于绩效规则。当管理者发现，自己在激励上，只有制定规则的责任，没有分配奖励的权力时，就离公平不远了。 26 | 27 | 第二、外部公平。 28 | 29 | 外部公平，指的是员工的薪水，也要和行业标准相匹配，否则很难招到人才，招到也很容易流失。 30 | 31 | 同时解决内、外部公平，并不容易。 32 | 33 | 某公司急剧扩张，需要大量人才，于是决定用高工资招聘新员工，但是，老员工不变。公司迅速从市场上抢来了一批新员工，可是很快，老员工就都知道了。这种不公平的“待遇倒挂”，伤了不少老员工的心，于是纷纷跳槽到竞争对手公司。 34 | 35 | 然后，公司换了个总经理，他立刻做出调整，宣布所有新员工全部降薪，和老员工统一薪酬标准。这又伤了新员工的心，他们也纷纷愤然跳槽到竞争对手公司。 36 | 37 | 第三，个人公平。 38 | 39 | 所谓个人公平，就是：做我该做的，拿我应拿的。但这是个非常主观的问题。曾有位90后创业者说，他让员工自己开工资。你千万别随便学。先做个调查，问每个员工你应得多少。你会发现这个数字加一起，可能是公司利润的好几倍。 40 | 41 | 所以，要保证个人公平，最重要的是规则清晰，赏罚分明，把自己的权力，锁在笼子里。 42 | 43 | ### 小结：认识公平理论 44 | 45 | 公平理论认为，员工不仅关注薪酬，同时关注的内部公平，外部公平，和个人公平。成熟的管理者要懂得把自己的权力关在笼子里，让严明的规则，给员工公平感和安全感。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/77.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 076｜老板做员工的事，员工讨论国家大事 2 | 3 | ### 概念：责权利心法 4 | 5 | ![](../img/44a0a4a2600f9aac61f562f339dabf88.jpg) 6 | 7 | 责权利心法，就是在任何一个管理单元上，责任、权力和利益，这3件事情必须要同时、对等的发生在一个主体身上。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | > 微软上海的办公室早期在美罗大厦，我们在19层有大概小半层是员工餐厅，员工每天可以在这里吃午饭和晚饭。 12 | 13 | > 刚开始员工都很满意，但吃着吃着，很多人就觉得腻了，希望供应商能多换换口味。供应商当然许诺会改进，但效果却并不明显。 14 | 15 | > 聪明的微软的行政部想到一个办法，微软餐厅同时提供午餐和晚餐，因为中午吃饭的人会多一些，所以赚的钱更多。 16 | 17 | 于是行政部决定： 18 | 19 | 第一，选两家餐饮供应商，一家提供午饭，另一家提供晚饭； 20 | 21 | 第二，每3个月，做员工满意度调查：你喜欢午饭，还是晚饭？ 22 | 23 | 第三，如果喜欢晚饭的多，午饭、晚饭供应商交换；如果喜欢午饭的多，供应商不变； 24 | 25 | 第四，连续6个月，2次调查，午饭都胜出的话，换新供应商做晚饭。 26 | 27 | > 自从这个制度开始实施后，那些说自己已经做得很好了、尽了最大的努力的供应商，开始提供比原来好得多得多的服务。 28 | 29 | 微软行政部，就是通过一个制度，把供应商的责任，和他可以获得的利益给绑定起来了。 30 | 31 | ### 运用：责权利不等会发生什么？ 32 | 33 | 第一，权力独大，将会导致权力寻租。 34 | 35 | 比如某交通局长手上掌握数十亿资金的审批权。这就是权。可是这项工作做好了，也不会给他100万奖金；干坏了呢，也不会惩罚他50万。正向和负向的激励都不明晰，责利不清，权过大，那舞弊的冲动就会相当大。我们痛恨贪腐，但贪腐，其实就是权大而责小的一个几乎必然的结果。把我们放在那个位置上，也未必能独善其身。 36 | 37 | > 法国管理学家亨利·法约尔，又把它称之为“法约尔原则”，就是：凡权力行使的地方，必有责任。 38 | 39 | #### 第二，利益独大，就会引发内耗冲突。 40 | 41 | 很多公司以利诱人，以利驱人。员工的奖金、提成都特别诱人，但是有的时候，会忘了给相应的权利，甚至对应的责任，就会出现所谓的“肥缺”，这时候，上下级就会天天处于资源争夺战之中，引发冲突。 42 | 43 | #### 第三，责任独大，一定催生消极怠工。 44 | 45 | 责任很大，但是权力很小，将会导致这件事儿我不可能做好啊；责任很大，但是利益很小，将会导致这件事做好了对我也没用啊。在这两种因素的共同作用下，消极怠工，就成了多数理性员工的最优选择。 46 | 47 | > 我们经常听人说：体制问题。所谓的体制问题，就是在设计系统的时候，没有熟练使用责权利心法。大到CEO，小到前台，都要摆正这三者之间对等关系。 48 | 49 | ### 小结：认识责权利心法 50 | 51 | 请你从座位上站起来，走出你的办公室，随便找个人聊聊，看他是否真的是责权利同时加身。 52 | 53 | 如果“是的”，那你的公司是在自我运转的，恭喜你，你是一个高效管理者。 54 | 55 | 但如果“不是”，你就很可能发现，你公司里，总经理在做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，而员工，都在讨论国家大事。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/78.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 077｜考核结果，还是考核行为？ 2 | 3 | ### 概念：分权机制 4 | 5 | ![](../img/e213acc07b1c8057c307a494f394d63c.jpg) 6 | 7 | 美国由50个州和1个特区组成，是典型的“联邦制”国家，它的中央政府叫做联邦政府，它的每个州实际上都是一个主权单位。在不违反宪法的前提下，每个州有独立的立法权、征税权。州政府，对整个州的居民是否安居乐业这个“最终结果”负责。 8 | 9 | 每个州政府之下有立法、行政和司法三个部门，三权分立。每个部门，对自己职能范围内的“自身行为”负责。 10 | 11 | 美国联邦政府和州政府的关系，是联邦分权；州政府和往下各职能部门的关系，是职能分权。 12 | 13 | 管理公司，其实和治理国家一样，选择是对“最终结果”负责呢，还是对“自身行为”负责，要看自身行为和最终结果之间的因果关系。 14 | 15 | 职能分权制的好处是：执行简单，容易专注，效率很高，但对管理要求高。 16 | 17 | 联邦分权制的好处是：考核简单，容易激励，主动性高，但对员工要求高。 18 | 19 | ### 案例 20 | 21 | 创立于2008年的著名的女装淘品牌“韩都衣舍”，因为业绩问题，从原来的“职能分权制”的设计部、生产部、电商部中，各抽出一人，组成“三人小组”，用“联邦分权制”让小组对“最终结果”负责。这样，三大职能部门，被拆分为280多个联邦。 22 | 23 | 因为对“最终结果”负责，所以这些小组被授权，自行决定款式、定价、促销方案，以及独立的财权，自行决定下单生产。 24 | 25 | 权力上的联邦制，利益上的合伙制，韩都衣舍的“小组制”，让团队真正承担起责任。“责权利”重新统一，为韩都衣舍的快速发展，做出巨大贡献。 26 | 27 | ### 运用：联邦分权还是职能分权？ 28 | 29 | 第一，联邦分权制，和职能分权制，是两个基础模型，每个公司都一定是同时使用。就算你的公司是职能分权制，但是你的整个公司作为一个主体，是责权利同时加于一身的联邦。就算你的公司是联邦分权制，全是独立经营体，但每个最小单位的独立经营体内部，一定是职能分权制。 30 | 31 | 第二，把“联邦分权制”往下推行到哪一层，关键是看，你能不能找到“自身行为”和“最终结果”之间的因果关系，你希望你的团队，是对最终结果负责，还是对自身行为负责。 32 | 33 | 对于生产，相对容易从最终结果，倒推出自身行为，所以可以用职能分权的方式管理，比如微软的Windows，是1万多名工程师开发出来的，不断层层切分职能，最后由Build工程师，组装成系统。 34 | 35 | 对于销售，比较难证明，到底哪种自身行为，能产生良好的最终结果。所以，销售管理通常是联邦制。分地区、分行业，怎么做自己想办法，交足粮食就好。 36 | 37 | ### 小结：认识分权机制 38 | 39 | 对“最终结果”负责的制度，叫联邦分权制，对“自身行为”负责的制度，叫职能分权制。再复杂的系统设计，比如阿米巴，内部市场化，项目制，事业部制，矩阵式管理，小微企业等等，都是用这两块积木拼出来的管理大厦。选择用哪块积木，要看“自身行为”，和“最终结果”之间，有没有必然的因果关系。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/79.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 078｜羽毛球双打、足球队、交响乐队，还是军队？ 2 | 3 | ### 概念：组织模式 4 | 5 | ![](../img/bc6b9a02f2e7138ad83bd778b6023060.jpg) 6 | 7 | > 基于“联邦分权制”，和“职能分权制”这两块基础积木，有几种典型的组织模型：羽毛球双打模式，足球队模式，交响乐队模式，和军队模式。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | 我是某企业的高级商业顾问。我认识它创始人的时候，公司几十人，现在已近千人。创始人和高管们都感觉，今天的公司已远不如创业时那么有活力了，公司正在变成自己曾经痛恨的样子：组织越来越大，流程越来越多，考核越来越复杂，于是很想“回归创业”。 12 | 13 | > 但这是不可能的。每个企业阶段，都有这个阶段的管法。 14 | 15 | 那家企业已经大几百人，无法形成几十人时才有的那种无间的信任。到了可能必须用“交响乐队模式”，或者“军队模式”管理企业的阶段，却怀念“羽毛球双打模式”，只会把公司管得越来越乱。 16 | 17 | ### 运用：四种模式的粘合剂 18 | 19 | 羽毛球双打模式： 20 | 21 | 如果你看过羽毛球双打比赛，就会发现，两位羽毛球选手之间没有非常明确的分工，比如你一定是前场，我一定是后场。这是典型的“联邦分权制”，考核两名选手的，是“最终结果”，赢得这场比赛，而不是“自身行为”，你接到多少球，我接到多少。所以，用来粘合这两块独立的积木，成为组织的是信任。 22 | 23 | 足球队模式： 24 | 25 | 足球比赛就要复杂得多了。你不能把11个训练有素、彼此信任的人往球场上一扔说：你们好好踢，赢了不会亏待大家的。这样，估计11个人都抢球去了。在足球队这样规模的组织中，就要动用“职能分权制”这块积木了。球场上必须有前锋、中场、后卫、守门员。每个人有明确分工，但也有很强自主性。所以，用来粘合分工明确、也很依赖自主性的11块“职能”积木的是战略。 26 | 27 | 交响乐队模式： 28 | 29 | 相对于足球队，交响乐队有着更加明确的分工。它有五大部门，弦乐组、木管组、铜管组、打击乐组和色彩乐器组。五大部门下，分设很多小部门。比如木管组，下设短笛、长笛、双簧管、英国管、单簧管、低音单簧管、大管、低音大管。短笛组，也由若干乐手组成。加一起，估计几十人上百人。这样的组织，是典型的“职能分权制”，而且甚至无法像足球队一样，给予职能基于战略的自主性。所以，用来粘合交响乐队中层层分工的“职能”积木的是流程。 30 | 31 | 军队模式： 32 | 33 | 军队中，军师旅团营连排班，是更严格的“职能分权制”。士兵心中对战争的意义也许充满神圣感，但对战略全局，可能并不了解。大家只需要关心职能内的“自身行为”指标，不用关心“最终结果”。 34 | 35 | 比如，秦国士兵的“行为指标”就是敌军人头。砍下一个人头，晋爵一级，土地一顷，宅地九亩，农奴一人。类似于“计件工资”。但是相反，如果你在战场上叛逃，叛逃者五马分尸，五人小组中另外四人也连坐。 36 | 37 | 所以，用来粘合军队中无数细小的“职能”积木的是奖惩。 38 | 39 | ### 小结：认识组织模式 40 | 41 | 组织模式，就是把联邦分权制，和职能分权制的积木，粘合在一起的方式。因粘合剂的不同，就有四种典型模式：用信任粘合的羽毛球双打模式、用战略粘合的足球队模式、用流程粘合的交响乐队模式，和用奖惩粘合的军队模式。没有最好，只有最适合。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/8.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 007｜哪有什么一分价钱一分货 2 | 3 | ![](../img/d41e4e64b469c00b7093df4c7a218d77.jpg) 4 | 5 | ### 概念：定倍率 6 | 7 | 定倍率是商品的零售价格除以成本价的那个倍数。 8 | 9 | 100块成本的东西，卖500块，定倍率就是5倍。鞋服行业：一般是5～10倍。化妆品行业：一般是20～50倍。 10 | 11 | ### 案例 12 | 13 | > 买国际品牌登山鞋，专卖店打折后2182元，京东价1188元，线上比线下便宜一半左右。因为线下的成本结构，导致5～10倍的定倍率是很合理的，而线上的成本结构，同样导致3倍是一个合理的定倍率。运营方式不同，带来运营效率不同，就产生了定倍率的巨大差异。 14 | 15 | > 某非常著名的化妆品品牌，有一款产品，建议零售价大概在1000块钱左右，它的成本价大概只有20多块钱人民币。（这些数字可以在网易的成本控栏目中查阅） 16 | 17 | ### 运用：场景 18 | 19 | 出版行业，是由作者、出版社、印刷厂和新华书店组成的。最核心的知识是作者创造出来的，可是作者只能拿到这本书价格的10%左右，也就是说，出版行业的定倍率大概是10倍。这合不合理呢？这非常合理，这是这个行业多年形成的分配规律。 20 | 21 | 新华书店，基本都是原价售卖。 22 | 23 | 当当网，因为没有巨大的线下运营成本，新书上架至少八折起，甚至有七折或者六折的价格。 24 | 25 | Kindle电子阅读器，连纸张都不需要印刷了，电子书比打折的纸质书更便宜。 26 | 27 | 起点中文网，一群人写连载，一群人付费读，连出版都不需要。 28 | 29 | 同样的内容，科技的进步，举起了倍率之刀，不断地砍向定倍率，让消费者可以用更便宜的价格获得同样的价值。 30 | 31 | ![](../img/dbef429023a7f8c28ef4eeaabc242dd3.jpg) 32 | 33 | ### 小结：如何制定产品的定倍率？ 34 | 35 | 我们应该把定倍率做的更高好呢？还是做的更低好呢？ 36 | 37 | 这要看你手中的武器： 38 | 39 | 如果你手中的武器是创新，也就是说，你能做一个别人做不出来的东西，那么请大胆地提高定倍率。 40 | 41 | 如果你手上的武器是效率，你就有资格拿起倍率之刀，一刀一刀砍向在今天的科技之下、显得低效的环节，获得颠覆性的竞争优势。 42 | 43 | 定倍率是用来观察每个不同的行业的结构和效率的重要标准和基础逻辑，你学会了吗？ 44 | 45 | > 这是五分钟商学院陪你成长的第七天，期待你的进步。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/80.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 079｜内部市场化的组织模式 2 | 3 | ### 概念：阿米巴模式 4 | 5 | ![](../img/2b12118e5c0badaaf77cb9e2fb898eed.jpg) 6 | 7 | > 阿米巴模式，是指将大的组织分为小的独立经营体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，从而实现“全员参与”的经营模式。阿米巴模式的本质是“量化分权”，或者叫“内部市场化”。 8 | 9 | 稻盛和夫发明了阿米巴模式后，在京瓷中推行，据说使得京瓷历经4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也使他位列日本经营四圣。 10 | 11 | ### 案例 12 | 13 | 把联邦制的考核优势，和职能制的分工优势相结合，用公司利润考核每一个职能部门。 14 | 15 | 陶瓷有混和、成型、烧结、精加工四个职能。假如作为原料的泥土成本是1元，进过混合部门加工后，用2元的价格，把半成品卖给成型部门。成型部门把混合土塑造成型，再用3元的价格，卖给烧结部门。接着，烧结部门用4元的价格卖给精加工部门，精加工部门最后把成品陶瓷，用5元的价格卖向市场。 16 | 17 | 所以，从泥土到陶瓷，每个职能部门有自己的成本、收入和利润，都是一个责权利完全独立的经营体，对结果负责。 18 | 19 | > 稻盛和夫把这种通过职能分工量化计算成成本、收入、利润，从而虚拟出来的独立经营体，叫做：阿米巴模式。 20 | 21 | ### 运用：设计阿米巴系统要注意几点 22 | 23 | 第一，“内部定价”的管理体系。 24 | 25 | 回到京瓷身上，成型部门会想，造型是最重要的，凭什么我成本2元、收入3元？我至少定价4元。烧结部门立刻反对，你想多了，我最多2元购买。所以要实施阿米巴模式，就必须有个类似于国家发改委价格司的机构，尽量公允地给每个部门的服务定价。这其实极其困难，也是为什么很多西方管理学者痛批阿米巴，说是计划经济时代的伪科学。 26 | 27 | 第二，“单位时间”的核算制度。 28 | 29 | 每个职能部门都有了成本、收入、利润的概念后，要懂得把利润平摊到总工作时间上，计算每人每小时创造的部门利润，并把这个“单位时间利润”，作为核算指标。这其实就是用某种方式的“人均利润”。 30 | 31 | 第三，“哲学共有”的奖励制度。 32 | 33 | 按照西方管理理论，花大力气计算出单位时间利润后，应该把这个指标，和员工的奖金挂钩了吧？稻盛和夫说这不行，这会助长员工的“利己之心”，然后阿米巴都去争抢资源。他说，阿米巴都要有“利他之心”，关注“哲学共有”的公司的整体效益。员工收益，和公司整体收益，而不完全是阿米巴的绩效挂钩，才不会闹出全公司在亏损，而有的阿米巴却拿到利润奖的笑话。 34 | 35 | ### 小结：认识阿米巴模式 36 | 37 | 稻盛和夫的阿米巴模式，是用量化分解的结果指标，单位时间利润，考核每个职能部门的一种管理方式。 38 | 39 | 推行阿米巴模式有三个核心，第一，尽量公允的内部定价体系，用以计算每个职能部门的成本、收入、利润。第二，基于职能部门利润，和总工作时间，计算出来的“单位时间利润”，作为核算制度。第三，基于“哲学共有”思想下的，精神和物质并重的奖励制度。这三点，也被很多人称为：分、算、奖。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/81.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 080｜一个员工，不能有两个老板 2 | 3 | 概念：手表定律 4 | 5 | ![](../img/19cef1e3be8bee1894f9fce215b879c9.jpg) 6 | 7 | > 手表定律，就是你戴一块手表时，一看，就知道时间了。但如果你戴两块，不但不能更准确地判断时间，反而制造混乱。 8 | 9 | 手表定律，是设计系统时的一个大忌。无数人用血泪教训警示世人，但无数人依然飞蛾补火。 10 | 11 | 拿破仑曾说过：宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。佛教《百喻经》中也有这样一个类似的故事：一条两头蛇，左头要向左游，右头要向右游，无法行走，结果掉落油锅中烫死了。 12 | 13 | ### 案例 14 | 15 | 某公司部门高管离职，于是挖了很有口碑的职业经理人韩梅梅，接替他的位置。但公司CEO又担心韩梅梅不了解公司情况，于是派亲信李雷作为部门的“联席总经理”，辅助韩梅梅。这种制度，有个专业的名词：双首长制，英文叫：two-in-one-box。 16 | 17 | 但CEO万万没想到，李雷和韩梅梅不但没有合作无间，反而产生了很多冲突。比如有员工投诉，李雷安排了很多工作给他，韩梅梅也安排很多，都说自己的是最重要的。甚至连请假，现在都不知道向谁请。员工的士气和业绩，都出现下滑。 18 | 19 | ### 运用：设计组织的两个原则 20 | 21 | 第一、一个上级原则。 22 | 23 | 我有个微软老友，现在做投资，是中国最著名的天使投资人之一了。有次我问他，“成功经验”就不说了，你分享分享你的“失败教训”吧。 24 | 25 | 他想了想，说：股权平均的公司，我再也不会投了。 26 | 27 | 什么叫股权平均？兄弟俩一个做技术，一个做市场，一商量创业了。股份怎么分？一人一半吧。然后，噩梦开始了。创业中，太多无法证明对错的决定，从A这条路走，可以，B也行。但两位创始人都觉得对方的选择是死路。吵得不可开交，反而止步不前，最后“掉落油锅中烫死了”。创业中，一定要有绝对控制人。就算夫妻创业，也要确定谁是绝对领导地位。 28 | 29 | 最容易违反“一个上级原则”的场景，是越级指挥。CEO越级找到基层人员说：我很看好你，用业余时间来帮我做点事吧？员工或有兴趣，或莫敢不从。这其实就是给员工带了两块手表，他和他的直属经理，都会非常痛苦。 30 | 31 | ### 第二，一致管理原则。 32 | 33 | 员工不仅接受上级管理，还接受绩效指标，以及流程规范管理。所以，绩效指标不能冲突，流程执行必须平等。 34 | 35 | 绩效指标不能冲突指的是，员工帮公司赚到了100万，你给了他5万元奖金，那员工B做到100万，你也必须给。不能因为你觉得大家努力程度不同，就随意增减，否则员工就会无所适从。 36 | 37 | 流程执行必须平等指的是，某位员工加班到晚上12点，第二天早上迟到了，你罚不罚他呢？当然可以不罚。但是，如果有另一个同学也是加班到12点，第二天也迟到了，你也不能罚。制度面前人人平等，才能让员工对公司的流程制度，充满敬畏。 38 | 39 | ### 小结：认识手表定律 40 | 41 | 手表定律指的是，一只手表可以看时间，两只手表，反而会造成混乱的现象。 42 | 43 | 在管理上，具体执行时要注意两点： 44 | 45 | 第一，一个上级原则。这是设计组织系统的一个铁律：一个领导，可以有很多下属，但是一个员工，只能有一个领导。 46 | 47 | 第二，一致管理原则。绩效指标不能冲突，流程执行必须平等。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/82.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 081｜找人，是天底下最难的事情 2 | 3 | ### 概念：变招为抢 4 | 5 | ![](../img/752fa9be932f71472487f8c9229c21a3.jpg) 6 | 7 | 在第32课“合伙人制度”里讲过，资本和人才，是两个永不停止的博弈。今天，人才的重要性明显上升。对应到管理的角度看，我们“选人”的逻辑，也必须从“招人”心态，变为“求人”，甚至“抢人”。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | 雷军在2010年创立小米时，已经非常有名了，但在“招人”这件事上，一样遇到了很大的困难：他总是被质疑，这事靠谱吗？所以，在最初的半年，雷军恨不得每天挤出150%的时间来招人。他曾经在一周内有5天、每天超10小时说服一位跨国公司高管加入小米，但到最后对方还是拒绝了。他也曾为了说服一位资深硬件工程师加入，让几个合伙人轮流上，终于用12个小时说服了对方：“好吧，我已经体力不支了，还是答应你们算了！” 12 | 13 | > 所以，雷军说：找人，是天底下最难的事情。 14 | 15 | 一个CEO，在企业的成熟期，其实是个COO，中间那个O是Operation，主要负责运营。在企业的转型期，其实是个CSO，中间那个S是Strategy，主要负责战略。在企业的创业期，其实是个CHO，中间那个H是Human Resource，主要负责人才。 16 | 17 | ### 运用：如何重视招人并发现合适的人才？ 18 | 19 | 第一、从招人，到抢人。 20 | 21 | 2015年3月，雅虎宣布关闭北京全球研发中心，350人即将被裁。消息一出，无数互联网公司蜂拥而至，上演了“双十一”一般抢人的戏码。雅虎建立了一个招聘群，二维码公布的2小时内，涌入了300多家互联网公司和猎头。有些公司派人在雅虎的楼下蹲守，另一些公司则在大厦附近“游击式”推广，甚至有人追到地库抢人。有人1分钟内收到10余家公司的邀请，还有员工一天内增长400位微信好友，都是求推荐工程师。 22 | 23 | ### 第二、使用创新的方法。 24 | 25 | 著名的营销人小马宋在暴风影音时，公司急缺产品经理，所以请他设计一个招聘广告。他想，这么久都没找到合适的产品经理，再做一个广告，就能找到吗？于是，他和西少爷肉夹馍联合，在所有连锁餐厅推出产品经理套餐，拿产品经理的名片，就可以1元吃个产品经理套餐。结果收集了大量产品经理的名片，然后让HR去打电话了。 26 | 27 | 熊节在Thoughtworks组建成都分公司团队时，也发愁招聘的问题。于是，他花了几个晚上写程序，抓取豆瓣上读过他认为的那些好书的人。然后不断递归，再抓取这些人还读过什么其他书，抓了几万人后再分析，最后筛选出几十个技术大牛，然后让HR一个个去联系了。 28 | 29 | 摇摇租车创立时，公司缺人，早期员工张涛想去大公司挖人。两种人比较好挖：一种是钱少了的，另一种是受委屈的。于是张涛手写了一块招聘广告牌，像机场接人那样，天天站在某互联网公司门口。不少受委屈的员工看见了广告牌，纷纷上前和他聊天诉苦。就这样，他挖来了几个核心员工，完成了早期团队组建。 30 | 31 | ### 小结：认识变招为抢 32 | 33 | 随着时代发展，资本和人才的重要性，正在剧烈地向人才倾斜。用资本，像购买生产资料一样地去“招人”，变得越来越困难。 34 | 35 | 怎么办？第一，管理者要转变心态，变招为抢；第二，管理者要转变方法，不断创新。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/83.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 082｜武大郎开店，一个比一个矮 2 | 3 | ### 概念：套娃现象 4 | 5 | ![](../img/a3153fb319e9b1e0cd99c305dc769e64.jpg) 6 | 7 | 著名广告公司奥美的创始人大卫·奥格威是个很有个性的人。据说，有次开董事会的时候，他给每位与会者送了一套他从俄罗斯带回来的玩具：套娃。套娃是俄罗斯的一种独具特色的纪念品，一个大的空心木娃娃，打开后，里面还套着一个小的空心木娃娃，再打开，里面还有一个更小的，一层层套下去，通常能有5～7个。 8 | 9 | > 董事会成员们打开套娃到最后一层，里面有一张字条：你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么我们的公司就会沦为侏儒；你要是敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人！ 10 | 11 | 这个故事如此之有名，以至于管理学界从此有了一个奥格威法则：善用比我们自己更优秀的人。奥格威法则所描述的这种现象，又被称为“套娃现象”。 12 | 13 | #### 原因： 14 | 15 | 第一，是因为不安全感。 16 | 17 | 在一个金字塔式的组织里，晋升是最重要的获得名利的方式。如果招了一个比自己更优秀的人，管理者嘴上不说，但心里通常会有一种担忧：这个人会不会有一天取代我。很多管理者的安全感都建立在“我必须是整个部门最优秀的”这个基础之上。这就导致从选人阶段开始，管理者会阻止更优秀员工的加入。越平庸的管理者，越是如此，这就是所谓：兵熊熊一个，将熊熊一窝。 18 | 19 | 第二，是因为容易沟通。 20 | 21 | 因为下属不如你，所以他总是赞同你、敬佩你、坚定地执行你的决定，以至于你的感觉越来越好，慢慢开始把对下属的掌控力，误解为团队的执行力，并享受这种观点的统一性，行动的一致性。然后，很高效率地、做很低效果的事。 22 | 23 | #### 运用：解决“套娃现象”的三个建议 24 | 25 | 第一，解决安全感问题。 26 | 27 | 优秀管理者的安全感，来自更大的发展空间。不少机构很得意，说自己中高层变化低于5%。流动低，其实同时意味着机会少。正常的流动性，是一套筛选机制，给优秀员工以希望。安全感，更来自于自信。更多培训和独挡一面的机会，能给管理者自信，从而在心中容得下更优秀的下属。 28 | 29 | 第二，解决制度问题。 30 | 31 | 比如：1）直属经理的上级，要参与面试，做最终决策。如果公司不大，建议CEO参与每一位员工的面试，杜绝直属经理招人的套娃心态；2）设定选人标准，新进员工的能力，超过其团队的平均能力水平，才予以录用；3）直属经理连续两次选人失误，新进员工都在垫底10%的水平，扣除直属经理一定金额的年度奖。 32 | 33 | 第三，解决自身问题。 34 | 35 | 作为CEO，你也要时刻反省自己，你自己是不是就是“套娃现象”中最外面、最大的那个套娃？ 36 | 37 | #### 小结：认识套娃现象 38 | 39 | 套娃现象，是一种因为不安全感，和追求容易沟通，而产生的一种管理者倾向于找不如自己的下属，从而导致组织一代不如一代，最后走向衰落的现象。从道德的角度来要求管理者是不够的，要从理性上解决管理者安全感的问题、监督机制的问题和CEO自身的问题，才能将套娃现象降到最少。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/84.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 083｜鱼头美女身，美女头鱼身，你选哪一个？ 2 | 3 | ### 概念：态度决定一切 4 | 5 | ![](../img/80a274376296d9ad9fc3b0a3c9cdb4e2.jpg) 6 | 7 | > 态度，包括是否积极主动、富有责任心、愿意协作，这是养成的性格，简单来说，就是“想干”；能力，包括是否有做这件事的知识储备、是否有多年的经验、是否有相关的资源等，这是习得的技能，简单来说，就是“能干”。 8 | 9 | 想干的最高境界，是“自己灰飞烟灭都要干”，能干的最高境界是“把对手干到灰飞烟灭”。 10 | 11 | 选择：哪个更重要？ 12 | 13 | > 我们先看一个公式：态度 x 能力 = 绩效。也就是说，这两者缺一不可。如果只能选一个，你选态度，还是能力？ 14 | 15 | 前美国西南航空的首席执行官赫伯·凯勒会选择：态度。他说：“我们能够通过培训来提升技能方面的水平，但是我们不能改变态度。” 16 | 17 | 也就是说，一个人的态度，比如他是否是个积极的人，甚至自带鸡血的人，是很难改变的。但是如果有很好的态度，比如刻苦、坚韧、自律、求知若渴，那么假以时日，能力还是有机会习得的。或者说，改变态度的难度，远远大于改变能力。 18 | 19 | 因为他的这句话，西方的企业界有句圣经一样的话：We hire for attitude, and train for skill.意思是：我们雇态度好的人，然后培养他们的能力。也有人因此说：态度决定一切。 20 | 21 | ### 运用：四个建议 22 | 23 | ![](../img/63ca44f8cfffc258fec95e373079869f.jpg) 24 | 25 | 第一、对于态度好，能力强的，破格使用。用，这没什么好说的。但是你更要看重这种人才的持续潜力，他有机会创造更大的价值。建议不要用“占便宜”的心态，低配录用，这样他早晚会走。建议给出超越他期待的破格条件，狠狠地留住这样的人才。 26 | 27 | 第二、对于态度差，能力弱的，坚决不用。有时候，各个部门实在缺人，你会有一种：只要你敢来，我就敢用的心态。然后心想，先忙过这段，可以再调整。但真招进来后，你就会发现，“再调整”，更令人心烦。你一拖再拖，公司因此乌烟瘴气，劣币开始驱逐良币，优秀人才逐渐愤然离开。招这样的人，就是饮鸩止渴。 28 | 29 | 第三，对于态度好，能力弱的，培养使用。这部分员工，是价值被低估的潜力股。你应该先感谢上天让你们相遇，然后不管有没有位置，先请他们上车，给他们充分的培训、实战的练习，施展的机会。他们有机会成长为公司真正的骨干。 30 | 31 | 第四、对于态度差，能力强的员工，限制使用。这部分员工，可能会成为你的噩梦。很多人说，我不是西南航空，我也不是谷歌，通常不是我选人才，是人才选择我，真的很难。我能不能把“噩梦”先招进来，然后驯化他呢？如果为了短期项目的利益一定要招，建议严格地限制使用。比如，不要放在核心的管理岗位上，有非常明确的考核指标，更多的监督机制等等。他有炸弹的威力，但开关却不在你手中。所以，你要准备好一个铅桶，以备不时之需。 32 | 33 | ### 小结：认识态度决定一切 34 | 35 | 我们知道，态度 x 能力 = 绩效。态度，也就是“自己灰飞烟灭都要干”；能力，也就是“把对手干到灰飞烟灭”。但这世界上没有完美的选择，美女的头，鱼的身体，或者鱼的头，美女的身体，如果必须只能有一个，你会选哪一个？ 36 | 37 | 为了长远的发展，虽然很难，但西方主流企业界建议你：Hire for attitude, and train for skill.也就是，雇佣态度好的人，然后培养他们的能力。如果为了短期的业绩，必须要雇佣态度很差，但能力强的员工呢？一定要懂得“限制使用”。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/85.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 084｜面试的巨人，行动的矮人 2 | 3 | ### 概念：拒绝面霸 4 | 5 | ![](../img/9ca1893069c7afb0e0ae69ccf42c67a3.jpg) 6 | 7 | > 面试官的三个心理缺陷：首因效应、光环效应、近因效应。 8 | 9 | 首因效应，首因，就是我们常说的第一印象。人的心理有一个“缺陷”，就是首次接触一件事，或者一个人，留下的第一印象最为深刻，甚至很难改变。所以，为了留下“先入为主”的好印象，应聘者常常绞尽脑汁。他们会找最好的照相馆拍摄证件照、商务照，找专业人士打磨几十遍简历，把面试官可能问到的问题，用题海战术，面对镜子背诵千遍，训练出把背台词背出流露心声的感觉。相反，作为面试官，你的考验就是，避免第一感给你造成的心理倾向。 10 | 11 | 光环效应，是指对一个人的某种优点，或者缺点产生深刻、突出的印象后，这种优点或者缺点，会像月晕的光环一样被夸大。这是种常见的以偏概全的心理倾向。比如面试者“不经意”提到，他曾参加创业大赛拿到第一名。你眼中的他，立刻开始闪烁光环，创新、坚韧、吃苦、有领导力等等词汇拼命往他身上贴。你看到他的上一份工作在世界五百强公司，立刻觉得，他一定有着流利的英语、国际化视野、极高的职业素养等。所以，作为面试官，你的考验就是，避免“以貌取人”，或者是“以简历取人”。 12 | 13 | 近因效应就是，你花了一小时面试，最后礼貌地问：有什么我没问到，你想说的吗？他这时候想：总算让我等到了！然后，慷慨激昂地发表了一番对行业趋势的观点，对公司成就的赞美，以及对面试官的职业性的敬佩，深情并茂，甚至声泪俱下。你之前的判断，很可能被他最后5分钟的“演讲”改变了。因为，最近或最后的印象往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素。同样，在多人面试的时候，如果几个人水平差不多，面试官会对最后一个人印象最深。聪明的应聘者，会在可能的情况之下，想尽办法让自己正好被排在最后一个。 14 | 15 | 光环效应，是由美国著名心理学家爱德华·桑戴克于上世纪20年代提出的。首因效应与近因效应，则是由另一位美国心理学家卢钦斯于上世纪50年代提出的。这两个人的理论，成就了很多的“面霸”。 16 | 17 | ### 案例： 18 | 19 | 你招了一个营销总监，A同志，曾在大外企工作过，面试的时候，你发现他长得气宇轩昂，穿得仪表堂堂，说起对营销的理解，和曾经做过的事情，那更是口吐莲花。你非常高兴地把他收入麾下，像得了个宝一样。但是没想到，他入职之后，业绩平平，工作被动，缺乏思路和执行力，还经常抱怨公司没给他施展的空间。 20 | 21 | 而相反，另一个候选人，B同志，相貌平平，也不怎么爱说话，入职后，兢兢业业，业绩非常突出，得到客户、同事，还有上司的交口称赞。 22 | 23 | ### 运用：给面试官的三个建议 24 | 25 | 第一，做好岗位说明书。 26 | 27 | 岗位说明书，就是这个岗位的职责是什么？比如需要开拓新市场。需要的能力是什么？比如拜访陌生客户的能力等。很多管理者不喜欢做这件事，觉得说不清楚。恰恰是因为这个“说不清”，让选人变得“看不准”。 28 | 29 | 第二，还是从制度的角度来解决。 30 | 31 | 比如增加面试次数。我在微软技术团队时，任何一个人进微软，要经过7轮面试，每轮独立给出是否录用的建议。就和打游戏一样，如果两个人写了“不录用”，你根本打不到BOSS。另外，也可以把岗位说明书里提到的，这个职位需要的10种能力，列出对应的准确的问题，减少面试官的随机发挥。 32 | 33 | 第三，做面试培训。 34 | 35 | 经过考核，才可以担任公司的面试官，提高面试的质量。 36 | 37 | ### 小结：认识拒绝面霸 38 | 39 | 选人最重要的环节之一，是面试。如何才能避免首因效应、光环效应、近因效应，过滤掉面试技巧100分，实际能力50分的“面霸”呢？ 40 | 41 | 应该依靠“岗位说明书”，而不是自己的感觉；依靠严谨的面试流程，而不是领导拍脑袋；依靠受过训练的面试官，而不是貌似阅人无数的老板。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/86.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 085｜你们说回去等消息，后来给消息了吗 2 | 3 | ### 概念：面试公关 4 | 5 | 公司被应聘者放鸽子的沮丧感受，其实同样也是你让应聘者“回去等消息”，结果再也没消息，他们的沮丧感受。 6 | 7 | 区别在于，你再也记不住应聘者的名字，但是应聘者会牢牢记住你。下一次逛商场，看到你的品牌，他们可能会想，就是这家公司，忽悠我，一点诚信的品质和负责的态度都没有。或者，等他哪天成功了，有些极端性格的人，会用某种方式对你表达：今天你对我爱搭不理，明天我让你高攀不起。 8 | 9 | 如何面对面试失败者，非常重要。因为，如果一个人面试成功了，你有很长时间建立他对公司的好感，但是如果面试失败了，他可能带着负面情绪离开，你却连辩解的机会都没有。这些人未来，可能是你的伙伴、客户或者竞争对手。 10 | 11 | 案例1： 12 | 13 | > 电脑极客丹尼尔·艾克在16岁那年申请入职谷歌，但遭到了拒绝，理由是他没有大学学位。后来艾克想出了一种听音乐的新模式，那就是Spotify，让用户能合法地通过互联网获取音乐。 14 | 15 | > 到2013年，Spotify的估值约为30亿美元，活跃用户人数超过2400万，付费用户人数则超过了600万。谷歌一方面推出了谷歌音乐服务，展开与Spotify的竞争；另一方面则与Spotify展开收购谈判，不过最后并没有达成收购意向。据内部人士透露，主要原因是Spotify提出了高达100亿美元的收购价格，让谷歌最终放弃了这一尝试。艾克实现了当年给谷歌一点颜色看看的想法，他的百亿报价，就是让谷歌觉得，有些高攀不起了。 16 | 17 | 案例2： 18 | 19 | > 2014年，Facebook以190亿美元的天价收购了只有50个人的即时通讯应用WhatsApp。而在5年前，WhatsApp的创始人Brian Acton想从Yahoo跳槽到Facebook，但在经历了一系列面试后，Facebook拒绝了他。求职不利的Acton随后参与创办了WhatsApp。他的戏剧性经历被网友评为年度最励志故事。 20 | 21 | ### 运用：拒绝应聘者的4个建议 22 | 23 | 第一，有面必答。 24 | 25 | 如果决定录用一个人，可以当场告知，或者用电话口头通知。但是拒绝一个应聘者，如果觉得不适合当面告知或者电话通知，怕双方都会觉得不大自在的话，最好是面试时告诉他几个工作日内等结果，客气送走，然后在约定时间内发一封拒绝邮件给应聘者。 26 | 27 | 第二，尽量委婉。 28 | 29 | 拒绝信的内容和措辞要委婉。拒绝信首先要表达对应聘者关注本公司的感谢，然后要表达对应聘者优点的欣赏，比如“您的学识和资历给我们留下了良好的印象”，再客观地描述，很遗憾这次不能录用，是因为彼此不合适，而不是能力不行。 30 | 31 | 第三，期待未来。 32 | 33 | 拒绝只是暂时的，“凡事留一线，日后好相见”，拒绝信要具有鼓励性，表达未来合作的可能性。比如说“我们已经将您的资料列入人才储备档案，希望我们今后有共事的机会，再次感谢您对本公司的信任与支持”。真的留下简历，也留下心。 34 | 35 | 第四，统一措辞。 36 | 37 | 公司要把拒绝信当成一件正事认真对待，答复未被录用的应聘者不能每次都临时思考措辞，要形成统一的表达方式。这样可以保持公司形象的统一，也能做到公平地对待每一位应聘者。 38 | 39 | ### 小结：面试公关 40 | 41 | 公司要慎重对待每一个面试被拒的人，他被你拒绝，不代表他不是人才。 42 | 43 | 拒绝应聘者不能造成负面情绪，一定要有面必答、尽量委婉、期待未来、统一措辞，否则今天你对他爱答不理，明天他让你高攀不起。每次面试，都是一次企业形象的对外公关。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/87.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 086｜谁跟我谈战略，我开除谁 2 | 3 | 概念：蘑菇定律 4 | 5 | ![](../img/52c8ac81cefb27e9504104b8664b8dee.jpg) 6 | 7 | “蘑菇定律”这个词，来源于一批年轻的程序员，他们整天整夜的缩在办公室的一个角落里写程序，所以经常自嘲：像蘑菇一样的生活。 8 | 9 | 后来，蘑菇定律就特指，年轻的基层新员工，常被置于没人注意的角落，不受重视，甚至打杂、跑腿、受到苛责，就像蘑菇一样：在阴暗处静静生长，没人关注，甚至有时还要被浇上大粪。 10 | 11 | 但这是蘑菇生长一个必经的过程。员工也一样，这也是一个必经的过程，这个过程，甚至是新员工的一笔财富，训练能力、磨练态度。 12 | 13 | 案例： 14 | 15 | 网上盛传一个故事。说华为的一个刚入职的新员工，充满了激情，非常努力工作，而且，有一双观察入微的眼睛，一颗细腻分析的心。在工作中，他发现了很多华为在管理和战略上的问题，忧心忡忡。于是，他非常认真地、负责任地，给华为创始人任正非写了一封“万言书”，谈自己对华为经营战略的看法和建议。 16 | 17 | 任正非十分感动，然后，拒绝了他的建议，并且批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。” 18 | 19 | 马云也说过类似的话：刚进入公司三年的员工，不要谈战略，先把战术做好再考虑战略的问题，谁跟我谈战略，我开除谁。 20 | 21 | 为什么会这样？ 22 | 23 | 这就涉及到对新员工，尤其是基层新员工，尤其、尤其是年轻的基层新员工，比如大学生的管理和培养问题。 24 | 25 | 这些员工处于一个特定阶段：第一，能力不足，经验缺乏；第二，充满激情，自视很高。俗称：眼高手低。但是，“眼高手低”在这里不是一个贬义词，他是几乎每一个人成长过程中的必经阶段。 26 | 27 | 在这个阶段的员工，暂时还不堪重用，只能做些简单、重复的事，但又因为只做这些简单、重复的事，他们的自信心甚至激情，都受到严重打击，觉得自己是天之骄子，但怀才不遇，金光被沙子掩埋了，像蘑菇一样没人管、没人问。有人也把这种状态，叫做：蘑菇定律。 28 | 29 | 运用：如何培养新员工 30 | 31 | 第一、做务实的事情。 32 | 33 | 对于年轻的新员工，应该给他们足够的关怀、温暖和鼓励，但要尽量从最简单、务实的事情做起，甚至比如贴发票、复印、装订商业计划书、写会议纪要等等，然后，对他们严格要求，促进成长。 34 | 35 | 第二、给足够的养分。 36 | 37 | 把新员工们扔在一个角落，是不够的，你必须给他们足够的养分，他们才能真正地成长。 38 | 39 | 很多外资企业在使用一种叫“管理培训生”的计划，来培养一些有潜力的“蘑菇”。这种方法有两个要点：选择合适的“小蘑菇”和有计划的轮岗培训。 40 | 41 | 什么叫“合适”的小蘑菇？每个公司标准不同，通常来说是，首先符合公司的价值观，正直、有激情等，然后做事主动积极、有事业心，再从能力上说，有快速学习的能力、分析问题的能力、表达能力等等。 42 | 43 | 选出小蘑菇，然后密集地安排1～2年的轮岗培训。最好的培训，是在职培训。在不同的部门里做最基层的工作，非常有助于他们综合能力的提升，也有助于公司选拔好蘑菇。2年后，有些“蘑菇”夭折了，但能活下来的，都是好蘑菇，可以摘下来，放在合适的岗位上。 44 | 45 | 现在，越来越多的国内企业，也开始把“管理培训生”作为培养蘑菇的方法。 46 | 47 | 小结：认识蘑菇定律 48 | 49 | “蘑菇”是指，年轻的基层新员工，能力不强，自视很高。 50 | 51 | 培养他们的方法是，第一，做务实的事情；第二，给足够的培训。比如，管理培训生计划。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/88.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 087｜有人敢欺负你，就报我的名字 2 | 3 | ### 概念：师徒制 4 | 5 | ![](../img/f25e285b42a53da3c0156dff8bba1eb4.jpg) 6 | 7 | 师徒制，就是所谓的“传帮带”。 8 | 9 | 这个制度，其实在农耕时代，工匠文化盛行时，在中国就非常普遍。只是在当时，“传帮带”的核心，是传授，而不是帮扶、和带领。那个时代的师徒制，其实是一种特殊的培训制度。但随着现代企业管理制度的发展，培训制度越来越完善，“师徒制”就被很多中国企业抛弃了。 10 | 11 | 可是在美国，Mentor文化，也就是师徒制，依然非常盛行。只是在企业培训制度越来越完善的前提下，现代的师徒制，更强调帮扶和带领，而不是传授了，它让新员工更快、更好地融入公司，同时让“师傅”，能获得更多的职业成就感，并锻炼领导力。 12 | 13 | ### 案例： 14 | 15 | 我1999年加入微软时，刚23岁。在此之前，我只有过一份正式的工作经历，以至于我认为那家公司的全部做法，就是整个商业世界的规矩。有一次我贴发票报销的时候，发现两家公司对贴发票的要求，是不一样的。后来发现，远不止贴发票，太多地方都不一样。但我不敢每件小事都去问老板，怕他骂我蠢。有太多问题，但不敢问，我想这是每一个年轻的新员工的常见心态。 16 | 17 | 怎么办？微软用“师徒制”来解决这个问题。我可以上一个网站，上面有所有有资格做师傅（在外企通常叫Mentor）的员工的介绍，包括特长、爱好，籍贯等等。我根据这个，来找到和自己投缘的师傅。选定师傅后，他带我一起吃饭，熟悉环境，讲述办公室的明规则、暗文化，告诉我去哪里找资料，如何学习，最后对我说：以后我罩着你，有人敢欺负你，就报我的名字 …… 虽然也没什么用。 18 | 19 | 最后那句是我瞎掰的。但是，有了师傅之后，我确实大大地加快了融入公司的速度。 20 | 21 | ### 运用：如何运用“师徒制”培养新员工 22 | 23 | 第一，严格设计制度。 24 | 25 | 直属老板，一定不能做师傅。他身上的“管理之刺”（会在第105课讲），让“师徒制”变得没有意义。也不要有级别跨度太大的师徒，级差太大，新员工能学到的，可能反而不如向一个同级别的师傅更多。 26 | 27 | 推行师徒制最可能遇到的问题，是没人愿意做师傅，因为他们担心“教会徒弟、饿死师傅”。所以要注意，不能把培训的职能强加给师徒制。“师傅”在培训的意愿和能力上，都有欠缺。培训要通过其他的专业方法来做。 28 | 29 | 同时，要给予师傅一定的激励。比如在月度会议上，安排拜师仪式，给师傅成就感；好的师傅，优先考虑提拔到管理岗位；给予师傅一定的物质激励；对新员工的突出表现，连带奖励师傅等等。 30 | 31 | 第二，师傅培训上岗。 32 | 33 | 师傅，很自然会成为新员工的榜样，所以，也不是所有人都能做师傅的。 34 | 35 | 首先，绩效太差的员工不适合做师傅，那会让新员工误以为公司接受这样的绩效。 36 | 37 | 其次，要对师傅们做培训。他们更全面地了解公司的使命、愿景、价值观、文化，才能传递正确的信息给新员工。公司也应提供一些如何带徒弟的方法论培训，不要漠视，也不要用力过猛。 38 | 39 | ### 小结：认识师徒制 40 | 41 | 师徒制，就是所谓的“传帮带”。在过去，师徒制的核心是“传授”，本质上是个培训制度，师傅免除学费，换取徒弟为其打工。处理不当，就会出现矛盾，甚至在网上开撕。 42 | 43 | 现代企业管理制度下的师徒制，核心是“帮扶、带领”，是种帮员工尽快融入企业的育人方式。运用师徒制，要注意：第一，严格设计制度，第二，师傅培训上岗。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/9.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 008｜该把货卖得更贵，还是卖得更多？ 2 | 3 | ### 概念：价量之秤 4 | 5 | ![](../img/3fb039f89fc7b5519263cc1b306c816e.jpg) 6 | 7 | 一个公司的存在，是以有利润为前提的，只要商品的毛利乘上销量大于这个经营成本，这家公司就是赚钱的。怎么做呢？ 8 | 9 | 1、尽量提高每件商品的毛利率； 10 | 11 | 2、扩大这个商品的销量。 12 | 13 | > 通俗来说，就是卖得更贵，或者卖得更多。 14 | 15 | ### 案例 16 | 17 | 这世上有一个行业，把所有的砝码，都加在了卖得更贵的那边，奢侈品行业。 18 | 19 | 曾经有一则消息称，北京新光天地某著名奢侈品专卖店遭遇失窃，其店长报警说，一个价值2万多的包被偷了，但是最后警方并没有刑事立案，因为那个包的进价也就几百块钱。 20 | 21 | 使用同样逻辑的还有钻石行业。曾经有一位消费者，拿着他花了10万块钱买来的钻石到典当行去典当，结果典当行只给出了2万多的估价。 22 | 23 | ### 运用：销量行业 24 | 25 | 应用场景1: 好市多（Costco） 26 | 27 | > 在美国，有一家非常大的连锁会员超市叫做好市多（Costco），商场挺大，但是里面的品类很少，每一个品类的商品都是他的老板亲自挑选，这就导致每一件商品的销量都巨大无比，所以能够跟厂家去拿更便宜的特价。它所有商品的加价率大概是6%或者7%，最高不超过14%。 28 | 29 | 应用场景2: 小米充电宝 30 | 31 | > 一款很高品质的电芯，加上很好工艺的铝合金外壳的充电宝，零售价69块，相当于当时市场价格的1/3。把砝码加到了价量之秤的极端之后，给小米造成了巨大的收益，据说这款充电宝卖了将近5000万支。 32 | 33 | ![](../img/60fc971696f9637a96e443473d3c9e1f.jpg) 34 | 35 | ### 小结：该卖得更贵，还是卖得更多？ 36 | 37 | 在这里我想给大家3点建议： 38 | 39 | 第一，要根据这个产品的性质来判断。比如，以情感为主、以不可替代的技术为主的产品，你可以考虑把手上这些有限的砝码，放在提高价格这一端。 40 | 41 | 第二，当你选择销量为商品模式的时候，你一定要确认这个市场，是不是有足够的容量以及足够的消费频次。也就是说，确认更低的价格，确实会带来更大的销量的提升。 42 | 43 | 第三，当你要选择毛利为商品模式的时候，你也要确认支撑这个价格的品牌溢价，是不是已经为消费者所接受。 44 | 45 | * * * 46 | 47 | > 练练手: 假如说你能用比较低的成本生产出高品质的袜子，你是打算把袜子卖得更贵，还是卖得更多。为什么？ 48 | 49 | * * * 50 | 51 | 今天是你在这里学的第8天，期待你的进步。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/90.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 089｜用危机和竞争，激活团队 2 | 3 | ### 概念：鲶鱼效应 4 | 5 | ![](../img/3346c68a0d49c6790cd8597d692bdad8.jpg) 6 | 7 | 挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是鲜活的，所以活沙丁鱼的价格，是死的好几倍。但沙丁鱼生性懒惰不爱动，船舱里又缺氧，运到码头时，会死很多。据说，有位聪明的渔民想到一个办法：往鱼槽里扔一条鲶鱼。因为鲶鱼的入侵，沙丁鱼非常紧张，快速游动，最后，居然就活着到了港口。 8 | 9 | 这种被对手激活的现象，被称作"鲶鱼效应"。 10 | 11 | ### 案例： 12 | 13 | 你的公司经营不错，品牌越来越被消费者认可，销售部光接客户电话，就能完成业绩。有次一位客户联系到你本人，说想买你们的产品，你转给销售部负责人。结果，他几天都没联系客户，客户等不及了，于是买了别人的。你意识到这是一个问题。因为品牌的价值，大家越来越安逸，服务意识也越来越差，整个团队正在不断懈怠。 14 | 15 | ### 激活团队士气、培养人才的两个方法： 16 | 17 | 第一，招些新的销售，作为鲶鱼，扔到销售部。这样，平均每个销售接到的客户电话数，就不足以完成业绩了。鲶鱼带来了竞争，大家必须去寻找新客户，或者提高服务水平，增加转化率。 18 | 19 | 第二，成立销售二部，提拔最优秀的销售经理担任负责人，形成和原来的销售部，现在的销售一部的竞争。新领导想展示自己，老领导不甘被超越，团队会被重新点燃。 20 | 21 | 外部的商业世界，变化巨大，竞争激励。一定要适度地把外部竞争，引入内部。比如在战略上，有目的地树立对手；在考核上，有秩序地制造竞争；在人员上，有节奏地吐故纳新。这就是“鲶鱼效应”，看似残酷，但却是培养员工的有效手段。 22 | 23 | ### 运用：寻找“鲶鱼”的三个方法： 24 | 25 | 第一，中途聘用。 26 | 27 | 日本著名企业家本田参访欧美企业后，感触很多，尤其是对他们的竞争文化。他决定从外部找一条“鲶鱼”，改变他的公司。 28 | 29 | 经过周密的计划，本田把对手公司年仅35岁的武太郎挖来做销售部负责人。武太郎有丰富的经验、和极大的热情。本来死气沉沉的销售部，被他充分刺激起来，活力大大增强，公司月销售额直线上升，在欧美市场的知名度也不断提高。 30 | 31 | 本田运用的，就是“中途聘用”，从外部找“鲶鱼”，“引进一个，带动一片”。 32 | 33 | 第二，内部提拔。 34 | 35 | 中途聘用虽好，但用之不慎，可能会打击内部员工升迁的希望，甚至会产生抵触，故意和“鲶鱼”对着干：你行你上啊！然后从沙丁鱼，变为“休克鱼”。 36 | 37 | 怎么办呢？ 38 | 39 | 你可以寻找公司内的潜在明星并加以培养，把这些鲶鱼，提拔到关键岗位上，也能有效激活员工；你也可以让管理者之间，适度轮岗，他们过去彼此抱怨，现在坐在对方的位置上，会抱着“超越前任”的心态工作。也可以设立试验区，把不可能、不行、很难、不愿意的很多工作，放在这里试验，让试验区的员工在“我证明给你看”的心态下，努力攻克难关。 40 | 41 | 第三，红蓝两军。 42 | 43 | 红军是正规部队。蓝军，是在军事训练时的扮演假想敌的部队。蓝军的目的，是否定红军，打击红军，就像鳗鱼的天敌，狗鱼一样。 44 | 45 | 华为就有浓厚的红蓝两军的文化。任正非说：“我特别支持成立蓝军部队，想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。” 46 | 47 | 遇到一些重大的公司战略，可以考虑使用红蓝两军的策略。红蓝两军，也有人把它叫“内部达尔文主义”，能很有效提高团队活力，培养真正的人才。 48 | 49 | ### 小结：认识鲶鱼效应 50 | 51 | 鲶鱼效应，就是一种用危机、竞争、假想敌的方式，激活团队士气、培养人才的管理方法。 52 | 53 | 怎么利用鲶鱼效应呢？三个方法：中途聘用、内部提拔、红蓝两军。用鲶鱼效应的时候，尤其是中途聘用时，要注意“度”，避免“招来女婿、气跑儿子”。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/91.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 090｜让员工的脚步，跟上你的思路 2 | 3 | ### 概念：贝尼斯定理 4 | 5 | 让你的员工越来越值钱。不把你的员工当成消费品，试着把他们当成投资品。工作是消费，培训是投资。著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。 6 | 7 | 案例： 8 | 9 | 几乎所有的世界五百强公司，都信奉“贝尼斯定理”，把人才当作投资品。 10 | 11 | 新加坡航空每年花1亿美元培训员工；摩托罗拉花1.2亿，占工资总额的3.6％；美国联邦快递花2.25亿，占公司总开支的3％，最普通的员工，每年也能拿到2500美元去念书；IBM人均3000美元；GE，每年总额10亿美元，还在越来越多。 12 | 13 | 我在微软14年，最感激的，就是让我在最好的年华，接受最棒的培训，比如《高效能人士的七种习惯》、《六顶思考帽》等等。甚至我在复旦大学攻读工商管理硕士的学费，微软也赞助了一半。 14 | 15 | ### 运用：使用“7-2-1模型”投资员工 16 | 17 | “7-2-1模型”，就是对员工培训的投资，70%来自“工作中学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式的培训”。 18 | 19 | 第一，工作中学习。 20 | 21 | 成年人更容易接受的学习方式是“Learning by Doing”，就是在工作的过程中学习。 22 | 23 | 但是，工作本身，并不是学习。只有从工作中提取出了可被重用的经验、教训、方法、逻辑、理论，才是学习。我们都听说过“10000小时定律”，但是，把同一件事情重复做10000小时，没有意义。必须不断总结，持续进步，10000小时定律，才有作用。 24 | 25 | 那应该怎么做呢？鼓励员工养成“日思”或者“周记”的习惯，不断地反思和总结，在每个项目结束后，养成“复盘”的习惯，把经验提炼出来，变成知识；把方法保存下来，变成工具。 26 | 27 | 第二，向他人学习。 28 | 29 | 别人的日思、周记、复盘，对自己的成长也非常有价值。 30 | 31 | 每次项目复盘后，请负责人做一次分享。也可以把这个分享常态化，变成比如“周五讲坛”，每周五下午，请一位员工讲讲自己最近研究的话题，既帮助其他员工成长，也锻炼分享者演讲。 32 | 33 | 第三，正式的培训。 34 | 35 | 正式的培训，是“工作中学习”，和“向他人学习”不可替代的。 36 | 37 | 我每年做100天左右的演讲，给很多公司培训，明显感觉到管理者对“正式的培训”的认识，有三个阶段。 38 | 39 | 第一阶段，老板认识到培训很重要，自己满世界参加培训，但不愿意给员工花钱做培训。我常建议他们：让员工的脚步，跟上你的思路。 40 | 41 | 第二阶段，公司认识到培训员工很重要，建立了培训体系，甚至企业大学，开始有专门的培训部门，和专项的培训预算。这个部门的出现，是把员工从消费品，变为投资品的重要分水岭。 42 | 43 | 第三阶段，公司终于认识到，投资员工培训，最大的受益方是公司。于是，很多公司把员工每年正式培训天数，纳入绩效考核，强制不能为了短期利益，牺牲员工培训。比如我在微软时，我的考核指标里就有一条：参加不少于10天的正式培训。 44 | 45 | ### 小结：认识贝尼斯定理 46 | 47 | 贝尼斯定理，就是员工既是消费品，也是投资品。工作是消费，培训是投资。贝尼斯说：员工培训是风险最小，收益最大的投资。 48 | 49 | 你可以考虑用“7-2-1模型”，有效地投资员工，获取更大的企业收益。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/92.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 091｜你是想卖一辈子糖水，还是改变世界 2 | 3 | ### 概念：不值得定律 4 | 5 | ![](../img/1b8ec5c38d9ea5f4aa9ad7d591bcad1c.jpg) 6 | 7 | 不值得定律，就是如果你觉得一件事不值得做，你就不会把它做好。不值得定律，是“用人”时最重要的定律之一，它要求管理者必须赋予每一件事值得做的意义，而不是模仿战争片说：这是命令。 8 | 9 | ### 案例 10 | 11 | 在管理例会上，你再次强调，每个销售，都要把拜访客户的记录，打了几个电话、聊了什么、他有什么爱好等等，录入到公司最新购买的CRM（客户关系管理）系统中。你已经强调100遍了，但大家都不怎么配合。 12 | 13 | 销售总监皱了皱眉头，说：这有意义吗？你强压住怒火，说：不管有没有意义，都必须坚决执行。 14 | 15 | 在军队里，下属和上级的意见不一致的时候，上级会试着说服下级。如果说服不了，上级可能会说：理解，要执行，不理解，也要执行。下级想再争辩两句，上级会说：这是命令！ 16 | 17 | 这就是“军队式管理”，强调绝对服从。但是，在企业里强调“绝对服从”，可行吗？ 18 | 19 | 你可以告诉销售，80%的客户，都是因为连续一周不联系而失去的。CRM会监控这个时间点，主动批一笔预算，自动根据客户爱好选择小礼品，帮助你和客户重新建立联系，提高销售业绩。 20 | 21 | 做任何一件事情，都有WHAT（做什么）、WHY（为何做）和HOW（怎么做）三个部分。最差的管理者，只告诉员工做什么；好些的管理者，会教会员工怎么做；最好的管理者，还会告诉员工为何做。 22 | 23 | ### 运用：如何从做什么，怎么做，走到“为何做”的管理境界 24 | 25 | 第一、说明“意义”。 26 | 27 | 即便是军队，都非常注重赋予战争以意义。 28 | 29 | 著名的电影《勇敢的心》里有个场景，大战即将开始，威廉·华莱士在阵前说：告诉我们的敌人，他们或许能夺走我们的生命，但永远夺不走我们的自由！ 30 | 31 | 你发现，几乎每场大战前，将领都要发表演说。这个演说最重要的目的，就是赋予战争意义。 32 | 33 | 作为管理者，你可以给全体员工写邮件，谈梦想。很多创始人有意无意地谈梦想。从实用的角度说，梦想最大的作用之一，就是赋予重复、繁琐的工作以意义。我们不是在砌墙，我们是在为上帝造个家。 34 | 35 | 乔布斯当年为了让百事可乐总裁约翰·斯卡利加入苹果，说了句著名话：你是想卖一辈子糖水，还是跟着我们改变世界？ 36 | 37 | 除了全员邮件之外，可以在关键项目前，召开誓师大会；结束后，召开表彰大会；过程中，前线慰问等。这些形式感，有助于赋予项目以意义。 38 | 39 | 第二、讲清“道理”。 40 | 41 | 这是对管理者基础能力的考验。这件事，和最终的业绩，或者整个公司、个人的成就之间的关系是什么？为什么必须做这件事？比如刚才说的CRM的案例。如果不理解因果逻辑，执行效果就会很差。 42 | 43 | 对于一些支持部门，比如行政、财务、人事，更要讲清楚他们的工作，和公司成功之间的关系，否则他们会觉得自己在做“没有什么价值，但总得有人做的事情”。 44 | 45 | 第三，鼓励“自发”。 46 | 47 | 不是每个人都喜欢小孩，但几乎每个人都喜欢自己的小孩。一个母亲带大自己的孩子，和带大别人的孩子，状态是完全不同的。 48 | 49 | 所以，管理者应鼓励参与决策。你可以问：你觉得这事怎么做好？和他讨论，一起优化。最后总结说：你刚才的想法，是不是这么三点，bla~bla~bla，他说：就是就是，我就是这么想的。你说：太好了，真是很棒的想法，去做吧，我支持你。 50 | 51 | 让员工觉得这是他自己的想法，自己的事，他会觉得更值得做。 52 | 53 | #### 小结：认识不值得定律 54 | 55 | 不值得定律，就是一件事不值得做，就不会做好。 56 | 57 | 管理者如何让员工觉得一件事情值得做呢？说明“意义”，为什么要做这件事；讲清“道理”，这么做如何帮到最终的业绩；鼓励“自发”，和员工一起策划，做决策。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/93.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 092｜懒，是因为勤奋到没时间 2 | 3 | #### 概念：懒蚂蚁效应日本北海道大学进化生物研究小组对一群黑蚂蚁进行了研究。他们把蚂蚁分为三个小组，每组30只，观察他们的行为。研究人员发现，大部分蚂蚁都很勤快地工作，寻找、搬运食物，但是却有少部分蚂蚁好像整天无所事事一样地东张西望。 4 | 5 | 研究人员在这群蚂蚁身上做上标记，并把这群蚂蚁称为：懒蚂蚁，然后，断绝了整个蚁群的食物来源。有趣的是，这时候那些平时工作很勤快的蚂蚁，突然都不知所措了，而那些“懒蚂蚁”们却挺身而出，带领蚂蚁们向他们侦查到的其它食物转移。 6 | 7 | 原来，这些“懒蚂蚁”们看似无所事事、东张西望，但他们其实是在侦查和研究，不断探索新的食物来源。当整个组织遇到食物危机时，他们立刻就能扮演重要的作用，带领大家度过危机。 8 | 9 | 这就是所谓的“懒蚂蚁效应”：懒于杂务，勤于动脑。 10 | 11 | ### 案例 12 | 13 | 对应到企业管理中，我们在“用人”的时候，也要懂得善用“懒人”。我的前老板的老板的老板的老板，比尔·盖茨经常引用这样一句话：我通常会分配懒惰的人去做艰难的工作，这是因为他的懒惰会促使他去寻找简单的方法来完成这个任务。 14 | 15 | 很多人听到这里，可能会一拍大腿，太好了，今天终于给自己的“懒”找到理论依据了。我简直就是那只最懒的蚂蚁啊！放眼天下，谁敢和我比懒啊！ 16 | 17 | 对“懒蚂蚁效应”很多人有个误解，觉得是因为“懒于杂物”，所以“勤于动脑”，越懒越聪明。其实恰恰相反，是因为“勤于动脑”，所以无暇顾及其他，才会“懒于杂物”，不能颠倒因果。 18 | 19 | Facebook的创始人扎克伯格的衣柜里，有十几件一模一样的灰色T-Shirt。很多人感慨，说就是因为他懒，甚至懒到连衣服都懒得换，所以成功了。其实相反，是因为他勤奋，勤于思考，甚至勤到连每天穿什么衣服这件事，都没时间想，所以才会成功。 20 | 21 | 同样的道理，很多成功人士的桌上很乱，不是因为“懒得收拾”，而是因为“勤奋得没时间收拾”。 22 | 23 | ### 运用：如何运用懒蚂蚁效应 24 | 25 | 企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄、对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。不能仅仅强调“务实”，或者不能把“勤奋做事”等同于“务实”。我非常喜欢雷军讲过的一句话：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。 26 | 27 | 具体来说，我们要着重培养几个领域的懒蚂蚁。 28 | 29 | #### 第一，战略领域。 30 | 31 | 两千年前，中国人就把“懒蚂蚁效应”用在管理国家了。春秋战国时期的“养士之风”，就是一种典型的应用。这些门客，或者说幕僚、谋士、军师，在今天来看，就是战略顾问。比如著名的孟尝君，得到以懒出名的门客、“战略顾问”冯谖的帮助，最终“为相数十年，无纤介之祸”。 32 | 33 | 对应到在公司里，战略规划部门、市场分析部门、客户研究部门，都是看似很不务实的“懒蚂蚁”，但会在关键时候，给你很大的帮助。 34 | 35 | #### 第二，研发领域。 36 | 37 | 微软在全球有四个研究院，里面都是一些真正的科学家，比如李开复、张亚勤、沈向洋等等。我如果去的话，估计就只能扫扫地了。他们研究的都是“一颗小石子落在水面上，波纹会怎么扩散”这样的问题，很不务实。但正是这些看似不切实际的研究，最终不断转化到产品中，产生巨大的价值。 38 | 39 | 华为有个2012实验室，专门研究黑科技，比如手机芯片。大家不知道这群懒蚂蚁在干什么，有什么用，直到智能手机大战来临，华为的海思麒麟芯片扛起大旗，为华为创造了巨大成功。 40 | 41 | ### 小结：认识懒蚂蚁效应 42 | 43 | 懒蚂蚁效应是指，企业里通常有一群人，懒于杂务，但勤于动脑。要善用这群人，他们在关键时刻，会发挥重要价值，比如战略领域，研发领域。记住，懒，是因为勤奋到没时间。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/94.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 093｜把自己的权力关进笼子里 2 | 3 | ### 概念：热炉法则 4 | 5 | ![](../img/9e66458575c3b9dd6c0c5885ae3bd0e4.jpg) 6 | 7 | > 热炉法则，就是组织中任何人触犯“规章制度”都要受到处罚。 8 | 9 | 法律界有个普遍看法：法律，是道德的一个子集，是最低的道德。遵守道德，社会可能会变好；违反法律，社会一定会变差。所以，违反道德会有人骂你，但违反法律会有人抓你。 10 | 11 | 企业也是一样。规章制度，是企业文化的一个子集。这个子集中包含的，是你认为“如果这都违反了，企业会有大问题”的那些内容。所以在用人时，如果员工违反企业文化，你应该批评他，但违反规章制度，你必须惩罚他。这样，企业才能在地板之上、天花板之下，良性经营。 12 | 13 | ### 案例 14 | 15 | 联想的创始人柳传志很讨厌别人迟到，所以他制定了一个规章制度：迟到就罚站1分钟。 16 | 17 | 他自己迟到，也甘愿受罚，直到有一次，他的老领导也迟到了。 18 | 19 | 如果柳传志说：迟到该罚，我作为晚辈，替你罚站吧。这样行吗？这就像吃饭时说：“这杯酒，领导我帮你干了”一样，起不到惩戒作用。 20 | 21 | 柳传志对老领导说：你站完后，我到你家也给你站1分钟！他的领导站出了一身汗，他也坐出了一身汗。柳传志说：当时的确尴尬，但是制度必须严格执行。 22 | 23 | ### 运用：如何运用“热炉法则” 24 | 25 | #### 第一，即时性原则。 26 | 27 | 碰到热炉时，立即就被烫伤。同理，员工违反规章制度，必须立即惩处、不能拖延，这样员工才会把惩罚和错误紧密关联。 28 | 29 | 华为有一则规章制度：培训学习时不许上网聊天，违者辞退。有新员工不相信，想我聊两句你怎么知道。华为是家科技公司 …… 第二天，这名员工就被辞退了。 30 | 31 | #### 第二，警告性原则。 32 | 33 | 火炉摆在那里，要让大家知道碰触就会被烫。同理，公司不能把规章制锁在抽屉里，惩罚时再拿出来。一定要有不断的宣传、公示。员工事先知道，并且接受，惩罚才能服人。 34 | 35 | 吴王选出宫中180个美女，让孙子练兵。结果，两个宠妃嘻嘻哈哈，不断违纪，孙子提醒一遍；妃子又违纪，孙子又提醒一遍；妃子再违纪，然后，孙子就把这两个妃子砍了。 36 | 37 | #### 第三，一致性原则。 38 | 39 | 火炉你这次摸烫手，下次摸还是烫手，从不例外。同理，规章制度的执行，必须前后一致，不能左右不定，否则会让制度成为摆设，失去作用。 40 | 41 | 阿里每年涉及3万亿人民币的电商交易，一些关键岗位很容易发生贪腐。所以，反贪已经不是热炉了，而是“高压线”。高压线面前，不留一寸情面，有贪必抓，所以，阿里已经送了不少高管进监狱。 42 | 43 | #### 第四，公平性原则。 44 | 45 | 不管谁碰到热炉，都会被烫伤。同理，规章制度的执行，大忌就是“刑不上大夫”。如果规章制度对一部分人严格，对另一部分人宽松，那么比没有更糟糕。 46 | 47 | 联想会议的罚站制度很好的体现了公平性原则。柳传志自己也被罚过三次，他：会议不管大小，迟到必须罚站1分钟，如果开会有人迟到，主持人没罚他站的话，那主持人到我这里来罚站1分钟。 48 | 49 | ### 小结：认识热炉法则 50 | 51 | 热炉法则，就是组织中任何人触犯规章制度都要受到处罚，这是用人的底线。 52 | 53 | 执行热炉法则，我们首先要懂得区分企业文化和规章制度，然后遵循四个原则：即时性原则、警告性原则、一致性原则、公平性原则，要用规章制度，把自己的权力关到笼子里。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/95.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 094｜你那不叫授权，你那叫授责 2 | 3 | ### 概念：拜伦法则 4 | 5 | 想要合格授权，你需要了解：拜伦法则。 6 | 7 | 拜伦法则的提出者，是美国内陆银行总裁D·拜伦。他说：授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。也就是我们中国人常说的：用人不疑。 8 | 9 | #### 案例 10 | 11 | 顺驰地产创始人孙宏斌是地产界传奇。有一次，顺驰参与石家庄某块土地的拍卖。拍卖会上，价格越来越高。当报价超过5亿时，所有竞标人员，此起彼伏地打电话请示，只有顺驰的项目负责人，一个28岁的小伙子纹丝不动。最终顺驰以5.97亿元中标，所有人对这个小伙子能做这么大决策都不敢相信。孙宏斌说：他已经被授权了，当然可以决定职责范围内的任何事情。那假如决策失误怎么办？孙宏斌说：“那就算顺驰成长的成本吧，谁的工作没有失误?” 12 | 13 | 能说出这样的话，需要对员工有多么大的信任。 14 | 15 | 授权的最基本前提，是信任。这种“拜伦法则”式的信任，能极大地降低沟通成本，提升管理效率，激发员工士气，达成更高绩效。 16 | 17 | ### 运用：如何合格授权 18 | 19 | 第一、责权利心法 20 | 21 | 还记得我在第66课讲的“责权利心法”吗？很多管理者误把“授责当授权”。这事你负责，失败了你承担责任；至于决策权，如果你的决策和我一致，听你的；和我不一致，听我的。 22 | 23 | 授责，不授权，是对“拜伦法则”的最大误解。一定要懂得，授予与责任匹配的权力。优秀的领导，授权时甚至保留一些责任，万一失败了，主动承担部分责任。 24 | 25 | 第二、用人不疑 26 | 27 | 授权，授的是决策权，就是面对目标、选取路径的权力。也就是说，定义了结果后，就别对怎么走指手画脚。 28 | 29 | 但对很多管理者来说，非常困难。 30 | 31 | 很多人都遇到过这样的副驾驶。你开车，他比你还紧张：刹车刹车，左转左转，靠右靠右，快冲快冲。你说：那你来开吧，他说：你开你开，我信任你。 32 | 33 | 既然把命授权给了司机，就闭嘴，做个“安静地拿着地图的副驾驶”。你没有指挥的权力，你只有协助的义务。 34 | 35 | 第三，规避系统性风险 36 | 37 | 授权，能提高管理效率，但也可能造成风险。所以，信任，必须基于强大的“授权制度”的保障。 38 | 39 | 首先，要选对人。信任的前提，是找到值得信任的人。授权之前，你可以找他聊一聊，我有个想法，你觉得怎么实现好呢？如果他提出了很有思路，也切实可行的想法，建议再正式授权。否则选错了人，就是灾难。 40 | 41 | 其次，明确授权。对授权的范围，一定要清晰。避免说“可以动用一切资源”。讲清楚，你可以调动哪些部门的资源，拥有多大的资金审批权，获得授权的时间是多长。 42 | 43 | 再次，承担责任。“授责不授权”是不对的。同样，“授权不授责”也是不对的。获得授权的员工，必须承担与之匹配的责任，建立监督机制，和考核机制。成功有奖赏，违规有惩罚。不要轻易说：失败了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，员工容易轻视问题、忽略风险。 44 | 45 | ### 小结：认识拜伦法则 46 | 47 | 拜伦法则，就是授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。授权的常见错误，是“授责不授权”。想实现“拜伦法则”，做到合理授权，要注意三点：责权利心法，用人不疑，规避系统性风险。规避授权风险时，要选对人，明确授权，并让被授权者承担起责任。 48 | 49 | 孙振耀说，授权是一种离心力，集中控制是向心力，二者要求得统一与平衡。希望每一位管理者能在这两者之间，找到最好的平衡。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/96.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 095｜扔掉心中的错误放大镜 2 | 3 | ### 概念：波特定律 4 | 5 | ![](../img/f81c07a9f1561adf0ca4dbe00f554fa4.jpg) 6 | 7 | 波特定律，是指很多领导在用人时，总是盯着下属的错误。英国行为学家L·W·波特说：总盯着下属的错误，是一个领导者的最大错误。 8 | 9 | > 通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。 10 | 11 | 但是，管理者们在用人的时候，非常容易总盯着下属的错误，因为发现别人的错误，是证明自己聪明最有效的方法。 12 | 13 | ### 案例 14 | 15 | 我限定自己每年做不超过100天的演讲、培训。2015年执行得不太好，讲了126天；2016年执行得比较严格，终于控制住，讲了90几天。所以最近这些年，我很有幸被邀请去了非常多的企业，与企业家们和高管们交流。 16 | 17 | 我演讲时，有时会明显感觉，我的观点击穿了所有学员的心，气场瞬间升腾，大家很想点头，或者笑出声来。但是，但是，我发现大家都憋着，所有人的目光，望向了某一个方向。我顺着大家的目光望过去，显然，那个方向上坐的，是个领导。 18 | 19 | 这位领导面无表情，不表示赞同，也不表示反对。我也勉强算是阅人无数了，居然没有办法看出一点点情绪。这时，大家把本想释放出的情绪，又憋了回去。 20 | 21 | 每当看到这样的场景，我就知道，这样的机构，是很难有创新的。为什么？因为大家连点个头，笑一下，都要先看领导的态度，生怕犯错，那还有谁敢冒风险创新呢？ 22 | 23 | 创新，从来都不是一个褒义词。创新是个中性词，因为创新有可能会成功，也有可能失败，而且大概率是会失败的。如果一个企业不允许员工犯错误，那谁还敢创新？这个机构违反了用人的一个重要定律：波特定律。 24 | 25 | ### 运用：如何扔掉错误放大镜，鼓励员工们勇于创新 26 | 27 | #### 第一，培养允许犯错的企业文化。 28 | 29 | 我曾经有一位我非常尊敬的老板，做过高通全球副总裁，微软大中华区副总裁。他有一次给我分享他的成长经历，提到他在AT&T的时候，曾经汇报过给卡莉·菲奥莉。卡莉有着传奇的一生，担任过惠普董事会主席兼CEO，还参加过2016年美国总统大选。 30 | 31 | 我的这位老板说，他每次给卡莉汇报工作的时候，卡莉都会对他说：简直太棒了！我想，如果你能做到下面这几点，这个项目一定能获得巨大的成功。每次他离开卡莉办公室的时候，都非常激动，得到了建议，还受到了鼓励。 32 | 33 | 让每个管理者从自己做起，把批评，变成“建议+鼓励”，培养允许犯错的文化。 34 | 35 | #### 第二，定义算术错误和高数错误。 36 | 37 | 有的同学会说，我们这个行业，就是不能犯错的啊，允许犯错，是要死人的。比如医院。 38 | 39 | 有一次我在北京做演讲，同台的有中国火箭院的党委书记。我心血来潮，就把这个问题抛给了他。我问：发射火箭，允许科学家犯错吗？ 40 | 41 | 他说：允许。允许科学家犯高数的错误，但不允许犯算术的错误。高数的错误，是高级错误，是创新的风险，必须允许；但算术的错误，是低级错误，完全是因为粗心，决不允许。 42 | 43 | 企业管理也一样，要定义算术错误，和高数错误。允许犯创新带来的高级错误，不允许犯粗心带来的低级错误。 44 | 45 | ### 小结：认识波特定律 46 | 47 | 波特定律，就是“不要总盯着下属的错误”。盯着别人的错误是天性，因为发现别人的错误，是证明自己聪明最有效的方法。但作为管理者，我们在用人的时候，必须克服这个天性。 48 | 49 | 怎么做？第一，在企业里培养允许犯错的企业文化，把批评变为“建议+鼓励”；第二，定义算术错误，和高数错误。允许犯创新带来的高数错误，不允许犯粗心带来的算术错误。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/98.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 097｜你的公司有“户口制度”吗？ 2 | 3 | ### 概念：职业生涯 4 | 5 | ![](../img/50be3812e92f57a3b4b81271928235e6.jpg) 6 | 7 | > 职业生涯，是人生规划的一个部分。也许在一些管理者眼中，员工，是你管理系统中一个精妙的部件；但如果你能站在员工的角度看，职业，可能只是他人生历程中一个精彩的环节。他走进了你的公司，其实更是你的公司走进了他的生命。 8 | 9 | ### 理解职业： 10 | 11 | 如果有人对我说：“我认识一个18岁的男孩，高三了，学习成绩还不错，我让他帮你算算命，看看你这辈子应该从事什么职业吧。”我一定觉得我这个朋友疯了。但是，我们几乎每个人在18岁的时候，都在报考大学的志愿上，“慎重地”选择了自己一生的“专业”。 12 | 13 | 大学毕业时，大部分学生并不真的知道咨询顾问每天做什么，客户经理有哪些职责，客户服务和技术支持有什么区别，银行和保险不一样在什么地方的时候，就必须根据自己的“专业”，选择一个“职业”。 14 | 15 | 因此，对很多人来说，甚至包括你在内，今天正在从事的职业，源自一个又一个冒失的偶然，始终“错配”，它并不是你最擅长的，也不一定是你最想要的。 16 | 17 | > 有些员工接受了这种错配，认为这是命。于是，他会从心理上把工作从他的生命中划拨出去，严格区分，并告诉自己，工作，只是谋生的手段，工作之外的生活，才是生命的全部意义。 18 | 19 | 我想，这并不是你想要的状态。 20 | 21 | 但有另一部分员工，他们始终不愿接受这种错配，对于真正梦想的职业，他们有着一颗焦躁、不甘和探索的心。如果你的公司内部能给他梦想的配对，那最好；如果不能，他一定会到外部继续寻找。 22 | 23 | ### 运用：丰富的“职业生涯”的三个建议 24 | 25 | 第一，不要设立“户口制度”。 26 | 27 | 很多人提起户口制度，都会吐槽，觉得这限制了中国公民在自己国家的自由流动。但是，一旦成为了企业的管理者，他们很多也会在公司里设立“户口制度”，限制员工在不同的部门之间流动。 28 | 29 | 要打破这种部门壁垒，允许、甚至鼓励员工内部流动。内部流动的可能性越大，外部流动的可能性越小。 30 | 31 | 第二，提供多选的“职业生涯”。 32 | 33 | 内部流动，并不是自古华山只有“晋升”这一条路。完善的“职业生涯”，应该有多种选择。 34 | 35 | 比如对新到岗的员工，应该帮他熟悉岗位、获取新知；对压力过大的员工，应该帮他找到最佳的平衡点；对充满好奇的员工，可以给他一定的自由时间，探索新项目机遇；对认为自己能力在别处的员工，可以在同一个部门、或者跨部门间转岗，接受新的挑战；对业绩非常突出、众望所归的员工，给予垂直晋升的奖励；对于公司确实无法满足其职业梦想的员工，主动帮他写一封推荐信，祝他能在外部，获得更好的发展。 36 | 37 | 第三，设计严格的“流动制度”。 38 | 39 | 给员工提供多种“职业生涯”的选择，减少优秀员工流失率的同时，也要注意维持公司的稳定性。 40 | 41 | 这可以通过一些制度来保证。比如根据第96课讲的“活力曲线”分类，允许优秀员工和中等员工的流动，但是限制末位员工的流动；为了防止部门之间恶意相互加薪挖人，可以规定：可以转岗，但不能同时加薪。 42 | 43 | ### 小结：认识职业生涯 44 | 45 | 站在管理者的角度看，员工，是你管理系统中一个精妙的部件；站在员工的角度看，职业，是他人生历程中一个精彩的环节。 46 | 47 | 首先，你要认识到员工与职业之间的“错配”是普遍情况，然后，你要允许他在你的公司内部自由迁徙，以降低他去外部寻求机会的动力。具体怎么做？第一，不要设立“户口制度”；第二，提供多选的“职业生涯”；第三，设计严格的“流动制度”。 -------------------------------------------------------------------------------- /docs/99.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # 098｜给你的组织，装一个净水器 2 | 3 | ### 概念：酒与污水定律 4 | 5 | ![](../img/a4b7c2b82b2cf57237bc6ffef1219412.jpg) 6 | 7 | 管理学上有一个有趣的定律：“酒与污水定律”。 8 | 9 | 你把一勺酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；反过来，你把一勺污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。所以，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。 10 | 11 | > 听上去很高大上，但其实，中国一直有一句谚语，“一颗老鼠屎坏了一锅粥”，说明了同样的道理。 12 | 13 | ### 原因： 14 | 15 | 为什么一勺污水能污染一整桶酒，一颗老鼠屎就能坏掉一大锅粥呢？这是因为批评，比做事容易；破坏，比建设容易。作为管理者，你需要花120分精力，钻木取火，点燃大家的激情，但他用1分的精力，用一盆水就把火苗浇灭了。负能量扩散的能力，十倍、百倍于正能量。 16 | 17 | 不仅是在管理中，生活中也是一样。也许你身边就有这样负能量的朋友。他们眼里的生活永远是灰色的，和他们聊天就是听他们抱怨。他们就像黑洞一样，一点点拿走你的能量，却一点能量都不给你。每次和他聊完，你都觉得心累，怀疑人生。 18 | 19 | 所以，作为管理者，我们首先要懂得如何识别这些“污水”，然后在企业里装一个“净水器”，坚决地过滤掉这些污水。 20 | 21 | ### 运用：具体怎么做 22 | 23 | 原微软亚太研发集团主席、百度公司总裁张亚勤在一次演讲时说过，有三种“污水”是不能被用小勺，倒进公司这个大桶的，如果真倒进来了，那要尽快用“净水器”过滤。他们是：负能量的人，双面的人和玩世不恭的人。 24 | 25 | 第一，负能量的人。 26 | 27 | 这些人通常会把自己的不思进取、一事无成，解释成公司腐败、社会不公，把自己无法获得主流认可、尊重，包装成“众人皆醉我独醒”。这在心理学上可以解释。每个人都需要对自己的成功或者失败归因，把失败归因于外在，更容易获得心理的平衡。 28 | 29 | 负能量的人通常有下面这几种表现：抱怨、消极、冷淡、多疑。 30 | 31 | 抱怨，他们像“祥林嫂”一样，不停地说这个不好，那个不好。抱怨是团队中最易传播、最具杀伤力的负能量。消极，他们总是说“公司大概没前途了吧！”“这样下去怕是工资也发不出了吧！”消极，是最容易动摇军心的负能量。冷淡，他们故意不配合他人的工作，疏远同事，制造部门障碍，这将导致部门协作困难，业绩大受影响。多疑，“谁谁谁其实是谁谁的侄女”，“他今天开会时这么说，一定是想故意整我”，多疑的人总觉得他人别有用心。 32 | 33 | 第二种，双面的人。 34 | 35 | 这样的员工，对上级阿谀奉承，对下级声色俱厉。这在心理学上也可以解释，这是因为他们内心深知自己“能力配不上职位，努力配不上梦想”，所以有种深深的危机感。为了维持这种得之不易的状态，他们故意制造公司内的“信息不对称”，并从中谋利。 36 | 37 | 对这样的人，也要坚决清除，因为他们会严重造成其他依靠能力谋求发展的员工的不满，甚至失望，从而离开公司。 38 | 39 | 第三种，玩世不恭的人。 40 | 41 | 罗振宇在一期节目里说过，人有可燃型、自燃型和不可燃型三种。玩世不恭的人，就是第三种，不可燃型。怎么激发，都没有善意；怎么激励，都不会努力。 42 | 43 | 这样的员工，也应该尽量从团队里请出去，或者限制使用。他们和公司没有一致的目标，所以行为有极大的不确定性，很容易在一些关键事件上掉链子、出问题。 44 | 45 | ### 小结：认识酒与污水定律 46 | 47 | 酒与污水定律，是指，一小勺污水，可以污染一整桶酒，少量的“污水型”员工，可以传染整个公司。所以，给企业安装一个净水器，过滤负能量的人、双面的人，和玩世不恭的人。 48 | 49 | 一个企业一旦有15%的员工是“污水型”，这个企业就已经非常危险了。如果没有办法全部清除，“污水”的比例一定要控制在10%以内，并隔离或限制使用，并适时地干掉5%最负能量的员工。 -------------------------------------------------------------------------------- /img/024a9665a9fa4a8a69970566b8d49dae.jpg: -------------------------------------------------------------------------------- https://raw.githubusercontent.com/ixinzhi/business-5min-notes/c827e20e93ff737c82198cf8eced678b7e8f633a/img/024a9665a9fa4a8a69970566b8d49dae.jpg -------------------------------------------------------------------------------- /img/02da075c41806fa74a482ca7238f2d95.jpg: -------------------------------------------------------------------------------- https://raw.githubusercontent.com/ixinzhi/business-5min-notes/c827e20e93ff737c82198cf8eced678b7e8f633a/img/02da075c41806fa74a482ca7238f2d95.jpg -------------------------------------------------------------------------------- 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