├── 02 导师.md ├── 03 技术领导.md ├── 04 管理人.md ├── 05 管理团队.md ├── 06 管理多个团队.md ├── 07 管理管理者.md ├── 08 组织管理.md ├── 09 组织文化建设.md ├── README.md └── 01 管理入门.md /02 导师.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | -------------------------------------------------------------------------------- /03 技术领导.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | -------------------------------------------------------------------------------- /04 管理人.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | -------------------------------------------------------------------------------- /05 管理团队.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | -------------------------------------------------------------------------------- /06 管理多个团队.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | -------------------------------------------------------------------------------- /07 管理管理者.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | -------------------------------------------------------------------------------- /08 组织管理.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | -------------------------------------------------------------------------------- /09 组织文化建设.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | -------------------------------------------------------------------------------- /README.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # The-Manager's-Path-CN 2 | A Guide for Tech Leaders Navigating Growth & Change 中文版，作者 Camille Fournier，翻译 by 谷粒。 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | ## 基本介绍 8 | 9 | 无论你在哪儿，管人总不是那么轻松的。在技术领域，管理也是一个技术概念。它的学习曲线特别陡峭。尤其是没有足够的工具、手册或是框架来帮助你。 10 | 11 | 在这本书中，作者 Camille Fournier（从技术管理干到CTO），带你走过从工程师到技术管理的每一步。 12 | 13 | 从指导实习生、到和资深同事工作，你将获得各种可执行的建议。这些场景，很可能你正在经历。 14 | 15 | 无论你是mentor、是新上任的经理；或者是在管理岗位历练很久的老鸟，希望从新视角获得建议，这本书都很适合你。 16 | 17 | 拿起这本书，学着如何成为一个更好的管理者和领导者。 18 | 19 | 本书脉络： 20 | 21 | 1. 你期望从管理者身上获得什么 22 | 2. 理解是什么因素，让一个人成为好的导师和技术领导者 23 | 3. 学习如何在关注个体的同时，兼顾整个团队 24 | 4. 理解如何自我管理，以及避免管理中的常见陷阱 25 | 5. 了解如何同时管理多个团队，以及管理其他管理者 26 | 6. 学习如何建立统一的团队文化并加强该文化 27 | 28 | --- 29 | 30 | ## 翻译动机 31 | 32 | 我有个朋友小力，上家公司离职时： 33 | 34 | - 老板：为什么想走？ 35 | - 小力：不认同考核和管理方式。和组织文化无法兼容，双方收益都极低。 36 | - 老板：那你想要的管理，是什么样子的？ 37 | - 小力：目前不能回答，因为我经历的公司样本少，但肯定不是现在这样子。过几年我可能可以回答你。 38 | - 老板：... 39 | 40 | ------ 41 | 42 | 所幸，不用经历更多的公司，小力能回答这个问题了，因为他读到了这本书《The Manager's Path》。 43 | 44 | 45 | 46 | -------------------------------------------------------------------------------- /01 管理入门.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | > 管理的秘诀就在于：让那些讨厌你的人，远离那些还没有形成主见的人。——卡西·史丹格尔 2 | 3 | 你阅读这本书，是因为你想成为一个好的管理者。但在这之前，你其实并不知道，一个好的管理者是什么样子。 4 | 5 | 你之前有遇到过一位好的经理吗？如果一个人让你告诉他，你想从一位好经理身上获得什么，你能够回答这个问题吗？ 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ## 从管理者那里，期望获得什么 11 | 12 | 每个人在管理之路的第一站，总是在桌子的另一边，即：被管理者。这些被管理的经历，成了你构建自己管理哲学的基础。 13 | 14 | 不幸的是，我已经看到很多人，在他们的职业生涯中，并从未遇见过一位好的领导。 15 | 16 | ### 好的管理特质 17 | 18 | 散养（benign neglect）——这是我的朋友谈论他们遇到的，最好的管理者的特质时，常常会提到一个词。 19 | 20 | 工程师知道他们该做什么，领导则完全放权给他们做。在一个极端的案例里，一个人在六个月的项目时间里，仅仅同他的领导会面了两次。其中一次还是因为获得提拔。 21 | 22 | 良性的忽视（散养）并没有那么糟糕，特别是当你看到它的反面的时候。 23 | 24 | #### 散养的反面之一 25 | 26 | 这里有另外一种领导，当你需要帮助的时候，他会无视你：不顾你的疑惑，同时避免与你会谈。 27 | 28 | 更甚至，他们从来不给你反馈。只有当绩效回顾到来时，他才会告诉突然地告诉你：你并不胜任这份工作，或者是并不值得被提拔。 29 | 30 | #### 散养的反面二 31 | 32 | 而另一方面，又会有另外一种：极端的、事无巨细的管理方式。 33 | 34 | 他总是过问每件事的细节，并拒绝让你做任何的决策。他们会无视你的建议。只有当他们想找人背锅时，才会找上门来。 35 | 36 | #### 散养没那么糟糕 37 | 38 | 遗憾的是：以上反面类型的管理者，总是存在于各大公司的角落，影响着团队的精神健康。 39 | 40 | 所以，当你看见了以上的案例，你会意识到：散养，也没那么糟糕。 41 | 42 | #### 理想的管理者 43 | 44 | 与此同时，也有其他的类型的管理者：他们把你当成一个真正的人，并乐意帮助你成长。 45 | 46 | - 他们会教你一些重要的技能技巧，给你有价值的反馈。 47 | 48 | - 会帮你分析目前的困境，在困难中给你指引。帮助你弄清楚，哪些东西需要学习。 49 | 50 | - 会想着某一天，你能胜任他们的工作。 51 | 52 | 总结起来一句话：**他们帮助你明白，什么是需要重点关注的；同时，让你具备关注的能力**。 53 | 54 | 但话说回来，为了你和你的团队走上正轨，管理者的关注点在方方面面。所以，指望他们事无巨细皆满足，也是不现实的。 55 | 56 | 在谈论想获得什么时，也应该问问自己：你想要的是什么。 57 | 58 | ### 一对一谈话 59 | 60 | 同你的直属领导，进行一对一的谈话是非常重要的。这有助于构造一个好的工作氛围。 61 | 62 | 然而，很多管理者忽视了这些会谈，或者他感觉是在浪费你的时间。 63 | 64 | 65 | 一对一谈话是为了两个目的。 66 | 67 | #### 一对一谈话目的之一 68 | 69 | 其一，它创造了你同你领导的联结。 70 | 71 | 这并不意味着：你花大把的时间，去谈论你的兴趣爱好、或者是周末的活动。而是让你的管理者进入你的生活。 72 | 73 | 这非常重要的。因为当有压力的事情发生时，比如：家人的去世，新生命的诞生或者是房屋修缮，会更容易请假。 74 | 75 | 你需要更多的帮助时，也会更加容易。 76 | 77 | 好的领导者，会注意到你的精神面貌的变化，并且希望能够真诚地帮助到你。 78 | 79 | 虽然我们可能是很内向，或者我们根本不想在工作中交朋友。你可能会认为，我是一个很喜欢交朋友的人，所以我不能理解你的感受。但是我向你保证，我能理解你坐在桌子的另一端的感受。 80 | 81 | 内向并不是借口，也不是无礼待人的托词。 82 | 83 | 强大团队的基础，是人与人间的联结。只有充分的联结，才能够引起足够的信任。 84 | 85 | 所以好的领导会希望：你在工作之外能有生活，同时也乐于交流你们的业余生活。 86 | 87 | #### 一对一谈话目的之二 88 | 89 | 一对一谈话的另一个目的，是提供了一个私密谈话的机会。尤其是，有一些必须谈的话题。 90 | 91 | 你应当把你的一对一谈话，安排的到日程表里。以便这个会面能被排期。掌控谈话节奏的职责，并不完全在领导侧。如果在谈话前，能有议事的章程，将会是非常好的。 92 | 93 | 如果你的领导并不经常和你会谈，或者是经常取消或者改变谈话时间，这将有点难办。 94 | 95 | 你可能并不需要高频的一对一谈话，那也没问题。当你需要它们的时候，就请告知管理者。 96 | 97 | #### 一对一谈话的更多作用 98 | 99 | 对于大多数人来说，好的一对一谈话，并不等同于进度同步会议。 100 | 101 | 如果你是一个管理者，汇报给更高的管理者。你可能会用一对一谈话，来澄清项目状态；亦或者是，讨论那些还没立项的项目。 102 | 103 | 如果你是个独立的开发者，一对一谈话可能是重复或者是无聊的。如果是这样，尝试用邮件或者是企业聊天工具去做这个事情。并且记住，尽量在会谈中明确你的中心主题。 104 | 105 | 我鼓励你去承担责任，承担营造更好会谈的责任。 106 | 107 | 起草一个议事的章程；为会谈做好时间准备。如果他取消，或者是重新排了日程，推动他去找一个固定的时间。如果这个时间不现实，那就找一个感兴趣的话题切入，让他知道你想进行一个会谈。 108 | 109 | 110 | ### 反馈和工作指引 111 | 112 | 反馈，应当是值得期待的第二件事情。 113 | 114 | 这里说的反馈，并不是指绩效回顾。虽然绩效回顾是其中的一部分，但它的频次并不高。 115 | 116 | 一般而言，你极有可能在项目初期，搞砸了某事。如果你的管理者称职，你会很快接收到反馈。 117 | 118 | 这可能会让你感觉不舒服，尤其是对于还没有适应工作压力的人。 119 | 120 | 接收其他人的反馈，可能会让你感觉迷失方向。 121 | 122 | 但是要记住，比接收反馈更糟糕的是：没有反馈；或者是到绩效评估时，才得到反馈。 123 | 124 | #### 持续追踪、记录反馈 125 | 126 | 从领导那里获得早期的、持续的反馈，非常重要。 127 | 128 | 发现越早，坏习惯就越容易修正。 129 | 130 | 这对于表扬也是同样的道理。一个好的管理者，会注意到你日常生活的点点滴滴，并从中认识你。 131 | 132 | 有意识地追踪、记录反馈，无论好或是坏。这也可以用来作为自评的基础。 · 133 | 134 | #### 理想状态下的反馈 135 | 136 | 理想状态下，你从你领导方面获得反馈：如果是表扬，最好是公开的；如果是批评，则最好是私下的。 137 | 138 | 如果你的管理者，在会议上提供了一个尖锐的反馈，并且抓住不放，这并非意味着你的行为是非常糟糕的。 139 | 140 | 好的管理者知道，快速地提供反馈，比等到一个合适的时机来说，会更好。 141 | 142 | 在公共场合表扬，被认为是一种最佳实践。因为他帮助管理者，让其他人知道哪些事情是值得赞扬的，并且强化了这个行为再次出现的可能。 143 | 144 | 如果你并不喜欢当众的表扬，告诉你的管理者。 145 | 146 | #### 其他类型反馈 147 | 148 | 这里可能有其他类型的反馈，你也想从管理者身上获得。 149 | 150 | 例如你在做一个演示，你可以叫他看一看，就内容给出一些意见。如果你在做一个设计稿，他应该能够提供一些改进的意见。 151 | 152 | 做为一个工程师，我们获得的代码上的反馈，多半来自于我们的同僚。 153 | 154 | 但你也应该做一些代码之外的事情：你的管理者是一种资源，他能帮助你改善某些事情。 155 | 156 | 向你的管理者寻求建议，是一个非常好的表达尊重的方式。被人需要的感觉，没人会拒绝。管理者也不例外。 157 | 158 | #### 管理者是你的第一盟友 159 | 160 | 在公司里，你的上级应该是你的第一盟友。 161 | 162 | 如果你的公司有一个很清晰的职业发展路径，和你的上级好好谈谈：你应该关注哪些事情，以获得提拔。如果你非常迫切的希望晋升，这一点一定不能错过。 163 | 164 | 如果你同团队内的其他成员，有任何不快，你的领导应该帮助处理这个问题。如果是同其他团队的成员不和，他应该同其他人或者是其他团队一同来帮助解决问题。 165 | 166 | 上面的情况，都需要你主动提及。如果不问上级关于晋升的事情，那也别去希望他能给你一个惊喜。如果你对某位团队成员不感冒，又不告诉你的领导，管理者可能并不会采取任何行动。 167 | 168 | 如果领导能够分配，一些稍微有挑战性的项目，给我们帮助、让我们学习和成长，这将是非常好的。 169 | 170 | 除了给予挑战性的项目，好的领导应该帮助你理解工作全景。即是说帮助你理解，手上的活在整个团队中所处的位置。让你意识到：每天的日常工作，是如何促使团队成功的。进而形成自豪感，提升工作幸福度。 171 | 172 | #### 更高层面的反馈 173 | 174 | 当你变得更加的资深，反馈的人将越来越多。正面反馈和负面反馈都会增多。 175 | 176 | 你进入更高的层面，你的上级也会处在更高的层面。反馈的类型将从个人的反馈，转换成团队的反馈或者商业上的反馈。 177 | 178 | 当你变得资深时，让一对一谈话更高效，也非常重要。将一对一谈话作为工作的一部分，控制议题，反向给上级反馈。 179 | 180 | 181 | ### 培训和职业成长 182 | 183 | 上级是你，和公司这个”官僚体系“的主要联系方式。他有必要帮助你成长，帮助你获得职业成长的资源。 184 | 185 | 它可能有如下表现形式： 186 | 187 | - 帮助你找到工作的焦点 188 | - 帮助你找到你需要补充的短板，需要的书籍、课程或培训 189 | - 给你搭线，找到公司里能给你帮助的人 190 | 191 | #### 寻求资源的责任在自身 192 | 193 | 提供培训和指导，在很多公司，并不是上级的来做。 194 | 195 | 在一些公司，他们这样做得目的：只是让你尽快进入角色，尽快产出。 196 | 197 | 在另一些公司，他们可能非常小，以至于没有足够的钱来提供这样的培训；或者认为没必要去提供这样的培训。 198 | 199 | 无论工作在什么样的公司里，只要你觉得有必要，那就去找寻求你希望获得的培训。 200 | 201 | #### 涨薪与提拔 202 | 203 | 要说什么对职业生涯最有帮助，莫过于涨薪和提拔。 204 | 205 | 如果是通过评审委员会进行提拔，领导应该帮助准备评审内容，并告诉你需什么样的材料。 206 | 207 | 如果是经理或管理委员会决定你的晋升，直属上司的话，将会是证明能力的直接证据。 208 | 209 | 无论是以何种方式进晋升，上级对你，都应该有一个明确概念：你是否够格。 210 | 211 | 如果你对晋升非常感兴趣，问清楚领导：什么地方，我需要重点关注以获得资格。 212 | 213 | 上级不能百分之百的保证晋升，但是好的管理者应该熟知整套体系，即：晋升需要的内容。并且帮助你满足要求。 214 | 215 | 当然以上内容也有局限性。在一些高级岗位，提拔的门槛会更高。你的领导需要你找到且达成某项成就，以证明你够格。 216 | 217 | ——— 218 | 219 | 对话CTO： 220 | 221 | Q： 222 | 223 | 我已经参加工作，但是我也清楚我的职业目标就是成为首席技术官，我现在应该做什么，能让这个愿望能够实现? 224 | 225 | A: 226 | 227 | 首先你要做的第一件事是学会做好工作，也许你已经知道了。 228 | 229 | 但我刚出校园的时候我并不知道怎么工作，因为这每天的日常的工作，是非常不同于学校的。 230 | 231 | 成为一个在工作的工程师这个过程你将会学到很多东西。 232 | 233 | 我的建议是找一个工作场所，你能够获得指导和训练(比如说测试项目和产品管理以及合作），同时习得新的技能。你需要构建一个很强的技能树，因为你需要他们获得成功。 234 | 235 | 我同样建议你找一个好的经理和导师。尽可能地观察他们是如何工作的。尽量找到这么一个人效力：能够把你推向成功，并且为你的成功给予奖赏。然后并且会引导你来增强自己。 236 | 237 | 同时要意识到提升自己，并不简单得意味着学会新技术。 238 | 239 | 很强的沟通能力、项目管理能力同时有些产品的感觉。为了获得好的产品的感觉，同时有一些好的技术资源，然而你可能也需要花费大量的时间来写代码，然后真正的去理解高质量的代码是如何写成了。这一过程可能会持续很多年，并且你不可能找到捷径缩短他。 240 | 241 | 除此之外，我建议你构建并增强你的人际关系网络。 242 | 243 | 很多年轻工程师并没有意识到了一件事情，是他们现在得同侪，会变成他们未来的工作机会。这里同侪是指你的校友，或者是你的团队成员或者是在一个会议论坛上遇到的朋友。 244 | 245 | 稍微有点害羞也没关系，但是好的CTO都不得不学会如何和各种各样的人打交道，同时也和一些其他公司构建良好的互动。 246 | 247 | 同时，最后，需要意识到的是大多数的CTO是小公司的CTO，他们很可能是这个创业公司的技术合伙人。 248 | 249 | 如果你想走这条路，最好是找一找那些公司出来创业的人很多的公司。在这种地方，你能够找到你未来的合伙人，并且能够尽早地获得加入公司的机会。 250 | 251 | ——— 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | ## 被管理者 257 | 258 | 做一个好的管理者的另外一部分人很重要，是知道如何被管理，这种云像城管一遍，不是因为你在事情进馆他们相关发展一种好的主人翁意识，并且对你自己工作的权威，然后并不仅仅依赖你的领导来设定你们关系的基调，这是对于你的职业生涯和工作，我幸福感非常重要的一步， 259 | 260 | ### 如何掌控职业生涯和职场幸福感 261 | 262 | #### 花些时间想想，你到底想要什么 263 | 264 | 你的经历可能会自从一些成长的机会，他会给你展示一个项目的全景，他能给你学习和发展提供反馈，但是他并不能够读心术，他也不能告诉你，什么会让你快乐，无论你是个职场新手，或者是一个有二十年阅历的职场老手找到你的幸福的责任在你自己知道你想要做什么，你想学什么怎么会让你快乐，这些的职责在于你自己 265 | 266 | 你很可能经历了，你早就只有剩下的不确定性，很多人在他们刚出社会的头一到两年或35年都恢复感觉非常不确定，因为他们刚刚步入成年当我刚离开学校的时候，也是这样的感觉这最后转变成了一个找到安全感，同时逃避工作更不知道如何很好地处理。在我成为公司的技术经理负责人之后，同样感觉到了一定的不确定性，我同样遭遇到了瓶颈期我认为我会每五到10年都会经历一次，并且会把它记录下来 267 | 268 | 当你经历过你这时候的不同阶段，你将会意识到这个世界是多么的不确定性，这里有一条不变的真理是一旦你获得了，你想要的工作。你发现工作的快了开始退散，然后你又在开始寻找新的东西，你看一下你想问一个很酷的创业公司工作结果到那儿却发现是团长，你想你有希望成为一位经理到头来却发现这个工作非常的困难，并且他的奖赏并不如你所期望的 269 | 270 | 在以上的所有不确定性中这只有一件事情能够依赖自己，你的领导并不能帮助你做到他记住你的领导去，发现你能够到哪儿，但是指望你自己去发现。 271 | 272 | 273 | 274 | #### 为自己承担责任 275 | 276 | 认识你自己是第一部第二部，只是知道你想去哪儿，你想要获得什么？ 277 | 278 | 把上面的内容带入你的一对一谈话中，当你想要台阶，什么时候当理想，在某个项目上工作去争取据推举你自己当年的领导并不是那么管用，从其他地方获得支持，寻求反馈，包括负面的聚焦到需要改善的地方单反馈到来的时候好好珍惜他，其实你可能并不同意。 279 | 280 | 当你长期都不开心说，一些事情说出来当你遇到障碍，寻求帮助，当你需要以提升去争取那你想要提拔找找，你需要做什么难以获得吃吧， 281 | 282 | 你们领导并不能强迫你工作和生活平衡，如果你想要回家找一找什么方法能让你的工作完成，并且回家有些时候你可能不得不对抗整个文化来设定文字的边际，这可能会让你。你感觉不舒服在另一面，如果你想要一个更大的工作，你可能需要更多的时间来征服他 283 | 284 | 你可能并不能获得你想要的每件事情，并且去争取并不是一件有趣或者是舒服的事情，但它却是最快的方式，如果他你的领导足够感性，他会感谢你提出这个建议，但他有可能不这么敏感，或者他想你更少的寻求帮助。那你考虑清楚自己的处境，我无法保证，这对你百分之百生肖，但是一旦你设定了自己的目标，你有责任去做点事情，让它成为现实。 285 | 286 | ### 理解上级 287 | 288 | 这次份工作，你的经理可能有一些其他事情感到焦虑，他也是不完美的，他可能会说，很多沮丧的话，或者是在做一些让你感觉不公平，或者是有伤害与你的事情，他可能会给你并不想做的工作，并且忽视你对于这件事的抱怨，他的责任是做一些最好的事情，对于整个公司获得整个团队，而不是做一些让你感觉时时刻刻开心的事情， 289 | 290 | 你同你经理的关系和其他的亲密的关系一样，你能改变的只有你自己，你应该提供足够的反馈给到你的心里，但是也需要理解，他可能并不好听，或者是改变，无论你认为他多么需要改变，如果你发现自己对于自己的话，听不进去你还需要去了新的团队或者新的新的工作。那你对于你遇到的每一个今年都感觉不爽，那你就要想想资源是你自己还是他们，也许你在一个没有上级的工作环境下你会更开心， 291 | 292 | 特别是当你变得越来越资深，你要记住你的上级希望你带来解决方案，而不是问题，不要让每一场一对一谈话都变成你需要什么事情，以及某些事是多么多么的糟糕，或者是你需要更多的事情，当你遇到困难的时候在找你的经理行车组织方案之前。尽量自己想想他应该通过什么途径或者15分钟，他的建议寻求建议是永远永远最好小心，尊重的方式。 293 | 294 | #### 选择你的理想上级 295 | 296 | 你的上级可能对你的职业生涯成为巨大的影响，所以近期所能的不要仅仅是思考这项工作公司或者是薪酬，但是也要考虑到你在评估工作中的时候要考虑到你的经历 297 | 298 | 牛逼的经理，知道如何在他们的公司里玩转，整场游戏他们能让你提拔他们能让你获得注意，同时虎从重要的人那里获得反馈好的经理有很强的社交网络，即使你离开了，他团队太难了，能帮你获得好的机会， 299 | 300 | 要注意的是牛逼的经理和一个和一个朋友一样的经理是不一样的，同时旧年你尊重的技术人员也是不一样的很多很牛叉的技术，工程师可能会做一些很无效的管理，因为他并不知道如何处理领导之间的政治关系一个很强的工程师可能有一段很好的宝保湿到经理专门的过程，但是有可能会有一个很糟糕的经理。 301 | 302 | ——- 303 | 苹果你自己的经验， 304 | 这里有些问题当你在考虑你的职业生涯的时候嗯 305 | 嗯行， 306 | 307 | 你有遇到过你觉得好的经理吗？他有做过一些，你觉得有价值的事情吗？ 308 | 309 | 你多久一次和你的经历就是一对一谈话，你是否带着话题或讨论的焦点给到你经理。如果你的谈话适当形式，你能把有一些其他的方式能够转换他吗？ 310 | 311 | 你又觉得你可以告诉你的经历一些奇葩的生活时尚吗？你们经理知道你们是私人私人的信息吗？ 312 | 313 | 你的经理有提供任何好的反馈给你们快递反馈呢？这是任何其他的反馈 314 | 315 | 316 | 317 | 你们经理有帮助你设定今年的目标吗？结束close。 --------------------------------------------------------------------------------