├── .gitignore ├── 01.md ├── 02.md ├── 03.md ├── 04.md ├── 05.md ├── 06.md ├── 07.md ├── 08.md ├── 09.md ├── 10.md ├── 11.md ├── 12.md ├── 13.md ├── 14.md ├── 15.md ├── 16.md ├── 17.md ├── 18.md ├── 19.md ├── 20.md ├── README.md ├── SUMMARY.md ├── cv.sh └── srt ├── [DownSub.com] Blitzscaling 01- Overview of the Five Stages of Blitzscaling.srt ├── [DownSub.com] Blitzscaling 02- Sam Altman on Y Combinator and What Makes The Best Founders.srt ├── [DownSub.com] Blitzscaling 03- Michael Dearing on Capitalism, Creativity, and Creative Destruction.srt ├── [DownSub.com] Blitzscaling 04- Ann Miura-Ko on FLOODGATE's Thunder Lizard Theory and Achieving Product Market Fit.srt ├── [DownSub.com] Blitzscaling 05- John Lilly on Leveraging Community to Scale Mozilla.srt ├── [DownSub.com] Blitzscaling 06- Jennifer Pahlka on Founding Code For America and Starting the US Digital Service.srt ├── [DownSub.com] Blitzscaling 07- Mariam Naficy on Lessons From The Dot Com Days and Knowing When To Blitzscale.srt ├── [DownSub.com] Blitzscaling 08- Eric Schmidt on Structuring Teams and Scaling Google.srt ├── [DownSub.com] Blitzscaling 10- Selina Tobaccowala on Building a Global Business at SurveyMonkey.srt ├── [DownSub.com] Blitzscaling 11- Patrick Collison on Hiring at Stripe and the Role of a Product-Focused CEO.srt ├── [DownSub.com] Blitzscaling 12- Nirav Tolia on Growing Nextdoor and the Path to Monetization.srt ├── [DownSub.com] Blitzscaling 13- Shishir Mehrotra on Scaling YouTube and The 10 Things That Matter.srt ├── [DownSub.com] Blitzscaling 14- Elizabeth Holmes on Managing Product Strategy, Regulation, and the Media.srt ├── [DownSub.com] Blitzscaling 15- Diane Greene on Scaling Products and Culture At VMware.srt ├── [DownSub.com] Blitzscaling 16- Reed Hastings on Building a Streaming Empire.srt ├── [DownSub.com] Blitzscaling 17- Marissa Mayer on Scaling Google and Yahoo.srt ├── [DownSub.com] Blitzscaling 18- Brian Chesky on Launching Airbnb and the Challenges of Scale.srt └── [DownSub.com] Blitzscaling 19- Jeff Weiner on Establishing a Plan and Culture for Scaling.srt /.gitignore: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # Node rules: 2 | ## Grunt intermediate storage (http://gruntjs.com/creating-plugins#storing-task-files) 3 | .grunt 4 | 5 | ## Dependency directory 6 | ## Commenting this out is preferred by some people, see 7 | ## https://docs.npmjs.com/misc/faq#should-i-check-my-node_modules-folder-into-git 8 | node_modules 9 | 10 | # Book build output 11 | _book 12 | 13 | # eBook build output 14 | *.epub 15 | *.mobi 16 | *.pdf -------------------------------------------------------------------------------- /03.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # Blitzscaling 03: Michael Dearing on Capitalism, Creativity, and Creative Destruction 2 | 3 | \- [配音] 欢迎大家，很高兴在这里见到你们。这一节课，有两部分，第一部分是迈克要讲课，他已经备课，实际上这是我很期待的。实际上，我已经提前看了一下。并且带了笔记本记笔记，因为我也会有权提问。 4 | 5 | 我们从你们提交的问题中，挑选了一些。并且除了我自己的笔记外，在索引卡上也有，我会把它们编在一起。其实，大约45分钟前，我已经及时地把所有问题发送给迈克。所以他现在正在计算机上操作。哦，那些是讲完课后提出的问题。 6 | 7 | 我要简单介绍一下迈克，迈克是D学校的老师。 8 | 9 | 实际上，他在教授创业学，他经营着一家很成功的早期创业资本实践，称为Harrison Metal。 10 | 11 | 我和迈克认识的方式是我曾经两三次把他聘请到领英（LinkedIn），但每一次他都说没时间，在问题解答部分我们会谈到这个。但他是一个优秀的投资人，是一个优秀的产品人，还是一个优秀的规模主管。所以我们请他来和我们分享一下他的智慧。这就是我们的目的。－感谢您的邀请。（笑）这有点奇怪，但我将及时让您和我一起回来。 12 | 13 | 我想跟你们谈一下一个去世很久的资本主义英雄《来自坟墓那边》（From Beyond the Grave）这是脚注。可怜的约翰丽丽正在挣扎着翻我的幻灯片 14 | 15 | \- ［里德］我们正在为下一节课准备。（约翰笑） 16 | 17 | \- 很好。好的。让我们来探讨资本主义英雄。首先，我想说一下背景，相信我，这的确与新公司和创业联系紧密，我可以承诺。首先，我要说的是一千年的背景。 18 | 19 | 我要给你一千年的原因为什么我们今天要谈的内容这么重要。如果你可以看到这个，读这个标题，花一点时间理解一下可能有人可以带着，我们浏览一下这个幻灯片，这个展示。这是什么？ 20 | 21 | \- ［学生］呈几何级数的增长。 22 | 23 | \- 什么的？（不清楚的回答）人均国内生产总值，对吧？那么，这是1000年至2000年地球上的每个人的经济产出。 24 | 25 | 我很想我能有记起这个数据集的大脑能量，但我没有。但我从一个叫J.Bradford DeLong的人偷来了，他在伯克利大学教学。DeLong教授做了这个研究，他的论文实际上估计了公元前1百万年至今的世界GDP。 26 | 27 | 我把百万的部分剪掉了，百万年到一千年的部分，因为答案是，GDP真的很低。（笑）这个幻灯片对于我来说足够了，因此对于你们来说也一样。所以真实的人均生产总值，定值美元计算，随着时间的推移,在半数的范围汇总跨越一千年。所以，我们在这里能做的是，看看作为地球上的人类所发生的难以置信的变化。对于这个曲线，你有什么看法。你看着它的时候，能得出什么特征，明显出现的一些里程碑。（模糊的答复）是的。大约在13世纪，有没有想到那是什么？ 28 | 29 | \- ［学生们］瘟疫。 30 | 31 | \- 瘟疫。是的，是的。如果你设置了时间器，请不要对此进行设置，因为你会有三分之一的可能不回家。人口的下降是陡峭的，特别是在欧洲。所以生产率实际是，人均生产总值是生产率暴跌了。如果时间往前一点，这个曲线你还看到什么？ 32 | 33 | \- ［学生］工业革命？ 34 | 35 | \- 工业革命，你看到在哪里开始？（模糊的答复）是的。这个曲折点，有点难以错过，是吧？它是这个表最明显的特征，除了前700年难以置信的萧条。所以，这种萧条，有大幅下降真的很糟糕。你有经历过低增长的状况吗？那试一试30代人的低增长，那样会很令人讨厌。这个曲折点工业革命，有没有人从上过的别的历史课，或者自己的阅读中记起所发生的什么大事件造成那个曲折点？ 36 | 37 | \- ［学生］我听说过，与咖啡店的建设很有关系。确实是的。（笑） 38 | 39 | \- ［学生］（模糊）……你可以把这个曲线图与咖啡店的兴起相关联不是星巴克。（笑）（模糊的说话声） 40 | 41 | \- 很迷人，但我买了。思想的交流——在谈到一些城市的人口密度方面，当然会有一些变化，人口的流动性，以能够与彼此度过。大多数因为他们不在为他们的下一顿挣扎的领域，对吧，他们有更多的闲暇时光来交流思想。是的，你觉得还发生了什么？ 42 | 43 | \- ［学生］那么，像咖啡店，像伦敦劳埃德保险公司，第一家保险公司是由一个叫劳埃德的人在伦敦码头附近的一家咖啡店创办的。 44 | 45 | \- 好的。 46 | 47 | \- ［学生］那么，一旦人们能够拥有商业创业的保险，他们就可以加入并承担更多风险。所以——这是一个有风险的工作，这样如果你的确承担更多风险，你可以获得更多潜在的收入……（模糊） 48 | 49 | \- 好。那么，在这种意义上，你实际上可能回到亚当史密斯，说劳动的分工开始变得更粗糙。在咖啡的提供，保险的提供方面有专家，在新技术的发明方面有可能有专家。 50 | 51 | 我想给你们读一下—— 52 | 53 | \- ［学生］哪里？美国。（笑）这样造成大量相似的案例，负载过多，一行，课堂参与。(笑)所以，给我重点说一下你说美国的意思。 54 | 55 | \- ［学生］1776年，美国成立。 56 | 57 | \- 是的。（笑）这是使得美国繁荣的精神，是你们本科第一年里的愿望。对，你们是大一新生。（笑，鼓掌）不，我非常认真，那是我们为那条曲线加油所依赖的勇气。 58 | 59 | 我想给你们读一个段落，我承诺我们一会儿就会说这个，我不是要骗你们，但我需要时间去想如何回答你们。所以我将通过读熊彼特来做一些停顿。约瑟夫·熊彼特写了这本书，资本主义、社会主义和民主他在20世纪30年代晚期，20世纪40年代早期撰写这本书。而且我想给你们读的段落我认为很特别。当我们读到一些术语时，你们很可能会认出来。 60 | 61 | 这是熊彼特写关于资本主义写的是这个。新市场的开放，国外或国内以及从手工店和工厂的组织发展，如美国街道说明了工业突变的相同过程，如果我可以用一个生物术语，持续不断地从内部革命化经济结构，持续不断地破坏老的，持续不断地创造新的。这种创造性破坏的过程，资本C，资本D，是资本主义的实质事实。熊彼特认为，这是由创业导致的，是由于你们没听说过的人们创立你们不太相信是真实的企业，完全地扰乱了经济的经济产出模型。其他的一些事情也在这次发生。 62 | 63 | 一个是在20世纪早期，大量低廉能源以煤、蒸汽，最终为石油的形式提供，这样，发明的规模，这些企业家进行的发明，规模比以往大很多很多倍。人类不是在18世纪晚期突然变成创造性的物种。他们只是开始用更大的控制杆和装置来转动他们建立的机器。所以能力是其中很大的一部分。技术创新的革命，交通，如铁路，机械化，如纺棉，所有东西在那个曲折点起了很大的作用。另一个人——约翰，请翻到前面，谢谢。另一个人，重要的是要知道这个人，阿尔 钱德勒。 64 | 65 | 阿尔 钱德勒在哈佛商学院创立商业历史学科。在他退休和去世前，我有机会和他和他的同事在哈佛共度很长时间。钱德勒的观点是，熊彼特是对的。企业家在工业资本主义的过程中，在产出的增长中，在人类的财富中，起到了令人难以置信的核心作用。但是，管理者们在放大这些创造性的创建者的天赋中起到了同等重要的作用。钱德勒的整个观点是，管理革命与这些公司一起扩大规模。 66 | 67 | 记住想出了技术的企业家，公司是由于能源而得以扩大规模，公司不得不以历史上没见过的规模来管理。所以，钱德勒说，管理资本主义的发明基本上是跟随工业化而来的新发明。那么，我们有什么？我们有这个非常萧条的时代。 68 | 69 | 大约700或800年，在地球这个星球上，我们有以完全不平等分配的方式在人均产出方面的快速变化，与人口的增长完美地联系在一起，婴儿死亡率的下降，教育、机器等等的可用性的普遍，空气污染的增加，有些人会争论地球的温度，这是这里发生的一系列事情。但所有可怕的事情在它之前发生，现在我们最终有了可以支付处理威胁地球上的生命的引擎。 70 | 71 | 奴隶制，食物战争，所有这些在这个年代都很普遍。它们在资本主义以前就发明了很长时间。资本主义最终给了我们一个引擎以支付代价来摆脱这些东西。这就是背景，一千年的背景，这是在谈论创业的时候要我们记住的东西。什么？ 72 | 73 | \- ［学生］（不清楚的问题） 74 | 75 | \- 啊，如果我理解准确的话，殖民地权力分配技术、工作方式、法律结构的能力不是由选择，而是由暴力是这个时代经济增长的巨大驱动力。但是，在工业化发生的国家中有趣的是，首先在英国。然后在美国，现在，在上半个世纪，在一些地方，如中国和印度，总是与政治自由的扩张一起来到。总是与个人自由的扩张一起来到，总是与可怕的百年，许多世纪旧的不公正的撰写一起来到。 76 | 77 | 我们一会儿会回到那个话题。往前走。另一件要知道的是，把你们和我们在这个房子里谈论的事情与人类历史中真正重要的事件联系在一起，到硅谷资助这些新公司，资助创业，资助当今的创造性破坏的资金。这些资金不是来自富裕的肥猫，有一些资金是的，但很多资金，大多数资金来自研究机构、大学、博物馆、基金会、医院、文明的捍卫者。所以，创造性破坏的这种风格，驱动经济生产率，衍生出回来的财富并为机构加油这是要熟知的东西。环环相扣。不是愉快的事。但是轮到你驾驶这辆火车了。 78 | 79 | 我们理解了熊彼特把企业家看作是创造性破坏的引擎。 80 | 81 | 我们必须欣然接受管理资本主义扩大和增强那些创始人的天赋的作用。 82 | 83 | 我们必须使用我们创建的成果使该状况——使我们的状况变得更好以消除在地球上已经存在很长时间的可怕的东西。贫穷、不公正、忽视、疾病等等没有压力，但文明有赖于你们。这个曲线有三个的确迷人的部分。 84 | 85 | 我来这里只是进行重新定向。相同的曲线把1800年至2000年的时期拉近了。在那个窗口有三个独立的时期，真的很有趣。第一个时期是工业棉的机械化。第二个时期是交通革命，主要是以铁路为特征，西欧和美国的铁路第三个时期是硅谷的技术革命和我们熟知的现代。 86 | 87 | 我们将要深入探讨这个话题。 88 | 89 | 早期——不，我们当今不会做斯莱特磨坊，虽然我们可以。 90 | 91 | 我们将做铁路。抱歉，我把关于斯莱特磨坊的幻灯片放在那里面了。关于铁路，要知道的是，它们曾经是新公司。它们曾经是新公司。这是1830年在英国生产的火车头。而且曾经这是一个新公司，非常像你们如今知道的和喜欢的在硅谷的新公司。而且那些新公司由像这样的人运营。这是丹尼尔·麦卡勒姆他是资本主义英雄，他今天将和我们讲讲《来自坟墓那边》。很明显，这是后来生活中的他，但当他开始创业时，他在1822年来到美国，他在苏格兰出生，他的家人搬到纽约上州那时他刚满7岁。他从苏格兰来到纽约上州，他看着他的父亲谋生所做的事情，他的父亲是一个裁缝，他确定，裁缝的事情不是很适合他。 92 | 93 | 所以，他开始思考他能做别的什么事情。很年轻的男孩，12、13岁，开始与木头打交道。他自学如何使用木头制造实际的东西。最终创造了叫做麦卡勒姆拱形桁架桥的东西，这个东西让他获得了专利。他成为了木头工艺和桥梁制作的高手。这样，自学成才的木工成为了自学成才的建筑师，成为了获得专利的建筑师，被纽约和伊利铁路聘请成为纽约上州的桥梁学徒，然后获得升职。 94 | 95 | 这是这些里程碑之间的十年跨度——接着他被提升为整条线路的桥梁主管，桥梁的管理者，原谅我。然后获得总经理级别的提升，成为铁路萨斯奎汉纳分部的主管，最终在他大约43岁时，成为整条铁路的CEO。那么这是某人，如果你只是看他的职业生涯，你会说这就是企业家的作为。移民的儿子决定他在裁缝行业中没有未来的前景，决定做他喜欢做的事，倒腾木头，持续地升职，为他自己创造了稀薄的空气之外的生涯。成为一个曾经是初创企业的公司的员工，他对该公司很熟悉且喜欢，作为纽约上州团队的当地成员。然后提升为整个东西的主管。让我给你们说一下整个东西的范围的意义。 96 | 97 | 顺便说一下，这是他的桥。关于这座桥好的方面是，它比普通桥梁设计持续更长时间，并大体上需要较少的维护。这样你们可以想象为什么在铁路的资本限制早期，对于铁路来说是很好的事情。所以这是他的成名之路，他在整个东北建造了许多桥梁。这是他的运营的范围。他最初做的是在纽约上州在那些小红线之一上，三等或四等的雇员，他最终运营整个事业。 98 | 99 | 所以，为什么我觉得我们正在谈论新公司的这个事件，不是大企业？这很重要，是因为麦卡勒姆在1855年给他的老板写了一封很动人的信。他给他老板写的信你们可以在网上获得。这是能够承受起任何人说这就是我对一般管理的看法的最早期的著作之一。这就是为什么与我们作为总经理所做的事情有关系。在这个文件中，他写了关于他在纽约上州的一条50英里长的小铁路上工作所获得的相对安逸和快乐，与尝试经营十倍或百倍长的道路的艰辛、痛苦和糟糕相比。 100 | 101 | 所以麦卡勒姆写信给他的老板，只是说，我们将重新思考如何做，因为我们已经迷失了方向，实质上，他以19世纪更难理解的方式来说，但他说，我们已经迷失了使运营一家小公司的，简单而有趣的东西，因为现在我们正尝试经营这个庞然大物。这样有意义吗？这延伸到西部，我的意思是这在19世纪50年代一直延伸进入堪萨斯州领土，这样你们能明白了。 102 | 103 | 我会使你们避免——你们应该读一下这封信，但我会使你们避免阅读这封信的痛苦和煎熬，如果你们不想读的话，并告诉你们他说了些什么。 104 | 105 | 他说，经营那条50英里的路的乐趣是因为我可以用我自己的眼睛看人们，我可以用我自己的声音和他们说话，我可以指挥成群的人们在对的时间里做对的事。 106 | 107 | 我可以给予那些人们责任，因为我知道他们是谁。 108 | 109 | 我和他们有私下的联系。 110 | 111 | 我能够确保工作在一段时间内持续或重复进行，因为我自己在监督问题。在那个初创铁路中50英里长的路上，我知道事情如何发展，因为我可以看到火车动没动，我可以看到货物是否来往。 112 | 113 | 我一直都很容易看到。还有，在那条50英里的路中，我们与彼此有一种关系，我们彼此尊重，我们像人一样与彼此说话。在500英路的路中或5000英里的路中，所有这些都消失了。所以，麦卡勒姆很想说，我怎样把我喜欢小路的东西带回道大路上。这些是他问他的老板的5个问题。 114 | 115 | 他当然有每个问题的答案。例如，你怎样确保完成工作？他的答案是，你坐上反常的电报每隔一个小时，你告诉我在内布拉斯加进展如何。而你以这样的方式告诉我，这样我的书记可以在黑板上写下它，我可以站在纽约市，我可以看到它在辛特兰如何发布。每隔一个小时，你使用电报来回发送这个格式化的更新，这就是我如何把我在小公司层面看到的东西复制到大公司层面。这样有意义吗？对这个清单有没有评论，麦卡勒姆给管理者们的关键问题，有没有让你们觉得很惊讶的？或在总体上关于历史方面的？是的。 116 | 117 | \- ［学生］对于当今来说很适用。 118 | 119 | \- 难道不是疯了吗？我第一次读这个，是大约25年前在研究生院，我真的认为这很奇怪，一个人当木工学徒，没有正式的培训，没有获得正规的教育。没有商学院这样的学校，没有角色模块，他没有做学徒，他每隔24个月就被提升一次，提升到更高的责任层次，不清楚他做什么。在这封信中，他基本上承认了很多。这些问题对于今天来说真的很有用。 120 | 121 | \- ［学生］其中没有金融限制或目标。 122 | 123 | \- 是的。好像企业财务上的可行性是理所当然的，对了，这不是想当然的好事情，因为他写这封信大约2或3年后，那条铁路失败了。（笑）但你知道，我们要表示尊敬（笑）我应该说比你们见到的东西更重要——你可以翻回道他的那张照片吗？你看到他穿着什么样的工作服，他成为了联军铁路的主管，感谢上帝。就是因为如果他参加过同盟军，我们就不可能谈论丹尼尔·麦卡勒姆。他是站在联军这边的，在征用供给以给养谢尔曼将军对亚特兰大的攻击他起到了巨大的作用。内战的英雄，以及资本主义的英雄。是的，这五个问题。没有财务里程碑或专注财务，当今仍然很有关系。你们还有别的问题吗？请说。 124 | 125 | \- ［学生］与四年一次的工人合作，他显得很明智。 126 | 127 | \- 是的。 128 | 129 | \- ［学生］他关注他的远见…… 130 | 131 | \- 事实是，这在清单上，他说的方式是关于执行上述措施的作用以不会造成管理层，即管理者们的尴尬。尊重的思想的确很让人惊讶，我觉得对于该时代来说很独特。请说。 132 | 133 | \- ［学生］不仅是如何适用，而且是它们如何仍然未解决，他是在170年前写的。 134 | 135 | \- 我感到松了一口气，因为我不是唯一的一个不知道如何做任何这样的事情，或谁尝试确定做这件事的方式方法。这已经持续了很长时间，这在以前发生过，仍然未得到解决。有没有人要提问，没有？我们继续之前有没有别的东西要讲？ 136 | 137 | 好的。就把这个放在背景里，麦卡勒姆在做什么？他正在以他自己的小方法，就在这里，其中这个曲线的形状绝不是预料之中的必然结局，实际是，他们甚至不知道它会这样发展。他们有点感觉有些不同，但他们不知道会这样发展。他们当然不知道他们参与创造的财富的数量。而且他们当然不知道麦卡勒姆以一种古怪的方式所做的事情，直接与我前面跟你们说过的不公正的事情关联。这是一本名为《Things as they are in America》的书。 138 | 139 | 一个名为威廉·钱伯斯的英国人在19世纪40年代晚期，19世纪50年代早期来到美国，他写了关于在当时内战前很年轻的国家里所观察到的东西。所以，他的停留之一是看在弗吉尼亚州的奴隶拍卖。而我要读给你们的是——这是在离麦卡勒姆挣扎于这些高尚的思想的地方南边几百公里的地方发生。那种思想就是，我们如何让人们在一起工作，以及我们如何确保完成工作，以及我们如何确保赋予人们正确的责任量？ 140 | 141 | 所有那些一般管理层质疑他在信中罗列的关于铁路的问题，该铁路离南部几百英里远。这就是钱伯斯写关于他对里士满的访问。根据贴在旗帜上的报纸上的公告，有一个女人和三个孩子要出售。一个年轻的女人，三个男人，一个中年妇女和一个小男孩。已经见了一群人，整理一下，我应该思考大多数来自南部的棉花种植的人。他继续描述这种状况，在拍卖进行的房间里的状况。他写道，参加买卖是继续进行几批的个人检查，他的意思是，来买东西的人们其他人正在对他们指指画画，和催促他们，看他们的嘴里，检查他们的手以了解他们应该支付那些人多少钱。 142 | 143 | 我肆意对孩子的母亲提出一些问题。 144 | 145 | 以下是我们的对话。> 女士，你结婚了吗？> 是的，先生。> 你生了多少孩子？> 7个。> 你的丈夫在哪里？> 在麦迪逊县。> 你和他什么时候分开的？> 在星期三，两天前。> 你和他分开觉得遗憾吗？> 是的，先生。她深深地叹了一口气答道。> 我的心几乎碎了。> 为什么你的主人卖了你？> 我不知道。> 他需要资金来购买一些土地。> 我觉得他卖我是为了那个。> 这个解决那个的问题。这就是为什么你所做的事情很重要。没有像麦卡勒姆那样的人，这就绝不会发生。而且从工业革命创造的财富支付了破坏这个令人恶心的产业的费用。所以这就是为什么这很重要。就是这样。所以不是压力，而是文明有赖于你。现在我很高兴进行聊天。 146 | 147 | \- ［配音］那么读了麦卡勒姆的信，你有没有意识到他是一个微型经理？ 148 | 149 | \- ［迈克］哦，很可怕。 150 | 151 | \- 是的。 152 | 153 | \- 很可怕，他不仅实践了我前面说到的电报规则，关于电报如何写上姓名地址的令人难以忍受的细节，它们应该要发生的时间表，你如何决定要打破在同一轨道上的两辆火车之间的联系，那是一本令人难以忍受的内容详细的操作手册。 154 | 155 | \- 所以，这在一定程度上说明了教育的水平。但是他好像每隔一个小时给我发一封电报，我可以想象在硅谷的新公司，说每隔一小时报告你的状态（笑），对吧？这不会是一个保留人才的好策略。 156 | 157 | \- 不是，他不停地寻找他可以获得工具以尝试在大企业上重新建立管理小企业的亲密感，当然，他完全失败了。 158 | 159 | \- 哦，那个财务问题是一个很好的问题。它是这样一种问题，啊，尽管有别的东西加入，在讲课前我不认识麦卡勒姆，而且他实际上很可能是扩张问题上系统性攻击的第一个例子。所以，在我们正在研究的这本书中，我们将读那封信，将看看我们是否将要把它包含其中。所以很棒。所以当你看那个曲线时，该曲线的一部分显然是资本主义。 160 | 161 | \- 是的。 162 | 163 | \- 但另一部分也是技术的发明。而且那两个实际上明显相关，虽然有点模糊。当你思考这个呈几何级数的增长时，以及评估你把多少归因于激励制度，实质上为资本主义所为以创建分散的激励制度，以及多少技术发明以及你怎样看该曲线？或该圆周？ 164 | 165 | \- 我觉得它们是相互强化的，如果拿走一个，另一个就会倒塌。 166 | 167 | 我们知道，因为我们意外地做了800年的实验，作为一个星球，上面有很多聪明的人吗？忙着发明做事的新方式，你可以看看佛罗伦萨的银行业，或者英国的印刷业，但这些行业变成了非常小的企业。他们的顶点是20-30人的规模，当然，那些企业积累的资本很少。以我看来，真正解放的是把好思想与来自管理层的资金分开。所以，当你不得不要有一个碰巧有钱的人时，碰巧具有好思想，碰巧具有管理志向，这是一小部分人。当你突然说，啊，人们可以获得与发明家不同的资金，发明家也可以获得与总经理不同的资金，这允许大量的不应该以其他方式发生的联系。 168 | 169 | \- 当你做这种了解时，你是否也包含那种奇怪的创业资本的悖论？创业资本实质上是在二战后发明的。所以，在该曲线中，实际上是在晚期。 170 | 171 | \- 在该曲线中是晚期。 172 | 173 | 我觉得你必须看的是，创业资本的替代实质上是富裕的家庭，以及富裕的机构，以及，你可以回到《斯莱特磨坊》，投资斯莱特磨坊的人。哦，这就是为什么在里面有那张该死的幻灯片。对斯莱特磨坊投资的人，是普罗维登斯的布朗家族。布朗大学就是以他们来命名的。这个家族通过奴隶贸易和纺织生意赚取财富。那时不知道如何机械化其纺丝操作。斯莱特是体现使用其多数从英国偷来的技能和创意思想的人，它们能够一种以前没见过的方式配对在一起。在以往的世代里，布朗家族必须拥有了解技术以及拥有资金的难以置信的好运。现在所有他们必须做的事要富裕，他们很擅长这一点。 174 | 175 | \- 随便说说，创业资本的历史实际上从许多精英基金迁移到你提到的机构。但实际上启动它们的实际上也是富裕的家族。 176 | 177 | \- 是的。 178 | 179 | \- 顺便提一句，这是类似的东西，挺有趣的东西。 180 | 181 | \- 绝对是的。 182 | 183 | \- 对历史的总结。 184 | 185 | \- 是的。 186 | 187 | \- 好的，换个话题，我们讲看看范围，但很广泛。所以有点像为资本主义呼吁武装起来。为创业呼吁武装起来。为创意性建设呼吁武装起来。一个人什么时候应该，我们这里有很多学生，他们什么时候应该考虑创业，以及他们什么时候不应该考虑创业，以及如何思考这个问题？ 188 | 189 | \- 啊，过去八年我所关注的东西我特别关注的早期阶段的企业，是他们有点不能在其内部保持。不管是好主意还是坏主意，有几分像迸发出来的。具有这种爆发的创始人他们不再可以在内部保持，他们不理智地对该思想分配时间和资源，因为他们忍不住不停地思考这个思想。 190 | 191 | 我认为，如果你将——，那是个先决条件。所以你感觉自己有这个苗头，如果你感觉不能停止思考或专注于一个思想，如果你发现你致力于一个思想时间在流逝，你甚至没有注意到太阳落山，你两顿饭没吃，这的确很好地证明了你有了一个思想，不必须从你的体系中走出来。其他的特征，我认为，当他们知道他们已准备好，是他们意外地，甚至没有尝试雇佣其他人，但意外地使他们的朋友也充满激情。这样，朋友们过来，开始说。比如，嘿，记住你上个星期跟我说的事情，我又想了一下，我不像一个神秘的人，但我认为那是提供给你的市场消息，那你给你的市场消息，那是市场消息，跟我多说一点，我想从你这知道更多见解。如果你遇到那样的情况这很好的说明了是时候对此做点什么了。 192 | 193 | \- 你会用什么标志来检查思想。因为很明显，你有那些标志，你会为它们疯狂。 194 | 195 | \- 是的。 196 | 197 | \- 你可能会跳崖，没有能力在下降的路上召集一架飞机。 198 | 199 | \- 对。 200 | 201 | \- 你觉得人们应该做哪些反复核查？ 202 | 203 | \- 其中一个就是在计划中安排大量的时间给唱反调。而这是我从迪斯尼的迈克尔·艾斯纳学来的策略。 204 | 205 | 我没有为他做事，但我为给他做事的人做事，其中整个思想是，每个大的好思想都将遭到唱反调的情况。而且那个他可以找到的可能是最聪明的人将主要负责破坏你的思想。而且他或她不会被认为是——他们不会被认为是努力去破坏你的思想有点出界了，他们的工作就是努力去破坏你的思想。而那种说法的技巧是，好的，请你再花两天时间找出其中有错的地方。然后你就完全成了你见过的最笨的人，努力去彻底破坏这个思想。你可以在你的生活中找到可以扮演那个角色的人，这是对一个创始人很大的肯定。 206 | 207 | 我要用于创始人身上的另一个技巧是，让我们做一个事前验尸。让我们现在承认，我们失败了。让我们预测什么出错了导致我们的死亡。如果我们可以开放地诚实地进行，罗列出我们的企业中我们面临的致命的风险，我们可能决定从中抽身，我们可能决定继续前行，但没有为那些风险建立减震器我们就不能继续前行。 208 | 209 | \- 喜欢那两个思想，第一个思想的版本是，当你和一个你认识的聪明人交谈时，你应该具体问他们，那个思想有什么不对劲的地方。因为当你与他们交谈时的问题，我跟我的朋友迈克说，你对我的思想有什么看法？他们会像，他想要肯定一样。所以，这样很好。 210 | 211 | \- 是的。 212 | 213 | \- 你应该那样做。如果是否定而不是肯定的价值，那样会很可怕。但是什么被破坏了？我觉得我已经叫约翰告诉我，领英完全是一个坏主意。（观众中模糊的说话声） 214 | 215 | \- 是的，是对的，很好的观点。 216 | 217 | \- 顺便说一下，人们需要人们需要你作为创始人发出的许可。让你允许他们说，我现在需要你消极，我甚至不在乎你是否相信，但给我你的最佳表现。该社会许可，特别是在有欢乐微笑和彩虹的地方我会说硅谷，但斯坦福也是那样的，好的方面。让我们来点针对彩虹的减震器。 218 | 219 | \- 实际上，特殊的部分是，约翰的反馈很好，你不能累积足够的临界规模，以至于有助于肯定策略性的东西，那就是领英最重要的是建立临界规模。因为当你得到好的反馈时，就没必要死亡，但他们说，噢，这是地雷。使之跨过这个地雷，因为聪明的人说，这是地雷你要注意。确保你明白，成为艾伦和我以及很多其他人日常所从事的最重要的事情。 220 | 221 | 在创立一个初创企业方面最后一个事情或者至少是其中的一部分，你认为考虑竞争的作用是不是在于是否拥有好的主意？很多次，创始人停留在竞争的问题上，他们以错误的原因暂停，他们说，啊，大公司XYZ不也是在做类似的事情吗？这是完全不相关的。这是完全不相关的。非常有竞争力的产品承诺你的产品所承诺的，几乎不会是实际的竞争。 222 | 223 | 竞争几乎总是代替购买你的东西不做别的，只是从他们的日常生活中劈出他们的解决方案，我正在说的用户这样我认为如果你是创始人的朋友或者创始人自己，转移话题，就像等一会儿，我不应该担心大公司，因为它们很迟钝。通常很糟糕，但我应该担心今天什么占据了我的目标用户的关注因为那是我真正与之竞争的东西。如果你可以问答那个问题，那比一个竞争性的指标（比如咨询公司会做的）更有价值。 224 | 225 | \- 实际上，经常性地，我要说的是，搜索大公司的竞争，除非像你正在搜索。 226 | 227 | \- （笑） 228 | 229 | \- 或者除非你正在做集市对你来说是好的。而这是eBay。因为那时你明白，但除了折扣之外。想想其他新公司，正确，因为有时像一个创业人，应该比你拥有更好的市场方面的方法，而那实际上是一个相关变量。不是说，应该你应该按照他们仿照你的策略， 230 | 231 | \- 是的。 232 | 233 | \- 但是你应该考虑。这样实际上是更滑稽的东西，鉴于你给eBay的建议现在已经过去数年，你如何再投资？ 234 | 235 | \- 啊，你要记住，我离开的时间比我呆的时间还长。所以，我已经离开快10年了，但我当然关注它。 236 | 237 | 我的建议是做更多他们一直在做的事情，这次分拆Paypal,我觉得是对的。 238 | 239 | 我觉得对于股东来说是对的。对于雇员和用户来说为该主意创建更多竞争性市场是一件正确的事情。结合许多补充性资产的好处之一是你可以指挥和控制内部的经济，你可以按照CEO的决策分配资本。随着时间的迁移发生的事情是他或她的判断是会出错的，而市场实际上是比一个大公司内部的CEO或一个投资委员会更好的资本分配者。 240 | 241 | 我喜欢那样的分拆，我会鼓励他们考虑做更多这样的事情。 242 | 243 | 我当然也考虑那里工作的人数。当然好像很多。 244 | 245 | 我不是主张布局，虽然我可能这样做了。（笑） 246 | 247 | \- 你正在主张提问。 248 | 249 | \- 是的。 250 | 251 | \- 真好笑，我实际上不知道你对此的观点。主要的一些优势是，硅谷的人认为，你应该基于市场相对于指挥和控制来组织内部公司。你有那样的观点吗，如果有，为什么不呢？ 252 | 253 | \- 我的确那样，特别是产品发展资源方面，我试了多次，其中我对产品流程分配软件和硬件开发时间具有管理责任，这是最稀有的，比资本稀有得多。两个具体的项目尝试为那些公司创建内部的竞争性市场这样就有强健的，在某种情况下可能甚至是消极的生产率但是资源的竞争非常紧张。划线的内部机制由该主意的经济价值而不是某个高级主管的心血来潮驱动。 254 | 255 | \- ［里德］但是你如何使决策是因为决策而发生，是不是在投票选择市场的代理？ 256 | 257 | \- 净现值，我们会—— 258 | 259 | \- 但那是模型，对吧？ 260 | 261 | \- 是这样，你必须相信人们不是在填充模式，你必须有撕开模式的反调，这变得有点经常，但如果人们要对他们主意的经济评估负责，随着时间推移，你可以开始获得一个模式你可以认定一个模式其中人们是其思想其自己的经济价值的良好预言家。然后根据清单上最高的NPV项目分配资源。这样的劣势当然是，你喂养了野兽（吃力不讨好），那个母公司，分配更多资源给高利润的已经很大的企业的净现值在内部市场的确是无法超越的，这就是为什么这些大公司最后变成了其核心企业的奴隶他们不能超越你，他们在创新或速度上不能超越你。 262 | 263 | \- 你会建议新公司在开始就实施市场机制吗？实施还是不实施？ 264 | 265 | \- 实施，但以不同定价模式。 266 | 267 | 我不认为新公司应必须进行大公司应该做的严格的定价和评估分析。 268 | 269 | 我认为，最终，创始人必须成为守卫者，和该产品图的主编辑，她或他必须说这里是我们划线的地方，这里是原因。每个人都可以提交一个主意，每个人都可以制作其案例，我将聆听一切，但这是产品方面的善意的独裁。 270 | 271 | \- 有趣的事，我认为在这一点上，我不同意你的观点。实际上，我觉得创业阶段的通常特征是我们都在这一个方向上铸造我们的命运。实际上，有是独裁者的人或是独裁者的一部分人在做着这样的事。专注于做这样的事的效率实际上是成功的关键部分，但我确实觉得很有趣，因为你在数量级范围中达到了更高的层次，路上时有分叉，而这是超级有趣的。为什么你认为最成功的公司为此实施了市场内部机制？ 272 | 273 | \- 嗯。 274 | 275 | 我对Airbnb如何分配资源进行产品开发印象非常深刻。 276 | 277 | 我那样说是因为我们我认为他们的——我认为。并且这是一个局外人的观点，我没有任何特别的见识，但我认识的在那里工作的人经常说。比如他们如今为用户如何体验需要投入的东西需要从现在起9，12，24个月。所以我认为他们在管理投资组合方面有权衡轻重的能力，似乎已经进化形成并且很有效。 278 | 279 | 我还认为他们受经济的驱动，我觉得他们在他们所做的这些投资上进行计算。现今，Airbnb已不再是你所说的新公司了，但它在一系列数十年时间的公司中数十年的大公司是一个处于早期阶段的公司。 280 | 281 | 我认为较小的公司，我现在在一家公司工作，叫做 Signal Sciences，有10个人，在程序安全市场中Signal Sciences有一种产品你可以想象，就像一个漏斗，在流程的前端开口很宽，创始人坐在那个的中央，他们听取每个意见，不管离得多远，多古怪，多符合策略，接着他们进行挑选。然后进行诚实的对话，谈谈为什么我们正在建设我们正在建设的东西。所以有点混合像前端宽开口的古怪的市场，但在写到路线图上的东西时，就是善意的独裁。 282 | 283 | \- 在那种情况下，可能是善意的，有时是善意的，有时不是善意的就看什么情况而定。（笑）那么转换一下。现在有一种主流观点，逆势是重要的。所以，逆势不是重要的，是一个非常普遍的或者是一个有共识的观点。你认为逆势主义在新公司思想中是重要的吗，如果重要，怎样重要，如果不是，那为什么呢？成为逆势之人是否至关重要？ 284 | 285 | \- 我认为不是必须的，我确实认为这是一个新公司的优点。 286 | 287 | 我认为，当然是一个你找到作为一个投资者的价值的地方因为当然这是在多轮投资中追逐更高价格的传统智慧的疯狂热情。 288 | 289 | 我欣赏逆势之人。从那个角度以一个创始人来思考。 290 | 291 | 我更喜欢逆势的观点因为这有助于我理解创始人的大脑是如何运作的以及他或她的从他们拥有的技术见识到产品思想的路线图。如果很让人惊讶，那里面有很多有趣的事情发生。 292 | 293 | 我喜欢是因为它告诉了我创始人思考的过程。 294 | 295 | \- 实际上，我认为，在某事物中要获得大量的间断的结果。通常必须逆势，至少在创立和发展时这样。因为不是这样的话，我们有许多不同的企业家，许多不同的工作，实际的限制因素，许多人为相同的资本人才、市场、客户等等竞争。另一方面，我通常认为，整个逆势理论过犹不及的部分实际上你可以获得特别逆势的东西，像采取工作日。 296 | 297 | 说好的，人们不认为到云里是重要的。所以制定了关键的逆势决定，但实际上下一代高质量HR软件说，啊，这使用起来更简单更好。还有好处。比如，制定了一个关键的逆势决定但别的东西就是非常好的执行。因为说我有一个好得多的UI，这不是逆势的。或者，你认识，像，那种东西这不是逆势的。所以，这是一个新的开始，我觉得实际上很重要。 298 | 299 | 好的，转换到一些，那种，你思考的东西倾向于我们如何做新公司之类的问题。你怎样认为，人们应该考虑把他们自己作为创始人进行评估？像当他们思考我是不是一个好的创始人，我是否应该做这个？部分有着你在前面提到的热情。但一部分也是其他标志。在他们的自我评估中你认为人们应该考虑什么？ 300 | 301 | \- 我认为对于那个问题有两个独立的回答。让我来做一个，这个真的很简单，另一个复杂点。简单的一个是，你将作为一个创始人度过的人生的阶段。首先，你必须有洞察力，技术洞察力。其次，你必须把该洞察力转变成产品，再次，你必须，希望上帝愿意把该产品转变成一个业务。那些都是不同的追求，彼此之间很少共同之处。所以，如果你被这样的思想激励，即想出一个技术见识。 302 | 303 | 然后进入到产品化阶段。然后进入到业务建设阶段，这样的历程对于你来说将是令人满意和兴奋的。如果你发觉自己完全爱上技术见识生产过程，这是一个真正的问题。然后你最终有了科学项目，不是公司。如果你发觉自己原型设计和对产品修修补补不考虑商业经济，那么这也是一个警告标志。 304 | 305 | 我认为你必须被激励，在当今的市场，其中的期待是，如果你攀上某个东西，你不仅从这些阶段移动，你将在这些阶段之间尖叫。在最初的日子，你必须愿意把你自己看成好的，我们正处于技术见识状态，在一个月里，我们将产品化，在那之后的很短时间内我们将担心商业经济。 306 | 307 | \- ［里德］在我们说到这个的细微差别之后，我其实会添加一些东西，但你如何找到联合创始人，你应该如何选择联合创始人？ 308 | 309 | \- 通常我给人们的建议是，利用你自己的大脑的库存。在我的网站Harrisonmetal.com上有一个视频叫做《创始人的认知扭曲》。而这是看待世界的5个最常见的古怪方式的清单这是在过去十年，我对交谈过的成千上万个创始人进行了观察。那些创始人。比如说，如果他们有一个主意，我会选择一个，那是对立思维者。对于人和产品非常苛刻的人他们形成非常快速的意见。 310 | 311 | 并且他们非常坚持。对立思维者经常需要配对或者被某人减震，这个人可以指向灰暗或细微之处或说我喜欢这样的评论，但这里的这个主意怎么样，以致于团队中其他人不会被有远见的对立思维者排除。所以，我在想。比如说，配对具有巨大的减震器的致命风险。要承认你的巨大优势的反面具有致命的风险是在正确方向上巨大步骤并且，配对联合创始人可能是减震的最强有力的方式。甚至你们最好彼此减震。 312 | 313 | \- 实际上自从提到这个，我们学生的问题之一，抱歉，不知道对Nihit Desai 名字的发音对不对Nihit Desai 问道，作为一个投资者，你们在创始人中寻找什么种类的认知资源。还有如何寻找？ 314 | 315 | \- 哦，我的确放大的那些，首先是一种个人例外主义是关于他们自己的感觉你知道，一些国家有对于他们自己的感觉，这是一种你不是注定获得生活中的一般结果，你不知怎么在对于你的同辈来说平常的界限外经营。个人例外主义的意义在你创立一家公司时很有用。对立思维者就是一个真正的例子，我认为这是一个重要的技能。对于我来说，它以决策制定的速度为代表。 316 | 317 | 我其实不喜欢对立思维，因为错误率可能很高，但我的确喜欢它的速度部分，速度是在那时几乎所有人都拥有的。另一个与约瑟夫·熊彼特很有关系，我们在前面谈到了他，一种熊彼特心态，不管有多痛苦，创造性破坏的创造部分是让我早上起床的东西所以，对于建立我将让我自己和其他人熬过破坏的折磨的新事物，我感到很兴奋。在那个清单中，有很多其他人。让我们看看…… 318 | 319 | \- ［里德］去访问网站。 320 | 321 | \- 好的。是的，去访问网站。 322 | 323 | \- 我们将发布它。 324 | 325 | \- 好的。 326 | 327 | \- 那么，我要给你所说的添加的一点是，除了整个激情产品像公司，你都考虑了。你必须想想，我们有没有关键的基础技能集实际上可以解决这个市场的？它是从我们能够建立这个产品到我们能否进入市场的东西，以及我们如何获得那些东西？在创始团队中的人必须成为，没有这个，我们甚至不应该尝试这个产品。很明显，你将通过应聘获得很多技能，我们一会儿就讲到那个。 328 | 329 | 那么，你必须考虑就像我考虑的，类似于交叉检查。然后我其实认为你必须考虑的部分是创始人的角色不同于你聘请的人，是多面手。解决出现的任何问题以及那种灵活性，因为仅有未预料到的洗衣清单。还有挑战，你没有参加一个或多个初始团队，必须去做。所以有第一点我们认为在这个阶段开始得比较沉重的是多面手。而你要按照你的规模聘请更多专家。这些都是要考虑添加到这里的。 330 | 331 | \- ［学生］其实迈克早前说过你从技术或产品转到现代化，你的确很喜欢技术，你不能做，太糟糕了。这是关于好模式的东西之一，就是你被吸引到服从你团队中的其他人。你必须看起来独特，因为别的人都不会那样做。 332 | 333 | \- 确实。那么，让我们也谈谈最初几次招聘。像你怎样进行成功的招聘，你已经拥有2或3人的理想团队，有时是单独一个，有时是5个，2或3个通常是理想的创始团队。现在，你首先聘请三个，你首先聘请5个。你怎样建议你工作过的新公司，运行什么种类的招聘流程，要做什么，不要做什么？ 334 | 335 | \- 啊，当我看到人们带着一个购物单来时，我感到很担心。而他们说没问题，我需要32盎司的前端开发者，我需要一磅的IOS后端。用那种方式根本不起作用，而我认为，早期阶段应该是你被人们包围着，他们分享你的激情，但也承担并做任何事情。当然，有一个他们必须能做的事情的清单，但我思考过，我回顾成功的早期招聘经验相对于不成功的招聘，购物清单者几乎总是在错误的地方标上红旗。 336 | 337 | 我认为早期最成功的招聘来自你的网络或与你的网络分开的一个程度。那是因为激情已经以一种有机的方式传输，不是通过招聘者或第三方或广告。 338 | 339 | 我认为那个有其位置，但在循环中很靠后。那头几个，我觉得你们可能已经认识它们。 340 | 341 | \- [里德] 是的，我其实同意那个观点。不仅是因为信号，还因为一系列其他特征。比如他们将与你一起通过阴影谷，因为你差不多到达那里了。其实他们是否致力于让这条船靠岸？它们是否是。比如说，很难衡量的东西，甚至在引用检查中，这明显地显得特别重要。如果我必须要选择一个的话，比起采访，我更喜欢引用检查。但问题。比如一般有多少学习者，有多少多面手，他们能获得多少你不期待的新东西？你几乎都是通过你的网络获得。 342 | 343 | \- 我也认为这些对话必须着重于告诉我你填写空白的时间。告诉我你面对可怕的失望的时候，告诉我你考虑你的最伟大的胜利的时候。告诉我你什么时候意识到自己与众不同。你知道回去，和人们谈论他们的生活。人们一次又一次地重复相同的优势和劣势，你所要做的是要求一些故事，你将很清楚他们其实是谁。 344 | 345 | \- 像解决关键的问题。 346 | 347 | \- 解决关键的问题，你决定用你的自由时间做什么，你什么时候自己度过夏天或者你什么时候在你的课程日历中有开放的空间，或者，在演奏会之间，你有三个月的时间去做你想做的任何事情，当你拥有完美的自由时，你做了什么？ 348 | 349 | \- 学生可能有点似曾相识的感觉，像这样的问题在我们申请流程上。 350 | 351 | \- 哦，是不是正好。 352 | 353 | \- 这样的原因是，通过你揭露的方式。所以，现在你已经让创始人都在一起了，你可能已经聘请一些人，你重视的首要事物时什么？ 354 | 355 | \- 啊，回到那个麦卡勒姆清单，我指的是，我带着那个东西四处走。它每隔一天就和你所知道的创始人一起出现，谁在做什么工作，是不是最重要的东西？他们是否有权保持继续前行，或者他们是否被某事物阻碍？我们怎样知道是否进展顺利？多少十人公司在发布或推出或一个月的最后感到惊讶，你会感到很惊奇，他们就像，哦，啊，那样行不通。哦，怎么能那样，我们正坐在这里，你知道，我们怎么能够。所以，那些麦卡勒姆问题，他的确想说，看，运营那条50英里的道路是一种乐趣，很容易与我经历的这个噩梦相比。这是我知道是领导者的基本责任的东西。那就是我认为今天的新公司和麦卡勒姆一样。 356 | 357 | \- ［里德］你们有没有要添加到麦卡勒姆清单的问题如果你有第7条的话？ 358 | 359 | \- 对于早期阶段的企业，我可能要回到关于财务可行性的问题。 360 | 361 | 我们确定我们正在建立一个企业吗？不幸的是，在当今资金环境里，很多东西被实际上不是企业的企业资金支持。他们是公共商品、科学项目或业余爱好。但是它们不是企业。所以我认为我要添加一门学科到麦卡勒姆清单。 362 | 363 | \- ［里德］业余爱好是一个很温和的词。重要性是什么，什么时候有上市出售和分销策略？ 364 | 365 | \- 我认为，你必须对此有个假设。 366 | 367 | 我知道，在创立日有一个全面详细的计划的主意是不现实的。但我的确想知道创始人如何思考那个问题，因为其有助于我了解他们的大脑如何运作。所以，我觉得它像一个固执己见的人，这个人有胆量成立一个公司，应该对如何上市销售有一些假设。－［里德］你的投资决策是否对此敞开大门？ 368 | 369 | \- 是的，因为如果它不存在的话，这是一种懒惰心理，以及警告标志。现在我觉得你必须分清是否对那个问题有一个原型答案，相对于该原型回答有多接近完美？不需要很好，因为我们有很多很多轮来解决那个问题。但必须有原型。你不能说服一个陌生人给你钱。如果你没有说，你就不能说服一个陌生人给你钱，而这里，顺便说说，是我们如何上市销售。你可能完全错误，但你不能阻挠该观点进入你的大脑。就像说，我还没有实际软件的原型，你绝不会那样说。 370 | 371 | \- 所以，我将要给你一个简要的物品清单，那是我的建议但你可以修改它们和评论。 372 | 373 | 我想要你对它们发表实际具体的评论。你可以忽视什么东西？你在早期阶段要做什么事情，不要关注这个，或最低程度地做，或集中地做？董事会、招聘主管、关于广告活动的知识、策划你的品牌、申请客户服务方面的规模、详细的分析仪表板。 374 | 375 | \- 这些都是在你可以放心地忽略的物品清单上。 376 | 377 | \- ［里德］大多数。不是总是这样，总是有特殊的。 378 | 379 | \- 我会说，每个创始人应有其自己计划忽略的物品清单。他们也应该知道，如果我要忽视董事会，我需要有一个管理方法，我需要确保有人考虑这个，不仅是我。这个人可以评论这个策略，可能是一个顾问，可能是一个可靠的同事，可能是一个联合创始人这个人有—— 380 | 381 | \- ［里德］我们只在谈论在公司中有5-15人，这是这个阶段。 382 | 383 | \- 啊，我考虑入职的原因是因为我资助的多数公司都是那种规模，我总是加入。并且我一直在上面。所以，我认为他们提供了一个非常好的，和有价值的功能，如果你做的时候，不需要这些东西，你应该有一个假设或准备一个减震器来执行那种功能。 384 | 385 | 我希望的东西之一在你的清单上，可能再往下，是freakin'PR。创始人是品牌，公司需要高调，并由任何人写书介绍，这样的观点是个谎言。完全是个谎言。这是由出售广告以获得页面访问量的人制作的，以说服你，你需要和他们交谈。是个完完全全的谎言。你可能以你自己的原因决定去为你的公司做PR，但其实没有改变结果。 386 | 387 | 其实很多次都可以使结果偏向错误的方向，而招聘是说明这个的一个很好的例子。如果因为招聘，你决定做PR，你会吸引来的人都是错的人。因为作为一个公司，你生活的大多数时间都不是以一种愉快的方式度过。所以，如果那是他们需要有积极性的东西，那么，他们将非常失望。 388 | 389 | \- 顺便说说，这里作为一个忠告，在第一节课，我们提到，你将看到的一样东西是，我们在正在做这个的非常明智的人们之间通过每个阶段。如果要重申什么的话，他们有点惊讶，而那些是实际上要关注的东西，以及我们明显不同意的东西，没问题。这是山姆提出的观点之一。山姆·奥特曼在上一节课提出了这些观点。那其实是一个重申的观点。 390 | 391 | 而那就是我指出惊人相似性的模式会是什么的部分原因。在董事会上，我其实指的是，如果你找一个财务合伙人，联合投资人，你其实应该找一个最大程度地添加价值的人。通常的职位是让他们通过董事会与你合作所以我其实同意你，只是想澄清这一点。然而，有时我碰到创始人说，好吧，我如何建立我的董事会？像，我现在如何具有独立性，等等。在5-15人…… 392 | 393 | \- 不。 394 | 395 | \- ［学生］如果没有别的方式，你为什么需要5-15人的董事会只是建立产品……可能你可以再说说你指的是什么（模糊） 396 | 397 | \- 我认为，对于市场这是健康的责任制。你必须记住，如果你没有客户，没有产品。但是你有由这些很棒的机构提供的一堆钱，坐下来并说这是我们花这些钱的地方这是一种公民责任，这是要持续的时间。你觉得，有没有我们应该以不同的方式做的事情？你可以以很多方式做到，我喜欢用一个董事会，只是因为我认为它在种子期给予人们在他们应付沙山路的人时，这给了他们一个展示将是什么样子的彩排。 398 | 399 | \- 我的确不喜欢被认出是一个沙山路人，但没关系。 400 | 401 | \- 你知道我的意思，你知道我的意思，（笑） 402 | 403 | \- ［学生］里德是一个输家，没有人否认这一点。 404 | 405 | \- 是的。 406 | 407 | \- 没问题。 408 | 409 | \- 我活在否定中。 410 | 411 | \- 你要给自己起名字，里德。 412 | 413 | \- 我试一下。（笑） 414 | 415 | \- 是的。所以我把这看作是大学层次的公司管理的彩排。 416 | 417 | \- ［里德］啊，自从我们讲到融资的这一部分，你有什么建议只是建立团队，那些创始人，第一批人在如何考虑融资方面？什么是关键的行动清单？明显地，背景是每个人的本能反应都是寻求最高的评估，最多的钱，因为看起来像一个计分卡。 418 | 419 | \- 嗯，这会更糟糕，当今的传统主义说完全在估价上打赌，并使用可转化的债务，或甚至更糟糕的东西称为对未来股权的简单协议谁不知道这是什么东西。（笑）你知道，我认为—— 420 | 421 | \- ［里德］熊彼特可能不会—— 422 | 423 | \- 不，听着，没有人来这个国家因为他们想要有很好的可转换债券条款。人们在这个环境中成长，因为他们想要所有权，他们想在他们的所有权上增值。然后，他们想在以后出售他们的所有权换取更多东西。在这一过程，他们将创造但愿对于世界有好处的财富。在我们创造财富时，我们几乎不能帮助我们自己。作为一个物种，我们用钱做好事。甚至是你可以想象的最坏的人们，当他们死了之后，那些钱将很有用途。 424 | 425 | 我认为，这是一个所有权经济，而且我想要成为所有权经济的一部分。 426 | 427 | 我鼓励创始人，享用真正的股东。真正的股东。与你一起沉浮的人。没有特别的下行保护的人。对你的资产没有贷款人的索赔的人。这都是由法律职业创建的无意义的话还有一些，我甚至不知道如何称呼他们，想激增企业资本业务规模小贩。 428 | 429 | \- ［里德］从你先前的阐述是企业资本。 430 | 431 | \- 可以这样说。教育不值得与之沉浮的股东的创始人是一种可怕的损害，不与他们沉下去并游泳的人。不与他们绑在桅杆上的人。不幸的是，在你出售可转换债券时，或当你从对你来说就像他们给你的慷慨的小费的人那里获得高度分散的融资时，你不能达到目的，甚至不是共担风险。所以享用股东进行关于估价的艰难谈话。不同意某人关于贵公司的股价方面的意见是完全没问题的。顺便说说，在一个早期阶段的公司做估价的数学是很简单的。你想写多大的支票，除以你想拥有的所有权百分比。如果你可以那样做。并且我知道你们都可以因为我可以在第五级这样做，你可以评价一个公司。就是这样。所以不要理会你从律师或任何人在没有估价的情况下做可转换债券的建议。如今在我们的行业是一种可怕的毒药。 432 | 433 | \- ［学生］你觉得对有上限的可换股票据也一样吗？ 434 | 435 | \- 是的，甚至更糟糕。它们伪装成……给猪涂口红，说得对吗？ 436 | 437 | \- ［里德］那是一个成语。那还不是所有权，顺便说说，该上限绝不是公司的当今价值所以你让投资者所做的事情，你不要这样做，因为你是明智的，你在这个班的前排。（笑）你不要承接那种交易，其中我说，好的，我将叫你帮我处理一系列事情，在你完成帮助我后，我将给你按那个价格估价的股份。那是一个可怕的交易。为什么你应该支付你帮忙创建的价值？为什么你不应该为什么你不应该从积极的方面获得在企业的创始之初承担那种企业风险的利益？你应该得到一个反映当今的价值的价格，不是今后12个月的假设价值。那有意义吗？没有？ 438 | 439 | \- 其实我一会儿将回答这些问题因为这是一个重要的问题，考虑这个的关键方法是如果你其实在选择一个好的合作伙伴来建设这个企业，如果你想通过尽可能的放大你企业的价值来聘请到一个积极的人。你想给他们的其实是一个赌注，你的估价在这个赌注中。然后你们达成协议，说其实是一个好流程这是创业中具有零额百分比的很少见的东西之一。 440 | 441 | 因为这是一个零额谈判。但是你引导零额谈话的方式。其实对于了解你在将来成为多好的合作伙伴是很有用的。这是对双方的好测试，因为这是一个很难引导的东西。但一旦你引导了，你就已经解决了那个问题。然后你就给了你的合作伙伴一个激励。那么你怎样尽可能地发展企业。所以这是为什么没有上限的可转换债券是一个可怕的主意。就是可怕的。绝不要个人这样做，除了。比如说，肯定没问题的最少支票，实际上毫无意义。但是我几乎从不这样做。上限仍然是一个问题，因为你应该做迈克确切谈到的东西。有时上限是一个杂务工，你知道的，以该原因，更能让人接受。现在我们有两个问题。一个在这里。 442 | 443 | \- ［学生］所以，作为一个创始人，如果你尝试募集资金，而且你有选择以有上限或没有上限的可转股票据的形式获取资金，我认为我对你的批评主意的部分理解是在融资人那边，就像不公平的交易。因为你正在帮助发展一家公司的估价，丝毫没有从中获利。因为作为一个创始人，如果你像现在这样以竞争性筹款的方式募资，其中，比历史上更容易募集资金，如果你仍然认为将获得如一个合伙人的价值收益的话，因为刚才种子的竞争性性质，有些人愿意给你像抬高你的估价的有上限的可转股票据。相对于与会提供这种的合作伙伴合作，金额的多少是重要的。从你作为提供者的角度看，这是明显的。 444 | 445 | \- 在这个背景中，我们是老师，不是企业资本家。 446 | 447 | \- 啊，另一件事，是我们用美元投票，对吗？所以，如果投资者愿意进行你所说的那样的交易，有上限的可转股票据，而她或他说，我会用真实的股本帮你做我做的事情。你必须问你自己是否相信这个。 448 | 449 | 我会说，有60%我每周与创始人所开的会议都是和我没有业务关系的人，他们只是这样说的人：嘿，我们可以谈谈吗，因为我需要帮助？那些以什么都不干的无用的投资者给我展示受污染的资本结构表的创始人的数量，他们向说我的名片盒就是你的名片盒的人承诺，如果你给我打电话有困难的话。电话响了，没有接。那没发生。当一个人在生意中将失去很多钱和很多所有权时，那就不会发生。就是不会。 450 | 451 | 我认为，你必须问问你自己如果股本的概念在人们与彼此成千上万年后发明出来，并了解人类操作系统如何运作。为什么一些人喜欢当所有者，这是有原因的。这样他们就能帮助。并且他们能使之值更多钱，不是因为他们无私，而是因为他们被强烈激励在金融方面在董事会上提出意见。这样就问，就认为人类操作系统不是我们追求成千上万年的东西，它好像是真的是一种延伸我看到许多正派的创始人他们考虑他们30-40个投资者的清单，上面每个人都投资了2.5万或5万或10万美元，他们的不到任何帮助因为从一开始就是一个谎言。 452 | 453 | \- 我要做的两个补充细节，一个是我们在领英所做的每个融资，我们其实没有采用最大的价值。 454 | 455 | 我们其实按照供应方面与我们有合伙关系的人进行选择。因为这很依赖于合作伙伴。第二个事情是，我个人和一群投资者已经传递了交易，因为资本结构表被搞砸了。因为那意味着可能会在发展过程中把公司搞砸，因为我们以5-10年的时间范围来投资。所以我们考虑实际上会把你绊倒的模式。其实那是个严肃的问题。所以在这个话题上，倒回来另一个问题？ 456 | 457 | \- ［学生］所以有一些律师是清楚的价值。 458 | 459 | \- 是的。 460 | 461 | \- ［学生］你已了解了任何资本。所以你当然应该推荐这个。 462 | 463 | \- ［学生］（模糊的说话声）我猜想，安全表的概念已经开始再次提出这些问题。人们不使用的其他表是芬威克C系列文件。更可能是中等负荷。你会拥护那个概念吗？ 464 | 465 | \- 那是我在我的企业中使用的仅有的东西。仅有的。 466 | 467 | \- 那么如果它没有到麦克风上，就是芬威克系列。 468 | 469 | \- 是的，seriesc.com是一个开源集，它也在GitHub上。开源股本融资文件系列由在Fenwick and West的Ted Wang创建。而且这是我使用的唯一模板。 470 | 471 | \- ［学生］杰森·贝特曼把那个放在GitHub上。当你们开始创业时，他是那个合伙人，谁是那家接听电话最多的公司？ 472 | 473 | \- 好问题。 474 | 475 | \- 你的意思是什么？ 476 | 477 | \- ［学生］我不确定是不是麻烦大了，但如果是的话，谁接听你的电话？ 478 | 479 | \- 所以，我和Mark Kvamme做我的系列A，他那时在加州红杉，以及和David Zee做系列B，他在灰锁（Graylock）。 480 | 481 | 我还把一些天使放进系列A，因为一部分东西，是网络分发，基本上没有人进入，除非他们其实很活跃。任意一个。所有顶层基金，所有这些资金都有活跃的参与模式。还没有一个顶层基金没有一个活跃的参与模式因为那是帮助建立真正伟大的公司的东西。例如，我们相互的朋友之一是一个在第一轮资本（First Round Capital）的名叫约什 482 | 483 | \- 科佩尔曼的人，他是领英的天使投资人，而且他很有用处。但那是我认为他已完成第一轮资本之前。那些就是这样的事情。但是那实际上，当你要求。比如说，你应该如约翰所说进行引用检查，但当你真正让人参加时，你应该就这个联盟的状况进行直截了当的谈话。比如，我们一起做的事情是什么以及我应该期待什么，它应该是怎样的。而那个人应该很坦率，如果他们没有坚持他们同意的东西，你应该给他们打电话。还有别的问题吗？ 484 | 485 | \- ［学生］是的，我想更好地了解相比C文件，你为什么喜欢安全文件，他们放弃可转换的我认为放弃这样的很好。 486 | 487 | \- 所以，对于什么是安全文件还有更多详尽阐述。 488 | 489 | \- 啊，我深深地怀疑首字母缩写词这样的东西，致力于使你相信它。（笑）我想起了《爱国者法案》。 490 | 491 | 我也不知道它解决了什么问题。 492 | 493 | 我正在看一个制作精良的资本主义方面的高级系统在这里，我给你钱交换你公司里的一小块所有权。这不是一个复杂的概念，它背后的数学非常简单。 494 | 495 | \- ［学生］安全以相同的方式运作，当然，我在说的是资本化拯救。 496 | 497 | \- 但我不是一个股东。 498 | 499 | \- ［学生］（模糊的回复） 500 | 501 | \- 哎呀，对，我把那些恼人的证明加了框放在我的书桌后面。所有权方面，考虑租房者和业主之间的不同以及他们如何对待他们的家。考虑租金控制的情形和业主协会之间的不同。所有权机制确保了那些资产的最佳的长期管理人之职务我们可能不喜欢与之相随的一些复杂性。比如，困难的谈话，关于啊，你今天值多少钱？（背景中的学生说话声）哦，我不是在对你喊。对，对，对，对。但你知道，我说的是，这只是一种选择。 502 | 503 | \- ［学生］但还有，安全文件没有固定价格，安全文件只像……那样运作（听不见） 504 | 505 | \- 是的，啊，我不知道。然后会是什么？ 506 | 507 | \- ［里德］这一节最后一个问题。 508 | 509 | \- ［学生］你提到，做一个高度分散的交易，不是一个客户的最佳利益还有，你想拥有所有权，一个给予你所有权的赌注。从投资者的立场看，理想的情况是什么（不清楚）。 510 | 511 | \- 啊，我要说这是里德的问题。 512 | 513 | \- 好，我认为你的理想情况是你其实最终回获得两个部分。一个部分是领头投资人，他确确实实和一起进入狐狸洞，整个过程都将与你在一起，因为你会有困难时期，特别是来自于此的困难基本上是家庭创业。未来你会多次向前看，为什么我们曾经觉得这是个好主意，为什么我们曾经认为这会成功？你需要一个能和你一起解决那些问题的人。 514 | 515 | 而你的领导是很重要的。领导如与你有个很好的合作关系，那也是很重要的，能够帮助你顺利解决一些困难，能够帮助你进行下一轮融资，因为这通常是关键的，领导是一个会帮忙那样做的人。而且你必须考虑上行的情况还有下行的情况。你必须认为，我可能会比预期做得更好，我可能会做得很好，我可能会遇到麻烦。并且在所有这些情形中，我都想要一个好的合作伙伴。他们可能特别擅长其中一个但他们会擅长全部。然后，问题是，什么百分比激励他们？ 516 | 517 | 大多数基金是20-30%有些情况下他们可能会以低于此的百分比进行交易但那些情形通常像，我会来，我的产品已经启动，我获得大规模的认同，好的，我可以被脚底的百分比激励，因为我知道我已经面临更高的风险。 518 | 519 | 我有一个主意，那是一张餐巾的背面，就像，看看我是否将与你一起把工作放进里面我将分配时间努力使其发生，什么是合适的百分比？通常考虑此的方式是像你的百分比的金融联合创始人。就像，我和你合伙做这个。但接着，你也想让一些人进到网络中，在谁是重要的天使投资人方面，可以帮助这个企业，带来客户，带来人才，带来建议，解决关键问题的重要的人。 520 | 521 | 它是一个数据企业，你有没有一个很出色的数据人员他可以是一个天使投资人，可以帮助做这件事。对于企业来说是特定的。而你的理想设置领导加上几个精挑的高度有价值的人你基本上可以合作的，这就是你的理想情况。所以在领英小组里，有一系列很好的问题，我们将给你们一些道具，我们其实关注了它们，我其实已经把它们全部打印出来了。所以感谢你的工作。但我其实认为金融的东西在家庭期间很重要。其实很值得深入探讨，这是我转移的部分原因。 522 | 523 | \- 很有帮助，我很乐意写上其他问题的一些答案。 524 | 525 | \- 对，我会发送给你们。 526 | 527 | \- 那么就到这里，感谢迈克参与到我们当中。（鼓掌） 528 | 529 | \- 谢谢非常感谢。非常感谢。 530 | -------------------------------------------------------------------------------- /04.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # Blitzscaling 04: Ann Miura-Ko on FLOODGATE's Thunder Lizard Theory and Achieving Product Market Fit 2 | 3 | 4 | \- 好的，这将是最后的课程，这是第四阶段，是属于我们开始阶段最早的课程，是关于组织能力的。今天，Ann Miura-Ko会为我们讲述这方面内容。 5 | 6 | 我们很幸运能够邀请到她。 7 | 8 | Ann是一家名为Floodgate公司的联合创始人之一，这是最有趣的地方之一，我认为这是我们周遭最有趣的基金之一，他们投资的范围很广。 9 | 10 | 我们将会讨论实物商品，市场，生物学，当然也包括数学。在这间教室，Ann可能是最为博学的人了。至少通过这堂课，她会让我们对此有所了解。 11 | 12 | 我现在都想让她开始讲课了，她将会谈到在Floodgate发生的有趣的的事情以及如何看待在早期阶段，他们认为一些重要的，基业长青的公司就是这样出现的。 13 | 14 | 我们把话语权交给Ann吧，接着我们还要提出一些问题以及对一些问题做出回答，就像周二在Michael课上做的一样。 15 | 16 | 17 | \- 好的，我所要讲的主题是猎捕 Thunderlizard（潜力公司 ），Thunderlizard（潜力公司 ）这个词实际上在我的一个创业伙伴口中经常出现。他叫Mike Maples。 18 | 19 | 我们已经在一起工作了很多年了，大概是从2008年开始的。现在我要给你们介绍一些我的背景信息。 20 | 我是Palo Alto本地人。所以我在那里长大。 21 | 22 | 我经常去Paly High，作为一个高中高年级学生，偷偷溜进斯坦福学生的聚会中。 23 | 24 | 我也去耶鲁大学电子工程学院。Mckinsey也是我光顾的地方，接着在偶然的情况下做了一些投资。Charles River Ventures的伙伴Ted Dintersmith给了我一些灵感，实际上在这段不可思议的谈话中，我们谈论的是我们都钟爱的书籍和音乐。在最后，他给我提供了一份工作。最终，在9.11的前一天，我开始为他工作。 25 | 26 | 所以我工作的第二天就是9.11了，我见证了在风险投资中所发生的一切，所有的一切都戛然而止。 27 | 28 | 我最终选择在斯坦福攻读博士学位。 29 | 我在操作研究小组中获得了博士学位，此小组主要研究电脑安全的数学建模。有些机会是比较偏向斯坦福学生的，而且对教学十分钟情。 30 | 31 | 实际上，我会给我的课做一些补充。在春季，我将会教授MSNE275，这是一系列针对课程内容的测试，我将会一一讲解。接着，我来到了Floodgate。 32 | 33 | 我们在2008年创办了Floodgate。在那时，我一直想创办自己的公司。并且我的一个指导老师告诉我，我应该去出去寻找一个天使投资人，这个投资人拥有寻找早期项目的丰富经验以及能够预判其未来的发展前景。 34 | 35 | 我与Mike寻找了一个星期。 36 | 37 | 我们一起观察了很多公司。 38 | 39 | 在期间，他对我说，「我认为我们应该偶尔筹备一个基金。」我认为如果那样的话，你应该加入我们。「这并不是具有风险性」就像你想做的一样，「但是这是风险性支持的项目。所以让我们开始做吧。」在2008年，我开始起步。这些都是些与我有过合作的公司。 40 | 41 | 在起步阶段，我确实运气不错。2008年，你可以想象，确实是经济上很困难的一年。但是事实证明，这同时也是成为一个风险投资者 42 | 的一个机遇，因为没有很多人愿意开支票了。所以在2009-2010年间，我已经投资了3家公司。 43 | 44 | 我的第一个投资是TaskRabbit。第二个是Modcloth，第三个是Zimride，现在已经改名为Lyft。这三家公司，我确实有些怀念它们。因为它们见证了那段我没有任何背景的投资阶段。 45 | 46 | 我不得不说这记录了我的轨迹。所以每一位创始人，无论是Leah Busque，John Zimmerman还是Logan Green，Eric，Susan Koger。 47 | 48 | 我在他们身上下了赌注。他们同样也在我身上下了赌注。接着，我投资了Refinery29，这是家很棒的公司。Ayasdi出生在数学系的 49 | 这栋建筑中，我将会谈到为什么我认为像那样的公司会很有前景。那么什么是潜力公司（Thunderlizard，字面意思雷蜥蜴）呢？这是围绕Floodgate的一个中心主题。 50 | 51 | 关于这些动物，我们谈论了很多。它们的创作灵感明显不是来自恐龙，是来自于哥斯拉。他们展示了，在我们通过blitzscaling 52 | 想到创业者，那些离我们远去的大型企业创办者时，心中所呈现的东西。他们都由我们称之为放射性原子蛋中孵化。他们还有一些特质，这些创业者于他们一样，都是从零开始一步步基因变异而来。接着他们将会跨越太平洋，通过万般艰险，完成这段不可思议的漫长旅程。他们通常会在夏威夷停下。然后最终留下来了，这是根据Mike告诉我的故事得来的，他说他们最终留在了东京。 53 | 54 | 我喜欢留在旧金山的部分。他带着一种态度出现在旧金山湾，开始大肆破坏。 55 | 56 | 我们喜欢想这样的老版本。他们从口中射出激光。甚至能吃掉火车。有一些能吃掉船只。但这其中的含义是什么呢？ 57 | 58 | 对于我，Mike以及所有与我谈论 Thunderlizard 的人来说为什么这些场景能激发我们心中的创业之情？好的，我们从四个不同的方面来分析。其中一个也许是最有说服力的，他们从某种程度上将自己的优势转化成了真正的破坏力量。当我说到破坏力时，在我脑海里就会出现很多哥斯拉中的场景。你并没有从哥斯拉中看到这些。但是这些公司会将技术和组织风险或者组织债务最小化。 59 | 60 | 这些事都会在公司里发生，你要在成本增加的地方采取措施。好的公司都会将债务最小化。做到产品与市场的契合。所有这些公司对产品都有着不可思议的感觉。但对投放市场的产品也有一种吸引力。这种吸引力是不可控制的。最后，Peter Thiel谈倒了些一些东西，就是他们避免竞争。如果你成为 Thunderlizard，我们相信会带来4方面的改变。Thunderlizard 是十分稀有的。 61 | 62 | 这是McKinsey的一张幻灯片。 63 | 64 | 我认为这十分不可思议，如果你计算下在1980与2012年间所有首次公开上市股票，你就会发现有3000个之多。但是这些数字最震撼我的地方是多少家公司的资金总额超过了40亿美元。好的，事实证明只有17家。你可以想象下这17家公司是怎样的，他们绝对是传奇般的企业。即使是能够首次公开上市，就已经是很难得了。一年里也仅仅只有25家市值超过5亿美元的公司退市。 65 | 66 | 如果你是这么想的，你离退市也不远了。他们之中一年只有25家，这个数字确实无关紧要。你也许得到了一年的一个小小信号，但今年看上去这个数字还是会在20-25之间。当你在思考如何形容这种现象时？我们就会明白他们是很稀有的。但是在Floodgate，我们的投资要么过早要么过迟，我们是第一家为起步公司提供资金的机构。 67 | 68 | 我们会为公司节省50万-300万之间的资金。意思就是我们要比大多数风险投资公司要更有预判性。所以Mike和我花了大量时间思考我们要发现的东西，因为我们是为这些公司在合作，还需考虑如何将基础工作做好，以便当他们进行下一轮融资，或是未来的融资时，不必增加各种债务，因为这些债务会阻碍公司的发展。 69 | 70 | 我们要思考下我们称之为价值堆的这个术语。 71 | 72 | 纸就像正在制作的香肠一样。 73 | 74 | 我将这些形容成这一类东西，我仍然沿用这一系列比喻。这是我第一次以课堂的形式来教授这些东西。 75 | 76 | 我以前没有任何经验。如果你们有什么问题的话，我乐意解答。如果我从底层开始，我将其称之为市场专有权利。 77 | 78 | 我曾将其称为技术。在这个地方，你会了解到一些很独特的东西，这是你的一种洞察力，是你能够避免竞争。 79 | 80 | 下一个层面就是产品力。就是让这种神奇的产品与市场契合。然后要找到让产品契合市场的关键。但是现在你需要确定你拥有的一家真正可持续发展的公司。然后一切要从这家公司开始发展，你所需要的不仅仅是一家优秀的可持续发展公司，而是一家有主导优势的公司，我们将其称之为范畴国王。 81 | 82 | 如果你可以将刚起起步的公司的初始能量转化为这些不同层面上的力量，我们有理由相信你有能力成为这种 Thunderlizard 的一员。 83 | 84 | 我们正在寻找有这样潜质的公司。接下来，我要来分析下这些小层面的力量。在价值堆的最底层，是的。 85 | 86 | \- [学生] 当你评价一家新公司，是不是有某种标准将他们分为那4类，或者说你以那些是你评价一个公司的基础。 87 | 88 | \- 好的，我重复下你的问题。 89 | 90 | 我是否需要一些积分卡，这个问题很有必要，所有这些不同的标尺都画上了线。 91 | 92 | 我们实际上不需要积分卡。但是这些都是不同层面上的，我们要探究一下。 93 | 94 | 我们会详细讨论公司需要些什么，不需要什么。 95 | 96 | 通常，当拒绝一家公司时，是因为我们觉得它缺少这些要素之一。 97 | 98 | 我们从市场专有权利开始，这个部分我可能会花上最多的时间，因为这可能是在公司起步阶段最重要的。这可能要从用技术的视角分析。 99 | 100 | 通常，它会以市场专有权利IP的形式出现。Ayasdi是与Gunnar Carlsson一同创办的，这位先生是斯坦福大学数学系的主任。他拥有25年研究拓扑数据分析的经验，他的研究生已经将其转化成了真正的产品。 101 | 102 | 他们发表了4篇论文。当时我鼓励Gurjeet，接着他就将其转化成了一个商业计划，最终我们对它进行了投资。但是这是25年的研究。所以当你分析评价Ayasdi时，有一个很有趣的地方，就是在很多领域，他们都有很强大的技术。 103 | 104 | 另一种评价它的方法是看是否可以解决供应短缺。 105 | 106 | 我以DeBeers为经典案例向你们揭示其中的奥秘。你会得到一些很有价值的东西。 107 | 供应短缺实际上可以是一种强大的优势。 108 | 109 | 高转换成本是由Keurig创造的，是的。如果我购买一台Keuring的机器，接着我可能继续购买这些Keuring的杯子，因为我已经购买了他们的机器，但我需要咖啡。所以这是一种很棒的锁定机制。 110 | 111 | 网络效应，Reid Hoffman一直在教授你们这方面的内容，他也许是网络效应的权威了。所以我不会涉及很多。很明显，它对消费者创造了不可思议的力量以及一种锁定机制。但是从网络机制中，你会获得更多力量，更多的人会加入进来。 112 | 113 | 真正可靠的团队，当我想到可靠的团队时，有一个故事立即出现在我脑中，就是Lyft。原因是当Zimride第一次出现在我面前，它的两位创始人相识的故事不可思议。 114 | 115 | 我就在查阅上次讲座的笔记，是Michael Dearing讲授的运输，我喜欢他讲座的这部分，因为这让我想到John和Logan给我的宝贵建议。当John谈到他加入Zimride的原因时，Logan才开始起步，他如何加入Santa Barbara的运输平台的故事十分有趣，因为他相信这里与众不同，接着我对John说，「你是怎样产生兴趣的？」 116 | 117 | 他给我讲述了一段不可思议的故事，当他还在Cornell时，修过这个教授的课程，从本质上是和Michael Dearing'的运输课程一样，这有一张他放上去的幻灯片，上面说，「看，无论何时经济中都存在 118 | 「一种巨大的不连续转换， 119 | 「它一直由某种力量引领 120 | 「那就是运输的改变。」 121 | 122 | 他谈到了运河，火车。还有高速系统。 123 | 124 | 然后John说，「我知道还会有些事发生，「我想成为其中一部分。」 125 | 126 | 那就是Zimride。让我感兴趣的是Zimride变成了Lyft。 127 | 128 | 我做了些在那个故事中，我做了些推销，向其他人宣传了Zimride，当你拿到产品说明书时，就会发现这种宣传的对象不是Lyft。 129 | 130 | 我们要谈论到团队的可靠性。当我在2010年投资Zimride时，花了两年时间来寻找产品的支点，就变成Lyft。所以那两年做了很多工作，花了很多心思来找到关键，你可以想象其影响，我们坚定的相信，我们不可能在起步阶段这么快获得所有的一切，市场专有权利，有些东西我们要最早解决。有问题吗？ 131 | 132 | 是的。 133 | 134 | \- [学生] 在当今世界，人们通过技术研究项目，大大减少了困难，你对此怎么看？是什么改变你对这个项目的思考方式和侧重点的？ 135 | 136 | \- 所有正在构建的产品都会更简单。实际上，不需要开发这些洞察力。 137 | 138 | 我认为对于我重要的是要知道别人不知道的事。Viva Systems的创始人告诉了我一件事，当时我一直在做这方面的研究，这家公司几年前首次公开上市，他们仅仅赚了700万美元，我认为他们没有什么前景。 139 | 140 | 但是他对我说，「所有伟大的起步都有一个 141 | 「基本的假设，那就是这有不到50%的机会 142 | 「是正确的，「但如果是正确的，你在市场上将会获得 143 | 「20倍，100倍的优势。」 144 | 145 | 我喜欢这种非共识的理念。但是真的适用这些特别的起步吗？ 146 | 147 | 对于Viva Systems来说，他们的整个平台是建立在force.com之上。很多人认为，这种愚蠢的想法很疯狂。为什么要建立，如何可能 148 | 在销售力量之上建立一个十亿美元的公司。他证明他可以做到。 149 | 150 | 无论建立一个公司和打造一款产品有多容易，我们认为拥有这些洞察力，就意味着，「我有能力解决供应短缺，」或者「我拥有了市场专有权利 IP，」或者「我知道了「别人所不知道的市场变化。」 151 | 152 | 这是你在他人之前获得市场力的关键。 153 | 154 | 有问题吗？好的。接下来我们将讨论产品力。 155 | 156 | 关于产品有趣的是，一直努力达到产品市场契合。但是在你做到之前，如果你能拥有市场专有权利 IP，就有可能获得产品力，我们在整个斯坦福会发现一些案例，你会找到这些有趣的研究，并努力找到将其转化为创业公司的缘由，接着有人会以某一观点对你说，「那些技术是由缺陷的。」 157 | 158 | 所以你可能会获得市场专有权利。但是很难转化为产品力。产品力是你做到产品市场契合时获得。事实上，很多人并不想做到产品市场契合，即使这是一款可以冲击任何市场的产品，有些人就喜欢这样，但你必需做到产品市场契合。那不是产品市场契合。这其中暗示着市场力。 159 | 市场需要壮大和发展。 160 | 161 | 通常，当你冲击了这种契合，一切就会变得不受控制。事实上，Instagram就是很好的一个例子。Mike跟我说过，在第一周，当他们开始创办Instagram时，就已经意识到这一刻了，他们知道在周末，交通就会变得繁忙，在周一或周二，如果能够将服务商和云端的Instagram的服务延续，他们将会完全打入周末的市场。 162 | 163 | 所以为此，他们日以继夜的工作，而且最终将其打造成了周五的可扩展服务。他心里也十分清楚，基于这点，说过在12小时之内运行Instagram，整个团队很清楚Kevin Systrom意识到这会产生巨大的冲击。并且我认为Mike多少也怀疑了一会儿。但是他始终觉得这就像一列火车，轮子正在运转。 164 | 165 | 我对创始人的问题通常是：我能够做到产品市场契合吗？答案是：如果你问了这个问题，你就不能。很多人也會問：如果你有一款变革的产品，是真的能够创造一个市场吧？是真的，但几率很小。 166 | 167 | 我想到的例子是VMware。这款产品十分具有变革性，它创造了一个完整的市场，这并不是无独有偶的。 168 | 169 | 有问题吗？ 是的。 170 | 171 | \- [学生] 有没有可能有一些更小的数据，使你能够在开始的时候发现一些线索？比如，Airbnb。 172 | 173 | 我知道在刚开始时不会十分的顺利。在实现产品市场契合之前，他们也许已经努力了多年。那么有没有一些小线索能增强预判性呢？ 174 | 175 | \- 我觉得实际上，即使是Airbnb，也会面对到这个时刻，我认为是民主党全国代表大会，也就是奥巴马第一次站上舞台的地方。这是一个真正的时机。这也是一个见证成长的契机。 176 | 177 | 我认为市场是很难适应的。而且要花费很长的时间，因为很难去平衡供应和需求。 178 | 179 | 通常，你会看到一些公司在早期并没有正确的做好这方面的工作，仍需要一段时间。但是我认为这实际上是一个二元概念。会有一些早期信号。这取决于你做的怎样，你的公司是怎样的，那些数据是什么。有问题吗？ 180 | 181 | 是的。 182 | 183 | \- [学生] 有什么方法在完全进入市场前，检测市场呢？ 184 | 185 | \- 好的，那就是发现消费者。 186 | 187 | 我和Steve Wang已经讲授了很多这方面的知识。这包括一整套过程，4个步骤，以及Eric Ries所讲授的内容。 188 | 189 | 我认为这些好方法能够接触消费者，验证你的假说。通常，创业者们发现我在跟踪记录他们的假说，即使是Excel表格，他们会说，「这是我的假说。 190 | 191 | 「这是我验证的方式， 192 | 「这是我期待看到的。」 193 | 194 | 这是一种很科学的方法。 195 | 196 | 我认为那些可能出错的试验，既是一种艺术也是一门科学。你必须明白，当你的试验是错误的，就证明试验本身是有缺陷的。这些方法也可能是错误的。你必须清楚地明白这些验证哪里出了问题。但是我认为有些方法能够用来评价消费者，获得有价值的信息。 197 | 198 | 我不得不说，与Instagram合作，十分有趣。他们说在与Burbn合作时，发现可以发布图片。但是是一个五步的过程。你必须做一些设定，找到这种定制的电子邮箱地址，将图片发送到定制的电子邮箱中,然后图片就会在Burbn上发布，但人们一直是这么做的。他们在潮流中，发现了一些感兴趣的东西，这就是为什么他们加倍的在做这件事。通常，这并不是你所希望看到和你寻找的。但是能帮助你更好地了解外界，「哦，我很想 199 | 200 | 「解决这个问题。」 201 | 202 | 通常， 你都会说这句话，当你出去寻找客户时，并不想说，「看一看我的产品吧」「然后告诉我您的意见。」你想问我，「你喜欢什么？「你的困难是什么？」在这些对话中，你会找到一些设计产品的灵感。 203 | 204 | 还有吗？ 205 | 206 | 好。 207 | 208 | 现在我们谈谈公司力。这涉及到何时何地扩展你的公司，你谈到的是如何找到一种可扩展的商业模式。努力寻找你公司的文化价值和定位。这是关乎如何平稳地发展你的公司，人际关系。这也关乎如何培养人才，奖励人才，提供专属的职业轨迹，以及在公司文化中进行沟通。 209 | 210 | 我认为做到上述要求的公司就是Facebook。 211 | 212 | Netflix在一些人力资源的文件中都有详细记录。但是它远远超越了人力资源的范畴，我要强调的是，你是否有一个可扩展的商业模式，在当今社会这有意义吗？我认为当今社会，有很多异类，他们仍然在寻找可扩展的商业模式。这意味着可能带来巨大的债务。 213 | 214 | 如果你没有制定正确的过程，就将会面对大量的技术债务，公司组织债务。在我自己的公司里，我见过这些现象，拥有8个C级高管，你心里会嘀咕，「我怎样做到呢？」 215 | 216 | 好的，这仅仅是组织债务。接着补偿计划就会打乱。那是组织债务。人们就会认为他没有一个职业发展路线。那是组织债务。 217 | 218 | 这也是采取了一些方法的，当你找到这些创始人，并与其交谈，你就会发现这些人的一些特质，有的正在思考这些问题，有的用开放的思维思考，有的想要思考，在这些谈话中，是怎们体现他们的开放思维的？那些也是我们在早期寻找的，因为我相信创始人会担任CEO很长一段时间，同时也是他们努力的方向。 219 | 220 | 我们至少要明白这些创业者是否在意这些。 221 | 222 | 是的。 223 | 224 | \- [学生] 您能多说一些您在寻找创业者的早期信号吗，因为你所说的还是何时去扩展寻找创业者。以您的经验，那些后来关注于此的创业者的模式有什么独到之处吗？ 225 | 226 | \- 好的，我认为其中之一是早期雇佣。那么那些创业者是如何很好地雇佣？为了找到最好的员工，他们愿意放弃些什么？实际上，我们拥有一家公司，能够从Facebook, Square, Twitter,这样的大公司挖到人才，你会向他们讨教如何做到的。 227 | 228 | 他花了大量的时间思考，不仅是自己要雇谁，应该将何种网络摆上桌面。还有如何接受采访。他们如何将这些拼接成一个薪酬计划呢？他们认为这十分严谨，这几乎等同于他们在产品上花的心思。对我来说，那些都是早期信号。当我投资Ayasdi时，有些事让我更加坚定，Gurjeet让这个不可思议的产品设计师进入董事，他对于不知道和想要知道的事，都持有一种开放的态度。但是他也想知道周围有哪些人支持他。 229 | 230 | 所有这些信号都在你周围。 231 | 232 | 你想创建一个怎样的公司呢？你的基本价值是什么？许多成功的创业者都十分重视公平平等。他们想让员工感觉是一位老板而不仅仅是员工。这就是我们在寻找的东西。这比详细具体的东西更具哲理，你可以将其看作信号。这并不是数据驱动。 233 | 234 | 最后是范畴力。 235 | 236 | 我朋友所在的 Play Bigger，是一家很棒的公司，公司有两个首席营销官。但是他们所讨论的是如何营造出范畴王。 237 | 238 | 对于我来说，这是什么呢？通过这些人将自身优势转化，并创造出这种不可思议的颠覆性作用。从很多方面看，他们将其定义为一种全新的范畴，因为他们并不想完成。他们想成为市场上的大型哥斯拉。 239 | 240 | 我认为Netflix是一个很好的例子。当他们进入市场，不会说，「我要与大公司竞争了。」他们没有竞争，而是创造一种全新的范畴，接着消灭对手。他们消灭旧的范畴，再用一种适合的方式重建它。 241 | 242 | 我认为Starbucks是另一个很好的例子，我们通常认为人们愿意喝3美元和5美元的咖啡，就把把价格提升到50美元。他们完全重新定义了购买行为，并创造了一个新的范畴。 243 | 244 | Amazon也是一样，Apple也是如此。当我们回头看看这些公司时，有一个因素非常强大，创业者是如何思考那些定义他们要进入的领域的语言，在市场里，他们如何定位他们的公司？如果他们感觉无法控制市场的话，就会允许市场去定义他们自身，这就是我们更为所担心的。 245 | 246 | 我们更希望看到积极主动的公司。 247 | 248 | 我们要了解价值堆的四个要素。 249 | 250 | 很明显，在我们投资时，这可能是最难的一部分了。但是在很多方面，它又是最重要的。如果你可以成为范畴王的话，你就可以最大限度的抓住价值。是的。 251 | 252 | \- [学生] 范畴力可以在公司力之前出现吗？或者说如果发生的话，这是否是个不好的信号。 253 | 254 | \- 不是，我认为这可能。你可以开始定义大量的范畴。她会以某种方式分开。在很多方面，范畴力是外部的，然而公司力是内部的。就是你如何从内部去看待你的公司，如何建立可持续商业模式。有些人会选择通过购买去获取范畴力，有些公司会花费大量的金钱去了解客户，购买大量客户。然后努力获取范畴力，在现实情况下，就一个经济个体角度看，这没有任何意义。 255 | 256 | 我的观点是，在那个阶段，他们都很重要。 257 | 258 | 你需要确保你拥有一个良好的，可持续的商业模式。这必须是你获取范畴力的另外一种方式。 259 | 260 | \- 我们想问所有人一个问题，部分是因为Reid太擅长了，你能放心的忽略什么？推销，一种将推销转化的方式是你应该擅长很多事，包括在建立没有技术债务和组织债务的大公司和大范畴。 261 | 262 | 在零或者是1%到15%的阶段，你可以忽略吗？接下来我会问你能忽略多少呢？ 263 | 264 | \- 是的，我认为你应该更为关注首要的因素。如何重点发展呢？对于我来说，优先权是最底层的。在当今市场，你建立市场专有权利的 265 | 独特优势是什么？如果这是你的IP，那它有多强大呢？你怎样将其变成一个组建增加的微粒呢？ 266 | 267 | 如果你拥有供应链优势，怎样将其运用到产品上呢？我认为你不能忽略的第二点是产品，产品与市场的契合。你怎样做到呢？ 268 | 269 | 我需要关注两件事，与团队在一起。 270 | 271 | 你怎样从内部培养你的团队呢？从0到10，在这点上，你不需要考虑职业路线。不需要过多的考虑这些东西。组织债务可能会稍晚 272 | 一些出现。你会开始面对技术债务，但在很长的时间里，你甚至并不知晓。在你行动前，意识到什么是技术债务，比找到解决方法 273 | 更为重要。 274 | 275 | 因为你并不知道你所处的阶段以及以后的方向，对吧？ 276 | 277 | 我想说的对我们最为重要的一点是你做出决策的速度。当一个创业者被禁锢或者仅仅只需要一些数据，这就是遭遇困境的第一信号。 278 | 279 | \- 是的，Sam和Michael都认可的一件事，就是决策的速度至关重要。 280 | 281 | 我认为任何一个我所见过的好的技术专家。在他们写第一行编码时 282 | 就知道他们有技术债务，因为你可能选择了错误的语言，错误的系统，错误的基础设施，或是其他什么。 283 | 284 | 我们稍微可以谈一下真实的创业者的观点吗？ 285 | 286 | 你说了John和Logan的故事，他们的故事不可思议。他们和我是一起的。 287 | 288 | 我记得坐在他们的办公室，讨论骑手的智慧。对于我来说，每个人都有着自己的故事，你如何去讲述它，不是每个人都有如此精彩的故事。无论他们是否在故事里，无论他们是否真实，你如何去讲述呢？对你起了何种作用？ 289 | 290 | \- 我喜欢看到一些联系。这不需要用十年来建立。但是我喜欢看到观点之间的联系，为什么是你呢？为什么你拥有别人所不具备的 291 | 独特视野呢？我感觉几乎每一笔我做的投资，投资本身和他们选择创业的原因之间都有一些联系。 292 | 293 | 但是真实性可以以很多不同的形式出现。如果你是真正的客户，你就会与客户之间建立一种特别的共鸣，你就是你要为其服务的对象，证点是，这个市场有多大？但是我发现了其他的东西。 294 | 295 | 我在这个行业工作了一段时间了，有一个团队成员真正了解市场。 296 | 297 | 我总是问与其相关的问题，我知道那是我投资的关键。 298 | 299 | \- [教授] 你刚刚问了，「为什么是你？」 300 | 301 | \- 是的，为什么是你？它为什么重要的原因是：这个时候你与一家创业公司，也有可能是2或者3家，将会穿过死亡之谷。如果是十家创业公司之一，在你办公室白板上写着的公司，你就会知道另外九个好观点，但这仅仅只能引起你的注意，你还是会更倾向在第一步踏入死亡之谷时，选择第一时间逃离。所以我们并不是创业者，这也不是他们想出的第十个观点。但这是他们想做的唯一一件事。 302 | 303 | \- 是的。 304 | 305 | 我认为我们总是不厌其烦地说这些，Sam Altman 在做CS23B的第一级时，会说，瞧，创业是一个糟糕的工作。在你的生活中，几乎找不到自己的空间。如果你做不到，你只应该这样做。 306 | 307 | 我所要寻找的是那些无需考虑投资人，无关于任何人的创业者。不能碌碌无为。那就是Dearing says所说，有些事必须要去弄明白。 308 | 309 | \- 是的，这就像字面上的意思，你看到的是从他们身体散发出的实在的东西。在推销你的价值堆时有些有趣的东西。你将其称之为一个堆栈。 310 | 你要讨论技术和产品，因为我认为有很多人都不太重视技术。他们从产品开始，Kevin和 Mikey与我的观点一致。他们认为产品第一，就像在Instagram上。然后他们指出如何去运送。你会找到一些类似的公司和有所区别的公司。对于技术第一的公司与产品第一的公司，你有什么看法？你两种都需要吗？ 311 | 312 | \- 不是。 313 | 314 | 我不这么认为。但是是市场专有权利层面，我们希望看到一些洞察力。 315 | 316 | \- [教授] 哦。所以技术不是必须的吧？ 317 | 318 | \- 不，需要技术，我会谈一些市场专有权利的洞察力，无论是否是供应链，或是网络效应，或是一些你可以做到的补充成本的方法，一些形式的资本化。 319 | 320 | 我认为有很多不同的因素可以将你禁锢，那就是消费者，以市场专有权利的方式。 321 | 322 | 我认为这点事重要的。 323 | 324 | 我同意大部分的产品，没必要是技术第一。当我们原本就拿出堆栈时，我就能在底层得到技术，接着是产品。 325 | 326 | 我要提到的一点是，有些人仅仅进入产品力层面，你可以忽略掉技术堆，事实上，大部分迅速发展的公司，他们都进入了产品力层面。你需要在这个层面上专注达到产品市场的契合。 327 | 328 | \- 我猜问题应该是：什么时候像一位驾驶者，在IP中发现技术...Gurjeet是我创办VNVC时第一次遇见的人之一。这个人不可思议。他会说，技术可以粗略地理解为地志学或者地貌学吗？ 329 | 330 | \- 是的，地质学。 331 | 332 | \- 地质学，就是关于你如何做出N坐标的图片，以及在你的大型数据设置中做出发生事件的空间，我真的大开眼界，这个人简直不可思议的聪明，做出这令人惊奇的东西。 333 | 334 | 我根本不知道你用它做了什么，是否会在产品层面影响别人。你是怎样从这些将来会联系世界的惊人技术寻找安慰的？ 335 | 336 | \- 是的，我认为这很有技巧，我投资一个行业，我投资的一个部分，我称之为激进科学投资，他们有博士和一些疯狂的技术，我们在做这些投资所承担的巨大风险是不完善的技术。 337 | 338 | 我认为Ayasdi选择我是因为我的博士专业。 339 | 340 | 我实际上懂得十分复杂的数据设定。他们不是传统意义上的大数据。这些文件并不大。但是复杂。很难发现这样数据设定的真正重要部分。 341 | 342 | 为什么能够做这么复杂的数据设定，在其内部，什么是重要的，我对此有一些想法。 343 | 344 | 我认为这来自于感知。这是一种本能的直觉，我认为在外部存在许多数据设定，这些严重的大问题，普遍存在，我仍然不知道如何去质疑它。 345 | 346 | 我们同样也在同一个阶段，从投资的角度出发，我们在创造基于大型数据的主题，在早期，我决定在数据变大或者复杂时，我就不太对储存的地方和进入的方式感兴趣。 347 | 348 | 我认为大问题始终存在，你如何解决它？我曾与金融机构谈过，一些药业公司的运行方式。从这个角度出发，我就具备了一些洞察力，好的，这些是我们要获得的数据设定，你可以以这种设置使用。 349 | 350 | 通过一些方式，它们由一种投资理论所驱动。 351 | 352 | 我们一直在寻找分析公司。这是我们投资组合中的另一家公司，叫 Inscopix。这是一种显微镜，把它放在老鼠的大脑上，你就会看到它的思考方式，这是电子工程学的博士。距离现在大概有5年或者4年时间，我们也在寻找正确的商业模式。 353 | 354 | 我并不真正了解你是怎样将其变成这样大型的企业的。 355 | 356 | \- [教授] 直接用鼠标 357 | 358 | \- 是的。 359 | 360 | \- [教授] 直接使用鼠标？ 361 | 362 | \- 是的，你只需将这个插入USB 接口。是的，你可以卖掉鼠标，就像「这就是你所想。」但是真正有趣的是，这些创业者能够做到资本的有效利用。他从我这拿走了150万美元，他并没有用它。并且卖出了价值1850万的这种设备。 363 | 364 | 他反复这样做，「我觉得商业模式就是像这样。 365 | 」我不太确定。「 366 | 367 | 他的顾问们回来说，」让我们重新调整一下。「 368 | 369 | 最后，他回来说，」这有一个我认为价值十亿的想法。「 370 | 371 | 每个人都说，」当然。 372 | 373 | 「肯定是真的。」 374 | 375 | 接着他辞职，创办了一家符合他理念的公司，有着像脑神经的网状结构。这是一个很大的想法，他有时间去完成它，因为他能够将资本最优化。所以我认为他们之中一些人会选择完全不一样的道路。最好的是，在这个过程中他们不会花太多的钱，这也正是我们或一些风投（VC）机构很挣扎的地方，是大写的 R?小写的 d? 或是小写的 r? d大写的 D?（字母为风险投资的不同评级） 376 | 377 | 你希望自己可以更多偏向于发展，而非研究。 378 | 379 | \- 是的，我想这给创业者们上了一课，你必须知道怎么样找到合适的投资者。 380 | 381 | 我敢向你保证，Gurjeet（大数据分析公司创始人）偏向的90%的人都不是来自于一个，我的理论是有关大数据的。所以我可能在找寻，可能我也理解或者我可能是对那些作这些事情的人心怀同情吧。很有意思。 382 | 383 | 我想另外一件事是，另外一堂课吧算是，不要把投资者假设成一个公司。要认为投资者就是人。麦克和安两个人迥然不同，就跟我和锐德相比也是完全不同一样。 384 | 385 | 我们有不同的背景。如果你做了一点相关研究的话，你会发现彼此不同的癖好和兴趣所在，这不是多难的事。 386 | 387 | 然后你就会发现安好像对科学相关的东西非常有耐心。下面紧接着我们谈到的是市场，这也同样需要很多的耐心。但是之后呢，有趣的一件事是，你必须非常小心不能过度假设，但你应该确定兴趣点所在。就好像全世界的人都在假设因为我来自 Mozilla（火狐浏览器的生产商）我就一定乐意投资跟「网」有关的东西，他们现在搞得我很害怕，因为手机的崛起。实际上，很多的操作者们，如果你有操作的经验，你可能最怕的就是投资在这块儿了，因为你知道这块水有多深。 388 | 389 | \- 是的，很多人...我的意思是我对证券感兴趣。这是我在博士所研究的领域。 390 | 391 | 我并没有在这方面做很多投资，因为我心中仍然有一些害怕。 392 | 我感觉我懂得不是太多。但是我仍然要在这方面投资。另一个例子，很多人说，「哦，她做的是最优化，「她对广告技术很钟情。」我并没有。 393 | 394 | \- 是的，Reid 经历了这个过程，压根无法直视任何带有PayPal(在线支付工具）影子的公司。 395 | 396 | 我们现在就要做这方面的工作。 397 | 风投们总是这么说。 398 | 399 | 我们说：「我们现在会这么做了，以前可不会。」所以我们再一起讨论下关于市场的话题，因为市场是个很特别的话题。 400 | 这是一个特别的范畴公司。 401 | 402 | 我们来谈一下，因为你在市场中有一点的投资，那么TaskRabbit(著名跑腿公司）就算是一个市场，而且还是一个劳务市场。Lyft （打车软件）在市场当中。Modcloth(服饰在线销售网站）不在，是的。 403 | 404 | \- 不对，它偏向于电商。 405 | 406 | \- Chloe（奢侈品牌）和Isabell（女装品牌）算是 - 407 | 408 | \- 更像电商中的 MLM模式（多层次网络信息营销模式） 409 | 410 | \- MLM, 好吧。所以，再次说到市场的话-- 411 | 412 | \- 朱尼洛（Juanillo），可能算是。 413 | 414 | \- 朱尼洛（Juanillo）是其中一种。 415 | 416 | 我们现在说的是流动资产。你是怎么看，现在很多人都有疑问如何事前判断一件事情是否起作用，有没有什么迹象可以表明。 417 | 418 | 我们多次谈论到交易结算的话题。这是否意味着，你是如何判断卖方和买方的搭配程度的？ 419 | 420 | 接着我们将要谈论的是，一个东西如果是地方性的，物质性的，实质性，或者是其他性质的的话，这些性质之间有多大的差别。 421 | 422 | 我们还会在流动资产中寻找很多变化。你是怎么看市场的？ 423 | 424 | \- 还处于萌芽时期吧，我发现了一个关于市场的重要特点，市场本身是供给者，而不是需求者。所以在这个萌芽阶段，我们仍在寻求 425 | 如何能够高效地进行供应，他们作为平台对你来讲忠诚度几何，而不是尝试着去找一个消费者，接着就立即去市场里闲逛再找下一个平台。 426 | 427 | 所以我们寻求的是供应经济，以及供应能够在这个平台上维持长久的时间，因为只有这样才能激发需求的产生。所以如果你跟供应能够搞好关系的话那么供应也会对你从始至终的好，不会弃你于不顾。然后就意味着你的需求自然而然地来临。 428 | 429 | 你知道的，Lyft(打车软件）就是一个非常好的例子。你打开你的 Lyft app,没有叫到车的话，你不会再想打开这个 app的 430 | 可能性就会增加如果你观察一下他们营销的模式，你就会发现他们是多么地依赖于市场中的供应。 431 | 432 | 我想TaskRabbit（跑腿公司）也是一样的。如果你手中有很多的人都在对同一份工作虎视眈眈，忽然间市场都转向了需求一方，这就结成了一个稳固的社群人们留下来的可能性就会增加。 433 | 434 | 我很想见证类似的供应可以在萌芽阶段展现出创建的动力。因为这是一个谈论到流动资金的时候，就必须讨论到的先行指标。因为一旦它出现了，就会自然地带来需求量。然后你会再想办法把它平衡掉，但平衡本身是很简单了。只要你手中有足够的人愿意在这个平台上活动。 435 | 436 | \- 是的，我觉得这可能要看这个公司属于什么类型的。 437 | 438 | 我想我们说的是你必须对「是供应还是需求」有个清晰的认识。 439 | 440 | 首先，要确保你得做些不自然的事。然后将它向两边分别抬高。按照这些原则，我们再来说说 Lyft（打车软件）。你能说说实际上，嗯，再说回Lyft（打车软件）一会因为我觉得人们可能会对这个感兴趣。让我们回到最开始的话题。 441 | 442 | 所以在创业团队中，你最期待看到什么？这是我问萨姆的一个问题，你是期望看到单人创业，集体创业，两个人？三个人？或者20？你希望在创业团队中看到什么，希望他们有什么特质，多少人？ 443 | 444 | \- 我们更倾向于投资在单人创业的模式，但我觉得可能更有健康活力的模式应该是至少两个人吧，五个又略微多了点，二是很好的数字。 445 | 三也不错。 446 | 447 | 我发现单人创业举步维艰的重要原因是，孤独是最难克服的。 448 | 449 | 因此，最后的情况可能是你觉得无法摆脱困境，你完全被创业的初始阶段困住了。这种情况在某些方面可能真的、真的很糟糕。而有了双重的团队，你不在只是被困住的一个人，你感觉有来自社会的压力。你需呀努力才能留下来。所以你可以全身心投入，让团队，无论是两个人还是三个人，都着手处理问题，我认为这种团队合作元素是非茶有益的。 450 | 451 | 我也知道，世界上没有超级创始人。每个人都有弱点。在某种程度上，你可以与其他人互补，这种互补真的可以为公司带来不同的观点或为你面对的问题带来不同的解决方案。 452 | 453 | 我们觉得阴、阳（男女）搭配是很好的。其实在我们自己的公司，我和 Mike 就有着区别，你看看我们，我们在很多方面是非常不同的。 454 | 455 | 显然，我是一个女人，他是一个男人。他来自德克萨斯州，我来自帕洛阿尔托。他是白人，而我明显是亚洲人。 456 | 457 | 我们的背景，我们的观点 458 | 是非常不同的。他是一个富有爱心的人，不是战士。 459 | 460 | 我更像战士。 461 | 462 | 所以我有时会生气，和他只会说，「哇，那不是大问题。「什么事情让你如此暴躁?」 463 | 464 | 他确实可以让我回归正常状态然而，他不会对某事争吵。因此。比如，当我们与我们的房东讨论我们的租金时，我像斗牛犬一样，而 465 | 他负责扮好人。 466 | 467 | 所以我喜欢不同的人，以及不同的角色，但并不是把所有的角色放在你一个人上，而创业，我觉得是一千倍更糟的情况。 468 | 469 | 我们就是希望一种组合团队。 470 | 471 | 我们也希望在团队中有一个相当懂技术的人，因为我们觉得这样，会带来市场专有权利。所以如果你所在团队商业洞察力丰富，而你已经完全外包你的公司注册地到哥斯达黎加，那我们在此时可能不太可能投资。 472 | 473 | \- 是的。所以，关于创始人的阴阳搭配。人们有很多不同的意见。很多人说，早期多样性丰富，而长期多样性显著是很好的。Keith Rabois 或者 Peter Thiel 因为提到多样性而著名，你最好在一开始就有一个齐心协力的团队，这样你可以快速前进，不用事事亲躬。你们不担心如何组建齐心协力的团队的问题吗？ 474 | 475 | 我倾向于认为齐心协力的团队和基于愿景的思维，技术层面的方法。其实是挺重要的。是不是对于你们来说不太重要? 476 | 477 | \- 我认为你们必须在愿景方面达成一致。所以，如果你们在最初的几天讨论一切问题，我认为，那只是浪费时间。所以我更倾向认为这是个关于效率的问题。所以，我认为在公司的一些基本问题上，每个人都要有相同的观点，并朝着同一个方向努力。这可能是关于技术架构。比如我们理解技术架构的方式。但我认为多元化的视角确实很有价值。 478 | 479 | 我不认为你可以从一个思考方式完全的组织到转变为一个多元化的组织。 480 | 481 | 我不认为你可以弥补。这是很难的。 482 | 483 | \- 这个观点挺有趣。 484 | 485 | 我的观点是随着时间的推移，你可以扩展一个公司。你可以引入多样性。但是如果你等得太久，那就非常艰难，不过如果你一开始就...... 486 | 487 | 这很有趣。这个问题很好。你谈到了招聘。你谈到招聘是一个你决定是否投资的重要信号?当你投资给小公司，因为有时你投资给小公司时， 两个人、三个人的公司。你如何帮助他们来开展招聘?你会帮助他们吗？ 488 | 489 | 还是只是让他们... 490 | 491 | \- 很多时候，不过这取决于那家公司。 492 | 493 | 我们有些公司会又找到我们在招聘问题上寻求帮助，我们甚至参与了面试或决定候选人的过程。 494 | 不过有趣的是，我发现他们问我们要候选人。这就通常就有问题。 495 | 496 | 因此，大多数情况下，最好的公司都是在内部找人。他们使用他们的雇员库来寻找可能潜伏在其它组织的最合适的人才。一般情况是被挖人的公司不思上进，没最好事情。所以我们最好的公司总是在大公司中挑选人才一次一个。 497 | 498 | 他们就像狙击手。 499 | 500 | 那些没有这么做的公司，他们则是做广告，发布招聘信息，无处不在地发，他们试图发现对职务感兴趣的人。这就是我们来发挥作用的地方，他们认识你团队的哪些人?因为没有一个人可以像已经在这家公司工作的人一样来卖力宣传，这个人一般要完全认识公司愿景。 501 | 502 | 他们要能够说，「我与这些同事一起工作了两年，他们是我见过最聪明的人。」 503 | 504 | 「我要去说服那个人来和我们一起工作。」 505 | 506 | 这些都是最好的员工。所以，我们想要帮助我们的公司，朝着这个方向前进，而不是，仅仅告诉他们这就是你们要使用的招聘人员。这些是最有效职位信息发布渠道。这些都是可以使用的强化策略，但从根本上说，最好的策略是从内部发现。 507 | 508 | \- 是的，我也认为那也是我的感觉，它是一个二元的赌注，你要么有些过时。等待别人投简历，来面试，要么你会说 509 | 「这就是我要解决的问题 510 | 「这对我的业务至关重要。 511 | 「我要去解决这件事。」 512 | 513 | 弄清楚如何去找到合适的人。 514 | 515 | 我们有同样的任务。 516 | 517 | 我觉得技术性很强的公司更容易招聘到合适人选。 518 | 519 | 你可以说，「我想要最好的 NLP 搜索专家。」 520 | 521 | 你可以搞定问题。好了，如果你们还有其他问题，只管举起你的手告诉我们。 522 | 523 | 我还有几个问题。然后，我们先来问下。 524 | 525 | 因此，让我们再谈一会儿 Lyft。因为它就是其中一个最著名的拐点，好吧，也许 Slack 现在更出名了，但从 Lyft 拐点开始才有了 526 | 各种各样的拼车到有点更像 Uber 的模式，而且实际上这是在 Uber 之前的事情。 527 | 528 | 我想大多数人不知道这个。 529 | 530 | Uber X 真是 Lyft 的一个翻版。 531 | 532 | 所以你可以谈论拐点的感觉是什么，他们是如何知道是时候了，感觉像是为什么而打拼或那种感觉是什么? 533 | 534 | \- Zimride 是那些在不断尝试的公司之一。所以，他们知道他们没有适合市场的产品。有趣的是他们已出售这个平台卖给了所有的 UC。 535 | 我觉得有近百所高校买了这个平台。他们已经卖给了 Facebook、Intuit，等几个公司。 536 | 537 | \- [教授] 有点像拼车，是吧? 538 | 539 | \- 是为了拼车。劳伦斯利弗莫尔实验室，他们有这样，一个假设是，如果我们可以让所有这些学校来使用，你就能获得整个半岛的地理覆盖面 540 | 通过一个个校园实现。然后突然之间，你可能就有了成果，在相互联系的网络中。但这完全不，这发展还不够快。 541 | 作为企业来说还不错，但没有非常厉害。 542 | 543 | 他们看着巴士路线，我认为可能，是从旧金山到太浩。还有从旧金山到洛杉矶的路线。实际上，Logan 租了一辆面包车，并在旧金山和洛杉矶之间运营。 544 | 545 | 我们看着巴士路线，并让巴士运营成为可能。 546 | 547 | 我现在发现我们之前很多最初的假设现在逐渐实现，很多个体公司现在都在做，这是个有趣的现象。 548 | 549 | 但他们已经尝试了所有这些东西，但却总感觉没有适合市场产品。你想召集一些人来创业，你会得到一些收入。这挺不错，但成就并不是很大。所以 Lyft 实际上只是另一个实验。他们就像，「好的，移动市场很大，也许 550 | 551 | 「如果我们做 P2P，就有点像共享经济（车）一样。」 552 | 553 | 我记得他们最初的想法 554 | 555 | 是，「我们要有「女司机和女乘客。」 556 | 557 | 当我下次回到办公室时，我一直在思考这个问题，我想，「我认为这太小了。」 558 | 559 | 他们说，「哦，我们已经摆脱那个理念了，我们要更广泛地推广。」 560 | 561 | 我想问题在于这个想法有多大?你们信心足够吗?我记得当时强烈的激情。Logan 和 John 都是挺温和的人。所以你通常不会发现他们很激动，我经常说，「你需要老虎血。」 562 | 563 | 他们本来没有强烈的激情，但在那一刻，他们表现出来了。 564 | 565 | 我记得 Logan 当时这样说，「这绝对能行。 566 | 「你们简直无法想像它的前景。」 567 | 568 | 所以董事会表示：好的，只管去做。让我们开始吧。 569 | 570 | 我记得他们推出的第一周我们仍然同时在运营 Zimride。它推出的第一周后，我真的还没关注，但随后斯坦福的 Tommy Leap，他走进我的办公室，他非常兴奋，「你绝对无法想像这个会有多成功。 571 | 「我在一天之内坐了四次 Lyfts。 572 | 「感觉太棒了。」 573 | 574 | 我说，「真的吗? 575 | 「这样好吗?」 576 | 他说，「绝对超级棒。」 577 | 578 | 他成为了一个狂热的乘客，每当我们要到旧金山时，我会去停车。然后使用 Lyfts，这一刻很神奇。 579 | 580 | 但是 Zimride 平台仍然是他们的一个业务，我记得我有一次和 Logan 散步围着巨人公园，我们一直走，走。然后他说，「我们怎么处理 581 | 「这个其他资产? 582 | 「我们要把员工转到 Lyft 上吗，「它真的发展很快。 583 | 「我们要把多少个员工转到 Lyft 上？」 584 | 585 | 最后我们散步结束，结论是我们需要把每一个人都移到 Lyft 上。现在它看起来像傻瓜的结论，但如果你能想象这些人所处的位置，你就会有他们的愿景。当你有一堆厉害的员工，你花了二、 三年的时间努力，我在投资之前就会考虑到，Logan 说，他要靠这个巨大资产支撑两个星期，因为他们没有那么多钱。你牺牲了周末。你牺牲了生日派对以及朋友和家人在一起的时间来打造这个产品，你就基本上在直面现实的到来这不单纯是工作了，这个你花了几个月打造的事物真的奏效了。你却要把它停了。 586 | 587 | 实际上这需要很大的勇气。它需要大量，它就仿佛是耶稣时刻。 588 | 589 | 我认为真的很难领会，我很欣赏他们有勇气积极地朝着那个方向前进。 590 | 591 | \- 甚至很难见到这个场景。因为在未来，肯定会有一群哈佛商学院案例在研究和关于 Lyft 的东西。然后有人就会说，看，这样发展就会怎么怎么样，那样发展就会怎么怎么样。所以当然他们不会说背后的事情，他们跳过并直接给出结果，但我们有这么多的认知偏见 — — 592 | 593 | \- 但它是因果关系。 594 | 595 | \- 是因果关系。但是你真的不想说，这个我一直在做的项目，我现在却应该想方法来停掉。你其实不，这很难明白，因为在你的脑海里，你如此致力于此事。 596 | 597 | \- 是的。并且你已经让你的投资者们对这一愿景深信不疑。你已经让你自己和员工都对这一愿景深信不疑所以我认为，当人们说拐点，而他们已经改变了按钮的颜色，它不是拐点。拐点实际上，就像你对你必须做这个想法觉得让你很沮丧。 598 | 599 | \- 他们当天订购了一千个粉红色胡子吗?发生了什么事？你们记得那件事吗?所有的车都有粉红色胡子标志。 600 | 601 | \- 他们有个外包的人做的。他当时很兴奋，「哦天啊，「我赢了彩票。」 602 | 603 | \- 粉红色胡子的家伙。 604 | 605 | \- 所以突然间，他们有了这些粉红色胡子订单。 606 | 607 | 我想最终，他们买了下来，而且那个人变成全职的。 608 | 609 | \- 全职粉红色胡子的家伙。你要做到多大才需要一个全职负责粉色胡子的人? 610 | 611 | \- 你想要粉色胡子，不同版本的粉色胡子。 612 | 613 | \- 他们有经过董事会批准吗，还是粉红色胡子的汽车直接开始出现? 614 | 615 | \- 不，我认为他们提到了它。而每个人都觉得，「哦，这很有趣。」为什么是粉红色的? 616 | 617 | \- 当然是。 618 | 619 | \- [学生] 管理团队是如何在保持员工的信心同时，开展这个相当不常见的过渡的? 620 | 621 | \- 很好的问题。 622 | 623 | \- 其实你要记住 — — 624 | 625 | \- 所以问题是如何让团队当你进行大改变时保持信心。 626 | 627 | \- 是的。所以当时整个团队对他们进行的这些测试相当有信心。所以他们习惯了，噢。还有一个他们要进行的测试。 628 | 629 | 我觉得这个大转变背后有一支销售团队，他们在推销卖这个平台给大学和企业，而基本上你必须停掉其它事情，并让每个人都做这个新任务，你要运营这个市场，那就是，它很不同，但同时，我认为你会因为已经取得的成就而有信心：产品适应了市场。 630 | 631 | 他们不仅仅说，「哦天啊，「我们需要更多司机。「让我们获得尽可能多地拿到司机。」我记得在早期的日子里，我们去了 TaskRabbit 632 | 并说道，哦，你有一些开车的人把人送到机场。可能用一部分人来作为我们的司机吗? 633 | 634 | 因此，这种转变就是你之后看到的了，我认为每个人都相信我们的理念。 635 | 636 | \- [学生] 你认为，考虑到 Uber 在市场上的崛起，你如何觉得 Lyft 在这个框架中你之前讲到的所有这些事物中扮演了什么角色? 637 | 638 | \- 是的，我认为他们有大量我们正在谈论的元素。 639 | 640 | 我对于 Lyft — — 最喜欢的事情之一 641 | 642 | \- [教授] 问题是 — — 643 | 644 | \- 哦，抱歉。 645 | 646 | \- [教授] 你做什么，Uber 看起来 — — 647 | 648 | \- Uber，使得，Uber 有些 — — 649 | 650 | \- [教授] 是的，Uber，Uber。 651 | 652 | \- 挺有趣。 653 | 654 | 我们从不谈论 Uber。（笑声） 655 | 656 | 我一直在想那些有变化，而没有好转的公司，而且我认为，如果你仔细看。其实还有其他竞争者在做 P2P 拼车。Lyft 一直在某些地区 657 | 有很大的优势的原因是因为他们真的很不一样。主要的区别之一是当你第一次坐 Lyft 的车，特别是在早期的日子里，你与粉红色胡子不期而遇。于是体验不仅仅在于每个人的私人司机。 658 | 659 | 这是有区别的体验，这就是为什么 Uber 不得不做出反应的一部分原因。但该社区元素一直在，如果你跟司机谈话，如果你跟老 Lyft 用户聊天，你就会体验到社区元素的感觉。 660 | 661 | 我也认为这样的品牌风趣真正地打造了一种不同的吸引之处。 662 | 663 | 我认为是 Lyft Line 这么好的部分原因。如果你在这个城市，你真的应该试试看，这是一个令人难以置信的产品。 664 | 665 | 我在 Lyft Line 上遇到很很棒的人。 666 | 667 | 我还以为那很有趣的是一个让所有人有同感的经历，我爸爸实际上做过三次心脏搭桥手术，我和我妈妈当时都没空带他去一个医生的预约。所以我告诉他用 Lyft。 668 | 669 | 我说，「等时间快到了，你按下这个按钮 670 | 「有人就会现身。 671 | 「你只要坐到车里。 672 | 「你可以坐在前排，也可以坐在后面，「你怎么舒适怎么坐。然后你就可以出发了。 673 | 674 | 等他回到时，他打电话给我，说，「这段经历太不可思议了。 675 | 676 | 「你按下按钮，一个开着 677 | 「美丽的普锐斯 （prius）的人出现在我家门口 678 | 「他的车比我的还新的。然后他带我去了医院。 679 | 「他还问了我关于我的生活的事情，「还问我是否感觉还好，」 680 | 681 | 而这样的经历，是他从未有过的，至少不会在其它情景下体验过，而且是对一个76、77 岁的老人来说，能感受到这种差异绝非易事，对我来说，我觉得这就他很靠谱。 682 | 683 | 我也相信，有了他们，这种市场模式会走向成功，显然在供应方面还有需要奋斗的。他们都有他们不同的战术来取胜现在部分争夺点在于你是关注本地市场吗?我们重在做美国国内市场吗?还是也从国际市场获得增长? 684 | 685 | Lyft 明显地已经开始战斗。他们已经开始想如何行动了。它用的是不同的方法，而这是我们挺乐意看到的。 686 | 687 | \- 好的，我认为我们还有时间来回答两个问题。后面那位，没错，你。你可以用麦克风。 688 | 689 | \- [学生] 当你投资给创始人和公司时，你是为他们关于特定市场的知识投资，还是你实际上投资于他们快速学习和适应的能力吗?这个问题有意义吗? 690 | 691 | \- 所以问题是，当你投资给创始人时，你是因为他们有完备的知识或深厚的专业知识而投资，还是因为他们能快速学习，适应市场而投资。 692 | 693 | \- [学生] 是的。比如，如果他们刚刚有一个很好的想法，但对市场一无所知怎么办?但你认为他们的主意确实挺好，并认为他们的学习能力很强。哪一个，你会考虑进去? 694 | 695 | \- 是的，我们会考虑，但我认为，某种程度上，我们可以等到另一个同时具备两种因素的创始人出现。于是，因为我们不是为了投资一堆不同的公司，我们实际上是很选择性的。所以我可能会在一年里投资四个公司。所以一个懂知识的，一个学习快的人来比较，如果要说哪一个我会选择，我想说我可能选择学习快的人。快速的学习者意味着他们愿意试验和犯错误然后继续前进。但话又说回来，对市场有着深入了解也是很重要的。所以，我们希望看到一个两全的人。 696 | 697 | \- 我会告诉你的是，市场现在效率很高。市场上有足够的资金和足够多的创业者。所以做决定不是件容易的事情。所以就我的经验而言，因为定价的不同或不管什么因素，我的经验是，当我觉得要进行一次投资了，我就爱上了它，之后我又很恨它。然后我又会爱上它。然后不爱了。 698 | 所以我可能会想，这次投资太棒了。哦天啊，如果我投资了这个，我可能会坐牢，你会一直动摇。然后你还是要做决定，做完决定后，你通常会后悔，听起来很荒谬，特别是从投资者嘴里说出来。但是确实有这么紧张。所以我只想说你会一直动摇还伴随着其它情绪。显然，好东西越多越多，但某件事物都有自身的问题。 699 | 700 | \- 是的，我认为最重要的一点是：大多数这些事情是有争议的。所以在早期的时候，如果你发现没有可争议的时候，那么说明很多人已经在 701 | 某个非常相同的想法上努力，那你可能没有机会成功。 702 | 703 | 所以商业就是如此，正如我说，可能成功几率还不到 50%。所以，你也要经历这些剧烈的波动。你开始可能想：「当然，我相信它能成功。 704 | 「这个项目很棒。 705 | 「它绝对没问题。」 706 | 707 | 然后你可能会说，「哦天啊，「我真是个白痴。 708 | 「我为什么会要开这张支票?」 709 | 然后你回到开始的状态，「但我觉得真的不错。 710 | 「这绝对会成功。」 711 | 712 | 你可能会经历这些剧烈的波动。如果你没有这些体验，特别是像我们这样的伙伴关系，只有两个声音，可能最好的就是Mike 说，「我不明白。 713 | 「我根本就不觉得它有价值。 714 | 「那是我听说过的最愚蠢的事。」 715 | 我就会说，「那好吧，我还是要这么做。」 716 | 717 | 当然，也有相反的情况，他会告诉我一个项目，我擂着桌子，我觉得这个项目是荒谬的，并取笑这个想法，他会说，「我仍然想要投资。」 718 | 那些是最好的实例。 719 | 720 | \- [教授] Airbnb，Facebook 是非常、 非常是非常、 非常好辩的。现在看起来很明显了。最后一个问题。 721 | 722 | \- 我说不，我们没有关注 Airbnb。 723 | 724 | \- [教授] 是的，就像你要租出某人的房间。太奇怪了。 725 | 726 | \- 他们那里的钱比较多，比从... 727 | 728 | \- [教授] 是的，最后一个问题。 729 | 730 | \- [学生] 所以产品的市场适应性是称霸市场的关键吗?但到何种程度上我们会知道哪些事物或产品可能有很大的市场。比如在硅谷，在加利福尼亚州，在美国。但是不能迎合全球受众，而消费者软件是一定程度依赖全球受众的。 731 | 732 | \- 是的。 733 | 734 | 我想说。其实对于消费者而言，美国受众 — — 735 | 736 | \- 问题是你是否担心产品适应的市场是当地的或基于某个地域，而不广泛。 737 | 738 | \- 是的。基于某个地域，我们，如果它只能适应本地，我们很担心。所以我和 Mike 经常谈论的事情之一这个「蓝色状态酒」企业还有机会 739 | 成为「红色状态酒」企业吗?我们更喜欢这样的企业在，我们可以称之为红色状态酒企业，因为很多时候，我们会发现有些企业的创业人喜欢铁人三项、VC、爱喝白酒而不是，这挺好。但是不能使企业外的人也有同样的爱好。所以这是我们要注意的事。国际与美国相比。 740 | 741 | 我觉得我们非常专注于美国。因为如果你真的可以称霸美国市场，你已经有一个相当大的业务量。 742 | 743 | 744 | \- [教授] 好的，谢谢你。谢谢你，Ann。 745 | 746 | \- 谢谢。 747 | 748 | （掌声） 749 | -------------------------------------------------------------------------------- /06.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # Blitzscaling 06: Jennifer Pahlka on Founding Code For America and Starting the US Digital Service， 2 | 3 | \- [约翰] 好的 大家好！我们今天只有一个小时的时间 因为我们的嘉宾，要赶飞机 我也一样。所以我想先花两分钟，讲几个问题。然后请珍妮弗上来聊聊，「为美国编程」 也就是，我所说的CFA，最后会有提问环节，首先是几点评价 很有意思的是，从我们课下收集到的反馈来看，有些人对故事和情景，具体化的要求越来越高。 4 | 5 | 所以我认为周二的时候我们努力，在Mozilla的访谈中做到了这一点，随着我们的对象从投资者转到经营者，你们会发现经营者会更多地讲，他们脑中思考的事情 而且经营者，总会讲到很关于勇气和细节的问题。所以我想 你们应该听听艾伦在去机场的路上，是怎么说的，大家都过来跟他谈，社区对增长的重要性。所以他后来给我打电话说他觉得有个大问题。 6 | 7 | 就是，他们的看法是不是太笼统了，你们只听了一个小时关于社区的谈话。然后就好像觉得社区不是，促进增长的唯一办法。所以他的观点是 我们需要帮助讨论……，我们会继续回到轻量级的筹划者，就像这样 先讲怎样去思考。然后讲具体细节，先讲怎样去思考。然后讲具体细节，这样课堂会很有趣，我们一直在尝试把两件事情联系起来，一是如何考虑结构和，设想 一是如何去实施。但是现在又说到细节 我们经过深思，邀请到了一些嘉宾。所以希望对大家有帮助。 8 | 9 | 在开始谈「为美国编程」之前，有没有人有什么问题？我想再说一点就是刚才提到的，一定要小心过度泛化，这是很有趣一周，因为本周是唯一讨论非盈利组织的一周，两天都是非盈利组织而且都是，非常社区化的组织，周二是Mozilla 今天是「为美国编程」，这也将是最后一个非营利组织，再往后的都是营利组织，Eric就是一个很好的例子，目前他们只做一件事 就是赚钱，不管怎么说 我们现在开始，很高兴能够请到珍妮佛·帕卡，实话告诉你们 我是珍妮她们公司的董事会成员，而且有两三年的时间了，珍妮弗在我眼中是个英雄 因为她……，嗯 我待会儿会让她谈谈这点。 10 | 11 | 12 | 但是她在好几年前就看到了，需要我们去做的事情，她说 你知道 政府已经不怎么是，民有 民享了。所以又拿出了她的创业精神 说，我要改变它，就是在这种背景下「为美国编程」这家非营利组织，成立了。我们等下会让她谈谈这一点，另外 我认为她已经改变了世界，去年 她离职了一年，从她的创业公司离职一年，去白宫做总统的副总技术官。所以我们会谈到从自己的创业公司离开是怎样一种感受。然后再回来 又是怎样的感受，如今她更多的思考，如何扩大影响 如何保证，组织的持续性、持久性 从她刚开始，创立组织 到发展至今天的规模，再到如何确保它的持续发展，她考虑的问题都不相同。所以 欢迎珍妮来到我们课堂！。 13 | 14 | \- [珍尼弗] 谢谢你。 15 | (掌声)。 16 | 17 | \- [约翰] 这边 请坐 18 | 19 | \- [珍尼弗] 好的 大家好！。 20 | 21 | \- [约翰] 我要问珍妮的第一个问题是，能讲讲「为美国编程」是什么吗？。 22 | 23 | \- [珍尼弗] 当然可以，我们开始之前已经有，「为美国教书」 所以我们可以说，是编程版的「为美国教书」 只是我们的对象是政府，因此它是一个年度服务项目，可以让一些处于职业中期的技术和设计人员，到政府工作。 24 | 25 | \- [约翰] 年度服务项目是什么?，它是什么意思？。 26 | 27 | \- 哦，这是斯坦福的课堂，大家却不知道什么是年度服务计划吗？。 28 | 29 | \- [约翰] 我不知道。 30 | 31 | \- 好吧 它基本上是一年的时间， 人们离开自己本来的工作，去做一些报酬不是很高。但是很有意义的事情 以此回报社会，一开始的第一年我们和20个人一起，在三个城市做这件事，我们是在西雅图、波士顿和费城，可以说是从那里起步，发展成为一个协助政府的项目，我们帮助政府采取迭代、，数据驱动和以用户为中心的方式解决问题，我们帮助他们开发应用程序，帮助他们，理解如何用政府一般都不会采用的方式，去做那些事情。，并用所有成功的结果来证明，这些方式是可行的。 32 | 33 | \- [约翰] 和你的意思是主要不是联邦政府，主要是市政府。 34 | 35 | \- 我们与地方政府合作 因为，就像你之前说的那样 我们很关注，民有 民享 如果你想想，政府是怎么做的就明白了 36 | 地方政府实际上，做了大部分的服务交付，我们也的确在加强和州政府的合作 37 | 同时也在以多种方式，与联邦政府合作，但与他们的合作进行的一些改变通常是，由联邦政府传达至州政府，再到郡市政府 而我们就在，市和郡一级的服务交付节点上工作。 38 | 39 | \- [约翰] 好的 我们要补一些，语言知识 因为刚才很多话都不是初学者能懂的。比如服务交付 就是指向政府，或服务项目交付一些东西。 40 | 41 | \- 是的 确切地说是产品。。 42 | 43 | \- 产品 确切地说，这是个好词，那么说一说第一年吧。所以你当时有这个想法 我们要开始做这件事。然后你是几月份开始的?或者说是那年什么时候开始的？。 44 | 45 | \- 嗯 我差不多是 2009年年底辞去了工作。 46 | 47 | \- [约翰] 当时你做的是什么工作?。 48 | 49 | \- 我当时正在做 Web 2.0，就像是一件东西。 50 | 51 | \- [约翰] Web 2.0是一件东西 的确是。 52 | 53 | \- Web 2.0 当时还上了《时代》杂志封面。 54 | 55 | \- [约翰] 《时代》杂志也是一件东西，(笑声)。 56 | 57 | \- 说得好！。 58 | 59 | \- [约翰] 曾经存在的杂志。 60 | 61 | \- 我一直很着迷于企业对企业，的技术媒介之类的东西 然后有了这个想法。所以我就在业余时间做 62 | 直到，完成了最后一个项目 63 | 然后就开始了，最初是开通了一个电话 有意向的城市可以通过电话申请。所以就跟哄人一样 我们实际上，什么也没有 但是我们正在做东西，而且我们提供了这个机会 有意的城市可以申请，加入我们的计划，我们花了一年时间寻找合作城市，筹集推进实质行动所需资金，我觉得这一步走的很好 因为我想不出，如果我们不那么做的话 还能做什么。 64 | 65 | \- [约翰] 所以你做的第一件事是去找客户。 66 | 67 | \- 我们做的第一件事是找客户 是的。 68 | 69 | \- 那些想要一点点硅谷魔术的城市。 70 | 71 | \- 对，我觉的很令人惊奇的一点是，我们居然很快就做出了一个看起来很像样的网站，而且不可思议的是 72 | 它让你看起来，不再是什么也没有的样子。 73 | 74 | \- [约翰] 这是一个很好的教训 我想当时，网站真的很重要。 75 | 76 | \- 是的。 77 | 78 | \- [约翰] 我猜现在你已经有一个应用程序了。 79 | 80 | \- 是的 所以我的意思是，我认为地方政府的人可以到网站上看看这个东西，他们打开网页 说 噢！ 这东西不错！，他们的网站很不错。所以我们就这样开始有客户了，再然后就开始有团队和人员了。然后招聘技术设计专业人才。但是那整整一年都感觉像是，我在前面铺铁轨，火车在后面追着我跑，资金和人员到位的时间，刚好赶上我们在2011年初，开始第一次与客户的合作。 81 | 82 | \- 而且你说第一年有20个人?。 83 | 84 | \- 嗯 是的。 85 | 86 | \- [约翰] 我想这应该是我进公司的前一年吧。所以在三个城市有20个人，那么你怎样让他们心甘情愿去做呢？你曾尝试过招募什么样的人，而他们又想要什么？。 87 | 88 | \- 我们真的是非常幸运 我想我们跟你做的一样，把它搞成了竞赛，而且自那时以来沿用至今，你不是要卖给他们什么东西，而是给他们发奖。所以我们说有意的城市会申请 然后我们，挑出我们愿意与之合作的城市，这也跟哄人似的，但效果的确很好。所以我们找到的第一批人他们，在波斯顿经营着一个我从未听说过的组织。但是现在这个组织，跟市政府已经很熟了，事实上还有一个在奥斯汀 叫做，新城市技术市长办公室。所以这些人已经，在波士顿地方政府，进行创新和冒险了，他们这么跟人说，我们是风险聚合器，我们要做的疯狂项目正常情况下，是不会在政府里发生的。 89 | 90 | 91 | 但是如果有效的话，我们就会跟政府部门合作，如果有效的话 功劳都是你和政府的。但是如果失败了 错误全由我们承担，他们有这样的能力 他们有这种，市长的授权 让他们能去做，这位市长受人爱戴。并且有很高的风险承受能力。所以这样的人自然就成了第一批客户，费城的纳特市长也是 你知道，雄心勃勃 并给予了大量的，行政支持。所以我想他们就是那种能够，承受新事物风险的人。但是那年我们也犯了很多错误，事实上 我们一开始有四个城市，不知道你还记得不。 92 | 93 | \- [约翰] 不记得。 94 | 95 | \- 我们当时也准备和，哥伦比亚特区合作而且那里也有一位，变革推动者愿意合作，可是就在我们签了合同之后，芬提市长输掉了选举 格雷市长上任，我们的人在上班第一天的午餐时间，全部被他开除了。 96 | 97 | \- [约翰] (笑) 他们当时已经在特区了?。 98 | 99 | \- 嗯 是的 100 | 101 | \- [约翰] 嗯 这很酷。 102 | 103 | \- 他们从早餐挺到了午餐，最后被保安护送出来。 104 | 105 | \- [约翰] 很显然 听到这些故事非常好，因为这跟我们听到的另外一种故事有很多相同特征，在开始的几个星期里虚张声势，直到找到第一个客户 虚张声势，直到被聘请 就像是找到一种，我们还没说到这一点 找到，很特别的一类客户 就像这位风险代理人。 106 | 107 | \- 对。 108 | 109 | \- 这很重要 因为你几乎不想要，那些主流的客户 因为他们 没有准备好，接受所有错误。 110 | 111 | \- 对。 112 | 113 | \- 这很有意思。所以那不是扩张时期的客户 而是，早期的客户，Chris 你有问题吗?。 114 | 115 | \- [Chris] 是的 所以说政府解雇这些人，也付出了代价。 116 | 117 | \- 嗯 是这样的，是的 我们有一些 今天仍然，是混合型资金来源 有慈善捐款，也有政府支持。 118 | 119 | \- 对 所以其中一点就是，除了非盈利机构的筹资模式之外你们还有一些混合型的，收入 像是实际的业务收入，政府投入 一些企业赞助。通常还有个人赞助。所以很理想 像Mozilla那样 在仅有收入作为资金时，获得了这些赞助 一下子到了天堂。然后就不用去筹款了。但是在早期阶段就有点像是，寻求风险投资 就是找合伙人，他们也把自己当做合伙人 所以我认为我们非常幸运，有这些来自奈特岛和，其他的方的合伙人，你要提问吗？。 120 | 121 | \- 是的 你是怎样给，你的程序定价的？。 122 | 123 | \- 问题是 你是怎样给，你的程序定价的？。 124 | 125 | \- 说实话 我们是根据要给，工作人员多少 然后在此基础上加上一点点。然后在墙上挂出定价。但是并不是所有客户都付全价，费城和波士顿是按我们要求的价格支付的，西雅图是按他们感觉合适的价格支付的，我们也接受了。然后事实证明 他们的那个最后效果不太好。 126 | 127 | \- 随着谈话继续 我们也会会说到产品化，请不要拘束 有问题就问，我觉得这也是一种通用性 有时候，你会说 好吧我们准备按照，我们的付出来定价。然后再加上一点点作为缓冲区间，又是你会说 嗯 为什么，我们不按这个价格呢，一开始总会觉得有点疯狂。但是考虑到组织的情况 有时候，就觉得一点儿也不多。所以有时候如果你报价后他们立刻就答应了，你就知道自己报的价格低了，这种情况经常发生，好 很好。所以你是如何知道 就是你什么时候开始觉得，「为美国编程」的产品会有市场？什么时候开始觉得你提供的东西，一定是某些人想要的呢？。 128 | 129 | \- 我想这就涉及到我们，的产品究竟是什么样的 但是我最开始，意识到我们在做的不是小事时 是因为，一名波士顿的同时 开发出来一个程序，叫做「发现波斯顿公立中学」，这个软件的背景是 当时他们其实在，波士顿做另外一个软件 而他们的团队，人数其实比实际需要的要多 因为之前的「特区事件」之后，我们把特区的那些人，派到了波士顿。 130 | 131 | \- [约翰] 嗯 我们简单谈一下，那个过程。所以那些同事 他们分成四到五人的小组。 132 | 133 | \- 现在我们最多一组三个人，偶尔会有四人。 134 | 135 | \- [约翰] 通常一个人擅长用户界面，另外一个或两个搞开发。 136 | 137 | \- 对 是这样，按我们的话说 就是三个人要能提供，开发基本网络程序所需的所有技能，必须能够做出像样的东西。 138 | 139 | \- 所以这就是产品 对吗?，众多产品中的一种。 140 | 141 | \- 对 是众多产品中的一种，我的意思是说 这个例子中的软件产品本身，很简单，就是一个可以访问的网站，可以键入信息 如果你是波士顿的一位家长，你就可以访问网站 输入你的住址，孩子的年龄 以及你是否有其他，在波士顿公立学校上学的孩子 然后网站就会给出，你的孩子可以就读的公立学校。但是这个功能的背景是 他们(波士顿市政府)最近，改变了关于孩子可以就读，哪所公立学校的规则，他们这么做的主要原因是，想让更多的孩子可以步行上学。但是他们传达这一理念的方法是印了一份，28页 包含6个要点的小册子，然后邮寄给大家。 142 | 143 | 可是这并不能告诉你孩子应该去哪个学校，而家长们也还是叫苦不迭，我记得在BostonGlobe.com上，有一个视频 家长在里面诉苦说，到了为孩子选学校的时间了 太痛苦了，而且真的很难找到合理的方法来确定，孩子应该去哪所学校。所以我们的一个同事乔 · 马奥尼 他在全职负责这件事，他也是个兼职开发人员，我们后来计算了一下 大概是八个星期，对八到十个星期从市长要求他做这件事，到他做出来一个可用的原型，后来这个原型又经过了改良。 144 | 145 | 但是当时我们的赞助人 奈杰尔·雅各布斯，现在他已经是我们的董事会成员了 也是我们的波士顿合伙人，他当时跟我们说 「你有没有意识到，如果按照政府常规的方法去做，这要花两年时间和至少，两百万美元才能完成？」。然后我就想 嗯 这很有价值，我想我甚至没有意识到我们是从什么时候，开始这么做的。所以后来你就发现 产品不仅仅是家长们，可以用的东西，产品是大家做那件事的方式，为什么要用200万美元，和两年时间？。 146 | 147 | \- [约翰] 对 所以我们有几个人，周二一起吃饭时 珍妮正准备说，什么是产品 因为这很容易 我认为，当你反复思索着 想要弄明白，它到底是什么时 你会说 好吧 这就是我们做出来的东西，这就是产品，或者说看这个东西，我们正在讨论并且试图让人们说「好吧，如果你想要的结果是人们问你为什么这个东西不能有所不同？」 148 | 149 | 那么这就是一个很重要很有力的结果，而要达成这一结果关键在于 弄清楚如何才能达到，觉得这方面我可以与Mozilla产生共鸣，因为看待Mozilla产品的一种方式是，火狐浏览器 但另一种方式是，我们在向整个系统施加压力，迫使苹果和谷歌、微软，作出一些改变 因为我们的使命，比纯粹的商业目标要多出一点东西，它是一种改变行为的使命 我想在这方面，「为美国编程」与之非常相似。所以我想这就是我们现在想用的一种表述，而且是一个很好的表述。 150 | 151 | \- 我能做些补充吗？我刚刚想到另外一点，你问到我说那是在第二年，那个把我们带到底特律的女人，底特律是一个疯狂的工作地点，他与同事们有一段非常精彩的工作经历，我可以跟你说是什么产品 但是关键在于，到了年底她说，"你知道 我已经做了25年的公务员了，"但是我再也没有那种为公众服务的感觉了，"而现在利用这些工具我又感觉到，"在为公众服务了"，从某种程度上说 这就是产品适应了市场。 152 | 153 | \- [约翰] 对的 没错，那么我们接着说一下2015年的事情吧，现在有多少人 你是怎样去计算的，有多少人在「为美国编程」工作。 154 | 155 | \- 这是一个很好的问题，我们有大概45个员工，有24名研究员，有至少34000人定期参加，「为美国编程」团体会议，团体指的是志愿者团队，他们通过这种会议见面，他们通常是在全国各地的市政厅里见面，他们就像是志愿消防部门一样，当然不是指真的消防部门 而是技术意义上的，而且你知道 他们当中很多人都很有归属感，我是说如果你问有多少人在为「为美国编程」工作，那么很多人都会说，我就在「为美国编程」工作啊。 156 | 157 | \- [约翰] 是的 在Mozilla，也有这样的情况 你好像，说到了一个弱点 就是你不能雇用足够多的人，还没有那样的实力 就是说你已经可以，把每个人都算进来。所以你说有45个员工 24名研究员，这样效果也很好 是吧？因为不断有人进来。然后他们又自动离开。 158 | 159 | \- 好的。然后这些人又回来 又自动离开。所以你也有校友是吧？一个校友网络。 160 | 161 | \- 是的 没错，而且现在还有这么多交叉点，我们这个大家庭的一部分，是6个从「为美国编程」，分离出去的创业公司，这些创业公司中有一些是，有一个是由一名研究员和一名，之前的城市合作者成立的，我们也有一些研究员现在，在市政府工作 后又过来跟我们合作。还有一些研究员是从市政府里出来的，现在就好像每个人都在跳方块舞，都能在「为美国编程」这个大家庭里找到一席之地。 162 | 163 | \- [约翰] 我猜有那么一会儿你考虑过，加速器项目就是说从外面进来的人，你会给他们拥抱 差不多就是这样吧。 164 | 165 | \- 对 是这样。 166 | 167 | \- 你能说说它是如何发挥作用的吗？。 168 | 169 | \- 嗯 大概是在「为美国编程」第一年，年尾的时候 我们开始意识到，我们做出的这些东西 这些产品，足够开一家小公司了。然后我们就开始想，如果要实现我们的理想，即民享民治的政府 那么在21世纪，如果每个人都来帮忙 那么就不仅仅需要政府，作出行动上的改变，不仅仅是那些有需要的人要作出行动上的改变，就像和我们一起共事的34000人所证明的那样，它需要整个政治生态系统作出切实的良性改变。所以我们知道 很多创业活动中，潜在的企业家不能很好地，理解政府市场的价值。 170 | 171 | 所以我们做了两件具体的事，我们开始孵化一些研究员的项目，这些项目足以成立一家公司，就包括上面说到的那6家公司，我们还主办了3次，首个关注政府市场的加速器项目，我们以为不会有人申请。但是第一年我记得有194家公司，申请加速器项目 也许因为我们是有点，边走边看的意味 你知道，我认为不会有多少人，真的理解，政府技术市场的规模。 172 | 173 | \- 嗯 是的 人们认为它有多大 或者说你知不知道他有多大？你可以给出一个数字吗？。 174 | 175 | \- 我有一个数字 但是有争议。 176 | 177 | \- 你认为政府技术市场，规模到底有多大呢？像一些人猜的那样？2000 亿?，1万亿？100 亿?。 178 | 179 | \- [画外音] 5000 亿。 180 | 181 | \- 5000亿，你认为是多少？。 182 | 183 | \- 刚才猜的第一个数字最接近，比两千亿稍微少一点 而且只是国内市场，而且只是技术方面 是吧？所以利用技术实现，我们所说的服务交付成本的节约，仅仅是很少的一部分，你知道，如果说到政府的规模，去年我们花了大约1万亿美元，用于美国政府的安全网程序，其中大部分是靠非常非常落后的技术实现的。 184 | 185 | \- [约翰] (笑) 对，好吧 好吧。所以现在你已经扩大了报价单上的产品种类，你们有团队 有研究员，那么在2015年 你们目前都有什么其它产品？，我们接下来会谈到，会用一点时间说说产品 然后我们，再说一下你们的客户，我们会倒回去 谈一下你们为什么要做现在所做的事情。然后再花一点时间，谈一下你是怎样经营的。 186 | 187 | \- 好的。 188 | 189 | \- 那么先说说你们目前还有什么其它产品？。 190 | 191 | \- 嗯 我们目前关注4个领域，我们有一些研究员之外的团队在做，健康和公共事业，司法安全 这本质上是社区警务工作，是为了减少刑事司法体系中的监禁，经济发展 我们称之为交流，和接触。所以其中有些产品并不一定，需要共同实施，举例来说 我们一直在努力为城市政府找到更简单的方法，向市民发布信息并听取，市民的反馈 就像是，一家有一整套真正产品的公司，将产品卖给大家。 192 | 193 | \- [约翰] 为什么是这些领域?，为什么是卫生与公共服务 为什么是司法安全？你如何确定是这些领域？。 194 | 195 | \- 恩 怎么说呢 有些是因为紧急 有些是战略考虑，随着时间的推移他们一直要求我们，在「为美国编程」的前4年里，做那些领域的项目。 196 | 197 | \- [约翰] 客户的要求。 198 | 199 | \- 对 客户的要求 所以我们过去的方式是。通常我们会说 这是市长要求的，市长需要「为美国编程」来解决问题。其实我们有一个很好的公关案例，我们的同事穿着这些蓝色的，美国工作服 然后他们会开新闻发布会，他们出现在这座城市里，而且看起来像技术爱好者。然后市长知道之后就会说，我们吸引到了技术人才，部分原因是 我们可以做，市长想要我们做的那些项目，我是说在「发现波士顿公立学校」的例子中，就是那种选学校的事情 这类事，很让市长头疼，我的意思是 他开始收到选民愤怒的信件。 200 | 201 | 但是我们发现我们所做的事情，适用于政府的每个领域，而且当我们想走的更远，不满足于仅仅做一些示范项目，一些让人们因为发现新的方法而兴奋的项目，而是要在那些工作的基础上继续努力，在各个领域作出一些实在的成果，我们说「看，我们要有重点，我们已经在那4个领域，做了一些非常有趣的实验，我们也在那些领域有了一些可以作为发展和利用基础的产品，而且刚好这4个领域，借用你的话说都有问题迫切需要解决。」比如说这个国家迫切需要解决，社区警务和对监禁过度依赖的问题，而如果你可以使用数， 就是我们说的服务交接，重新设计民众与政府进行互动的系统，更好的系统可以减少此类事件，这对政府来说非常非常重要，对民众也很重要，而且对于发放食品券，和儿童福利制度也很重要，所有这些事情都是让政府，很头疼的问题。所以才吸引了我们的注意，因为他们真的是大问题。 202 | 203 | \- [约翰] 让我们回到开始 谈一谈，你为什么这样做 关于为什么的问题，那么你为什么要这样做呢？为什么开始做这件事？就是说你为什么要做这件事？是你不得不这样做吗？你是不是觉得 这件事需要人来做。但是却没有人站出来。 204 | 205 | \- 基本上是这样的，我当时一直在忙另外一件事 是一件，是一件和 Web 2.0 会议相关的事 称为「政府 2.0」。通过对那件事的研究，我们尝试界定空间。所以在2007到2008年 政府2.0本意是，让政府利用社交媒体，我当时在和 蒂姆·奥莱利一起工作，他认为政府2.0的意义远不止于此，它意味着 Web 2.0 所有的功能，都应用于政府工作 以及将政府视为，一个更多一般性工作的平台。就像当时iPhone的出世一样，他将成为一个可以完成，所有这些了不起的事情的平台。所以在做那个工作的过程中，我们实际上去过哥伦比亚特区，去过几次。 206 | 207 | 并且跟一些人谈到，他们怎样让技术为政府所用，结果令人吃惊的糟糕，很多钱都花在这样一些东西上，它们本来应该是一些可重复利用的组件，结果却是从最基础的部分重复制造，这简直令人瞠目结舌 好像只有最呆的呆子，才会对此感到愤慨 但我却对此非常愤怒，做年度年度服务计划的想法。 208 | 209 | 实际上，是受到一位在地方政府工作的朋友的启发，他想让我带一些从事Web 2.0 的人到，亚利桑那州为图森市做一些软件，我一直跟他说 这不可能。但是年度服务计划看上去的确是一个很好的主意，当我们开始考虑这件事情的时候，我花了大量时间 思考谁应该做这件事，最后意识到 没有其他人会去做 而且，实际上 我也不是搞技术的，我做过网页开发 但我并不是一个真正的程序员。但是我曾经用了很长一段时间，联系了一批可能会对此感兴趣的人，这个人脉网络也许就是，我可以用来解决问题的关键。 210 | 211 | \- 是的 迈克尔?迪尔林和安尼?梅罗柯，说过他们喜欢创业公司要，有真实的……，有那种创业的冲动 而且是无法阻挡的冲动，这跟你刚才说的感觉很像，很有趣的是 你说到政府2.0之前，讲的那些事情 好像都没有说，你要尝试用一群书呆子去修复政府。 212 | 213 | \- 我也不是企业家，我的意思是 在此之前 我一直在公司工作，当时好像是什么都不顾了，放弃你的工作 没有收入，完全就是疯了。 214 | 215 | \- [约翰] 而且框架范围很宽泛，就好像是说我们要用一群书呆子，让政府不那么愚蠢。 216 | 217 | \- 是的 就是那样 我们就是那个样子。 218 | 219 | \- 这个策略其实也不错，恩 Chris 有问题吗？。 220 | 221 | \- [Chris] 是的 你为什么不把它做成盈利性的。 222 | 223 | \- [约翰] 问题是你为什么不把他做成盈利性的。 224 | 225 | \- 是的 这是一个很好的问题 人们一直问我们，为什么我们现在还没有变成一个盈利组织，当时的答案是 我们在请别人，来做一年的服务。所以如果你要为市场占有率而工作的话，我想人们大概都会不愿意，为别人的利润做贡献，今天的答案有所不同 但是也差不多，我们也是有一点点盈利的，我的意思是说我们已经分离出来了6个公司。所以说我们也并非坚信，非营利就可以解决这些问题，我想我们是想创造一个，由营利性公司主导的，生态系统。但是目前我认为非盈利还是正确的，我想我们可以吸引，那些愿意加入我们的人。 226 | 227 | \- 是的 所以这里有两条点评，第一 就像米歇尔和布兰登，做Mozilla那样 他们说 看，我们在这里不能展开对称的竞争，那么我们需要用新的方式去竞争，我们把它开源 做成一个社区。但是同时我们必须认识到这一点，我们不会因为这件事而成为超级富翁，我们回顾一下。 228 | 229 | 这是，米歇尔和布兰登之间的约定 某种程度上也是社区的约定，即他们不会从中获得额外利润。所以我觉得这是一点，你必须弄清楚你的优势是什么，以及怎样利用他们 发挥他们的作用，非营利的定位是其中的一部分，第二点刚才我应该提到过，你们会发现贯穿整个课程的主题，当然埃里克·施密特 我 以及卢·里德，和珍妮 我们对于组织的看法都，相当灵活。所以我想就像如今的组织快速变化模型，描述的那样 有的从组织中分离出去，有的有附属组织 有的是关系很紧密的附属组织，也有的是随意组合起来的团队，大家一起做点事情。 230 | 231 | 就像前面说的那些团体 大家只是一起做东西。但是却很有归属感。所以我认为我们传统观念里的协会，和工作的概念如今正在快速改变，我想你们会看到它无处不在。所以我认为随着时间推移最敏捷的组织思想家，将会是最有创新型的。 232 | 233 | \- [画外音] 早期的资金是从哪里来的。还有……。 234 | 235 | \- 问题是 早期的资金是从哪里来的，以及用了多长时间才筹集到？我拿到3张1万美元的支票帮助我们起步，一张是生日的时候一个朋友送我的，那个非常棒，启动资金，她送我一个钱包作为生日礼物。然后说 「打开钱包」，简直太棒了，一张来自凯斯基金会的吉恩?凯斯。 236 | 237 | \- [约翰] 史蒂夫·凯斯。 238 | 239 | \- 史蒂夫和吉恩·凯斯 对。还有一张来自阳光基金会，他也是我们最初的财务赞助商，这就足够支付法律费用，快递费、政府方面以及其他的费用。 240 | 241 | \- 生日快乐！ 给你1万美元，现在去工作吧 每周100个小时，坚持一辈子 242 | 243 | \- 一点儿没错。然后实际上还有奥米迪亚网络的史黛西，奥米迪亚网络的史黛西?多诺休是第一位，给我们开出支票让我们能够发得起工资的人，真的非常好 因为当时我都快要疯掉了，是的。 244 | 245 | \- 后面的那位同学。 246 | 247 | \- [画外音] 最开始的时候你说过，你让政府来申请？。 248 | 249 | \- [珍妮弗] 嗯 是的。 250 | 251 | \- [画外音] 那是怎么做到的?，怎么才能做到 因为一开始。 252 | 253 | \- 如果最初你只是一个假冒的组织?，问题是你如何让这些城市和政府，去向你这个假冒组织申请一份假冒的奖品？但实际上它是货真价实的奖品。 254 | 255 | \- 是的 奖品是真的 他们其实得到了很多，我的意思是 他们当中绝大多数都很满意，除了西雅图，你知道 其实很正常，而且我并没有意识到 我们当时是在笨拙地做着一些，在政府中相当普遍的事情，这种事情很多？比如说联邦补助金就是通过这种申请进行管理的，告诉我们为什么你应该获得这种资助，总之就是这种东西。 256 | 257 | 所以我们只是歪打正着，用了一种他们本来就会的方式，我想说关于我们当时，不是一个真正存在的组织这件事。其实问题不大，你知道有一个不错的网站会让你，看起来是合法的 至少在2010年是这样。但是这样就好像，给老奶奶跳舞一样，我会让他们认真对待你。 258 | 259 | \- [约翰] 有很多像这样的故事，就像很多创业公司 他们为了得到企业客户，会去租借员工，或租借厂房，我想关键在于你如何去沟通，这并不是完全说谎，而是要想办法让他们相信，你可以做到，你必须要相信自己真的可以，这是非常关键的。 260 | 261 | \- 实际上那些递交申请的人，像波士顿的奈杰尔和克里斯 他们非常清楚，一切都是我们编造的，他们需要说服的是另外一些，在市政厅里的人们 网站是为这些人设立的。 262 | 263 | \- [约翰] 好吧 后面那位。 264 | 265 | \- [画外音] ……。 266 | 267 | \- 完成第一笔大的交易有多困难？。 268 | 269 | \- [画外音] 那是怎样的？。 270 | 271 | \- 大可能要加个引号 因为第一笔大单，来自一个城市大概有2万美元。 272 | 273 | \- 不 我们从一个城市那里接到一笔25万美元的交易，有多难？的确很困难 但是我们有，另外一个机制 或者说叫策略，我们把它做成了一场竞赛如果你赢了，我们就会发一篇新闻 说奥斯丁被选中了，而且我们有一个最后期限 我们让他们从，1月1号开始 告诉他们说如果在，哪一天 应该是9月1号之前，还没有签下合同的话 你便不能加入我们，我学会这么做 是因为在政府，你有时会重复犯错。但是我们在和另外一个市政府合作时，我很想 但是不会在这儿提到他们的名字，跟他们签了一个没有截止日期的合同。然后就没有然后了。所以有一些强制因素是非常有用的，尤其是牵涉到政府的时候。 274 | 275 | \- 是的 我认为强制因素，在任何销售上都很有用，我认为有一种稀缺感 一种我们经常说到的，害怕错过的感觉。 276 | 277 | \- 是的。 278 | 279 | \- 害怕如果不报名的话就会错过，而让其他一些愚蠢的城市得到了机会，夫勒斯诺市或者什么的得到了机会，好的 我们继续 因为一切，都很顺利。所以你就继续向前 直到2013年，那是第三年，一切都很顺利，我们大概有12个城市，第三年？ 280 | 281 | \- 对。 282 | 283 | \- 然后珍妮在四月份吧 给我打电话，说「太棒了 一切都很棒，「我正考虑要离开一年」。所以能不能谈一谈关于去华盛顿工作的经历？可以说一下当时的感受，经过深思熟虑 决定要离开。而且你已发现产品是符合市场要求的，各个城市争着想要你的产品。然后你说 嗯 我现在要去，做另外一件事情 但是一年之后肯定回来，能谈一谈当时的情况吗？。 284 | 285 | \- 可以。 286 | 287 | \- 以及你为什么要那样做？。 288 | 289 | \- 是的 我在3月或者4月份给你打电话，但整件事从11月份就已经开始了，托德·帕克 白宫的首席技术官，按照「为美国编程」的模式 发起了一个，叫做总统创新伙伴计划的项目，我向你们推荐这个项目和，「为美国编程」项目 如果你们感兴趣的话，他当时希望我帮他运行这个项目，可以说是他发挥了创造性，为白宫带去一些改变，当时选举刚结束 他等着和我谈话，直到后来他知道我们有一个，要做4年的工作，最初 我是说在他问过我之后，那4个星期都非常好 我甚至都没有考虑这个问题。 290 | 291 | 他说 你知道我们需要你，我的反应是 我不能去华盛顿，我的事业才刚起步。所以我说 我有这些很坚定的理由，告诉他我绝对不会去。但是我真的真的真的很喜欢托德 而且我，真的非常非常喜欢他们准备做的这件事。所以我一直说让我考虑考虑……，我会帮你找到合适的人选，另外我真的认为你应该超越，总统创新伙伴计划，应该想想怎样在联邦政府内部，创建一种利用优良技术的核心服务，因为他给我打电话时 我碰巧，正在英国参观政府数字服务，他们已经实现了而且做的非常好，这个让我很受触动 以我就利用，他招募我的机会向他做个推销，但我自己无意这样做，当然更不会搬到华盛顿去，因为我有一个12岁的女儿，他不会搬到华盛顿。所以不仅仅是刚起步的事业。还有比创业更重要的事情。 292 | 293 | \- [约翰] 事实证明 托德是位出色的招聘者，他是世界上最好的招聘者之一。 294 | 295 | \- 他是全世界最好的，那天晚上尼克·西奈 他当时是副总技术官，我们都在伦敦 他跟我说，「我听说你接到了托德的电话」，我跟他说 好吧 你知道我不会去的，看着我说「有没有听说过，水滴石穿这个词」，我当时的反应是「什么鬼？」，而他的样子就像是「我们一定会得到你的」，"就像滴水穿石一样"，最后的确是这样，他没有放弃。 296 | 297 | \- 是的 你不能让托德看到任何希望，一旦他看到了，一旦他感兴趣了，那么你不想去因为障碍X 好知道了，他就把障碍消除了 然后就变了，「也许我可以让总统给你打个电话」，你就会说"让我看看 让我看看 我马上就来「，他是个非常非常执著的招聘者，他现在为总统做的，就是珍妮发起的这个项目。 298 | 299 | \- 不，我会说在某种程度上我觉得自己好像，没有选择 但这么说不太公平，我其实可以选择 但是他太执著了。 300 | 301 | \- 是的 托德创办了一家叫做雅典娜保健的公司，那是一家非常大的医疗保健公司。然后他又办了另外一家公司 Caslight。然后他觉得有更重要的问题要解决。所以他就去了政府，去做了卫生与公众服务部的首席技术官。然后又成为白宫的首席技术官。 302 | 303 | \- 我认为他在这两份工作中，充分证明了为什么医疗系统是这个样子，你需要跟着，联邦政府这个火车头跑，最后我说好 因为他真的着手去创造，一个建立美国政府数字服务的机会，他说"我做了你要求做的事情"，"现在你必须来" 然后我觉得 好吧，我没有真的说出来。但是感觉就像是被人操纵了，但效果的确很好，因为我在管理这个组织，和一些在政府里工作的人打交道，他们会面临一些挑战 对于，不在政府工作的人而言 这些挑战很难理解，我不止一次听到我们的合作伙伴，我们的同事这么说，我们的同事回来之后说，"不 不 不 不 不 你不明白"，那些做决策的方式，以及激励措施和文化，对于不在其中工作的人来说很难理解，而且我觉得到最后我似乎是要，把余生都花在劝人们，与政府合作这件事上 而我自己却不愿意合作，第一 我真的有勇气坚持信念吗？第二 我真的能够对我们的客户，有足够的了解吗？。 304 | 305 | \- 是的 在我看来他们现在，给了你一件无比强大的工具，就像是说 我也在那儿呆过 我也体验过你的感觉，那是一种什么样的感觉。所以跟我说一下 那是怎样的一年，你退出了 留下了一个需要接手的，领导团队 你是现实版的两头同时，点燃的蜡烛，你从公司离开后 仍然要出席董事会。所以能不能谈一下 再次回来感觉怎样，是你创办了这个组织，现在你暂时让别人来管理，尽管你也没有走太远。然后你又回来了 那么你的视角有没有发生变化？你看待它的方式和以前有什么不同？是不是有一些你没有立刻发现的变化？谈一谈你的回归吧。 306 | 307 | \- 好的 我认为从某些方面说，这是一种非常奇怪的经历，我在白宫不仅仅是度过了一年，而且是联邦健康保险交换系统麻烦不断的一年，身处其中 试图启动美国的，数字服务 好多次我都想，把一支铅笔插到眼睛里，实际上我最后感觉特别的消极，不是消极 而是觉得当我离开时我没有成功，就是，现在回头看 那是非常美好的一年，发生了很多美好的事情。但是 当时身处其中 你会觉得非常困难。所以我就回到了「为美国编程」，说是为了呼吸点新鲜空气，现在我是CEO，我有控制权 这跟那一年的艰难经历，大不相同。 308 | 309 | 当时，我要说服一群人，去做在我看来非常正确，而他们却不一定觉得正确的事，最后我发现 这个组织，已经改变了很多，与思考相比 我花了更多的时间去判断这些变化，表面看来一切如旧 大家说的话也没有改变。所以我一回来就非常希望补回来3个月，并在这最开始的3个月里，有所作为，而我真正需要去做的，回来之后做的第一件事，是和每一位员工见面 当时差不多有一半员工，都是新来的 因为我不在的时候我们增长很快，我要对他们有所了解 但是，我没有问对问题，而且我以为前面我说的 集中几个领域的战略，还在进行着 但实际上已经，终止了，而且那也是一个透过表象，抓住真正好的意向的过程，但我当时真的想向另外一个方向发展。并且试图往非盈利的方向引导，这花了一些时间 而且让我惊醒，我开始思考组织是怎样运行的。 310 | 311 | \- Chris有问题？。 312 | 313 | \- [Chris] 如果问对了问题 应该怎么问呢?，Chris总是问这样的问题。 314 | 315 | \- 这其实是个很好的问题，我的意思是说 当时我的确，错过了一些事情 我回来之后我们正准备，为下一个项目招聘人员，我没有具体地问，关于销售 或者如何规划的问题，因为我以为我们在董事会讨论的问题，会由执行董事，传达给员工，而我应该从组织的高度，问更重要的问题 所以我就问，我们目前在重点领域的工作怎么样了？而且我问了好几个问题，我是说 感觉很尴尬 因为我回到了，几个项目上 它们一开始有很好的目的。但是 用埃里克?里斯的话说，最后都变成了僵尸项目，对它们没有清晰的衡量标准 所以也不能中止，或者说没有理由让它们继续 也没有理由中止，因为你不知道最初为什么要开始这些项目，并没有多少人觉得它们很好。所以我们关闭了几个项目。所以当时对于珍妮的回归已经有，很高的敏感度了 而且事情也不同了。 316 | 317 | \- [约翰] 珍妮回来了而且她开始中止项目。 318 | 319 | \- 我开始中止项目了。所以那时候我有点想向队伍表示，我信任他们 而且我不是一个微观管理者，我认为有某种方法可以避免成为微观管理者，但同时我知道在我回来的，最初几个月做的决定都已经，跟上形势了 而且如果我继续深入 我们就可以，保持正确的方向 因为「为美国编程」的工作方式，就是在你和政府进行合作之前，要先花九个月时间去把一切都准备好。所以你需要承担你的决定带来的后果，而且要承担很长一段时间。 320 | 321 | \- 所以员工数量几乎是之前的两倍，你走的时候和回来之后相比。 322 | 323 | \- 对，那么请谈一下现在管理起来与以前有何不同？现在员工人数已由25人，增至大约50人 作为CEO，你的工作有哪些变化？随着人数增长 你的管理发生了哪些变化？。 324 | 325 | \- 好的 我不觉得我们，增加了多少人。 326 | 327 | \- 我必须打断一下 珍妮准备，讲一些在她看来不算什么的事 328 | 但实际上她做的非常好。 329 | 330 | \- 谢谢 但是我们的确需要增加，管理方面的力量。 331 | 332 | \- 管理方面的力量？指的是什么？。 333 | 334 | \- 日常管理，你知道 我在这里做访谈 而其实我本应该……，我是说 就是此时此刻 本应该，把目标和关键成果下达给 重点区域的负责人。然后让他们再传达给功能区域的负责人。但是我却在这里做访谈，(笑声和掌声)。 335 | 336 | \- 这也将是一个主题，白天上班的人没有足够的时间来教学。但是谢谢你。 337 | 338 | \- 所以你知道 对于一些重点员工，你需要一对一的进行管理和调度，我们的目标是不是很明确 有没有漏掉什么，因为我一直在外面跑 做融资，做公众演讲 拓展业务，而且你知道我们正在招聘首席运营官，这样就可以确保一直有人在做管理，确保一切都在正常发展，他会认真的去了解我们的目标与关键成果(OKR)，并真的去规划 保证，我们的工作与OKR同步。但是最开始的这段经历让我有一种非常好的感觉，我希望每个人都能有这种经历，在职业生涯的早期 我也曾经体会过，那就是听你说话的人，与你的想法一致，那种感觉非常美妙。 339 | 340 | 是这样的，之前我有一位员工 年轻，大学刚毕业就加入了我们，我觉得他简直会读心术，所有的执行几乎都是按我的想法进行的，很少有差错，如果你有一个这样的团队，那感觉简直超级棒，但这种情况不可能永远持续下去。所以现在我差不多每天都会提醒自己，是的 我是那样说的。但是别人听到的可能不是这样。所以我们再重复确认一下，我之所以这么做，是因为 比如说我可能正在飞机上，那件事情正在推进 而你却不在跟前。所以就要确保我们实际上正在做的，跟我们本来想要做的相符合，有句名言说 沟通的问题，就在于你错以为已经沟通好了。 341 | 342 | \- 漂亮的引用 完全正确，这是我最喜欢的话题之一，我觉得作为CEO，随着规模的增长 CEO会越来越多地说到，沟通和一致性。 343 | 344 | \- 噢 天！ 我现在很讨厌一致性这个词。 345 | 346 | \- 哈哈 但是我很喜欢，我觉得规模变大之后 一致性最重要的，因为你会尝试着去……。 347 | 348 | \- 这是我们在办公室里最不希望听到的一个词，但我还是一直在说。 349 | 350 | \- 这样很好，我知道了，说这个是因为 你想要，组织能够做到，不管你是否在场，都能做出大致一样的决定。 351 | 352 | \- 那么你是如何做的呢?，特别是当你以每年200%的速度增长时，当你的员工越来越多时，新来的人可能没有很多时间和珍妮相处，像她刚才说的 和你共事的人，与你心有灵犀，这种感觉很美妙，就像我有一个同事 一起工作25年，他叫麦克·汉森 在斯坦福大学计算机科学系，我们知道对方下句话想说什么，他是我见过的最聪明的技术男，我只说说3个词 它就可以编出原型代码，就是我想要的，这是一种不可思议的关系，事实上如果遇到这种关系，一定要保持下去，要投入 投入 再投入。但是作为CEO 你招进来的人越来越多，你就会说一些话，像珍妮说的那样 让他们完全明白你的想法，也许大部分员工可以清楚的明白。但是对于剩下的人来说，可能就完全不懂。 353 | 354 | 我记得在我的创业公司Reactivity 我们雇了一位CEO，他是从惠普过来的 人非常棒，叫做格伦·大阪 当时他经常让我很生气，好像是他做CEO的第一年 我就让位了，那一年他几乎把我开除了4次，因为我搞得很糟糕。但是我们陷入了争斗，我不管 反正我是创始人 我还是个孩子，开会时 他会说，嗯 短期内我们需要做这个和那个以及这个，而我偏要说短期内我们要做这个和这个。 355 | 356 | 后来我们才发现 他说的短期，是指18个月 而我则是指周二，(笑声)，而且我们…… 我都不想说了，我们用同样的词语说着不同的事情。所以后来 他会用一些诸如 「对吗」 之类的词语。然后我会说「对 对」，我们也不在其他小孩面前对着干了，只是说 我们先把这个放一放。然后我们会继续讨论 有一次他发现，是我们俩发现，我们更多的是因为词语含义不同而起争执，而非因为意见不合，这是个突破。但是当队伍不断成长时，真的是有太多事情要做了 而且是一个，不跟着你想法走的队伍 必须要弄清楚，哪个人知道哪一点 所以就导致…… 像在Mozilla，这就是规模越来越大导致的结果，我开始……。还有第二个问题 就是每一天，特别是在学习型组织，CEO不断学习。 357 | 358 | \- 对。 359 | 360 | \- 那么你今天学到一些东西 让你的想法，与昨天相比有所不同 很细微的差别。然后第二天你又多学了一点，于是又与前一天有所不同。所以一不小心 你传达的信息，随着时间变化就会有所不同 但是你却没有，足够的时间让所有人都意识到这一点。 361 | 362 | \- 的确如此。 363 | 364 | \- 所以在Mozilla 我需要保持信息的简洁，一定数量的信息 而且我必须，一遍又一遍地重复，我必须保持同样的会议，直到时机成熟进行改变 而一旦我要改变，那必定是大变，我会说 这件事我已经说了一年了 但是现在要改变了，但这是一个艰难的沟通问题。 365 | 366 | \- 是的 我在这上面吃了不少苦。 367 | 368 | \- 当然。 369 | 370 | \- [画外音] 你说你有这种……，当你……的时候 有没有一些人。 371 | 372 | \- 问题是 我依靠的那些人……。 373 | 374 | \- [画外音] 是的 当你去政府工作时 他们本来就在那儿了，还是你又雇了一些人，是那种情况？。 375 | 376 | \- 我离开的时候 我们没有招聘新的领导层人员，但部分原因也是因为我承诺过，会很快回来，我只是去白宫建立一个服务系统，马上就会回来。 377 | 378 | \- [约翰] 如果你有雇佣临时领导，会有一个问题，他们往往会把你留下的空缺补上。然后等你回来时已经没有空位置了。 379 | 380 | \- 是的 刚才我说的那些能够懂我想法的人，他们其中的一个接替了我的位置。 381 | 382 | \- [约翰] 还有没有其他要问珍妮的问题 我也会继续问她。但是你们现在还有没有问题？。 383 | 384 | \- [画外音] 我来自南方，你用哪些策略 去进入一个，不太愿意接受整体改变的文化环境？你怎样应对这方面的……？。 385 | 386 | \- 你是说南方怎么样？。 387 | 388 | \- [画外音] 我是说因为你了解，波士顿、西雅图、华盛顿特区它们跟，亚拉巴马州的农村地区 以及所有服务水平不高的社区，他们可能不会那么开放……，那么你用什么方法应对他们？。 389 | 390 | \- 所以问题是「为美国编程」用什么策略应对，那些不太积极的城市，那些不像早期客户那样乐于改变的城市，这实际上也是一个很常见的客户问题。 391 | 392 | \- 对 这其实是个很好的问题，在回答之前 我想说其实我们，已经在亚特兰大和肯塔基州的路易斯维尔市展开工作了，我们已经在那边做了 不过是，比较小的地方，我承认我们在南方做的工作不是很多。但是我们也会经常去一些，对技术不太感冒的地方，对于支持我们的人来说 就好像是参加大奖赛一样，当然也有一些人 像你说的那样，有不同的文化背景。 393 | 394 | 所以我们已经做了一些 我是说，策略就是你要把它变成一件正常的事，他们越多地看到其他城市，一些大城市 一些与他们同样规模的城市，或者是跟他们有相似之处的城市看到他们在那样做，而且天也没有塌下来。 395 | 396 | 因为你在那些地方做了。然后你就可以逐步，进入那些对技术不太感冒的地方，我想就是这样的 我觉得有一些，今天看来很扯的事情 10年以后，人们就会说 本来就应该这样啊，这就是我们努力的方向，我们要把它变成 「本来就应该这样」，而且在上周的「为美国编程」峰会上，有人发了一条推文 说的很好，他说 一年又一年 这件事看起来越来越正常了，而且越来越火。 397 | 398 | \- 是的 有些创业公司 就只是站出来，一直去做 然后人们就适应他们了，我还有一个问题 然后如果还有时间，还想再问几个，你怎么知道你是否成功了呢？因为他无法用财务指标衡量 要用用户的标准去衡量。所以你怎么知道呢？！。 399 | 400 | \- 好吧 我先给你一个正式的答案。然后再给一个非正式的答案，我们制定有非常明确的衡量标准，也许可以用一条指标衡量所有事情。但是我们没有那么做，我们有一系列的指标，因为我们做很多不同的项目 所以我们必须有，某种方法去审视它们，你知道 我们没有去迎合用户，因为有的项目只有三个用户。但是影响很大。所以我们看，项目是否可持续，看决定留在政府里的人的数量。 401 | 402 | 我们关注很多东西 但实际上是在关注重新部署，因为用户标准并非适用于所有项目。但是如果项目重新部署了，我们就认为成功了，因为如果不成功的话 怎么会有人愿意重洗部署呢？所以是否重新部署是我们的主要标准，你知道 这关系到我们的生死，我们对这些成功的项目总结分类。然后报告给我们的赞助人，我知道我们成功了。 403 | 404 | 就像，上周 我们可以在对的地点跟对的人，这样说，我不会说是是谁 但是我会告诉你们，加利福尼亚州准备为一个运行社会服务的，计算机系统发布建议征求书，他们认为这个系统要花费数十亿美元，要用5年时间，与此同时 我是说，一项要花费5年时间和10亿美元的工程，只有大约2%的成功概率 特别是在政府当中。所以与此同时 公众包括儿童正在使用的服务，还会继续提供 而且其体验非常糟糕，效果也不是很好。 405 | 406 | 但是我们知道有更好的方法，我们知道你可以采用模块化迭代地去做，我们知道你可以从小的地方着手，让用户一直参与，我们目前就在这样做 因为医疗，因为美国数字服务项目，因为现在有很多这样的例子。所以你知道你可以在政府里这样做，我觉得我们可能会说，有很多政治原因决定，这件事必须要推进 但是我认为我们也许能够停下来，当人们都认真听你说的时候，那是因为你为他们做到了一些事情，一些带来很好效果的事情 他们会说 好吧，这种方法可以带来不同的结果，我觉得这样我们就是成功了，这些事情让我觉得很开心。 407 | 408 | \- [约翰] 这让我想起了学生问过的一个问题，就是说项目再往后10年或15年，这个时间我不太确定，乐观的估计是怎样的？比如说会发生什么，或者政府想要什么 以及，如何互动。 409 | 410 | \- 我觉得 我们的确…… 是的 互动，肯定无法做到和屏幕跟前的体验一样，不管你是与政府在进行数字化的，或其他类型的互动 这都跟，消费者交易很不相同。 411 | 412 | \- [约翰] 就是说…。 413 | 414 | \- 嗯 也许在某些方面不太相同。但是现在有很大的鸿沟，我们需要跨过这个鸿沟，也许你可以用其他的表述方式，我认为这不仅仅涉及到这个教室里的人 对吧？我对政府的工作关注点在于，如果你没有领过食品券，如果你的孩子没有进入儿童福利制度，或者说如果你没有体验过，创业时没有律师 你就会看不到问题所在。所以对每个人来说都是这样不是吗？ 415 | 416 | 但是我想我们也可以很直观地了解到，可以看到人们对政府的信任在增加，而且更加支持政府，这就是问题所在，想要让人们支持政府，并对社会安全网络投资 这很困难，想让我们去信任一个，我们通过自身经历而觉得很无能的政府。所以最终的目标是，我们信任政府 愿意为政府投入，让政府的行事与我们的价值观一致。所以如果我们要在一项服务上，花费10亿美元 那么它必须是服务于人民的，而不是服务于电脑系统 对吧？我们每年花费700亿美元，用于国内的粮食援助，我们实际上可以把这些钱直接给人们，让他们去买食物 不是吗？。 417 | 418 | \- [约翰] 好的 还有其它问题要问珍妮吗？好的。 419 | 420 | \- [画外音] 技术圈的很多人，都想远离政府 因为官僚主义和繁文缛节，那么你们在与地方政府打交道时，遇到的最大障碍是什么？你们是怎么克服的？。 421 | 422 | \- [约翰] 所以这是一个关于创业的问题，许多搞技术的人都不想与政府打交道，看起来很难 有很多繁文缛节，你都遇到了哪些障碍？ 又是怎样克服的？当然会有一些困难 其中最大的是，采购，你采购我可以说上一整晚，但我觉得还是算了。 423 | 424 | \- [约翰] 它比听起来的样子有趣得多。 425 | 426 | \- 很有趣 非常有趣，这个系统本来是为了减少风险，却在无意中制造了巨大的风险 对吗？他带来了很高很高的失败率。 427 | 428 | \- [画外音] 能解释一下你说的是什么意思吗?，我有点听不太懂。 429 | 430 | \- 采购系统是经过设计的，有很多不同等级的采购系统，政府就是这样买东西的，很不幸的是软件也是这样买的。比如在买或卡车时 我们订出，很高的标准 然后拿出去让他们竞标，这个过程中间有很多步骤，其中每个步骤都是为了，减少欺诈和浪费，因为人们的信任度很低，作为纳税人 你不希望，我因为把合同给了我亲戚而花掉你的钱 对吧？所以就有这些步骤和程序，防止出现这种情况，遗憾的是 如果你是一个初创企业，可能就要等9个月，才能完成采购程序 得到报价，其间的文件工作巨多，你需要获得大量的认证。比如卫生间的标识认证，就是说卫生间要有，正确的指示标志，就是所有这些让人头疼的事。 431 | 432 | \- 但是9个月之后技术可能已经改变了。 433 | 434 | \- 的确如此。 435 | 436 | \- 项目时间会变长 人员会有变动。所以如果项目时间延长而且人员有变动，那么失败的风险就会增加，这就是为什么大工程很少有变动，我们知道这一点。 437 | 438 | \- 9个月只是签下合同的时间。然后他们想让你花5年时间做这件事，因为他们给了你7个模块的规格，而整个系统……，那时你就会想 还是从小项目开始积累用户吧。但是我想说的是 改变正在发生，我们的加速器也孵化出一些创业公司。我们有一条，很严厉的规则，所有抱怨采购的人，不要抱怨 只管去做，实际上这对他们很有作用。但是你也看到有采购黑客，我是说很多人最初把，「为美国编程」称为采购黑客，因为我们的确参加采购，但不是采购软件 而是采购人才，我们在短期之内需要的某种人才，有很多正在发生的事情，改变着我们现在很难进入的，呆板的采购。 439 | 440 | 说到呆板有个例子，联邦政府现在正在发布，一个叫做「敏捷采购协议」的东西，是一个针敏捷软件开发的，一揽子采购协议，为着这个东西开始在政府各部门传播，我们实际上却在，尝试让他们放弃这个价值10亿美元。但是却没有多大用处的计划，问题在于手头的工具，你有很多政府工作人员，他们知道什么是正确的，环顾四周之后他们便开始去做。 441 | 442 | 我从没见过有任何工具可以做到这一点，那我们换种说法，当你把工具交给他们，这里的工具就是"敏捷采购协议"，他是合法的 可以使用。然后他们就可以做到了，这就是改变，也许变化没有我想象中的那样快。但是的确在改变 而且现在有一个基金，专门针对政府技术类的创业公司，管理这个基金的人 很了不起，名字叫做罗恩·布加南 他成立这个基金的原因，是因为 在我们这里做了几年志愿者之后，他看到了市场的活力 以及正在发生的改变，他说，目前他的投资组合 平均销售周期，为86天。但是一年之前 如果你跟，做政府技术的人这样说 他们会说，你疯了，但那是因为人们发现了新的工具，发现了新的做事方法。 443 | 444 | \- 很好 我想我们应该结束了 因为珍妮，还要赶回市里 我也一样，非常感谢！ 445 | 446 | \- 谢谢 这很有意思，(掌声) 447 | -------------------------------------------------------------------------------- /07.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # Blitzscaling 07: Mariam Naficy on Lessons From The Dot Com Days and Knowing When To Blitzscale 2 | 3 | \- [Reid] 今天Mariam和我们共聚一堂，我感到十分的荣幸。她是一位接连创业的企业家。她已经多次成功创业。她也经历过第一次互联网繁荣，我不知道我们现在怎么称呼它。 4 | 5 | \- 无尽的繁荣。 6 | 7 | \- 你要知道，她已经有了很多称谓头衔。比如幸运的最强大的女性创业家，等等，别的就不提了。在上周我们学的课程中，我们已经了解到，通过社会的部署和分配，小型的新创公司可以快速形成规模。有一件事是毋庸置疑的，Mariam已经在商业领域取得了成功。我们认为那就是另一种有趣的观点，尤其当我们去处理某些事物的初级阶段时，这会大有裨益。那么我们为什么不马上开始第一次创业呢，这叫Eve，对吧？ 8 | 9 | \- 嗯，Eve.com. 10 | 11 | \- 就是这个。是什么使你融入其中？你手下有多少员工？有什么关于第一次互联网繁荣的故事与我们分享，你从中学到了什么，是你继续前进？ 12 | 13 | \- 我曾住在斯坦福校区GSP大楼的地下室里，使用着公用电话，信不信由你，那时没有手机。所以我一直使用着公用电话。我给我纽约的一个最好的朋友打电话，叫她和我一起出去。我告诉她有一笔可用的风险投资资金。我涉足过银行业，咨询业。通过这些方式，我不可能取得成功。我得为自己工作。我没有应聘过任何工作岗位。所以和我一起创业吧。她是我的室友，那时我们还在Varsha Rao银行工作。她告诉我，「我要离开这了。我要离开Mackenzie，搬到你的小公寓去，就睡在你的沙发上。但是我们必须做我想做的业务，在线化妆品业务。并且我想做在线市场研究。」我十分喜欢市场研究，数据分析，调查以及其它相关的事。但是我同意了。 14 | 15 | 我使用化妆品，能有多困难呢？我对此一无所知，我们就开始了。那段时间很艰难。是1998年。我们在一年半的时间里赚了2600万美元。我认为我们才28岁，我们发展得很快了，因为在我们心里这就是一场不折不扣的争夺战。谁能率先抓住客户的心理，谁就能在在线化妆业中抢占头把交椅。这是一个十分简单的行业，我认为其原因在于你必须说服所有品牌给你配货。然后强其收入仓库，挑选，打包，并让所有客户确信你就是在线化妆品业的最好选择。我们发展得很快，六个月就有了120个员工。 16 | 17 | 我们在六个月雇佣了整个管理团队，有120个人，突然我们和这间华丽的办公室就身处于市场街的中部，像10人董事会，来自于创意实验室的Bill Gross，以及其它的一些企业家。然后很快， Sephora LVMH就与我们接触，打算收购我们，我认为在我们运营之前，他们就曾想把我们赶出去，因为Sephora LVMH想在美国运营Sephora。因此他们一直很关注我们的动向，打算在我们运营之前收购我们。我们说，」瞧，我们才开始涉足这个行业。」他们确实想在我们运营前一个月收购我们。然后一个月后，我们开始运营，在12月份，Sephora LVMH再次尝试收购我们。我们就在想，好的，从这点看，我们才运营9个月，我们能继续多赚些钱吗？这就是这个环境的疯狂之处。我们知道在起步阶段会碰到些许困难。那是在2000年年初，差不多是我们运营一年后。我们花了一年的时间去打造它。在2000年年初，Sephora LVMH说，我们想收购你们，我们当时想，好吧，现在看来不太容易继续赚钱了。人们开始问些关于盈利的问题。 18 | 19 | \- [Reid] 你们没有想到吧。 20 | 21 | \- 是的，我们没有想到。我们认为应该跟他们认真地谈谈。我们开始走下坡路。他们想以8800万美元的价格收购我们。这真的让人难以拒绝。我们应该将公司卖掉，因为我们需要巨头的庇护，以得到品牌的特殊照顾。Varsha认同了这个价格。但是接着创意实验室挺身而出，对8800万美元的估值标示质疑。我们曾对Goldman Sachs说过，你值3亿美元。我突然意识到这是出自一个自负的28岁青年之口，如果你觉得价格不合适，那你就出更高的价格吧。然后这事真的发生了。 22 | 23 | 在2000年3月，我们以一亿多美元的价格将公司出售给了创意实验室，两周后，纳斯达克指数开始走低。我长出了我的第一根白发，这是真的，之所以那时候开始长出白发是因为当时不允许合并，在过程中，出现了各种状况。不用说，交易无法进行。我们只有搁置这笔交易。我从中领悟到了不少，与创意实验室一同合作。我们将许多创意实验室的公司整合成了Eve.com，并最终在2000年10月将其再次出售给了Sephora。这次的价格较六个月相比翻了一番。这只是第一部分。也是我的第一次创业。 24 | 25 | \- [Reid] 在我们继续之前，如果你能与自己通话，就是现在坐在这儿的你，能够与年轻时的自己说话 26 | 27 | \- 哦，我希望我可以 28 | 29 | \- 是的。你想跟你自己说些什么关键的事呢，如何使自己在竞争中脱颖而出。什么需要强调，什么需要避免？ 30 | 31 | \- 关于这个问题，我想了很久，因为当公司，创意实验室碰到了难以解决的问题时，那时也临近上市的时间了。Goldman一直在努力解决这些问题。然后市场开始崩溃。所以上市也就变得遥不可及，我们甚至面临倒闭的危险。他们说，「Mariam，你能将公司再卖给我们吗？」我转身就给LVMH打了个电话。但是回想起来，我本可以做些其它的努力。比如自己出资以我出售价格的十分之一买下，我完全可以把所有的东西都买回来。一年后的每月访问量已经攀升到了200万次。 32 | 33 | \- [Reid] 嗯，是的。 34 | 35 | \- 但是，我要跟自己说的是，当你年轻时，突然将要经历想大萧条一样的状况，你倾向于保守。当你周围的一切都开始崩溃，每一天都有一家公司破产，整个世界正在崩溃，没有人能够从这中历史背景下全身而退。如果我能从这段历史中有所得的话，我会意识到，互联网时代远远没有结束，（Reid和Mariam都笑了）还不到离开的时候。但是你知道，我想自己出资将公司买回来。那就是我想做的。 36 | 37 | \- [Reid] 是的，但那是两年后的冬天，对吧？甚至是第三年或第四年。 38 | 39 | \- [Mariam] 是的。 40 | 41 | \- [Reid] 这会是一个很大胆的选择。 42 | 43 | \- 这的确是一个很大胆的选择，当我从商学院毕业时，我已债务缠身。我有能力偿还债务。我家里没有人有商业背景。 44 | 45 | 所以对我来说，销售已是一个巨大的成功了。一些事情仍将我的人生推向不同的方向。我曾痛苦的挣扎，现在我会自己出资将公司买回来。我的确有些保守，但从那时起我一直为此而努力。 46 | 47 | \- [Reid] 有一件你会做的事就是对Sephora的收购说不，事实上，处于对互联网的信心和宏观的逆向推导，我会再将公司买回来并以此为基础继续发展，因为，在实际情况中，资产会变得独一无二，Sephora也可以从中做些文章。 48 | 49 | \- 总之，我会去尝试。现在我知道如何使公司赚钱，但我并不完全清楚后续该怎么发展，我是后来学着去将公司做大。我去一家大公司工作了几年去学习如何调节盈亏.现在我可能对此已经熟悉了因为我们在第一年的年运转收入已经达到了大约1000万美元。 50 | 51 | 所以其中的潜力是很巨大的。但是我认为这个想法还是有些冒险。我还是会冒险一下 52 | 53 | \- [Reid] 还学到了其它什么东西吗？比如融资模式，雇佣模式以及进入市场的模式？或是其它类似的？ 54 | 55 | \- [Mariam] 有的。在刚开始，董事会的规模太大了，这一点是我不喜欢的，所有董事会的成员，或是其中的一些相处并不融洽。我花费了25- 56 | 57 | \- [Reid] 那是一个可怕的代码，对吧？ 58 | 59 | \- 无可奉告。有些董事成员意见并不统一。有两位董事成员是来自第二轮融资的，一直为一个董事席位闹得不可开交，用不同的方法迎合，以期能给他们董事席位。我们花了百分之20的时间去管理董事会。我认为，我应该将所有的时间都花在公司的建设上。我每天都在办公室工作到晚上10点。我觉得我没有时间去管理董事会，也不想收到某人送的羊绒围巾了，这是一个很长的故事。这个故事真的很长。 60 | 61 | 所以我心里在想，好吧，小董事会可能会大大推迟风险投资融资的时间，真的会推迟很久，另一方面，我得明白收购的代价很大。最好的公关公司，最好的经理，最好的猎头者。我明白我从他人的投资中学到了一些东西，那就是以一种截然不同的方式创办Minted，过去7年我已经赚了1100万美元，接下来我会把它投资出去，用于创办一家有所作为的商务公司。那是一种截然不同的资本和融资策略。我不认为我能做到，我...现在我也知道如何去继续发展，因为现在我们越来越强大，也已获得了大笔的投资资本，现在已经为Minted积攒了9000万美元，我们也大范围的聘请价码更高的经理。我并不知道怎样去完成首次与Eve没有完成的事，这的确有些许困惑。 62 | 63 | \- [Reid] 我想问些关于Eve的问题，因为你始终在回答一些在Eve之后的问题。让我们现在开始吧，对于学生来说，选择何时快速创业是最主要的重点之一，它是整个起步时期的主题。成功并不等于快速创业，失败也不等同于不快速创业。 64 | 65 | \- [Mariam] 嗯。 66 | 67 | \- [Reid] 在刚开始，当我们开始建立人际关系网时，我们所做的就像我们刚说的那样，在我们真正开始创业之前，要经历很长一段时间才能找到正确的方向。决定合适起步，怎样起步是一件很重要的事。 68 | 69 | \- [Mariam] 是的。 70 | 71 | \- [Reid] 让我们开始讨论Minted的第一部分，是的，就是（自语）资本鱼头，正努力筹集700万美元，也许是1100万或是其它数额。 72 | 73 | \- [Mariam] 是1100万。 74 | 75 | \- [Reid] 经历了7年，现在时机到了，这就是原因所在。 76 | 77 | \- [Mariam] 嗯。好的，我认为我曾考虑过一些生活方式，在创业的初期，我生下了我的第二个孩子。所以我想自己控制我的生活节奏。收购我的公司的Eve十分有信誉，并一直给投资者带来回报。我有过很多选择，职业选择，我需要养活很多人。比如，我有一个家庭，我要承担所有的费用。我有我的家庭和一份工作，这样的状态真的很棒。 78 | 79 | 所以我认为早期的起步和承担的风险都给予了我应有的回报，我鼓励员工早些思考这些问题。我估计，凭借Minted，我想大体掌控我的生活节奏。我担心，当策略并不稳固时，员工会深陷其中，不能自拔。当我筹集到天使融资资金时，董事会之外的员工也能在我们的天使资金中进行100%的众包。他们会一直在想，众包听起来很有趣。但是众包可能并不意味着什么。谁会知道众包的真正作用。 80 | 81 | 所以与所有这些品牌签约，配合他们的战略。这就是我们实行的web1.0策略，就是与现在的文具品牌合作共同建立分销权，信不信由你，另外，我们也在尝试建立众包机制。我想不依靠那10个人，不采用策略性的迂回，就能灵活地全面改变这种模式。所以这是另一回事。 82 | 83 | \- [Reid] 是团队保持小规模，以达到应有的灵活性。 84 | 85 | \- 灵活和沟通意味着一切，不是吗？如果你不得不与10个董事会成员沟通，而不是一两个，情况就完全不同了，我相信只要让员工以这种方式不断学习提高，一切都会水到渠成的。 86 | 87 | 所以我努力地帮助员工。第三，这里并没用太多竞争。没有人会去谈论众包和文具所以我并不担心。这并不是我们Eve.com的真实情况。其实就像争夺战，在我们进入化妆品市场之后，我们对另外四家公司进行了风险投资大家可能没有印象了，但曾存在过Gloss.com，我并不知道这个公司的名字，现在我已经记不清很多公司名字了。我们五家公司都开始运营，我们是一个月以来的第一家，也许是一个半月。然后另外四家公司紧随其后。只就是一个例子，谁能掌握客户心理，投资以提高自身的知名度谁就会坐上化妆品在线的头把交椅，对吗？Minted并没有其它的支持。所以我只有花费自己的时间。我并没有感受到竞争的乐趣。那就是部分决策了。当我们最终开始的时候，我认为你提的问题问题很好，我们最终这么做背后的动力是什么？ 88 | 89 | \- [Reid] 是的。 90 | 91 | \- [Mariam] 好的，我一直在想象- 92 | 93 | \- [Reid] 请谈一些你起步时的想法，因为作为一位已经获得成功地创业家，如果没有将自己的企业做大的想法，你是不可能有所作为的。 94 | 95 | \- [Mariam] 是的。 96 | 97 | \- [Reid] 对于你认为终点中，我们会花些时间来讨论，但我计划是要去寻找终点。这并不像包，不，不，不是的，有一些重要的的话题，我想主导我的人生。但是如果这是事实。比如提供给你一家家居企业，你肯定会喜欢，不，不用谢，- 98 | 99 | \- [Mariam] 是的。我正在尝试一些事情。我心中在思考些什么，哦，实际上，这会是段漫长的坡道吗？你想去印证这些假说吗？ 100 | 101 | \- 是的。我会成为一位终生购物者。我的马上承认。当我没有在学校做作业时，我就会一直待在商场。我的父母常常会因此责备于我。然后我会跑回商场，同时心里在嘀咕，天哪，开始这个品牌很受顾客追捧。然后就会每况日下。比如，我很尊重Gap的Mickey Drexler以及长久以来他为Gap所做的努力。现在J. Crew这位优秀的商人也赢得了我的尊重，但他也经历过一段艰难的岁月。 102 | 103 | 所以我想要做的就是找到一种方法来打造一个经久不衰的零售品牌。我认为要达到这个目标，需要彻底消除与一些挑选商品的顾客相关的风险，因为假使那些顾客不那么友好，或是境遇不顺呢？有一个这样的假说，我始终完全笃信这个假说，因为我想看看我能将其做到何种程度，这就是如果将所有的选择权交给大众，让顾客来替你管理调查，这个品牌就有可能经久不衰。这完全只是一个假说，我想我会从文具业开始，Peter Fenton是我的一个赞助商，他跟我说，「我带着一把枪参加了一场持械战。」 104 | 105 | 因为我们已经知道如何设计众包，并已经将其运用到文具业了。所以我们就会拥有一个更为广阔的市场。文具市场价值100亿美元。这个市场并不大，但我还是决定去做，因为我想从一个有些竞争的，能够完全变革设计的小市场起步。然后我本身很喜欢单位经济效益。高平均交易额，产品的高利润传播特性，这些都是我们谈到的跟市场有关的东西，如果你够忠诚，你的产品就会获得传播特性，高重复元素，跟你持续下单的好客户也随之而来。一旦你能够获得这些客户，就可以向他们卖些其它的东西，他们会持续与你下单，你就会建立一些基础和口碑。我由此开始起步。但是由于这个假说，我们只会建立一家众包的文具零售商，我想看看我们是否能够在这个市场有更好的发展。但是2011 106 | 107 | \- 2012年间，我意识到我们不再是一家文具零售商了。我们已经打造了一个由独立创意人士组成的团队，这个团队并不是文具设计师团队。对此我会多说一些。但是那时我已经意识到我们会拥有一些资本，这些资本开始扩展。 108 | 109 | \- [Reid] 明白，那么扩展业务的规模资本理论是... 110 | 111 | \- 就是我们可以不再需要做廉价商品，我们这几个人不用再承担所有的的管理工作，我们很想自我发展，发展成为一家市值几亿，几十亿的公司，并适应不同的市场。 112 | 113 | \- [Reid] 所以你一直在创业。在建立这个企业之后，你还会继续创业吗？在设计团队中聘用了一群新人之后，你还会继续创业吗？ 114 | 115 | \- 我明白。这是所有的公司员工。我们是一家有很好产品导向的公司。我们在市场投入很少，我们都集中于建设工程，打造一支能管理不同团队和部门的管理团队。在那之前，我自己大概是4或是5家公司的副总裁。与我的联合创始人一样，我是在斯坦福之外招到的。 116 | 117 | 所以我招聘了一个比我小7到10岁的联合创始人，他不是来自于GSB，在初期，我们将所有的副总职位都辞掉了。在2012年，我们陷入了资金流的断裂。基本上是因为我们没法招到身价高的经理。但是接着我们意识到没法进一步的发展，或者说是更加纵向化。 118 | 119 | 所以我们从文具转向艺术。我们现在出售壁画，壁画印刷品。我们是在2012起步的。去年我们开启了按码出售纺织品的业务，这一年我们转向家居装饰。我们现在出售家居装饰品，其中包括枕头，灯罩等等，这些产品是根据客户的需求制作，而不是根据所有这些众包设计。 120 | 121 | 所以我们的发展越来越纵向化。 122 | 123 | \- 让我们稍微思考一下这种转移。让我们探究一下这种纵向转移背后的奥秘。因为那是...就像你举出的规模业务的两部分。好的，第一部分是如何打造自己的团队去抓住一些较大的市场机会。并且以较快的速度抢占市场关键点 124 | 125 | \- [Mariam] 是的。 126 | 127 | \- 第二部分是将一些软件开发者部署到诸如苹果或是其它专业的平台上。但是部署一个团队也会给产业生态系统带来很多价值。 128 | 129 | \- [Mariam] 是的。 130 | 131 | \- 当你在做决定的时候，你要知道，我们是在做文具。哦，如果大家对此没有什么印象了，有个词在硅谷使用频率很高，甚至有些滥用了，就是扰乱，是的，有些扰乱文具业了。这也是一种典型的0到1的观点，好的，让我们解决一些我们能够做到的，我们并不知道， 我们有很好的机会。一旦机会在手，我们就可以聚拢起来。 132 | 133 | \- [Mariam] 是的。 134 | 135 | \- 你是怎样考虑的？现在是时候了，这些都是纵向的，我们会采取一种多元的垂直战略。然后你是怎样在团队中做到这一切的？ 136 | 137 | \- 好的。其实就是一些小实验。在Minted的一切都是一场竞争。你拉开了竞争，全世界的人们都会加入进来。这没有所谓的资格要求。你所要做的就是上传一张JPEG图像，就是这样。如果你胜利的话，将原始文件发给我们，再由我们出售，最后你会获得一笔丰厚的佣金，大家皆大欢喜。你还会获得一笔重要的现金奖励。大家投票，每个人都会参与进来。 138 | 139 | 当我们决定转向艺术行业时，已经准备接受挑战了。我决定去尝试我可能做的最遥不可及的，最具挑战的事了，我们的公司能否生产出顾客愿意挂在墙上的艺术品吗？因为与生产一件文具相比，这截然不同。但是供应链是相同的。我可以使用相同的供应链，因为我还没向大家提过，我们公司是能生产所有的产品的。当我们获得这些文件，就形成了这些综合的合作关系，我们会将文件发到印刷厂上，再由其寄送。 140 | 141 | 所以我就能发挥相同供应链尾端的作用，对吗？但是要从长远的目光来看我们能将公司，相同的一家公司发展到何种程度。结果是成功了。在三个月内，我们接到了West Elm的电话，这是Williams Sonoma旗下的一家零售商，他们说，「我们想在我们的连锁店出售你们的艺术品。」这是我们转向艺术行业的第一笔订单，当顾客了解到我们，就会开始打来电话，说，「我们需要这些满意的产品。」因为归根结底，Minted是一家让顾客满意的公司。 142 | 143 | \- [Reid] 是的。 144 | 145 | \- 我们带来满意。我们只是恰巧将其以物质形态通过售卖的方式货币化了。我们将以数字形态进行售卖。时间大概是从我们开始启动数字邀请的一周。所以在接下来的一周左右，我们的竞争对手将会是Paperless Post和Evite。 146 | 147 | \- [Reid] 出现在摄像头前可以吗，或者这是机密吗？ 148 | 149 | \- 是的，还不错。 150 | 151 | \- [Reid] 或者我们可以推迟发布这段视频。 152 | 153 | \- 是的，当然。 154 | 155 | \- [Reid] 好的。 156 | 157 | \- [画外音] 这段视频将会一周左右后发布。 158 | 159 | \- 太好了，那是关于- 160 | 161 | \- [Reid] 所以不必在推特上发那个了。 162 | 163 | \- 好的，我们并不知道是否将满意货币化，物质化或是数字化。最终我们对此并不在意。无论你的需求是什么，将风格和设计带入你的生活是我们的宗旨。但是重点是我们曾有所成就，成功过。我们开始得到一些提示，当你的公司规模还比较小时，是没有什么客流量的。比如，去了解在销售业内有些因素是否奏效是十分具有挑战性的。我没有告诉你的是在公司运营的第一个月，我们几乎倒闭，原因是第一个月没有销售额。 164 | 165 | \- [Reid] 实际上，我对此并不知晓。给我们详细的说一下。 166 | 167 | \- 真的吗？ 168 | 169 | \- [Reid] 是的，请。 170 | 171 | \- 好的，我们运营的第一个月，销售额是零。与Eve.com 很不同，很快就有客户从我们这购买令人惊艳的时尚化妆品。没有顾客，一个也没有。可能第六周成交了一次。这笔交易意味着过去没有人购买任何品牌的文具产品，在此之前我们已经花费了资金的90%来运营，因为我明白我们的投资者认为这会更安全些。有22款为「婚礼通知卡」邀请进行众包的设计。我不知道大家是否明白那时什么，但那是一场婚礼，在你定婚的时候，向外发出婚礼日期通知卡，这就说明你快要结婚了。22件这样的设计开始发售。订单少的出奇。 172 | 173 | 一周成交一次。接着是两周。可能是另一个两周，接着是三周。问题出在我们没有客流量。所以我没法告诉顾客产品的好坏，除了告诉他们汇率是0.1%，这很真的十分糟糕，独立访客将交易都独立分开了，对吗？只有将汇率至少提高到1%或者更高，才能保持健康的商业运行。我对自己说，「天哪，也许我应该把所有的钱退给我的朋友们。」他们都是给我进行天使投资的朋友。我感到责任重大。从我的朋友那拿走250万美元。然后烧掉，这种事我做不出来。坦率地说，这就是我坚持的原因，我真的不想让我的朋友竹篮打水一场空。我得对我朋友负责，我不能让他们遭受损失。 174 | 175 | \- [Reid] 是的，我要振作起来。 176 | 177 | \- 我要让公司运转起来，我不关心发生了些什么，我得让公司运转起来。这意味着我要进行一轮风险投资，这就是为什么我要进行一轮风险投资的原因。（笑声）在2008年，我进行了第一轮风险投资，那刚好是在Lehman失败的一周前。（笑声） 178 | 179 | \- [Reid] 你有一个很好的时机。 180 | 181 | \- 不要这么仔细地看我。不要这样，是的，我并不想面对这些。但是在这个特殊时期，我的一个天使投资人给我打来电话，对我说，「我有种不好的感觉。」这是在2008年的8月。「我有种不好的感觉。」「我真的认为你应该筹集一些资金「来拯救公司。」我说，「你说的对，Alex。」这是我的朋友，Alex Slusky，他创办了Vector。我放弃了我的假期，从我曾待过的西雅图坐飞机赶来。然后从IDG筹集资金。后来我曾对律师说，「我有种不好的感觉，我们得关掉这家公司，「我们得关掉公司。」两个星期之后。 182 | 183 | \- [Reid] 顺便说一下，即便如此，你也不会觉得自己有多独特。 184 | 185 | \- [Mariam] 有的。在其中有我两段个人经历。在2000年，PayPal给当时尚未开始的500cc赛车大奖赛筹集了1亿美元的资金，我们倒闭的那天，纳斯达克指数飙升到了最高点。 186 | 187 | \- [Miriam] 哦，不。 188 | 189 | \- 是的 190 | 191 | \- [Mariam] 太神奇了。 192 | 193 | \- 这就是Peter的天份，并不是我的，他叫Peter Teal。因为Peter的缘故，利益随之而来，总会有一些国际朋友一直在推导研究我们的银行账户，这真的很疯狂，你会记得第一笔资金。他们找到我们的银行账户，给我们电汇了1000万美元，并告诉我们，因为我们现在有资金了，就必须让他们加入。 194 | 195 | \- [Mariam] 喔。（笑声） 196 | 197 | \- 这简直太疯狂了，对吗？你当场就就懵了。你从海外给我们汇钱，并想（自语）。现在我也是告诉Peter这件事的人之一了。如果我们有那么多利息，也应该筹集更多的资金并发起一轮风险投资。Peter当时就会傻眼。这很疯狂。这是一个标志，所有的一切都疯狂起来了。我们正面临倒闭。你必须明白，不可能得到真正完美的时机，这其中有运气的成份。但是，这简直太- 198 | 199 | \- [Mariam] 对呀，挺可怕的.这只是开端。另一段经历也是在2008年。2008年年初，Greylock的David Sze 来找我，他曾是LinkedIn的董事会成员，他对我说，「我的合作伙伴和我总是在讨论。」这是一个风险公司的一种功能和价值。然后他就接着说，「我们认为市场不太稳定。「我们并不知道原因何在，这种状况会如何发展。」他们并没有说，「哦，我们预测会失败并且信用会违约掉期，对吧？但是他们喜欢说，「一切都有些过头了。「你应该认真地考虑一下，启动一轮风险投资，这会保险一些。」为了保险起见，在2008年，我们启动了一轮风险投资，这已经是第四轮了。 200 | 201 | \- [Mariam] 嗯，这很棒。 202 | 203 | \- 非常类似的故事。顺便提一下，那是一种常见的扩展战略，有时与blitzscaling相关，要不就是一种资金统筹，对吗？因为你会说，「瞧，我并不是马上非得需要这笔资金，但我也很渴望得到它。现在就是得到它的好时机。 204 | 205 | \- [Mariam] 是的。这通常会耗费比预想更多的金钱和时间，你原本计划做很多事情，是的。所以你的计划得调整一下。我们几乎将公司关闭了。但是我们仍然在管理。我坚持不断地想我的朋友承诺。 206 | 207 | \- 建立一个大众网络的想法刚开始是一个实验吗？那是否是你想做的，还是你的投资人说服你做品牌的？ 208 | 209 | \- 我真的很想做完全的众包，但我做决定时，得综合地考虑下，因为有人给过我忠告，我们得谨慎些。我希望能够自己做决定。我很高兴我们做到了，因为公司得以起死回生，接下来我们必须放弃我们以前建立的所以品牌关系。我们曾与所有这些品牌签约，获得了总经销权，接下来不得不鼓足勇气面对他们，对他们说，「对不起，我们犯了错，不能再销售你们的产品了，我们会与你们竞争，并得到所有这些众包设计。」不仅如此，所有这些人从一开始就参与到竞争中，其原因在于在座的各位和我们在这儿。 210 | 211 | \- [Reid] 十分感谢。 212 | 213 | \- 很糟糕，我感到这很糟糕。所有想成为设计师的人都想加入我们，因为从一开始，我们就与所有这些很棒的品牌签约了。 214 | 215 | \- [Reid] 是的。将品牌当成了客户的评价- 216 | 217 | \- [Mariam] 这是一个很好的计划。在这种竞争中竞争- 218 | 219 | \- [Mariam] 这很重要。 220 | 221 | \- [Mariam] 的确如此。 222 | 223 | \- 如果你能与年轻的自己通话，你现在会采取一种不同的方法去应对吗？你会带着所有的歉意以及其它的情绪走同一条路吗，或者走不同的路？ 224 | 225 | \- 从道德出发，当我知道要发生什么时，我不太可能走老路。现在我也不会想以前那样规划，也很难想以前那样做了。但是我认为在你应对相同的问题时，有很多方法供你选择。关键是你需要使顾客对你有所渴望。 226 | 227 | \- [Reid] 是的。 228 | 229 | \- 也有其它方法来建立期望值。就公司而言，你问了我一个关于规模扩展的问题。事实证明这并不是非做不可，我们在我们的社区中实行明智，一贯的公平的政策。我们不会改变他们，也不会抛弃我们社区的成员。我们有非常的政策，不予许抛弃员工，沟通这种方法具有很强的连贯性，清晰等其它特性。但是我们并没有向社区注资。 230 | 231 | 举个例子，在艺术品行业，两年半以来，我们并没有给社区增加任何人员。就是让其逐步发展，自我完善。接着产品增长缓慢，转化率上升，业务规模在两年半内大体达到了八位数的水平，公司也确实没有增加一个员工。如果可以让员工在公司以外做出决定，可以建立一个社区，并使其具备一系列必备的功能，那么社区就会成为一个很好的支点。 232 | 233 | 我们整个产品设计的助力就是我们社区的成员，他们并不直接为我们工作。你知道这么多信息。就会明白这其中潜力巨大，这就是一个巨大的水平点。我的意思是如果你进入我们的网站，并进入参与板块，我们就会马上启动，一周前，我们启动了一个户外艺术挑战，我们在装饰...因为在圣安东尼奥的一个业主告诉我们，他很喜欢我们在室内的装饰，并要求我们装潢室外。现在我们就面临一个挑战，要马上去装饰747 Front大楼的外部。如果你能够采取核心的一贯政策去管理它，一个社区发挥的作用真的十分巨大。 234 | 235 | \- [Reid] 你知道Hayek吗？ 236 | 237 | \- [Mariam] 不，他是谁？ 238 | 239 | \- [Reid] Hayek是一位澳大利亚经济学家，他获得过诺贝尔奖。 240 | 241 | \- [Mariam] 哦，我知道了，不好意思。 242 | 243 | \- [Reid] 是的。你刻意设计过社区规则吗？就是那种Hayek式的规则。 244 | 245 | \- 嗯，没有。但是我认为它是一个社会，一个独立的社会，它体现了在真实世界中真实文明的很多特性。比如，在我们Minted社会中，成员会不断追求更高的价值。他们不甘于停留在一个层次，会一直去追求下一个层次。这十分有趣。大家不会甘于平庸。大家也不会想要共产主义。这种等级制才是众望所归。从我们对社区的观察，发现了各种有趣的现象。 246 | 247 | \- [Reid] 那么这就是你的社区与上周的Mozilla和Code For America的区别之处吧？ 248 | 249 | \- 哦，是的，很有趣。 250 | 251 | \- 所以作为代表，你拥有这个商业社区。在建设社区网络的过程中，你学到了什么？诸如你会加入，瞧，我的投资已经翻了一倍。那是十分重要的。其他人也在努力建设一个这样的社区，这也是你应该考虑的。这也是正面的经验，接着就是反面经验，如果我能以前的自己通话，我会说，不要这么做，或者换一种方式去做。 252 | 253 | \- 正面的经验都会来得比较晚。我认为不急于改变政策。比如，我们开始在佣金方面十分保守，因为我们发现当eBay将佣金降低时，其内部就会出现问题，我们就像，好吧，只有一个办法了，那就是提高佣金。你并不想减少员工的佣金，那就开始保守一些，接着在逐步提高。我们从中获益很多。始终强调给予员工公平和优厚的待遇，这对我们意义重大，在设计师中的口碑太重要了。我记得我以前读过一本Blink写的书，对不起，我弄错了。对不起，我道歉。这本书是Daniel Pink写的，名字叫... 254 | 255 | \- [画外音] 驱动力？ 256 | 257 | \- 是驱动力，谢谢。不好意思，是驱动力。这本书写的是金钱是如何削弱一个社区和社会的活力的，并围绕金钱展开讨论。我以前犯过一个错误，我认为Mary Kay和Avon也犯过，这个错误就是佣金问题。这也的确赚了很多钱。为什么我们不能效仿Mary Kay和Avon表扬奖励在假日季度销售成绩最好的员工，并给所在社区写一封信，写道，「这位员工销售成绩很好。表现优秀，以兹奖励。」因为在直销会上，最佳销售者将会上台，接受表扬奖励，并会有一台粉红凯迪拉克等等奖品。这引起了很消极的反应... 258 | 259 | \- [Reid] 二等奖是牛扒刀。 260 | 261 | \- 牛扒刀。 262 | 263 | \- 不好意思，是拜金一族。这是一部电影，一部典型的销售电影。一等奖，凯迪拉克，二等奖，牛扒刀，三等奖，炒鱿鱼。 264 | 265 | \- 好的，我得再看一遍。我们这么做了。感受到了很大的负面反应。在我们发送完邮件后，开始有人推出社区。他们开始不再参与。我不可能成为这么棒的人。我不可能赚这么多钱。我们也收到了各种有趣的的反应，尤其是他们更注重金钱了。当我们转向个人发展学习时，人们可以相互交流，给彼此提意见，教育和学习是我们的一个主要原则，同时我们将社区搬到了一个更好的地方。我们着眼于所有的激励因素，不会把金钱放在首位。我们不会说，「你得辞掉你的日常工作，因为这样的要求你也不会去兑现。我们承诺的事都会兑现。 266 | 267 | 你会从这个社区中获得宝贵的建议和教育。你的品牌将由我们来打造。你将会感受到乐趣，我们会开展一些有趣的比赛，参与其中其乐无穷。会有有趣的奖励，是一些列的奖励。你会交到很多朋友等等。我们最后再谈钱的问题。这就是我以前犯的一个错，我认为其中有些地方值得深思。 268 | 269 | \- [Reid] 是的，尤其是商业社区。现在你会怎样协调社区中的所有层级，你过去曾身处其中，我并不想要粉红凯迪拉克之类的大奖来衡量我自己？如何发挥社区的作用呢？ 270 | 271 | \- 我认为他们想知道自己在人生中一直在进步。我不太确定，我认为进步有多种形态。有可能是你讲我列入到目录中或是一些营销手段中，也可能是我自己通过自己的方式赚得了更高的佣金。我认为你可以与Minted团队一同去建立一个等级结构，即使是获得一台手机，这也是一笔财富，因为你可能从对你的工作的批评评价中获取有价值的东西，这是你真正需要的。除了直接的金钱激励，你还可以提供其它的激励机制，能够带来进步的感觉，不断地进步。人类渴望不断进步，这是一件很棒的事。我认为没有人甘于重复做相同的事。 272 | 273 | \- [Reid] 在我们回到之前的话题之前。还有一个技术问题，你曾经递归过吗？你曾经在Minted社区中做过必要的地位标记或是进步标记。然后再反馈回社区中？ 274 | 275 | \- 嗯，很有趣。我们会有一些积极评论，并允许在社区内传播，并会给评论者颁发奖励。例如，最有助益的评论者将会由社区成员推选出来。我们会为其颁发奖励我们才刚开始起步。并没有完全建立好。 276 | 277 | \- [Reid] 由于大家一直在谈论这些问题，有些工作就不许要做了，这完全是受管理的社区。这种概念也是由Minted社区设计的吗？ 278 | 279 | \- 不是。但是我们应该朝这个方向发展。我们需要更加努力，做出些成绩。我想保持社区的创造力，社区能够产出更多的决策。比如所有的监管都在社区内进行。我们不用花钱请人监管不良行为。因为社区会不断地向我们报告不良行为。 280 | 281 | \- [Reid] 那么是社区成员还是你自己做这项工作？ 282 | 283 | \- 有时候是成员自己掌握这些问题，充当正义的维护者。他们会将评论给其它成员传阅，效果不是那么好，但他们仍努力尝试，总体来说，这还是一个文明的社区，值得鼓励。 284 | 285 | 所以他们通常更希望我们去做。 286 | 287 | \- [Reid] 这更像是邻里监管。 288 | 289 | \- 邻里监管，但并不完全是自警性质。 290 | 291 | \- 现在回到社区的规模调整这个话题。这是一种很好的方法。那么它是自己成长，还是你采取些具体措施帮助其发展？你做过一些努力加速其成长，或者是其它方式？ 292 | 293 | \- 很久以前，我们有一次去参加商展，以电子邮件的方式发送了商展的邮件列表。我们这样做了。我想我们做了一次，也许两次。然后我们想，这场比赛有这么多新成员加入。我们不得不将很多人淘汰。因为我们是一个精选的市场。我们是精选的团队。不是每个人都可以在Minted售卖的。只有通过投票选出。我们不再招聘，因为我们认为还是会一直将很多人拒之门外。另一个惊喜就是消费者营销。我们希望为消费者们打造一个受追捧的品牌，最终有很多设计者加入了我们。由于我们的消费者营销，我们吸引了很多艺术家。 294 | 295 | 也吸引了那些对设计很专业的人才。我还想说的在美国，谁能称之为创意人士，现在世界正在天翻地覆地改变。这是很让人惊喜的。我认为会有专业的文具设计师参加我们的比赛。实际上，在见面会上与我们接触的选手会说，我有些事要坦白。我从来没有接受过正规训练。我自学了用Microsoft Word设计。或者说我是一个管道工。我上周在纽约遇见了一个管道工，她是纽约仅有的三个女性管道工之一。 296 | 297 | 她的爷爷，父亲和她自己都是是管道工，她参加了Minted的竞争，最终生出，她击败了那些从名牌大学拥有艺术学位的人才。这只是冰山一角，所有的创造性人才都隐藏在社会的各个角落，这是因为没有人指引他们追求创造性事业，还可能因为没有足够的钱去接受教育，购买工具。现在一切都改变了，这归功于可视的社交媒体平台和工具的获取。现在大家都在表现自己，创造性人才和创造性经济的定义发生了很大的变化。 298 | 299 | \- [Reid] 是的，创造性的文化，课堂等等。 300 | 301 | \- 是的，兴趣。 302 | 303 | \- 在网络中，有才能就能成功。这很了不起。但是从成长的这一面看，你找到了机遇。 304 | 305 | \- 是的。 306 | 307 | \- 机遇来了。 308 | 309 | \- 之后我们就再也没做过其它工作，因为设计师们会互相交流，你只要将作品提交给Minted即可。以口头传播的网络开始出现，与其合作，我们受益良多。另一方面，消费者营销开始吸引很多设计者加入。然后我们就再也没有招聘过。当我们进入艺术行业时，我破过一次例，我们曾接触过一些很早就提交过作品的艺术家。我们也做了一些工作，招聘到了30-50个人。一旦与West Elm的交易达成。他们就会推销Minted的艺术产品。 310 | 311 | \- [Reid] 是的，因为你带来了买家，带来了专业的策划人士。所以生产艺术品的厂家都愿意加入你的行列。 312 | 313 | \- 我们也更有信誉，因为West Elm一直以信誉而闻名，突然之间，社区的信誉有了很大的提升，这营造了一种能衍生出更多社区的期望。 314 | 315 | \- [Reid] 好的，让我们来到调整组织规模这一话题吧 316 | 317 | \- [Mariam] 嗯。 318 | 319 | \- 现在你赚了更多的钱。你会说，「好的，我现在得给经理加薪，并给予他们应有的待遇。」在你管理Minted的规模时，你从中学到了什么？这与管理Eve有所不同，Eve是典型的网络热潮的产物。哦，有不少像我一样的竞争者，就在我身后不远处。我需要不断地与他们竞争，消耗他们。在这我可以更随意地去扩展规模，但我正在努力达到更高的增渣比例。什么一直在起着作用？你在考虑着些什么？你一直在努力尝试着什么？ 320 | 321 | \- 那么，最为神奇的是如果你有足够的时间，就会开始意识到，你可以帮助公司的员工成长。但是你需要大量的时间将员工培养成领导。你会感觉到这是一种明智的策略。但是需要足够的时间，因为如果你能够找到员工的独特才能，挖掘它，帮助员工成长，我现在相信他们中有一些成员会成为你收下最强大的领导者。我们试着去结合出一种资产组合战略。我们寻找我们并不专业的领域。 322 | 323 | 比如财政，人力资源，员工在这些方面会比我们做得更好，这些员工是从外面聘请来的。我们采取战略是与众不同的，只就是我的秘密武器。比如众包代替传统的直销，我们从内部培养员工，因为这很难做到，一个来自于let's say Gap的商家说，「我们并不想让你把我过去25年学的所有都学走，我们要彻底打败你，再次将你超越。这比选人要难很多，找到一个聪明的人，在公司内部培养他，将他培养成领导者。我们已经与我们艺术部的总经理一起做到了。我们文具部的总经理和其他部门的总经理都是从公司一步一步成长起来的。比如我们从公司外部聘请了行政主任和财政部门副总裁。 324 | 325 | \- [Reid] 你用了什么方法帮助你的员工成为经理？这其中有什么技巧呢？当你使用那些特殊的方法时，这也同样属于整个难度增加的1挑战的一部分。 326 | 327 | \- 这真的很难。如果你没有方法，在刚开始，就会出现最糟糕的情况，资本效应文化，因为资本有限，你最终是没有后续资金的。如果你没有后续资金，就没法对你的员工负责。并且你...当你无限接近你的底线时，就很难失败了。如果你的资金很有限，你就不能去犯错，这很难让人失败，也很难让人成长如果有充足的资金，犯错是允许的，你的资金基本不会耗空。但是7年以来，我们都面临资金耗空的风险。其环境十分恶劣，一旦犯错的话，我认为- 328 | 329 | \- [Reid] 更多的白发？ 330 | 331 | \- 那是什么？ 332 | 333 | \- [Reid] 更多的白发？ 334 | 335 | \- 更多，肯定的。我觉得当时我们管理太细致，不够开放。例如让员工犯错，让员工成长等等。现在让员工犯错，让员工成长是我们现在力所能及的。而且是更有把握。我们也利用股权从外面聘请有经验的咨询人士为经理们献言献策。我们现在已经有了零售部门的高级咨询师，他已经给两任总经理献言献策，同时给我提供不同的建议。 336 | 337 | \- 这是硅谷扩展的典型模式，这就涉及到我们如何利用客户群体来找到关键人物。并帮助其在团队中成长，以达到相关目标。因为你如果涉及的是一个颠覆性的行业，他们会雇佣零售的专业人士。他们自身不需要对此多专业，只需对博弈专业即可。这是一场全新的博弈。这是一场不一样的博弈·。 338 | 339 | \- 是的，很准确。 340 | 341 | \- 不同的成功指标。你是怎样获取建议来学到发展的关键技巧（低语）那是一种很棒的规范化模式。 342 | 343 | \- 好的，我很高兴我们一直在正确的轨迹上前进。我们试着考量帮助员工成长得其他方法。我们努力地做到同级反馈，我们彼此都受到过指导，鼓励员工对彼此负责。我不知道大家是否读过Lencioni写的五大障碍。但是我们都读过。我们一起学过指导课程，彼此之间试着成为同级的人，为同级负责，这在每个人协作的环境下，是很难做到的事，他们都想保持着彼此之间良好的关系。 344 | 345 | \- [Reid] 你什么时候开始做这些的？ 346 | 347 | \- 我们在今年年初就开始了，在今年年初，我们的人数大约是150人。我们在很多年后，才聘请了管理团队。然后聘请教练。 348 | 349 | \- [Reid] 好的，这就是扩展计划得全部内容。 350 | 351 | \- 是的，努力让员工信任彼此有第一团队的意识，就是第一团队的负责人就是你管理层面的同事。然后公正地对待他们。CEO不应该只是去将传递所所有的坏消息来代替公正地对待员工，团队成员之间可以互相管理。这就是另一方面的内容了。 352 | 353 | \- [Reid] 这就是典型的扩展计划，我认为所有的扩展都需要注重文化，就是你怎样去挽救一种将要保存的文化。好的，我们也讨论一下这方面的内容。让我们转向你的角色，以及你的角色怎样开始和改变。很明显，7年时间并不久远，足够的利润意味着巨大的利益，为了使其运转弄清所有事情的细节，每一场火灾都是从你的桌子上烧起的。 354 | 355 | \- [Mariam] 是的。 356 | 357 | \- 在开始，你是怎样平息火灾的？因为这太多了，你是怎么做的，这个是我烧的，这个是我处理的。有些特殊有趣的例子吗？ 358 | 359 | \- 开始，我曾知道一切，知道在公司里正在进行的一切，我认为我们现在最大的一个调整就是不知道自己公司正在发生的一切。忽视那些注重细节的人的感受很奇怪。在刚开始，主要是分流收入增长。我们很关注受益，因为我们没有现金，对吗？根据对我们的动机排序来进行定量分析，弄清什么会促进收入增长。并且沿着列表。我认为一切都取决于此。 360 | 361 | \- [Reid] 嗯，是的。 362 | 363 | \- 同时不会损害品牌。 364 | 365 | \- 就是因为等级基础，你必须得完成整个扩展任务。基础的策略层一直在管理着资本。 366 | 367 | 所以你需要一个融资计划，一些公司是经过了一系列的融资，他们总是在计划着下一轮融资。你得去管理好资金。但是你如果不能执行基本的金融战略，你就无法进入产品战略，产品销售战略的层面。 368 | 369 | \- 是的。在以前，我的角色与资本息息相关。获取资本，确保产品质量以及招聘人才。过去几周，我一直在想，哪些是需要改变的？我仍然在考虑资金。我仍然在考虑产品。我仍然在考虑战略，招聘人才。我想说的是我加上了更多繁琐的东西，使公司结构更加复杂。 370 | 371 | \- [Reid] 你改变了你的思维方式吗？ 372 | 373 | \- 是的。比如，我总是会涉及市场货币化战略，就是如何进行销售。我经常产于到市场推广中。在2到3年内，我不再参与到市场推广。比如我现在也不再参与到市场推广。我更多的是参与要产品战略中。你要知道，我们十分渴望发展公司，我们正在寻找能不断增长的领域。我们是饥渴的公司。你得拥有自己的产品战略，你要做符合市场的产品，你要获得你的受益尺度，要做到在没有你的参与下，收入还能继续增长，接着使你的生活更加丰富，因为你可能在寻找着增长途径。这可能会延伸到不同的领域。你可能会进入到不同的垂直市场。 374 | 375 | 我们使我们的生活更加丰富，寻找更有前景的市场，以吸引资本，吸引人才，来达到我们的使命，就是设计好世界上所有的事物。因为我们认为我们客户生活的一切都能更加美好，能够设计得更好。但是为了回答你的问题，角色的确发生了改变，因为我在尝试很多我一点也不了解的领域。我们设定目标，根据数字管理，查看数字，这些数字是显示在非常简明和重复无趣的数据上，我们每周一都会查看，你必须弄清什么时候会出错。如果有问题发生，你要仔细的深入分析。 376 | 377 | \- [Reid] 你是我变成了一个数字男。你可能比其它企业家更早地发明出这些数据表。 378 | 379 | \- [Mariam] 是的，手是我自己做的。因为在以前做Eve.com 时，没有人去做数据表。所以你不得不坐下来拿着一张白纸思考，现在我应该发明出什么样的指标来管理我的电子商务产业呢？你必须从零开始，仅仅只有你自己和一张空白表。我的确不出了数据表和指标。这是绝对是一件我最喜欢做的事之一。我知道这听上去很疯狂，但我喜欢制作数据表，喜欢数据。我现在发现这是一种教导员工的方法。现在我认为，公司的分析学是一种拯救自我，给其他人创建报表，向那些正快速成长的总经理们传输知识的重要方法。 380 | 381 | \- [Reid] 这种方法很自然。但是这实际上还是典型的blitzscaling技巧的一种，你得一开始就将指标和数据表置于你的管理链，平行沟通和协作链的中心。 382 | 383 | \- [Mariam] 有的。 384 | 385 | \- [Reid] 这样做也很危险，因为如果你的数据表出错了，或者有太多数据，或者追踪的数据并不是战略性数据，这就会带来障碍和异常。 386 | 387 | \- [Mariam] 是的。 388 | 389 | \- [Reid] 过去任何的历史背景都会产生异常和障碍- 390 | 391 | \- 关键是开始的时候要得出一致的问题。并且不要去改变它们，因为你需要每一年的历史，需要没有被修改的记录。不要去触碰历史，不要去改变经年累月留血的问题。比如，从2008年7月开始，我们就一直记录我们的NPS分数。并且在问几乎相同的问题。 392 | 393 | \- [Reid] 以防万一，- 394 | 395 | \- [Mariam] 不好意思。我希望每个人都知道NPS分数是什么。但以防万一，净推荐分数。就是是否你的顾客会向其他人提到你的产品或服务，这是一种方法，商学院的教授基本上都会提到，我得提到Wharton,但是我不知道哪些团队是出自那里，当他们在分析顾客与你的终极快乐时，大部分人都会联系到你的NPS分数，为了有所成绩，将它变得更简单些。 396 | 397 | \- 是的，很对。我们准备开始...有些内容还得在讨论一下，我再回到统计学，阅读客户的反馈，直接与可贺交流，得到第一首资料，而不是二手信息，包括品牌，社区，战略。 398 | 399 | \- [Reid] 你说你现在没有太参与市场推广了。但是你仍很关注品牌。 400 | 401 | \- 品牌表现。但是并不是采购策略，网络流量生成，营业收入，那么什么时品牌表达呢？品牌的创造性表现。但是再也没有实行。我曾运营过客户服务。我不会在做了。 402 | 403 | \- [Reid] 有一件事很重要，你遇见过Kayak的创始人Paul English？他离开了波士顿吗？ 404 | 405 | \- [Mariam] 没有。 406 | 407 | \- [Reid] 他居然把他的手机号作为客户服务号码。 408 | 409 | \- [Mariam] 天哪，哇。这个决心真是大。 410 | 411 | \- 绝对是最认真的一次。 412 | 413 | \- 是的，是。 414 | 415 | 所以我们以客户为中心，注重客户服务意识，但我会管理多个班次，且过去两年期间的节日期间中，我一直负责客户服务，这对任何人来说都是很难的。也确实是一次很好的学习经历。但是还好我不再负责那块了。但分析最重要的一点是 416 | 417 | \- [Reid] 通常就学习经验来说，是一大推事务，我很高兴不再负责那块了。 418 | 419 | \- 是的，确实没有什么可以代替这种经历，至少我是这么认为的。对我们来说，至少我们很早建立了关键指标且没有改变，我们对每周一早上跟踪指标表现是很严格的。每个星期一，我们都要拿出这个表来分析。这是个严肃的过程，是我们每周必做之事。大家都遵循这个流程。 420 | 421 | \- [Reid] 你有工作人员专门关注数字吗? 422 | 423 | \- 我们有，我们每周一都有销售会议。在研究方面，我们都相信给客户进行定性解释会好很多，如果客户不能很好地理解数字。然后再从定性解释拿出这些假设。然后通过大规模调查测试它们。比如用 Survey Monkey。Survey Monkey 真的不错，我们很多的业务都是通过 Survey Monkey 建立的。我永远支持 Survey Monkey。 424 | 425 | \- Selena 将在这里呆几个星期。 426 | 427 | \- 好的，使用 Survey Monkey确实对我们业务有很大影响，我们新产品、客户群都基于它，我的意思是，你无法相信我们通过它实现了多少。 428 | 429 | \- [Reid] 您最初是如何想到文具比赛的，而当你回顾时，你觉得有需要改变吗?增加的，减少的? 430 | 431 | \- 确实有很多当时我想做的。但是坦率地说，我当时也确实资金不足。不得不说，我可能略有保守。我有一点受到不淡化所有权思想影响，当时还担心公正的结果。你知道的，我当时在想：我会走上让公司上市的道路吗?或者会发生什么?我想要控制结果，最少能控制一点。但我确实没有为公司投入足够资金，我本应该花费时间来建立更多的功能，早日进入市场。 432 | 433 | \- [Reid] 是的。 434 | 435 | \- 这样我可能更早完成，是的。 436 | 437 | \- [Reid] 所以我要问两个提交的问题。让你知道还有多少问题。我还有有很多没有问的问题，但我会让听众来提问这样方便大家了解更具体的问题。如果大家没有问题，没事，我自己有很多问题。你知道，有一件和 Andre Piyonkoff 有关的事情。我读名字的能力太差了。我过去经常和别人说我的超能力是我很不擅长正确读出某个名字。独立艺术家社区有什么样的重要特点，能成功打造市场?我也好奇，我们应考虑哪些事务，当把市场作为打造市场业务的候选人时? 438 | 439 | \- 好的，谢谢，我先回答第二个。如果你的产品可以显著受益于多样性，那么需求就很持久，这是很好的。你知道，多元化或多样化在在这个市场中很重要。另一个是，在该产品有足够的「空间」来通过多样性表达自己。还有一个是卖点，获得卖点和识别卖点的重要性越大，这样，假设你在音乐行业，你绝对要知道每次的要点（卖点）在哪里，因为它将获得巨大成功。如此类推，一方面要有大量的多样性因为你可以很长久持续的市场需求。在另一只方面，如果有重要卖点，我可以通过管理过程，通过表决来筛选出来，我喜欢同时有两个方面。但我认为，获得长久需求更重要。很多人才，很多能作为供应商的人也和重要。所以如果我们要在某个有极少数技工或人才的行业创业，那很难。 440 | 441 | 所以你需要有足够的人才。 442 | 443 | \- [Reid] 是的。 444 | 445 | \- [Mariam] 是的。 446 | 447 | \- [Reid] 那么 Deanna...... 448 | 449 | \- [画外音] 别担我。 450 | 451 | \- [Reid] 好的，谢谢您。（笑声）我想那是个缺点。你第一次来到硅谷，看到过多样化班次的对话吗?个人或公司鼓励更多的多元化最有效行动是什么? 452 | 453 | \- [Mariam] 恩。 454 | 455 | \- [Reid] 同时，你会提供给女企业家什么样的建议? 456 | 457 | \- 好的，给女企业家的意见，第一个会是尽早开始，因为你的人生留给你创业的时间不多。让我这么说。家庭。例如。我要考虑家庭。所以我作为一名女性，将承担更多风险，而不会更少。我认为实际上，我们应该鼓励女性更用于冒险因为她们创业的时间是如此短暂。我意外地发现这个道理，并从中受益，因为我因此能够负担得起母亲角色及做好所有其它的事情。成立第一个公司后，我有了更大的谈判筹码。我还建议要不仅向女创业导师提问，还要问男性创业导师。每个人都说，你需要一名女创业导师。 458 | 459 | 事实上，如果大多数人都担任了决策的角色，而这些基本都是男性，他们就会建议寻求来自男性导师和男性朋友的帮助。幸运的是，我很高兴地说，尽管报告很明显。但是事实证明，大多数人思想开放。坏人通常获得大量压力，而好人不会，而且有很多好人愿意帮助你。我不得不说，帮助过我的人都是男的。实际上在我后面来的人，比我这一代获得了更多帮助，这很好。 460 | 461 | 所以你知道，我真的相信，实际上，千禧一代更，他们会越来越好。 462 | 463 | \- [Reid] 只是为了澄清，因为我认识你很久了，因此，我认为你说的重要之处有精微玄妙的道理。 464 | 465 | \- [Mariam] 是的，嗯。 466 | 467 | \- [Reid] 确保你有男性创业导师。女性创业导师也很好。 468 | 469 | \- 是的，抱歉。 470 | 471 | \- 没事，我只是想弄清楚。 472 | 473 | \- 让我在镜头前弄清楚。 474 | 475 | \- 是的，我认识你很久了。所以我想确保你知道。 476 | 477 | \- 确实，女导师也是重要的，但她们不是你要唯一找的导师。你也应该找男性导师。你需要同时有两个。很多人真正帮助过我获得融资和其它事情的人都是男性导师兼朋友。然后是关于多样化的对话，在代际更替中，世界有了很大变化，人们有了更开放的态度。这种现象很自然地发生了。你只需等待，情况就会有所改变。 478 | 479 | 所以，没错，各种情况正在改变，而人对这些改变之事有所行动。你知道，我了解到一些风投公司从来没有给女企业家投资，而突然之间，他们开始把女企业家加入他们的投资组合。因此，改变是很快、很大的。既然大家想要赚钱，如果你可以提供可能，这就是你需要专注于关键的事情，这是最需要集中精力的事他们对能生钱的地方感兴趣，因为他们是生意人，他们希望靠你赚钱。所以我的第一条建议就是专注于交付结果，其它的事情自然就会解决了。并尝试忽略其它问题，用自己的方式，和自己选的正确人选，来打造公司。 480 | 481 | \- [Reid] 专注于打造公司。 482 | 483 | \- 是的。然后确保你公司里有合适的人他们有开放的态度，并最终成为你的麻烦。 484 | 485 | \- [Reid] 我想问一个问题，问完后再让听众提问。如我所说，我能继续。就超过临界失败点来说。比如，一名购买人今年做对了，你已成功地完全排除了竞争对手吗?你一定程度上已经做到了吗?抱歉，你的意思是？ 486 | 487 | \- 你之前分析这些零售业务时说你依赖（小声自语）。 488 | 489 | \- 是的，是。 490 | 491 | \- 所以，那被证明了是过去的一部分吗?或仍然是你的目标? 492 | 493 | \- 我现在感觉非常有信心。假设您有一组最佳的卖家，好吗?假设传统的帕累托法则，有个80/20 规则，对吧?假设你销售额的 80% 由20% 种产品实现。但分析这 80% 的话，80% 的80% 现在位于我们投票的前 5%，我们投票过的排名，也成为我们应用分析到投票的方式。 494 | 495 | 所以我们对投票采取了一些措施，不同的投票者所占结果的比例不一样，这样投票者符合我们的预测模型。 496 | 497 | \- [Reid] 嗯嗯。 498 | 499 | \- 是的，因此，我们不能谈论这些。请不要问我这个，因为我不能说具体情况。 500 | 501 | \- [Reid] ，但如果我问了你，你可以直接说，我不能回答这个问题。 502 | 503 | \- 确实这样。 504 | 505 | 所以我们设定了一定的特征值，即使你之前从没有投票过，我们仍然可以根据你的特征加入你。我们对你的投票会设置不同的权重，基于我们现认为的最佳销售因素。 506 | 507 | \- [Reid] 你会进行机器学习，密集数据符号吗? 508 | 509 | \- 还没有。但是我们现在建造分析模型。我自我感觉还好。 510 | 511 | \- [画外音] 你第一次融资，在 2000 年那次，你需要保持多少的月收入，你是如何（小声自语）? 512 | 513 | \- 例如 Eve.com，我就一直想办法与斯坦福联合起来 - 514 | 515 | \- [Reid] 这个问题对这个视频来说似乎重复了。 516 | 517 | \- 哦，抱歉。我们为第一个公司 Eve.com，筹资了 2600 万美元。我们如何找投资，我们是如何进入投资人的圈子?我们要拿出一个数额的收入业绩吗？回顾那时，人们并不集中在证明所得收入或利润。他们只是想让我们公司更快发展，他们对我们第一年的 1000 万美元收入很满意，但他们并没有要求达到某个数字。现在对于一个商业公司来说，你可能要展示能吸引投资人的地方。比如客户群我觉得这样才有可能获得投资，虽然他在筹资方面比我更厉害。我的合作伙伴是HBS 校友，我是 GSP 校友。我们看了下我们的人脉关系。然后想办法与风险投资人联系，想办法让他们和我们见面。当时，我们对商业学校学生筹集资金很感兴趣。现在趋势不停变动。成功越来越取决于架构师和用户体验设计师。 518 | 519 | \- [Reid] 这是一个 CS 本科课程。 520 | 521 | \- 很完美，你们现在的处境更好，比 MBA 有优势多了。在 98 年，当时就是这样，哪个 MBA能写商业计划?现在看是一个非常落后的模型。现在是，哪个工程师加厉害的设计人愿意主动接受任务?我不知道这是否真实，但你能轻易地，这是一个人脉游戏，靠人脉走出来，想办法让别人推荐自己，因为许多风投公司会与有推荐信的人会面。推荐信口碑很有帮助或。 522 | 523 | \- [Reid] 我需要强调下，所有高质量风投都会收到类似推荐的，他们每天收件箱最少会收到 10 到 20 个，对吗?你都没有足够时间来阅读，是吧?你就感觉，我总是能收到（小声自语）新应用，最好的应用，你感觉没有时间一一处理。我没有时间去想它。 524 | 525 | 所以每个人都会代理，授权让某个他们信任的人看看。这个人、这个计划等，这就是我们的工作方式。现在，如果你已经很多能实现的要点，你的流量增长也很快，投资人可能去找你。如果你说，你看，这就是我的基准流量他们可能就会转发给一个信任的同事。然后说：看看这个数据可靠不，因为还有一大群人也在发同样的数据，当碰到这种情况时，区分真假很难。 526 | 527 | 所以这就是为什么 Mariam 说的是绝对真实的。现在，一般而言，在业界，它得是个吸引点。 528 | 529 | \- [Mariam] 嗯。 530 | 531 | \- 显然，你会得到吸引之处或妙计，这是一次有趣的冒险。但也是那三个其中之一。 532 | 533 | \- [Mariam] 嗯。 534 | 535 | \- 在幕后。 536 | 537 | \- [画外音] 是的。所以我很惊讶地听到你说你要同时处理数字和实体设计，因为很多公司这样做时都失败了。你对一战略和同时做这两件事情是什么看法? 538 | 539 | \- 实际上，确实挺紧张的。我们花了差不多八年，我们最后终于做到了，我们花了很长的时间，对吧？我们在一月份收购了一家公司，一个婚礼网站，婚礼业务。他们在堪萨斯城，我们用 Minted 完全替换了他们的内容，推动了社区内容到他们的平台，也实现了成功。产品已启动，反响很好。 540 | 541 | 所以我们尝试收购一个，启动一个，我们会观察效果。这个故事大众仍不知晓。你知道，可能几个月前，我会希望收购了一个邀请数字公司，因为这对我们来说是一次很好的学习经验。Survey Monkey 的 Selena 曾在Evite 担任创始首席技术官。 542 | 543 | 所以我们实际上与她交流了下。 544 | 545 | \- [Reid] 你当时要和 Selena 会面。她会来这里。 546 | 547 | \- 听起来你会见她。但是你知道，我猜测要很小心，估计会很紧张。 548 | 549 | \- [画外音] 产品真棒，（小声自语）谢谢你。你某种程度上是在开始时要兼顾两个方面，因为你的艺术家是生产者，你的购买者是消费者，你必须两边都拿下，但你只有一个小团队。 550 | 551 | 所以当你不断扩大时，您是如何分配资源的? 552 | 553 | \- 这个问题很大，很深刻，我觉得我当时确实忙地不行，两边不断跑，我自己，亲自跑。我一直很努力不让...我已经注意到了 eBay 阅读，他们只关注一个，其它的没管。Amazon 就是那一个，其它没有了。最后，我想到最后，如果我能让设计师有简单的体验，有一个运作良好而监管到位的机制，如果我为设计人员创造更多的收入，多到他们愿意一直追随我，以便我能得到投资的资本。然后为他们打造甚至更好的体验。 554 | 555 | 所以我打赌，我会两边跑。我不得不做两个职务。市场营销、市场战略。再到见一见他们，让设计师满意。回到市场营销准备好策略计划。计算收入，预测收入，再计算。目前，我终于有个一个完善的社区，团队也建立了起来，他们可以帮我打理社区了。我还是会市场与设计师见面，有时举办聚会，但我已经有一个不大，但很会处理社区关系的团队，和一个强大的市场营销团队。但在最开始，我不得不承担双重的责任，投资人、设计师两边跑。我更多考虑用户，我认为我品牌建立的越好、 品牌越让人有期待，收入越多，我就越能收获一个良性循环，为Minted 社区提供「燃料」，因为我们的收入越大，更多的设计师会对我们有兴趣。 556 | 557 | \- 这个问题很经典。 558 | 559 | \- 很好，是的。 560 | 561 | \- 你会早期的自己有什么忠告吗，让自己当时做出不同的选择？ 562 | 563 | \- 实际上并没有，我想考虑到我们的投资策略，我会更早拿到更多投资。这是唯一可以做的。 564 | 565 | \- [Reid] 。然后一切就会自然运转了。 566 | 567 | \- 我认为一切都会顺利了。我们买了台 3D 印制机放在我们的办公室里因为我们对它能做的事情很好奇，我们可以做什么?所以我认为这是可以做到的，你可以众包。但是，您需要考虑一种快速面市的方法。我想你可以做 3D 市场，我们现在正在做枕头，我们可能使用 3D 技术。我们正在按照市场需求定制枕头。 568 | 569 | \- 面向消费者吗? 570 | 571 | \- 是的。所以我们现在，主要众包的部分是表面材料，纺织品。这里有一切好处，2D 印制只需要几个标准的物料形状参数。好的，因此我们并不是来获得不同的形状参数。然后再制造，因为这样规模很难做大。 572 | 573 | 所以如果你要讨论产品，关键点在于要与实际众包的内容有很大区别。并且有可扩张的供应链，而且可以快速地走向市场。这真是一根你要穿到市场的「针」。 574 | 575 | \- 最后一个问题。 576 | 577 | \- 另一个? 578 | 579 | \- 不，没有了，最后的了。 580 | 581 | \- [Mariam] 好的。 582 | 583 | \- [Reid] 谢谢你。请给 Mariam 鼓掌。（掌声） 584 | 585 | \- [Reid] 做得很好。 586 | 587 | \- [Mariam] 谢谢。 588 | -------------------------------------------------------------------------------- /08.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # Blitzscaling 08: Eric Schmidt on Structuring Teams and Scaling Google 2 | 3 | \- ［里德］这是我莫大的荣幸今天我们来了埃里克·施密特。其实，关于闪电式扩张的话题，世界上还有一个更高层次的人我愿意和他在这个话题上交谈，除了埃里克。他真的是以最严肃的方式在做，他以理论和深入的方式思考这些东西。其实他也在教授他的创业课还有其他课程。那么，非常高兴，让我们欢迎埃里克。（鼓掌）开始讲课。 4 | 5 | 我不知道大家是否知道，在谷歌之前，您有大量的工作经历，因为他们都知道你曾经在谷歌上班。首先在Sun，做非常硬派高科技的东西。然后在Novell。您从那两个职位学到什么让您带到谷歌去，对于谷歌是真的有用和必不可少的？ 6 | 7 | \- 首先，感谢你们邀请我。明显地我支持您尝试在斯坦福做的事情。实际上，您的所有活动与我合作的人都没有对大多数问题有比里德·霍夫曼更明智和精辟的看法。有一件有趣的事情，昨天我去拜访我以前在Xerox Park工作时的老板，他的名字叫鲍勃·泰勒。并和一个资助ARPANET的人交谈，问他他是怎样做的，构思个人电脑并和他合作的那个人，提醒在我们的行业中已经发生的非凡的和很出色的东西。还有，坦白地说，我多大年龄。那是我的结论。 8 | 9 | 我的历史是，我是一个来自伯克利的个人电脑计算机科学家，但我已经在这里几乎40年了。在Xerox Park辞职之后，我去了Sun。作为一个年轻的经理，我的规则之一作为一个年轻的经理，你吸收一切。 10 | 11 | 所以，我的在Xerox的经理，鲍勃·泰勒，有一个我现在，40年之后认识到的一种特别的管理方式，有点像我对待事物的方式。作为一个Sun的经理，我的第一印象以及Sun工作的方式我认为为接下来30年的发展增添了色彩。要记住的其中一样东西是你职业生涯的下一个五年或者10年实际上至关重要，因为那是你学习所有这些东西的时间，对吧？类似于你在哪里，以及人们你，那种微妙的让领导能力发生的东西就是在那个时期了解的，对于我来说是很惊奇的。那么在Sun，Sun是非常动荡的，非常政治化，非常复杂。 12 | 13 | 我学到很多很多好东西，我也了解到一些真实的缺点。 14 | 15 | 我了解到其中一个负面因素是公司可以过早地重组。公司可以变得信教。公司不能对实际事实做出反应。 16 | 17 | 我在Sun时最糟糕的时候我们开了一个会，在会上，我们思考了Sun计算机对PC我们得出一个结论，就是我们不能让我们的生产成本等同于PC的生产成本。然后，顺便说说，那是你应该放弃的信号，因为我未能问答我现在提出的那个问题就是，「下一个五年是什么样子的？」在MBA学院的其他课中我们谈论的其中一种东西是问五年问题。 18 | 19 | 我艰难地了解到，因为我一生当中的大部分时间，我得到了答案，或者答案是很狭隘的。那么我现在问，「下一个五年将发生什么？」我不知道。那么，在Sun14年后，很多政治等等我做Java 机动，如果你感兴趣的话，我们可以谈谈。 20 | 21 | 我在那个错误的观点下去了Novell我想成为一个CEO，我未能做任何尽职调查。如果我做了尽职调查，我不会做那份工作，因此我也不会去了谷歌。所以我不做尽职调查，可能是正确的。在Novell，我们记得有一个星期，我的同事和我，他加入了我的团队，是有史以来最糟糕的星期。 22 | 23 | 我们的基本目标是退出，让我们的专业声誉完好无损，并不进监狱。那就是，在你加入一个公司之后，你发现书是编造的，人是骗子，客户不会付款，等等。事后一想，我了解到的是你其实可以克服。 24 | 25 | 我在Novell习得的技能，实际上，使我们在谷歌做事成为可能。那么，当我在谷歌出现时，为什么会在那里演绎了一个长长的故事，是因为该公司非常有趣， 非常创新，但因为我在Novell如此艰难，我了解了现金的作用。 26 | 27 | 所以我们做一切我们能做的事情去让公司赚钱，剩下的就是历史。 28 | 29 | \- 除了可能告诉你自己一次不做尽职调查，但其他时间做。还有没有别的东西很明显地让你去到谷歌，如果你回到年轻的自己，有没有什么东西你会让你自己在去谷歌之前以不同的方式来做的？ 30 | 31 | \- 我认为，在我们的行业中，所有那类答案都是做你做得更快的事情并犯更少错误。事后一想，我要是更快地做出正确的决策，我要是犯更少的错误。 32 | 33 | 我不知道什么使得我没有快速地作出决策，顺便说说，我继续有这个问题。可能是有些人是做决策比别人快。显然不是你必须做所有决策都必须快速，但事后想想，你会都那样来判断。每个执行和每个商业类和每个管理类都会说同样的话，就是，「我应该早点解决这个问题。 34 | 35 | 我应该更快地解雇这个人。 36 | 37 | 我应该早点把那个清理干净，「等等。那就是为什么企业都不像政府政府里没有那样的事情发生。（笑） 38 | 39 | \- 或者很少。 40 | 41 | \- 是的。 42 | 43 | \- 所以，让我们去谷歌。在你加入谷歌时，员工规模是多少？ 44 | 45 | \- 大约150人。 46 | 47 | 我应该告诉你关于谷歌的这个故事。拉里 和谢尔盖必须从两个风险资本家吸收2500万美元资金非常感谢，皮特。这个，顺便说说，送健怡可乐的是彼得·温德尔，我的合作教授，非常感谢，皮特，在我的商学院班中，加入我们一会儿，我们希望把你的最好观点都偷到我们班，里德，这样我们都明白。那是我们在这里的原因，这样我们都明白。 48 | 49 | \- ［里德］我感到很高兴，也很荣幸。 50 | 51 | \- 那么发生了什么，风险资本家说，「这两个年轻人是才华横溢的，疯狂的，不可靠的他们需要一个合适的CEO。「所以，那两个年轻人同意聘请一个CEO，只要他们能审查他们。那么他们的审查算法是他们必须和他们两个度过一个周末。 52 | 53 | 所以，每个候选人会为周末做点事情。有一些人滑雪，一些人划船，一些人去各种农场。他们与某人去纽约一次，等等。这保证没人会被聘请。最终约翰·杜尔打电话给我，我说，「啊，我真的不会那样做，」但是结果是，我们见面了，很明显，我们同意。 54 | 55 | 我列出一个他们必须解决的事情的清单。他们必须解决，剩下的就自然发生了。关于拉里和谢尔盖，有趣的是，他们两人都来过这里。并且18年后，有相同的教授，那么我们不得不承认我们很相似。相似的背景。 56 | 57 | 我们有一个问题。 58 | 59 | \- ［学生1］我只是想知道，你记不记得那个清单上的一些东西。 60 | 61 | \- 我有那个清单，因为我保存一切东西。记住，这是谷歌。（笑）你知道，当你思考一个小公司时，他们几乎所有人都一个属性就是他们都精力旺盛，以及毫无进展。他们到达谷歌以前所在的那个位置是单凭个人力气，拼搏，和搞清楚一些东西。 62 | 63 | 所以，我的清单是相当直接的：国际扩张计划；销售计划；雇佣计划。「资金真实吗？」合适的会计；「你了解你的库存在哪吗」这个案例中，谷歌没有任何一个；开发计划；18个月产品计划；没有一个存在。 64 | 65 | 我在谷歌参加的第一个会议，就像在大学的一所研究生院，全是有趣的谈话没有截止日期或可交付的产品是那种风格。很多谷歌文化是从斯坦福的研究生院开发出来的。换句话说，办公室里有四个人因为那是拉里和谢尔盖拥有的办公室。很像那样。结果是，有了那种原材料，你所要做的就是问问题，像「计划是什么？」他们说，「哦，」然后答案就出来了。不是他们没有，尽管－啊，是的。如果你催促他们，他们可以制定一个计划。只是他们不认为这是重要的。谈论这个更有趣，那是天赋重要的地方。 66 | 67 | \- 正如对此的详细描述，你会给出什么建议－年轻的，有志向的，杰出的，超级理智的创始人和进来的新人之间的伙伴合作关系是怎样的？使得那个运行顺利的关键是什么？ 68 | 69 | \- 我很熟悉约翰·斯卡利/史蒂夫·乔布斯的故事，你们都太年轻，以致不能经历那样的事，但事实是乔布斯需要有人当CEO。董事会挑选了斯卡利。他们两人打了一架。斯卡利去了董事会。董事会必须支持CEO。因为如果他们不支持，CEO就会放弃。剩下的事情就自然发生了。最终，史蒂夫走了。成立了一个叫Next的公司，如你所知，最终，他非常明智地让自己被收购。然后在一两个月内，让收购他的CEO被解聘，并替代整个董事会。顺便说说，那是史蒂夫·乔布斯的时刻。 70 | 71 | 那很难做，当然是对于你们和我来说。那就像里面和其本身的一个令人惊奇的成就。（笑）你知道，这产生了世界上最有价值的公司。所以，你知道，事后看来，很明显，这是一个正确的选择。嗯，我非常非常熟悉创始人和局外人的这个问题，我明白我是一个局外人。所以从我开始的那一刻起，我知道这是他们的公司，我没有迷惑。这是他们的公司。这是他们的公司。这是他们的公司。 72 | 73 | 那么这意味着什么？我拒绝做任何新闻。那么，作为年轻的管理人，各种新闻，他们真的喜欢，他们有所有这些图片，他们在时代周刊等等的封面上。然后，就在IPO之前，他们采访了Playboy。（笑）没有照片，只是这样，我们明白。对Playboy的采访大约是在那一年的2月20日或者4月20日。结果是，该采访是在平静期的循环中的错误时间。并且它使我们的IPO处于危险之中。 74 | 75 | 所以我仍然记得那一年的8月份，和他们坐在一起，说－你知道，这些都是我最亲密的朋友，我的同事。 76 | 77 | 我真的很在意他们。他们让那些长脸人接近他们非同寻常地，他们说，「我们搞砸了吗？」，正确的答案是，「是的。你真的搞砸了，」但甚至更正确的答案是，「没问题。很容易犯的错误。」我早就犯这样的错误。「我们以法律上正确的方式进行准备。从那一刻起，他们就没有接到采访。（笑） 78 | 79 | \- ［里德］真的吗？从那一刻起？ 80 | 81 | \- 从那一刻起。那是12年以前。关于那个心思有趣的是不管怎样，作为年轻的管理层，他们想要这种心思，但一旦他们不想要，我这样做就没问题。但凭直觉，这是他们的公司。这不是我的公司。 82 | 83 | 我是被聘请的专业人士。他们是主人。他们是创始人。这是他们的公司。如果你对这一点感到迷惑，你不会赢。当今，创始人很少可能以那种方式提供控制，比方说，皮埃尔·奥米迪亚提供控制给梅格·惠特曼。关于他们自身能力的观点越来越多。这也没问题。如果你看看Facebook，在杰出和年轻的马克身上，运作得相当好。通过引入在很多很多事情上经验更加丰富的人，桑德伯格，那种伙伴合作关系运作得极其顺利。 84 | 85 | 所以，不是只有一个答案。 86 | 87 | \- 那么，在100个人时加入。现在超过了5万人。 88 | 89 | \- 6万多。 90 | 91 | \- 6万多，闪电式扩张的经典例子。实际上，有一年－－我认为是2004年到2005年－你在那一年把员工数量翻了三倍。 92 | 93 | \- 我的确想说说这一点。很容易翻双倍。很难每年翻四倍。（里德暗地发笑）这是一点建议。你可以翻倍。你可以这样看待它。你可以这样，「好的。 94 | 95 | 我可以在这里加入另一个人。 96 | 97 | 我可以加另一个人。然后，你知道，我可以扩张到这个国家里，」等等。但要翻四倍，几乎是不可能的。 98 | 99 | \- 所以，那种--是什么因为你不得不投资许多这些技术，对吧？我指的是，这些杂务工。从你们三个来的一切，读每个简历你知道，保持创新20%时间，其他种类的东西。什么是凑效的主要杂务工，和不凑效的主要杂务工？ 100 | 101 | \- 所以，我想要讲一个警世故事。再说，读了你的书还有在这之前你发送给我的笔记，如果你不理解这种微妙之处，你会推断，正确的做法是，在各地尽可能快地增长一切所以，让我们来聘请尽可能多的工程师，尽可能多的销售人员生产尽可能多的产品，等等。那样完全不可行。不可行，是因为在其凑效之前没有产品应该发货，对吧？你建造好产品的方法是你有具有强有力的领导者的小团队这些领导者念念不忘权衡取舍，他们把工作推迟他们说「我们得把它完成。「」他们给团队很大的压力。他们通宵工作，他们生产一个勉强能用的产品。 102 | 103 | 我将使用非谷歌的例子。原来的iPod只是勉强奏效。你看它成了什么。朋友，试一试回忆原来的iPhone。没有应用程序，对不对？每个人都忘记了。只是勉强能用，但只是正确的组合创建一个巨大的专营权，现在是世界最有价值的公司的收入的70％。 104 | 105 | 我是说特拉维斯Kalanick。 106 | 107 | 我们是Uber内部的主要投资者，因此我们与Uber有着良好的合作关系。而他对Uber的描述是：他了解闪电式扩张，但产品，该应用程序，还没有准备好。 108 | 109 | 所以，你必须可以判断该产品什么时候准备好扩张。 110 | 111 | 我们将讨论这一遍又一遍。Larry和Sergey会捉弄我。一个典型的例子是：我会说，「我们还不够强大以挑战微软。「他们想要做一个操作系统和浏览器，和我说，「没有我们会永远做一个操作系统和浏览器的情况，因为微软会杀了我们，我不想被杀。 112 | 113 | 我们是一家小公司，是的，是的，你很聪明，是的，是的，我们有很多聪明的人，是的，是的，我们有大量的收入。这些家伙可以杀死我们，因为我以前在以前的工作已经被杀了。「于是，他们聘请某人来提高火狐的性能。半年后，我叫下来到一间办公室，那个应该改善火狐的性能的人已设法发明Chrome。（笑）令人震惊。然后我说：「好了，你做这个已经多长时间？」「嗯，我在业余时间里一直在做。」「不，你没有。你在上班的时候做的。」「嗯，是的，你知道，我有其他的三个人。」「好了，好了，你有多少人呢？」「哦，10多人。」「好吧，拉里和谢尔盖知道吗？」「拉里和谢尔盖鼓励这件事。」我说，「管那些混蛋。」我就知道。 114 | 115 | 我知道他们在满足我的要求。（笑）因此。然后我说，「我们不能做一个操作系统。」于是，他们买了这家公司名为Android他们说，「这只是针对智能手机。这是智能手机的软件。别担心，埃里克。「（笑）如今，Android是使用超过14亿的操作系统。世界上最大数量的操作系统。Chrome是全球最大和最成功的浏览器。也许在管理方面要吸取的教训「我只是错了所有的时间。」但秘密是你必须有判断这些物件什么时候扩张。 116 | 117 | 我可以给你足够的反面典型。一个显而易见的例子是威孚。这是我们推出的大张旗鼓一个复杂的电子邮件产品，我们看到它的采用率。玛丽莎有这个规则，这是一个很好的规则，在谷歌：你不能说出一个产品如何成功直到前六个月，因为发生的事情是，你得到这个采用周期，而每个人都喜欢这个产品，因为每个人都测试它。然后你看看会发生什么。而优秀的产品，它们是坎坷的，但它们发展。那么，这是它的样子。 像这样。 118 | 119 | 所以，在该项目被取消前，花了埃里克，你的友好的CEO，18个月来接受。 120 | 121 | 所以，再次，缺乏持续的尽职调查。 122 | 123 | 我回答你的问题的原因，闪电式扩张的说法，通过说你有了你可以扩张的产品。如果你有了可以扩张的产品，新的事物，是你可以非常迅速地扩展的。Uber的例子。一旦你有一个或多或少有用的应用程序和商业模式，没有理由你不应该走出去和扩张。当我在谷歌开始时，我首先关注谷歌的是我认为整个事情是一场骗局。该公司把QuickBooks用于会计我相信，有错误。所以我要求出示在银行中的实际现金余额。事实上，在银行中有现金，这是令我震惊的。于是销售员，他的名字是奥米德，现在刚刚去了Twitter。 124 | 125 | 我说：「好吧，好了，这笔钱从哪里来？」他说，「我们有我们的销售人员。 126 | 127 | 我们出售这些广告。」「谁点击这些广告？」「啊，没人。」「哦，好吧，无所谓。」它一定是一些假的东西。因此，我们调查了，我们判定人们真的点击这些广告。所以我说，「有多少点击是来自美国之外的？」他说：「嗯，没有。」我说：「嗯，你有大量的流量，」所以我说，「离开，去到欧洲，并直到你有在英国和法国有销售业务再回来，」这是要告诉别人的一个奇怪的事情。这是我开始一个月后，他离开了，三个星期后他回来了，已经设立了这些操作系统。如今，他设立的操作系统给600亿美元的公司带来了60%的利润。 128 | 129 | 因此，在事后看来，我应该提前一个月完成它。想想这个决定的复合价值。有些地方你保持小规模，有些地方你可以扩张。在扩展时，你发展得非常，非常快。并且它必须是可复制的。那么，就让我们用Uber作为一个例子。总是最喜欢的例子，因为大家都明白Uber，正如我所说的。你相信Uber模型在美国以外的国家很好地进行扩展吗？好了，问法国人，好吗？法国人喜欢它。但是政府讨厌它。因此，他们遇到两个问题：他们需要一个可扩展的应用程序他们需要一个与政府可扩展的谈判策略，对不对？所以，现在你可以猜到他们会走多远。谷歌在中国有同样的问题。并且我们失败了。 130 | 131 | \- 因此，当产品适合扩展时，有没有任何启发式的想法？ 132 | 133 | \- 嗯，我对此有另一种意见。如果你想一想最伟大的产品，它们几乎总是为真正构建它们的人们的利益而设计。因此，Uber的故事：他们建立了这个来共享应用程序。事实上，原Uber是一个私人共享组。拉里和谢尔盖为斯坦福建立谷歌特别是，为自己。服务器是在拉里的宿舍里，他们需要第二个服务器。他们没有足够的力量。所以他们把线跨过屋子进入了隔壁绅士的宿舍里。他们为这里的整个校园打开了服务器。并且使用是惊人的。安迪·贝托尔斯海姆通过大卫·切瑞顿听说过它。 134 | 135 | 他写了一张10万美元的支票。他们没有公司的名称。他写了支票，他把它给了谢尔盖，谢尔盖将其放入他的钱包，上面没有10万美元的名称，在他的钱包放了一个月，直到他们发明「Google」这个名称。（咯咯笑）他们搬进了谢尔盖的女朋友的姐姐当时－然后是妻子，前妻；生活中有悠久的历史 -的房子，现在由我们所有，在那里他们在车库里设立了服务器。他们慢慢地接管了每个卧室，而这个可怜的女人，我觉得在那时是怀孕了的，不停地说：「宝宝要生了。宝宝要生了。」他们把「谷歌全球总部」放在宝宝的房间里。（咯咯笑）因此，剩下的事情发生了。 136 | 137 | \- 但后来是启发式，你已经看到这样令人印象深刻的需求，你知道你必须跟上，或者有时，你的启发式是否比那个更简单，或有什么不同？ 138 | 139 | \- 我给你一个锁存器会更简单。人们很容易认为你有一个在它运转之前运转的产品。所犯的错误，特别是由非技术人员犯的错误，是他们相信工程师告诉他们的东西。然后他们预先为运转得不是很好的产品提前扩张。 140 | 141 | 所以，用不同的方式来思考它。把它看成是，「我要向你筹集资金。」因为，当然，你是一个非常著名的风险投资家。 142 | 143 | 我将拿你的钱，而我会尽我所能打造一个伟大的产品，而你将全依靠我。「你的国际化战略是什么？你的销售策略在哪里？「而我要说，「里德，请停下来。该产品还不能运作。 144 | 145 | 我节省了你的钱。「因为我知道，在今天的市场上，从我拥有产品那一刻起，我就知道我可以在一个星期内聘请销售和市场营销和传福音团队。 146 | 147 | 我可以在全球做到这一点。这就是区别。不要照我在这里所描述的措施思考，而是一个非常紧的漏斗。然后有一个全球性的扩张期。 148 | 149 | 我认为这是你想要在你书中说的本质，就是，所有这一切的总和所在的地方，就像这样的巨大推动，对不对？但是你必须把时间安排恰当。现在，你是怎么知道的？其一是人们使用产品本身。让我给你举出很多失败的例子—— 以我为例。让我们用威孚。在谷歌没有人使用威孚。好吧？其他人不用。顺便说一句，他们是非常好的，真正充满活力。他们不使用它了。他们只是像陷入了炒作。你看到在斯坦福周围走动的人有多少使用谷歌眼镜？这里有人戴谷歌眼镜吗？我没看见。好吧。让我们继续浏览该列表，对不对？再次，也许它只是我们在第1版，我们需要第1.1版。也许我们需要的只是一个小的变化。然后热潮。这些是两个例子。您可以在谷歌挑选数百个例子，谢天谢地我们都忘了它们。（咯咯笑） 150 | 151 | \- 所以，一旦你有充分运作的产品/市场定位，我觉得我们在硅谷这里做的事情的一部分，中国有，但实际上相对罕见，是弄清楚如何真正快速嵌入全球性的机会。而其中的一些技术是你们发明的东西，要怎么做才能使你们能够-- 152 | 153 | \- 嗯，我想谈一点关于聘用的事情。在你出色的书出版之前，乔纳森和我写了一本书叫「谷歌如何工作。」这本书有三分之一是关于招聘。 154 | 155 | 我想给雪儿 桑德伯格加分，因为当她和我们在一起时，她做了很多这方面的工作。有一种方法可以系统地雇用比其他人更好的人。鲍勃·泰勒，我昨天为我的一本正在写的书采访了的人，书名叫「一切的未来」，思考一切东西的过去，说的是，「出售梦想。」下面就是他如何资助阿帕网：他召集人们，他描述了他所想要的。他们要么明白，感到令人难以置信的兴奋，要么不明白。如果他们不明白，他就找下一个人。这有多难？嗯，如果你的想法很好－如果一个人有足够呆板，他们不明白这一点。然后他们在一番劝说后会明白吗？可能不会。你想要一个反应快的人。你说的一个是，「聘请通才」。 156 | 157 | 所以，我们，以拉里和谢尔盖的形式，首先，有非常严格的规定。下面是一个典型的例子。 158 | 159 | 我会进去，我会说，「嗯，我们需要在这一层中，这一领域里的一些经验，我们需要一些可以Java和SQL以及其他各种XML协议编程的人，这点我在我以前的工作中是非常熟悉的，他们会说，「这就是我们所听到的最愚蠢的事情。没有人会希望使用Java或任何这些类型的东西。」他们这样做部分只是为了气我。 160 | 161 | 我说，「好了，你希望聘请谁？」他们说，「我们希望聘请难以置信的聪明人。」好了，我也不例外，好不好。你在暗示，正在做我在乎的东西的人都不是很聪明的。他们会说，「不，不，不。 162 | 163 | 我们希望聘请难以置信的聪明人。令人难以置信的是聪明的人会弄清楚，你在谈论的东西是愚蠢的，因此，你应该从事正确的事情。「（笑）因此，我们将有这些争论，这当然都非常有趣。顺便说一句，今天我们有成千上万的Java程序员，以防万一你担心它。他们实际上提出不同的观点。他们的观点是，你雇用可以把工作做好的人，该行业过度价值观的经验和不足价值观的战略和智力的灵活性，这是你在书中所作的重点。而且我觉得对此也深有感触。这里有一个简单的方法来理解这一点。 164 | 165 | 我会告诉你，在我们曾在谷歌的所有问题中，我意识到，我不知道该怎么办。 166 | 167 | 我，毕竟是CEO。 168 | 169 | 我应该知道该怎么做。 170 | 171 | 我不知道该怎么办，但我知道我有有史以来解决这些问题的迄今为止最优秀的团队。示例将是，与当时的竞争对手打交道，我们在我们的业务中从一种销售方式到现在所谓的威克瑞拍卖或第二价格拍卖的转变。 172 | 173 | 我给你举个例子。有这个人名叫扫罗，这里的一个生物学本科生，对我来说，看起来约21岁。他实际上比那个年纪大，但他显得很年轻。于是有一天，他宣布我们把我们整个税收系统从通过销售队伍的实时销售模式转换到以拍卖为基础的系统。 174 | 175 | 我深信，请记住，这些东西正在超卖，它们不是很值得，我们的销售人员是如此令人难以置信的优秀，他们把价值最大化到价格过高的地步。 176 | 177 | 我说：「我不知道。」「但我们和销售人员不会成功的。 178 | 179 | 我们必须进行拍卖，「我说，「好吧，随便。」反正，拉里和谢尔盖都站在他一边。 180 | 181 | 我很担心这个，我在第一年建立了一个计划，我把它叫做现金限制计划。你可以想像缩写。 182 | 183 | 我们只会在星期五上午10时花钱，因为这样一来，我想我可以控制资金量。 184 | 185 | 我很担心我们会破产，而这非常非常的年轻男子实施本次拍卖。 186 | 187 | 我们开始了拍卖，我吓坏了。并且在第一天收入翻了三倍。当然，我们完全忘记了整个程序。而我说，「你告诉我，我们的令人难以置信的有才华的销售队伍是以三个因素之一把我们的产品定低价出售？」于是我立即打电话给销售人员说，「你在干什么？」我不知道这是否是运气还是扩张，但它表明你扫罗，当然，一个杰出的男人和一个真正对推动该600亿的建筑负责的人，你需要这样的创意，这种如此之快的扩张。让我为我目前最好的办法做个标记，这是机器学习。在你都将有的职业生涯中，都你都将成立的公司中等等。 188 | 189 | 机器学习将是你得到了事半功倍的方式。对于在房间里的非程序员，要了解这个问题的方法是，像我这样的程序员被教导如何编写精确地指定方法的算法，而我们变得真的很擅长它，我们对此感到非常自豪，我们非常嚣张。一组新的程序员知道如何让一台电脑学习一些东西。然后学习模式应用到这个问题，这是一个非常可扩展的模式。而这会产生比我们正在谈论的那种公司大得多的公司。而且因为一旦你学到东西，速度将是巨大的，扩张可以在几个小时内就在全球范围发生。 190 | 191 | \- [里德] 甚至一定更快。招聘？是否可以谈谈你是怎么特别好地招聘的？ 192 | 193 | \- 好吧，我们有一大堆的理由。其中之一的规则是，我们不想聘请朋友，它总是很让人不安。 194 | 195 | 我们也不想雇用来自什么被认为是较差的大学的任何人。（笑）我们也想雇佣具有很高的GPA成绩的员工。在不断的问题是，某人是一个好员工，有一个他们与之合作的人，那个人是非常忠实的，非常勤奋，不是来自一个很好的大学，没有很好的GPA，我们也不会聘用他们。这是有争议的。 196 | 197 | 我们现在已经放松了一点点，但问题的事实是，它让我们到达我们今天所处的位置，由于它出品了来自名牌大学的这些高智商的多面手。这是理解这一点的最好办法。第二件事情是有一天，我们都看看-当我在Novell公司时，我已经知道，有我称之为「胶水人」的人。胶水人是令人难以置信的好人，他们坐在群体之间的间隙界限中，他们协助活动。他们是胶水，他们是非常，非常忠诚，人们爱他们，你并不需要他们。在Novell，我一直试图摆脱这些胶水人，因为他们阻碍发展，因为他们把一切都放缓了。每次我在一组中摆脱他们，他们就会出现在另一组，他们会转移，并得到返聘和所有的一切。这一天，我告诉拉里和谢尔盖，拉里说，「我不明白你的问题是什么。为什么我们不审查所有用人。」我说：「什么？」而拉里说，「让我们审查所有用人。」我说：「真的吗？」他说：「是的。」所以，你猜怎么着？从这一刻起，我们审核每一个工作申请的文件包。确确实实地，每一个。被查出或看起来像胶水人的任何人，加上拉里和谢尔盖认为有我喜欢而他们不喜欢的背景的人，都会被开除。 198 | 199 | 所以，符合原形象的任何人，他们都会通过。 200 | 201 | 我们会有这个巨大的争论。每过一段时间，我们就会有那种说不出话来的争论。 202 | 203 | 我记得这样一个争论，一个创始人之一，不喜欢他的姓名，因为它太幽默。顺便说一句，我们雇用了他。你可以想像你可以以此取乐。这件事的事实是，因为我们永远不会解雇任何人，招聘决定是至关重要的。你雇用的人定义了文化，不管你喜欢还是不喜欢。拉里和谢尔盖，当他们开创公司时，说，「我们需要有真正聪明的人，」所以他们聘请了一位火箭科学家。他们聘请了一名医生。他们聘请了斯坦福大学的毕业生，他一直是职业足球运动员。因为他们得出他们想要做了一些不同寻常的事的正常的人。 204 | 205 | 就我而言，我是一名飞行员，我做了其他的事情。他们说，「好吧。你足够好。」CEO必须有一些除了称为一个CEO之外的东西来使他们有趣。而且每个人都有一些东西，我会去满足要求，我会说，「好了，你有什么特别的吗？」像芝麻街。你有什么特别的吗？你有什么特别的吗？但总有一个有趣的故事。因此，我学到的另一种教训是，你不雇用普通的人，你雇用曾有某种压力或成绩或类似的东西的人。最优秀的人才招至麾下，顺便说一句，是已经破产的首席财务官，因为，好样的，他们都经历了战争。在CFO方和融资方，你想要不会再次发生的人。而你只破产一次，顺便说一句。 206 | 207 | \- 没错。现在，早期谷歌的采访过程，我记得，是相当棘手的。 208 | 209 | \- 哦，是的。是。 210 | 211 | 所以该采访。算了，反正。完成这一点。 212 | 213 | \- 我的意思是，这恰恰是这一点。是一件好事吗？坏事？混事儿？因为这肯定是故意的事情。 214 | 215 | \- 一旦我们决定我们要检查所有的文件包，那么我们必须想出如何给每一个人打分。 216 | 217 | 所以我们放进一个记分系统，并要求人们打分。他们的得分在一到五之间。谢尔盖说，「这里的问题是，这些成绩是有偏见的。」所以，我们采取了统计的措施，我们会看得分者的平均体重。然后，显示其与他们得分的未来表现的相关性。因此，一年后，我们回过头来，看看我们如何对该员工分级相对于你评估他们的方式。哦，我的上帝。 你猜怎么着？我们发现，如果它是一个女人，女性的记分与她的业绩成负相关。这是针对就坐在我们面前的女性候选人的男性偏见最极端的证据。怎么会这样？我的意思是，这是一个公司很自由，可以全部是男人。这就是所谓的「无意识的偏见」了。 218 | 219 | 我们没有这个术语。 220 | 221 | \- [里德] 隐藏的偏见。 222 | 223 | \- 隐藏的偏见。对不起。因此，我们。其实，改变了我们进行招聘女性候选人的整个方式等等，并设法纠正。因此，有一个例子，尽管我们有一个自由和善于分析的公司，我们并没有真正意识到我们在做什么。这就是目前在十年前，那么好消息是，我们改正了它。但是，这是一个有趣的故事，即使是最好的好心人都可能有这类偏见。 224 | 225 | 所以，我们会做这个记分然后我们有被面试的人的问题。 226 | 227 | 我现在还记得这个文件包。这位先生，我们面试了16次。是运行此流程的人走了进来，说：「你看，你必须得做出决定。」而该建议是不雇用他。 228 | 229 | 我说，「你看，你就是不能对人再这样做了。「我说你不能面试超过八采。此后，他们修订了统计隐喻对于工程师，他们有五个面试，用于非工程师，他们有四个。并且原来是统计学显著。 230 | 231 | 所以很有意思。您可以系统化甚至是那个东西。 232 | 233 | \- 当我居然还记得，你做此事的方式，是你实际上看得分空投什么时候不再预测。你正在采取一切。然后说，「好了，在这次面试中，」是啊，那是-- 234 | 235 | \- 但这些都是简单的技术将不会发生到正常公司。因为我们会聘请这些聪明的多面手类型，具有从令人讨厌的名牌大学获得令人厌恶的学位，要知道，你想要的任何刻板印象，他们申请分析偏差。 236 | 237 | 我们也做了同样的事情。 238 | 239 | 我们对设施以及现金管理等等等等做了分析偏差。 240 | 241 | 所以，这个鼎盛时期，我非常确信，我们的市场是混乱的。 242 | 243 | 我习惯称之为「熔岩灯间距。」我们会做的是，我们会告诉你我们正在做的所有这些令人难以置信的事情。 244 | 245 | 我们会告诉你所有的熔岩灯，说这是完全的混乱;人们可以为所欲为，其中，当然，是完全不正确的。 246 | 247 | 所以，如果是重要的人，就像一个股东，我会说，「顺便说一下，有该公司的另一半带有目标地进行难以置信的严格的运行产生该结果的等等事情。「所以，你要分清营销以及如何管理它们的现实。 248 | 249 | \- 说到管理，发展组织这样快是弄清楚如何管理您提升到管理层的人的一场噩梦，你怎么运行它。什么是奏效的事情什么是不凑效的事情？ 250 | 251 | \- 我在Sun在分部管理体制和运营公司和类似的事情上有负面经验。 252 | 253 | 我的立场是非常简单的。拉里和谢尔盖正在运行东西。反正是混乱的。 254 | 255 | 我们只是要以一个群体来运行它并以我们可以的最快速度运行。 256 | 257 | 我们周一将有一个会议这是所谓的「60分钟」它总是花了两个小时。它被称为「60分钟」，因为你必须脱机和关闭计算机60分钟，如果你被发现了，在当时，在黑莓上打字，有25美分的罚款。 258 | 259 | 我们习惯称之为祈祷者-- 260 | 261 | \- 25美分？ （笑） 262 | 263 | \- 嗯，这是一个便宜的地方。人们会在我们下面用他们的黑莓我们会做的黑莓检测。这一战略最终失败了，顺便说一句。事实证明，这是不可能让人们关闭他们的电脑每周一小时的。对我没有凑效的战略的另一个例子。在周二我们曾有称为「谷歌产品战略会议」在这里，我们将审查 264 | 265 | \- 我们将使用它作为一个检查点。有这么多的事情─我们意识到我们推出这些产品没有人知道他们的推出。所以我们放进一个启动审查程序。在一周之前没有经历启动审核，你不能宣布东西类似的方法是我们抓住问题的方法。不可避免地，该问题是工程师正在做他们没有告诉支持的人或有关律师的东西。 266 | 267 | 我的最好的例子是有个进来的家伙 268 | 269 | \- 他很年轻，大概20岁出头 -采取了我们的产品之一，并添加了功能以大地定位，你的朋友们在哪里并预测他们将是在那里还有你将是在哪里。他把这个演示起来，我的脸变得铁青。律师说，「噢，我的上帝。」营销人会说，「噢，我的上帝。」拉里和谢尔盖喜欢它。他们去，我还记得，这继续我们有一个时间表，当然，它被搞砸了。 270 | 271 | 我们在那里两个小时，而他们只是尖叫这款产品的想法是多么的绝妙，这是如何美妙我怎么了，等等等等。 272 | 273 | 我把它放在那里。还有这个小问题这样的预测行为几乎可以肯定是违法的。在任何情况下，即使它是没有，我不想处理要来的所有实时传票因为现在我们不仅知道你在哪里，也知道你的朋友在哪里我们在一个数据库中拥有一切。 274 | 275 | 我说，「你看，我们甚至负不起律师费来处理当前的传票。「关于谷歌的伟大的事情是，在你有其中的一个后顺便说一句，只是让我们很清楚，拉里和谢尔盖为了效果这样做。他们只是试图成为破坏性的，并玩的很开心。这是文化的一部分，是鼓励这个;以一个好的方式挑衅，这是健康的。 276 | 277 | 我以一个很好的方式说这个我认为这是一个非常健康的过程。 278 | 279 | 所以，你猜怎么解决了？这个特定的产品，你实际上可以别起来，以你的位置说谎，这使得法律记录不可靠。 280 | 281 | 我们推出它。 （笑）你看到了吗？ 282 | 283 | \- [里德] 嗯。 284 | 285 | \- 我们有的另一个例子－－ 286 | 287 | \- [里德] 纬度。 288 | 289 | \- 是啊。 290 | 291 | 我记得纬度。然后，另一个例子是我们有－在它被发现后，我们在做Chrome浏览器，我们推出了Chrome浏览器，这开始成功，我们有一个关于HTML5和浏览器的排他性的 辩论和我们把东西放入浏览器的速率，等等。而在当时，Chrome浏览器不是第一位的。这是远远落后于Safari和IE浏览器。因此，我们在房间里有20人，我们遇到了这种争论。突然之间，这是很明显，谢尔盖不是要放弃，对吧？他绝对相信，我不同意他，拉里不同意他和我。 292 | 293 | 我们有一个规则，我们三个人，我们不会在公众中进行巨大的争论，其中，当然，我们反正这样做。 294 | 295 | 我意识到，在这一点上，我把其他人踢出了房间，我们三个人把它提出来。 296 | 297 | 我们显然不同意，我说，「你看，你们回到你们的办公室。」他们共用一个办公室。「你们讨论这个事情，如果你们在明天中午之前没有决定，我会做出决定。「这显然​​是从他们的角度三个人最糟糕的决定。（笑） 298 | 299 | \- [里德] 一个强制的功能。 300 | 301 | \- 一个强制的功能。 302 | 303 | 所以那天下午，我去了他们的办公室。「嗨，大家好，你们怎么样？」要知道，只是聊天。「你们有没有拿出一个解决方案？」他们拿出一个完全更好的解决方案这是远远超过以前的任何想法的。 304 | 305 | 所以有时波动的思想凑效。 306 | 307 | 我给你举个例子。 308 | 309 | 我们有一个发明了一个免费的无线网络的工程师。他们在旧金​​山推出这个东西。Nikash，那时离开了公司，刚刚从德国电信过来，知道了关于这一点的很多事情。 310 | 311 | 我们一无所知免费无线网络连接，电信，和类似的。于是，他开始问这个家伙非常合理的业务问题，其中没有一个他可以回答。审查变糟，而且越来越糟，越来越糟。在某些时候，这是很明显，这像酷刑一样，我们不得不停止。 312 | 313 | 我说，「你看，让我们停止。」在这一点上，你有一个选择。你可以对那个人说，「你是个白痴，带来了这样一个可怕的想法。你清楚你让自己和公司尴尬，「等等。这将是在谷歌的错误的东西。在谷歌正确的事情，在这​​样的情况下，是说，这是我做的，是我说，「我认为这是我听过的最不可思议的想法。你需要拿出一个更好的方法。免费无线网络连接的目标是对公司具有令人难以置信的战略意义。「所以，突然，你可以看到这个家伙。「哦，」他跑出了房间。半年后，我们再次引进，并极大地从中受益。 314 | 315 | 因此，我们运行了这款产品战略。然后我们会在周三交易。那是那个结构。周四，我们有一个没会日，这意味着我们总是在开会。是有组织的，以便销售人员能周三和周四出差，周五回来。而周期将重新开始。 316 | 317 | \- 但在...方面－我的意思是，谷歌有一堆不同的东西，像有时-就像有一天，每个人都为拉里工作，就好像我们会是完全不景气的。 318 | 319 | \- 我要告诉你关于disorg。有一天，再一次，我们在第一年。 320 | 321 | 我是一个正常的工程经理。 322 | 323 | 我们有正常的工程计划，我认为它们是很好的。 324 | 325 | 我们有五个工程董事。韦恩·罗辛是工程副总裁。鲁尼走了进来，说：「你得来跟我谈话。」我说：「什么？」「拉里和谢尔盖都在横行。」我说，「在什么方面？」我们有一种叫片段的东西，工程师们应该写下他们每星期做了什么。 326 | 327 | 所以，拉里已经阅读片段，他一直把它关联经理们一直在说的东西。不好。拉里是一个非常精确和非常善于分析的人。 328 | 329 | 所以，他说，「你看，我们已经有了一个问题。 330 | 331 | 我的意思是，我不能否认这一点。「「拉里，你打算怎么办？」他说：「我们要摆脱所有的管理人员。」我说，「你不能做到这一点，拉里。」尽管如此，当然，这是更大的挑战。他们开除了这五个管理者，使他们成为个人贡献者。所有这些都仍然在公司，我想补充，十年后。 332 | 333 | 我们有120人直接为工程副总裁工作。 334 | 335 | 我们推断，这将保证他不能干涉他们的工作。因此，我们以这种方式运作了两年。他的名字叫比尔·科恩。他现在是一个非常成功的风险投资家。他开玩笑说是什么样子，但你可以在这些情况下，做不平凡的事情。 336 | 337 | \- 这可能是一个很好的提示了。在这种闪电式扩张的情况下，什么是CEO的角色？ 338 | 339 | \- 我可以告诉你，我的角色是管理混乱。你有不同种类的CEO而且也没有单一的答案。在任何一个成功的企业，你得有别人，能够运行非常快，并具有非常好的产品感并具有关键的利益相关者的某种理智的情感领导。在这个意义上，它就像一个教员。关键的工程技术人才，他们忍受管理。他们知道自己在做什么。他们是难以置信的专业。他们非常，非常发奋。他们知道伟大的产品是什么样子。这就是成功的样子。 340 | 341 | 我的工作是那种组织他们周围的世界。最后，如​​果你问拉里和谢尔盖，当他们雇我时，拉里对我说，「我们现在不需要你了，但我们在未来需要你。」我认为这是比较合理吧。作为一家小公司，他们做的很好，但为了扩大规模，你需要有知道复制的人，又能基本上归置系统的人。于是，我开始着手聘请非必要人员，这是其他人。所有你需要的其他功能并处理所有​​其他种类的东西而拉里和谢尔盖，作为创始人，正在处理技术方面的事情。还有其他模式，在其中你又一个非常专业的创始人，不会放弃控制权割让部分业务控制给商业伙伴。 342 | 343 | 我认为马克是一个很好的例子，其中，马克不是要放弃对Facebook的控制权。并且，对了，拉里和谢尔盖也没有，这不要紧，无论他们是所谓的CEO与否，但马克允许关键利益相关者，在他的情况下，CFO和雪儿，运行该公司的大部分，当然，他们做了很不错的工作。 344 | 345 | \- 在闪电式扩张方面我们的一个论点是，你做的事情部分是，你还在不该做的事情上作出决定，以便迅速采取行动。有没有关于不该做的事情的任何形式的重要决定为了能够在谷歌快速发展？ 346 | 347 | \- 奇怪的是，没有。因为野心是如此广泛，我具有的唯一的杠杆是把一些事情缓下来和强调其他事情。 348 | 349 | 我不同意，你应该缩小你的重点。 350 | 351 | 我相信的是，当你在领导和兴奋等方面做出最广泛的号召时，你就得到最好的结果。 352 | 353 | 我们非常努力地做到这一点。还有其他的东西。例如，我们会拒绝与这样的人做独家交易，但我想向人们解释，「我们并没有真正做独家交易，但我们只有与一个合作的能力，它会是你。「因此，有其他的方法来实现这种事情。 354 | 355 | 我会小心地推断，你应该做一件小事。所有成功都开始于把一件事做得真的，真的很好，但你最好以更广阔的视野来招聘这是可信的，你可以明确地表达。但是，回到那个「出售梦想。」你要做的就是出售一个梦想。如果你不能卖一个梦想，那么你就不会是成功的。 356 | 357 | \- 什么是谷歌在它扩大规模时保持理智地创新的关键？20％的时间是被公布的东西。 358 | 359 | \- 关于这一点，我们谈了很多。20％的时间是一个规则 —— 再说，当我在那里开始时 -——实际上有两个是有趣的。一个是「不作恶」，第二个是20％的时间。'不作恶'，我还以为是个玩笑。因为我的意思是，这里没有人是邪恶的。 360 | 361 | 我不想作恶。你不想作恶。 362 | 363 | 我坐在原来的会议室在我们开始时的小楼里，有这个有关的广告定位和特定的广告点击的对话。其中一名工程师，他的名字是罗恩，砸桌子，说：「这将是邪恶的。」而我说，「哦，没事。刚才发生了什么？」（笑）整个房间的气氛变化了这里面的这个关于是否邪恶的巨大争论，最终，他们没有做改变。 364 | 365 | 所以我想，「那里有什么类比呢？」而类比是它是一个看板系统。在日本，这个概念：如果他们看到一个劣质的东西任何员工都可以停止生产线。它凑效是因为共同的价值。强大的共同价值观，强烈的买入原则，把你带到更远。 366 | 367 | 我认为这帮助了我们。该公司有这样的感觉，今天它可能或可能不真实，但当然有——它的历史是清楚的。第二个是20％的时间和想法是，我们可以请你作为员工在80％的时间里做一切你可以做的事情，另20％的时间，你可以做你想要做的任何事情。这里不要太担心。这些都是工程师。他们不完全会跑掉，做一些疯狂的事情。但是，如果他们热爱某个东西，他们可以做一个20％的项目。 368 | 369 | 我们今天所提供的许多功能作为20％的探索开始。管理工作的一部分是要听那些20％时间的东西然后聚集它们。而玛丽莎 370 | 371 | \- 再次，我只是提大家都知道的人——现在运行雅虎，当然，和一个出色的主管，会看这些东西。因此玛丽莎保持着百强名单其中有300的东西，她是不断，不断剔除该列表并试图找出这些小想法并试图让他们互相交谈。 372 | 373 | \- 玛丽莎是一个很好的例子。她介绍，APM程序，等等。你是怎么最终发展经理？ 374 | 375 | \- 我认为，毫不谦虚，该程序这就是所谓的APM程序今天在海湾地区的企业家的最大来源。因此玛丽莎有过这种想法。玛丽莎，我认为这是这里的一个本科生或助教什么的。 376 | 377 | \- [里德] 符号系统专业的本科生。 378 | 379 | \- 哦耶。令人难以置信的人才。非常非常的专业，她成为了一个产品经理。当我在那里开始时，她是这三个产品经理之一。公司目前拥有数千个产品经理。她有这个想法，就是我们应该发展这些助理产品经理，她给他们打电话，想法是，你会招刚走出校门拥有专业学位的人，特别是计算机科学，他们自己不想成为程序员。他们想与程序员合作。 380 | 381 | 她会找出他们，他们都，再次，很年轻，刚走出校门。然后她会训练他们。他们将。例如，去这些旅行几周四个人睡到一间酒店房间，就像在大学或高中，而且伪造这些高度专业和可以指定产品的人的无比紧密的关系。然后，她会让他们通过这类培训项目。Sundar就是这样的一个例子。同样的事情的稍旧版本。事实证明，所有高管运行通过该程序的谷歌的关键部位。该程序，但她太年轻以致于不理解它，最初是由微软发明的。微软有这些人所谓的专业领导者，那时是非编程联络员，他们是令人难以置信的专业，他们是那些做产品规格的人。 382 | 383 | 我认为，我们给微软加分，我们给玛丽莎的想法在谷歌发明模式，而今天这个模式是可扩展的。 384 | 385 | \- 而且是那种你占据了一堆的关键战略领导者的重要途径？ 386 | 387 | \- 是的。 388 | 389 | 我们做了另一件事：有一天，我们会聘请一个女人叫肖纳·布朗，曾在麦肯锡。她曾是合作伙伴，我想她会讨厌身为合作伙伴，她想在一个合适的公司工作，于是她就过来了，我们让她做首席营运一些东西或其他东西并让她负责所有没有人知道该怎么做的事情。于是，她进来说，「我认为我们应该有自己的麦肯锡操作系统。」我说：「不，不，我们不会给麦肯锡付款。」她说：「不，不，我们只是要从麦肯锡聘请人。「我说：「什么？」她继续说，「不，我们要聘请如下：我们要聘请非正式的人，「即非终身，非合伙的人，「而我们将让他们进来并做麦肯锡的职能「。她不是指从麦肯锡聘请，她的意思是复制该职能，他们会在这个小组一到两年，而且他们会用他们所研究的业务这将是他们的职业途径。 390 | 391 | 我说，「我们会尝试一下。」一个例子是，我在这里斯坦福大学的一个学生进入该程序了一年半的时间，再次，很不错的斯坦福大学MBA学位的分析能力。他是一名飞行员，只是一个在所有已知的方面伟大的领导者。他现在运营半个YouTube。现在，他是如何从10年前，到运行一半的YouTube？他应得的。他做了很多项目。 392 | 393 | 我给你举个例子。丹尼斯·伍德赛德，是现在Dropbox的首席运营官，做一个类似的项目。他研究了销售队伍效力，我们让他负责新兴领域。他表现如此出色，我们最终让他负责全欧洲的。然后我们最终还是让他负责摩托罗拉所有的业务。然后他离开成为Dropbox的二把手，这对于他来说，是个很好的发展。因此，拥有这些业务分析能力的人是非常有用的。 394 | 395 | 每当我们有涉及业务单位的问题以及业务如何交互，我们会采用一个这样的人，不可避免地，他们会去应对问题并解决它。同样，认为那是对人才的一个永恒的稳定。关于APM的另一个故事。玛丽莎为乔纳森工作，乔纳森是非常丰富多彩的。乔纳森说，「我们需要一个连锁团伙。」我说，「什么是一个连锁团伙？」他说：「连锁团伙就是等待工作的一大堆人，我们要做的是拿出有利于连锁团伙的项目。「因此，我们写下了我们有关于业务的一份问题清单而产品等等是那种可识别的产品，它们必须在一个月内是可行的。突然之间，我们有了竞争对手，定位，进化，成本等各方面通过连锁团伙每一个问题的答案。顺便说一句，这些都是23岁的人，作为他们发展学习的一部分。 396 | 397 | 所以，你可以使用人才，而我描述的这些模型是非常可扩展的。是的先生？ 398 | 399 | \- [学生2] 什么是在一个非常年轻的年龄最反直觉的人才迹象和潜力？ 400 | 401 | \- 我会描述诺姆。诺姆在19岁来到伯克利分校的数学系，厌倦。他申请到谷歌并没有达到我们的任何标准。有人认识他，说：「你应该和他谈谈。」 402 | 403 | \- [里德] 大学伯克利分校是不是不够精英？ 404 | 405 | \- 伯克利分校还不够好。（笑）他申请谷歌和被拒绝的原因很明显。有人认识他，说：「你先跟这个家伙谈谈。」于是，他显示了他是非常不寻常的。他想出了一个办法做拼写更正。有人说我们应该聘请他做拼写纠正。「好吧，无所谓。」换句话说，它有点松散。于是，他发明了拼写校正器，这是第一次这样做，这是一个巨大的成就。有人说，「我们早就应该雇用他。」我说：「嗯，他不符合我们的任何要求。」因此，我们有另一个规则，这是如果这个人是非常聪明的，不管怎样聘请他们。但他们必须能够做到像，发明一种新的拼写校正器。有了这些信息，半年后，我在食堂，在周五晚上六点钟。 406 | 407 | 我在取我的晚餐，诺姆在我旁边。诺姆说：「我要和你谈谈。」我说：「什么？」他说，「我需要一万台机器。」一万台机器在当时是很多的了。在今天它不会多。 408 | 409 | 我很信任诺姆。 410 | 411 | 我说，「你打算做什么？」「我要在本周末解决一般知识。」（笑）「好了？好，好。好。」我说好吧。 412 | 413 | 我把我的盘放下来。 414 | 415 | 我走向负责机器的仆人，我说，「给他拿尽可能多的机器，想要多少就给多少。」于是，他打开软件。 416 | 417 | 我们分块，算法停止。他们无法弄明白。他们周末并不需要超过几千的机器，我得救了。如今，诺姆仍然在试图解决一般的AI，但如果世界上有任何我能想到的人是有可能做到这一点，这会是他。你学到什么？与那个人交谈，并找出他们要做的是什么。如果他们已经有了一个路径，给他们一个打击。但他们必须能够以这种方式回答。这就是你如何处理这些千奇百怪的案件。总有一些奇怪的案件。 418 | 419 | 我可以给你很多的聘用的例子。 420 | 421 | 我们试图雇用可以与其他人共存的人因为我们往往在团队中工作，但有一些我们已经说过的情况，「好吧，让他们在那边。」（笑） 422 | 423 | \- 通常情况下，在这一方面的措施是，他们必须如此宝贵，你愿意设置所有的基础设施-- 424 | 425 | \- 事情之一是乔纳森和我在我们的书说，你应该聘请天后。顺便说一句，如果你看过任何管理文本，上面写着「不要雇用天后，因为他们什么都不是，只是很让人生气的人」顺便说一句，他们是天后相信的人，是那些将推动优秀文化的人他们会推动你到优秀的程度。史蒂夫·乔布斯是一位天后。比尔·乔伊是我多年的同事。他是一个天后的一个例子。 426 | 427 | 我的意思是这是最讨人喜欢的方式。他们期望很多，他们驱使人们拼命做事，他们是有争议的，以及他们热情关心。如果你发现那些人，你可能会为某个人工作。所以要对他们很好。关注，或者热情。 428 | 429 | \- 回到创新。让可分开的小组在现有的公司成就一件大事如何重要？要知道，在Android组，谷歌X-- 430 | 431 | \- 此问题一直未得到解决。这只是一个烂摊子。正确的答案是两个人，一个研究生和一个任教于斯坦福大学的老师他们开始，并改变世界。 432 | 433 | 我一直与之相关的每个项目在40年我一直在做这个是从两个人开始的，大致相当于一个研究生，和大致有一个为任期工作的助理教授。因此。例如，Windows。该平台，你知道的，是由一个我碰巧认识的人开始的。Unix是两个人。 Java是一个人。 434 | 435 | 我会继续再继续。Gmail是一个人与他的同事，那是保罗·布克海特。现在，今天，有多少人从事Gmail？很多很多，很多，很多，数百人。Android：一个非常小的团队。Linux系统：由Linus Torvalds完成。这就是为什么它被称为Linux。 436 | 437 | 我可以再次继续再继续。 438 | 439 | 所以有一天——我给你举个例子。有一天，我想，「我喜欢这个谷歌文档产品。他们有一个电子表格，和文字处理器，等等。 440 | 441 | 我想与团队见面。「并且附近有一间会议室。 442 | 443 | 我说，「只要把他们入队。」他们说，他们将不适合。 444 | 445 | 我说：「有多少人从事谷歌文档？」他们说150人。 446 | 447 | 我说：「150？他们做些什么？」所以，我们会在更大的房间让大家在一起，我说，「你是干什么的？」那么，答案是，该项目今天需要更多的研究。这是因为国际化，整合，等等。 448 | 449 | 我尝试要说的观点实际是略有不同。 450 | 451 | 我有投诉之一是那支队伍是做你看到的远远大于它们本应该的大小的产品的工作。而这是架构的失败。换句话说，当你让很多程序员做编程，这意味着他们没有正确的库可以依赖。他们还没有对该现象作出总结。机器学习革命将解决这个问题，这是我的希望。 452 | 453 | \- [里德] 关于可分性，有什么你觉得是很重要的这样你就不必干预与公司中的其他一切交叉协调？ 454 | 455 | \- 计算机科学家理解界面和API的概念。做得好的平台API是一切的关键。 456 | 457 | 我们内部的其中一个问题是我们的系统是非常强大的，但现在与自身混在一起，因为它的共依赖。分区是非常困难的，我认为，这些大型软件项目，这是一个相当正常的最终状态。因此，再次，在公司内部，有一个重大举措，把服务融入谷歌计算，这是这个的外化，这需要API。为这个技术术语感到很抱歉，但我会告诉你我告诉人们的东西。 458 | 459 | 我从来没有想要做一个平台的产品，而无需相应的附带的最终用户的应用程序，我想看看界面，我想要一个在两者之间精心设计的界面。如果你能维持该学科，你可以建立很棒的东西。一个例子是今天，绝大多数如果你们去硅谷的任何新公司，世界各地的大多数新公司，你很可能会使用亚马逊网络服务，AWS和其相关联的界面。关于Web服务的界面，什么是独特的是，他们可以通过凡人编程。他们是相对简单的。他们是比较直观的。他们做的是一个不错的工作。对于它能做什么，有一些限制但它代表良好的设计。原来的Mac工具包是你可以让很多的工作完成的另一例。这是在一本书中。 460 | 461 | 我曾从事所谓的奥拓，可以追溯到我。在你们出生之前完成。奥拓有一本书出示所有的API。你知道，当你有一种适当的界面时，那你就达到目标了。 462 | 463 | 所以现在的问题是关于Alphabet公司。 464 | 465 | 我正在给界面一个专业的答案。有一个公司开始的规模——落在他们自己身上。 466 | 467 | 我认为，谷歌已经做得特别好，因为两位创始人有如此坚强的心态，这么专业并且，很明显，这么杰出。而且我认为，苹果公司已经做了同样的事情。如果你看看今天的行业，它是苹果、亚马逊、Facebook和谷歌，推动前四个。此外，在后面还有很多其他企业。其中每一个公司都有一个强大的创始人或者浓厚的文化气息，一个非常强大的产品重点，等等。史蒂夫告诉我们，当然，我成为苹果的董事会成员多年。史蒂夫告诉我们，与谷歌的问题是，我们正在进行太多的事情。他的愿景，这当然，我认为已经由该公司的成功实现，是极少数的令人难以置信做得好的产品。 468 | 469 | 我们可以对此辩论，但问题的事实是成功是不言而喻的。在我们的例子中，我想我们已经意识到了某种认为规模问题。 470 | 471 | 我们花了两年时间争论这个问题。这个论点是「我们应该改变logo？」我真的不在意，但其他人在意。他们说，任务是世界上我们可以索引和使用的所有信息。你如何将之与汽车及生物学等等匹配？拉里在一定篇幅里回顾这一点。在奥马哈一栋楼的14楼，我们拜访了沃伦·巴菲特。这是我们三个和沃伦·巴菲特，如果你能想象。他谈了很多。他是一个在每一个方面都让人神魂颠倒和令人印象深刻的人。它有一个大的印象，我想。你能理解Alphabet作为构建一个控股公司的尝试看起来像伯克希尔·哈撒韦诞生于现有的大型公司。这从来没有发生在美国的业务的历史。这是一个很大的赌注，而不是一个少一个。这是典型的谷歌，要知道更重要的，我们宣布了，实际上不不知道都是什么公司。 472 | 473 | 我和员工一起做的一个有趣的事情是，我会说 474 | 475 | \- 让我们举手。 476 | 477 | 我们拥有多少个Alphabet公司，它们是什么？当然，没有一个很好的答案，因为我们还没有宣布。没有理性的公司会这样做的。他们将不得不花费几个月的时间搞清楚这个市场等等。 478 | 479 | 我们的态度是，「开始，并解决问题。」今天，有一个，这是谷歌生命科学的东西，它看起来会是巨大的成功。 480 | 481 | 我们也公开表示，Calico，这是一个老龄化的公司。 482 | 483 | 我们也公开表示，Access，高于谷歌光纤和其他几个公司都来了。特点是，我们不这样半途而废。于是，在这花了整整一周，我可以告诉你，该瞬时情况是我们正在努力推动着Alphabet企业不是做分部，而是真正独立的公司。这意味着切断关系，真正独立运作。这由沃伦·巴菲特法则启发，他爱雇用不管他是否雇用都这样做的人。他从来没有担心他们。他知道，他们会在早上醒来并在工作中露面，很努力工作。这是他们人的本质。最终，我们规模的认可是我们需要有一个组织结构这将吸引那些领导人。 484 | 485 | 我们刚刚聘请了这家伙约翰，要去运营汽车的东西。昨天我跟他谈过，他是梦幻般的。他来到这里做到这一点。这是他想要做的事情。他会每天工作24小时。他是来自汽车业。他想要一些令人兴奋的驾驶任务。他有各种各样的问题和各种合作伙伴关系。 486 | 487 | 我想不出一个更好的领导者，以继续前进。通常情况下，公司将有给他一点点回旋的余地。他会成为CEO。他要去有他自己的操作系统，他要去承担的风险，以及积极方面，而这对他来说非常有吸引力。 488 | 489 | \- 如果你向企业家提供咨询他们想建立改变游戏规则的公司，你觉得使得谷歌赢的关键是什么？ 490 | 491 | \- 首先，你必须有正确的创始人。你明白这一点。你是一个创始人，显然，正确的创始人。你必须有对问题的正确创始人。而创始人必须是良好的，说好，我的意思是他们必须是令人印象深刻的，他们必须是聪明的，他们必须充满激情，他们必须承诺，要知道，这必须是他们毕生的工作，这又是你真实的，这是我们真正的。这是第一点。第二点是，你需要有一些运气。而在我们的例子中，我们开发的一个搜索和广告原来是收入的金矿。 492 | 493 | 所以一旦我弄清楚了，这不是一个骗局一旦我弄清楚了，人们真的是点击这些广告，我们设置了最大限度地提高收入的金额我们可以得到该业务。如果你看一下，它只是去这样。通过使广告更具相关性，您对此最大化，使他们更加有用，你听说过的事情。事实是我们早就在一个非常高毛利率业务中结束，让我们承受这些风险的能力。当我和人们说话时，我总是说，「你有多少毛利？你有多少灵活性？「我一直很幸运的，我首先归功于运气，我忘了。还有其他的企业是相对低利润的公司，如几乎所有其他业务，通过比较。 494 | 495 | 所以，你要小心理解你真的有多大的灵活性。理想的业务是微软的业务，垄断软件业务与硬件的竞争者，在不断增长的和全球性的行业中竞争由你提供的良好待遇。再次，让我们用Uber作为例子。请注意，Uber花费非常多的时间谈到司机怎样不为他们工作而且，他们没有自己的汽车。有一个原因。这不是法律和责任的理由。这是因为，如果你把它们看成一个软件基础设施公司。 496 | 497 | 换句话说，他们帮助和组装这个事物，那么他们有很不同的经济学比如果你认为他们是需要打开并拥有所有这些事物。在这个意义上，它是一个现代版的加盟商。为什么人们拥有麦当劳的特许经营权而不是麦当劳？由于麦当劳无法获得资本来自己拥有全部。加盟商要在特许经营模式下冒着生意风险。为什么酒店，如四季，不实际上拥有该建筑？像，四季酒店如何可以拥有其自己的楼房？它实际上更是运营商在所有你知道的方面有固定的收入份额并让别人使房地产上上下下这是恶性的，如果你还没有花了一些时间在这上面。 498 | 499 | \- 所以，我有一大堆的问题。 500 | 501 | 我要再问一个。然后我们要去开拓，如果你们没有问题，我有一摞越来越多。时间量太多。 502 | 503 | \- 你和我明天下午也在一起。 504 | 505 | 我们正在一起在旧金山做事情。 506 | 507 | \- 没错，它会实际上是在某些时间上电台。 508 | 509 | \- 真的哦？ 510 | 511 | \- 是的。（笑） 512 | 513 | \- 关于中产阶级我们做什么？这是一个重要的问题。 514 | 515 | \- 我喜欢他们。他们点击广告很多。（笑）所以很显然我的立场是，我喜欢更多的人，因为更多的人意味着更多的客户。而更多的客户意味着为我所代表的公司带来更多的增长和收入。如果你对此感到困惑，做关于就业和人的数学题。 516 | 517 | 我们希望更多的人。 518 | 519 | 我们希望有更多的移民。 520 | 521 | 我们希望更多的客户。 522 | 523 | 我们希望更多的互联网。 524 | 525 | 我们希望有更多的收入。这就是所谓的资本主义。 526 | 527 | \- [里德] 没错。 528 | 529 | 我们也希望赋予更多的权力的人。谷歌，显然在许多不同的领域进步很大。一切从自驾驶汽车，遗传学，互联网的全球连通性，搜索，移动电话系统，只需在列表中不胜枚举。有没有什么样的特殊的阴影谷的时刻，你是喜欢的，「哦，天哪，这会有用吗？」 530 | 531 | \- 那么，很有用。驱使我疯狂的一个是在拍卖的转换。半年后，我们有－由于各种原因，我们不得不合并我们的数据库一起我想，「嗯，这是一个相当大的交易。」我跟工程师交谈，对一个单一的广告系统，我们有三种不同的数据库，我说，「也许我应该在数据中心看着它度过周末。「一位工程师说，「你来自哪个星球？你从来没有访问过数据中心。「我说：「好吧。」我想我会周末休息，他们会做并购周一早上我会去上班。由于种种原因，那一天我在纽约。上周日到周一我飞到纽约，我观望合并之后发生了什么。 532 | 533 | 所以，我们现在合并到一个单一的竞价为基础的系统其中，根据该数据，将产生大量的收入。在凌晨5点，我旁边坐着一个年轻女子，在我的旁边，有一个我的小立方体，和电话铃响了。你可以听到声音。这是一个男人和他正在对这个女人尖叫。「你怎么能这样对我呢？这是一场灾难。」而这正好为25分钟。 534 | 535 | 我在听，写下来。 536 | 537 | 我想这是真实的反馈。他们在书中说，你应该听取客户。 538 | 539 | 我很高兴让她听我写下了这个可怜的女人只好忍受的东西。她挂断了电话，最终，她尽可能地礼貌，我说：「嗯，发生了什么事？」她说：「首先，他每天都打电话给我。」我说，「他这样对待你呀？」「是的，绝对是在每天5:00。」我说：「他为什么不放弃你？」「因为在他的生意中的一切是依赖于我们的。」我说：「嗯，那是什么一回事？」「他说，他不能在他的报告中向他的老板说吗那一天，他们的产品售出了多少。「所以有的时候，你会得到错误的印象，如果你建立的东西就是这样至关重要。当时的情况是我想：「哦，我的上帝。」所以，我去机场，我飞回来，我说，「我们已经有了一个灾难，而我们每一天要去开会直到我们解决这个问题。「因此，周四，它仍然没有得到解决。 540 | 541 | 所以我说，「好了，我们要去开会，每天两次在上午10点和下午四点。「这在周五开始，我说，「顺便说一句，如果下周这还是不解决，我们一周7天每个小时都要见面。「而我们解决了它，那数据库就是收益。 542 | 543 | 我有时想知道问题出在哪里，而这个可怜的女人，她在这个未知的客户手中，所遭受的虐待推动这个结果的发生，我想，「嗯，好吧，这既是一个教训，但也是一个危机。「 544 | 545 | \- [学生4] 在我们公司，我们使用了很多谷歌的产品。 546 | 547 | 我们使用谷歌的Adwords，Atlas，Gmail，谷歌文档，Android手机，这样的例子不胜枚举。其中，我们注意到的事情是，我们与谷歌作为一家公司的经历他们的产品是每个产品不同。支持是不同的。质量是不同的。 548 | 549 | 所以首先，是不是故意的结果，还是你所说的所有这些东西的结果？其次，这对Alphabet发生怎样的变化？ 550 | 551 | \- 你所描述的产品全部是谷歌的部分，在字母表中的G。所以从字母的角度没有变化。 552 | 553 | 我们有各种各样的这类问题我认为他们中的很多都与规模有关。它是你可以整合所有支持到一个怎样的水平，产品都处于不同的成熟水平，有互连的问题，等等。在不知道细节的情况下，我不能给你一个更好的答案。一开始，我们没有任何支撑可言。这是一类非创业者。硅谷公司做的其中一件事情是他们尽量减少他们提供的人工支持，因为该模式要求他们不要有，要知道，老电信公司支持模式。 554 | -------------------------------------------------------------------------------- /14.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # Blitzscaling 14: Elizabeth Holmes on Managing Product Strategy, Regulation, and the Media 2 | 3 | \- 我今天很想做的让你们给Theranos的伊丽莎白·霍姆斯CS183C般的欢迎。（掌声）我们会把探索闪电式扩张的概念。伊丽莎白来到这里有一个很大的好处是，因为她是一个医疗保健的企业家，以及科技企业家，这开辟了很多不同方面的讨论，但在我们进入所有的细节之前，也许你可以告诉我们Theranos做的是什么，更确切地说，它是如何创造价值的？你是怎么让它赚钱的，因为它与我们已经见过的公司有很大的不同。 4 | 5 | \- Theranos是关于获得可操作的健康信息可以使早期发现和预防保健成为现实的信念。因此，我们花了很长时间思考「获得」的意思是什么，你怎么使这个人们这么难得到的信息成为他们日常生活的一部分。这开始是让我们搞清楚如何构建大量的后端技术，以彻底改变实验室测试的方式，那是主要的驱动因素，因为在保健中80％的临床决策是可获得的，并试图找出你如何拿到这些极其难以得到的以及极其昂贵的服务，并让它们以$2.99的价格提供给人们。 6 | 7 | 我们已经制定了一个生态系统，在里面，我们可以使得低成本，高品质的测试变为易获得的测试。我们已经建立了一个零售的框架，使人们用以前没有的方式获取信息，我们专注于使得测试体验精彩，其中包括改变消费者处理健康信息的方式，并使样品更小。 8 | 9 | \- 我认为非常著名的关于Theranos的一件事是，在你还在斯坦福大学时，你就创立了它。事实上，它的总部设在地下室，我认为。你能否谈一下那些早期的日子，当你刚开始时，则重点在什么方面？ 10 | 11 | \- 我的重点是一个梦想，那是我在我自己的家庭里所经历的以及失去我爱的人，可以得到改变，而且它不会有任何意义，我们今天在卫生保健方面有这样的范例，就是我们判断一个人生病了，是因为他们已经有症状。你在字典中查一个diagnose这个词，它的含义是：「从‘症状’确定‘疾病’的存在」，但根据定义，这意味着你已经生病了。我在想我可以创建某个事物来改变这种状况。我在这里的一些领域做研究，并试图找出我们是否可以创建一个将改变这种格局的产品。-这样的想法是，不是等着我去看病，并订购测试，类似的一切，我可能只是说：「每个季度，它都足够便宜。不是等着我去看病，并订购测试，类似的一切，我可能只是说：「每个季度，它都足够便宜。我只是去沃尔格林，并继续进行，」并进行一整套诊断。 12 | 13 | \- 而且，你会开始以你了解你的信用卡资料的同样的方式来了解这些信息。现在你了解你的信用卡比了解你的身体还多，然而，与你的生物化学信息相关的数据在改变你的日常生活的背景下是如此的强大和有用。 14 | 15 | \- 我注意到，克里斯有一个问题。克里斯总是有很多问题。 16 | 17 | \- [配音] 我只是好奇，当你在斯坦福时，从根本上说，如果你能在你所做的事情上扩展得更多，那么怎么最终变成了一个公司？ 18 | 19 | \- 当然，我学习化学和电气工程。这是在整个BIOX发展之前，我在化学工程系做研究，是关于非常非常少量的液体，和传感器型系统的处理，并对技术在医疗保健中的汇合非常感兴趣，还对现在我们做测试的方式没有任何意义的概念很感兴趣。我去了新加坡在其基因组研究所工作。这是在SARS爆发的时候。他们所用于有效衡量什么叫做蛋白质微阵列的设备和技术的类型，你正在考虑这种用于tyring的蛋白质检测系统，找出是否有人生病了，从架构的角度来看，真的非常基础的东西，在这些系统的开发方面，自1960年以来，没有发生过改变。所以，我在想，事实上，做到这一点，有不同的方式。为了解决这些问题，你可以采用技术，并变得对它如此痴迷，以致于我把我所有的时间都花在这上面。我想我有，我不知道，好像是每季度26单元。 20 | 21 | \- [配音] 你是哪一年开始的？ 22 | 23 | \- 我在大学一年级开始。然后最终在大二之前我申请了我的第一个关于我们正开发的系统类型的这些概念的专利，并在我大二那年的第一季度末，这是我在做的所有事情。斯坦福使之变得非常简单。你可以「请假」离开。然后在你想要的任何时间回来。我设计了这一切的训练，而这一切研究都是我想做的事，这是我觉得我天生就是要做的事情，因此我要把我所有的时间都花在这上面。 24 | 25 | \- 现在我认为，从你的故事可以得出，你居然去跟你的父母说：「嘿，不说所有的这些钱」，而是说：「你们已经省吃俭用送我去上斯坦福，如果你们让我用这些钱」开公司，怎么样？「我认为这是相当惊人的。你能谈谈你是怎样做出做这件事的决定的，以及你到底如何说服他们一起去做的？ 26 | 27 | \- 我想我们都问自己这个问题，我们的使命是什么，我们爱的什么，我们这辈子真正想做的事情是什么。关于这一点，我想了很多，并在一个十分专注于公共服务的家庭中长大，到了某个时间点，我真的想如果我要建立一个产品，如果我要创造一些东西，可以让人们的生活发生最大的改变，以及在情感层面上我想不出任何比改变因为我们不能及时找出改变这种状况的方法而跟我们所爱的人太早说再见时所经历的情形更有意义的事情。当我有点了解，对于我来说，上斯坦福大学的目的是要弄清楚如何获得技能才能够去做到这一点，当我觉得我有能力投入热情去做这件事时，事情就成功了。所以这没有什么好讨论的。就像这就是我现在要做的。 28 | 29 | \- 而你父母说：「好吧，伊丽莎白，听起来不错。」 30 | 31 | \- 他们是很不错，是的。他们可以使之非常困难，但他们没有，对此，我极其感激因为，我用于创立公司的资金可以让他们退休。 32 | 33 | \- 关于创立公司的过程，有一件有趣的事，你提到你正在对SARS做研究，我认为Theranos最初开始时所作的事情与今天所做的事情有很大的不同。所以你在这过程中蜕变，并改变了方向。你能谈谈你是如何最终想通，并固定在这个特别的产品策略上的？ 34 | 35 | \- 愿景是始终不变的。我的第一个专利是围绕我们今天使用的一些完全相同的技术的元素，只是形式不同而已。我知道我们想在决心更广泛地改变实验室测试的方式的背景下，做一些非常大的事情，这是一个复杂的问题。你刚才提到，这显然是一个高度管制的领域，但如果你开发一个分析或化学反应来衡量一个东西，像葡萄糖测试，或者一个胆固醇测试，这也是一个问题，这并不意味着，这一方法适合于能够测量任何别的东西，而且在你必须开发的所有这些东西方面，有如此巨大的参数集，这是一个很长期的任务。我们基本上知道，我们会需要有一个很长的时间跨度，我们开始以这样的方式建立企业，这样的方式使我们能够有效地发展公司，实现我们在这个过程中对不同的产品和服务所执行的使命，这样我们就开始了，以我们的情况为例，以作为一个实验室，和我们可以提供的某些测试和技术的子集。并且我们有初步实施不具备我们已建立的东西的能力的技术。然后因为我们能够开始产生收入，并开始建立公司，只是不停地扩大，直到我们走到这一步，即我们已经准备好开始向人们有效地提供全方位的服务实验室能力。 36 | 37 | \- 要知道，这堂课我们谈论闪电式扩张的概念，以及出现的事情之一是，往往你以小规模经营了一段时间，直到你觉得你已经获得该产品市场定位，或者你觉得你已经想通了要如何进入市场，那么你就开始扩大。在规模方面，Theranos今天在什么位置？员工的数量。我知道你在海湾地区这里有很多的实验室空间。谈一点关于它今天的规模。 38 | 39 | \- 我们1000人左右。我们开始我们的工作，在能够更好更快地检测药物是否在临床试验中有效的背景下，作为新药实验室服务于制药公司。现在，我们已经以服务于个人以及他们的零售医生为基础建立了这个能力，并花了近一年半的时间在亚利桑那州建立了一个模型，并做了很多工作，以展示我们能够在获得卫生信息的情况下转移模式，现在我们达到了一个程度，就是我们开始复制，并开始在加利福尼亚和宾夕法尼亚建立模型。 40 | 41 | \- 现在，美国亚利桑那州的事情是非常有趣的，因为我认为，在一些资料上读到，你实际上帮他们写他们的法律，或改写他们的法律。这实际上对于一个公司来说是一件要做的非常大的事情。谈到监管策略，以及与政府合作。 42 | 43 | \- 这是一个非常，非常受监管的领域，而且是一个非常，非常受监管的业务，它确实意味着你建立一个不同类型的公司，因为赌注是如此之高。并且决策过程是如此长期。我们为之奋斗的美国FDA的批准，每个批准大约需要几年。对我们来说，政府的互动，以及监管是在许多领域里的。有监管功效以及测试安全的一部分，不同之处是，有了这一法案，围绕你怎么给予个人选举权，以能够发挥保健中的作用？我们有特权参与起草，并在亚利桑那州实施。我们相信，要真正改变我们的卫生保健系统的唯一方法就是让人们能够起到一定的作用。但是这是这样一个领域，在其中的人都被有效地告知，你没有足够的智能，以能够处理你自己的信息。我可以去购买一个武器，并杀死自己，但我不能订购实验室的测试，因为如果我怀孕了，让我知道的话，那被认为太危险了，我们对此非常同意。所以我们在亚利桑那州所做的是，撰写国家的第一个法案，使人们获准进去，并花自己的钱进行实验室的测试，并能处理自己的健康信息，而这真正改变了很多东西，因为一旦个人能看到价格，市场开始在个人能够要求更低的成本，更高质量方案的背景中运行，而这是一个没有定价可视性的领域。因此，打破这么多年没有改变的基础设施，在医疗保健技术领域，不会有太多的公司突破，这不是一个巧合，因为这是一个不希望改变的领域。 44 | 45 | \- 现在突破，具体而言，你们是怎么做的？例如，Theranos帮助撰写这一法案。你有没有带来策略组？你有没有带来在与监管机构、国会议员和法律制定人员合作方面经验丰富的人？你如何以实例来表述这一点？其中的人员策略是什么？ 46 | 47 | \- 我们有一段时间。我在亚利桑那州。我见了负责监督这一法案的通过的亚利桑那州议会大厦和亚利桑那州参议院委员会里的每个人。这是一个非常人性化的东西，因为很多是关于，如果这项法律生效，你会怎样处理。并且在我们国家会发生什么。还有，那样意味着什么。其中没有捷径可走。 48 | 49 | \- 现在，你已经取得了相当显著规模，1000名员工，是我们所谓的那种闪电式扩张OS4，或规模化的市级水平。关于这一点的一件事情是你可能不得不建立流程和工具，以经营公司。所以既然你处于这个规模，你用什么样的流程和工具来经营，哪些是你希望你先前就设立的？ 50 | 51 | \- 我在人的方面思考这一点，我们是一个非常扁平化的组织。我的意思是，如果我们学会了什么的话，那就是我们如我们团队中最差的人一样，而我们所做的这一切，仅仅是因为我们团队中有合适的人。所以招募的能力，并赋予员工权力，并从内塑造人以在这些不同的领域上执行方面胜出，对于这种类型的生态系统而言，确实是至关重要的。然后建设文化是巨大的一部分，在我们的案例中，包容失败的文化和一个想要做在这个领域挑战很多人和吓着很多人的真的很辛苦的事情的团队，因为世界需要这种改变。 52 | 53 | \- 在人的方面。例如，你可能有不同类型的人。你有做nanotainers方面的工程设计的人。你有拥有医学背景的人。你有拥有商业背景的人。该小组的分类是什么，你如何以不同的方式对那些人进行招募？ 54 | 55 | \- 他们是非常不同的。我认为这进行了相当平均的划分。我们拥有的软件开发人员，和做机械工程工作的人一样多，因为我们在公司内有在其他领域工作的人。我认为，技能在于让这些团队有共同的思想，携手合作，这就是我思考了12年的东西，现在，我们一直这样做，已成为一个真正的具有核心竞争力的资产，因为就来自很多不同公司的人而言，心态和工作文化是如此不同。 56 | 57 | \- 我们有一个快捷提问。听起来像一个跟进。 58 | 59 | \- [配音] 我有一个关于Theranos初期的问题，你是怎么从带着你的专利离开斯坦福大学到建立了一家公司的。比如你怎么让合适的人在你的身边，以及你是如何建设团队的？ 60 | 61 | \- 有一句我喜欢的伟大的马丁·路德·金的名言，它是这样说的：「迈出信心的第一步就可以了，」它说：「你不必看到整个楼梯。「迈出第一步就可以了。」而所有这些事情，它们都从婴儿的脚步开始。我的意思是你不是起先打算说好了，我要去雇用100人，并募集5000万美元，并开始赚得数百万美元的收入。对我来说，第一部分是好的，我们在建设什么，产品是什么，这个系统是什么，我们如何设计它。它一开始是非常技术性的。这是关于发明，它是关于归结为实践。然后它是关于有没有人可以与我合作。我有机会聘请我在斯坦福大学的博士课程中为他工作的人，他来了，... 62 | 63 | \- 以非常不同的方式来看待你的教授。 64 | 65 | \- 没错，这是一个资产。所以那时就是我们两个人，我们都在思考我们如何建立这个产品。当我们开始进入归结到实践模式时。然后就好像我们是否可以访问一个实验室空间，我们怎么做到，我们下一步怎么走。我们开始考虑，好吧，我们能否筹集一些钱，我们开始与人们谈论，你如何为我们所做的事情获得资本。这是高度资本密集型的。你不能只呆在一个地下室里。实际上，你需要通风柜，以及这些类型的东西，才能够做到这一点。它是一步接一步进行的。我指的是，过程中的每一步，但我认为这是从对你为什么这样做有一个非常非常清楚的认识开始的。我的意思是，如果你要开公司，你为什么要去开公司。使命是什么，它是不是一个当它变得非常非常艰难的时候你要为它奋斗的使命，因为前进的道路上每一步，我一直在思考，当你将要失败时，当不好的事情发生时，这表明，你是否在做你真的喜欢的事情，你注意到某个东西，因为你正在测试中。 66 | 67 | \- 说到人，我认为，另一件有趣的事情是，你哥哥在Theranos为你工作。你是如何平衡个人的，职业的关系。这是一个有趣的动态。 68 | 69 | \- 当时他在2003年来，当时是我和斯坦福大学的博士生，并建立我们非常有用的网站。然后他又回去了，去上学，上杜克大学。然后在特区工作，为一个咨询集团建设政府条例，而当他在管理方面有经验时，并发展了他的技能时，我们说服他搬回来。我认为任何时候在业务中你关系密切的人，无论是家庭，还是你真的很亲密的朋友，有那些真的比别人都更加努力的人，以使那运作起来，因为它必须是有关业务的，它必须首先是关于业务的，这意味着它首先是关于公司的，这意味着，他们恪守标准比别人多四倍，因为它必须是，因为他们所作的投入，他们就在那里。那边有一个问题。 70 | 71 | \- [配音] 你是怎么考虑产品的市场契合？我的意思是，好像你站在这种10年计划的前面，意识到我需要大量的金钱，我们等了很长一段时间才能这样做。你不是真的因为它是这样一个受监管的领域，你不是真的有机会一路上测试琐碎的事情。你做了什么？在我们如何开始建立业务方面吗？ 72 | 73 | \- 只是重复一下问题。当你不能只是把测试投到网上时，你怎样做产品市场契合？你如何真正得到反馈，并找出如何重定向？ 74 | 75 | \- 我们知道，最终我们想做我们现在正在做的事情，但如果没有开发出上百种化学物质，以及所有这一类的东西，你就不能做我们现在正在做的事情。所以我们开始为制药公司工作，他们说：「我们希望你们来衡量一件事，」我们希望你做一个程序，「因为你可以以更便宜的价格做到这一点，」因为你可以做得更快，「因为你可以用更少的血做到，「在了解功效，「或者我们的药物的安全性方面，」你可以让我们更快地获得数据。」因此，我们这样做。然后我们有一个测试，在这个过程中构建出这个框架的背景下，我们不停地这样做。因此，相同的技术，相同的愿景，但把它应用到一个不同的市场的能力，不同的应用，因为我们构建了我们正在努力构建的东西。 76 | 77 | \- 最近已经有很多媒体广泛关注Theranos，你也知道。 78 | 79 | \- 我已听说了。 80 | 81 | \- 我已听说了。我们不会谈论你如何向公众和公关回应。我更感兴趣的是你如何让你的员工跟上时代的步伐。你现在有1000名员工，他们也看报纸。你如何让他们跟上时代的步伐？你如何保持那些沟通的途径？ 82 | 83 | \- 我必须告诉你，我在我一生中经历的最震撼人心的经历，是看到我们的员工对此反应的方式，因为他们是如此积极地去证明这些人错了。我们整个公司，我们的整个文化已经真正在此基础上改变，因为当你知道你正在争取改变时，它可以是这样一个令人难以置信的统一体验，在我们的例子中，一个如此根深蒂固，如此难以改变的领域。并且人们正在威胁着你。我们的空间和我们的文化是开放的空间，它是开放式的计划。我们与每个在同一个食堂里的人共进一日三餐。所以这是非常综合的。我们已经对此采取的流程是我们聚在一起，而现在是在每个周五。 84 | 85 | 我们只是谈论它，谈论人们的思想观念。我们的团队成员对于事物有很精彩的想法，我们可以说出来，证明这东西是假的，并回答人们的疑问，并保持交流畅通，因为这是一个团队。我们如此努力地雇用为这一使命而来这里的人，不是因为他们有很出色的简历，或者很好的成绩，或者别的什么，而是因为他们知道这意味着什么，因而，当人们试图威胁你时，我们知道进入这个领域，一旦我们开始产生影响，这将在某个时刻发生，而当你因为使命而做这件事时，它只是会让你更加努力地奋斗。 86 | 87 | \- 有两个克里斯，那么让我们先让第二个克里斯来说，因为第一个克里斯已经问了一个问题。 88 | 89 | \- [配音] 只是深挖一下，如果你有。比如，10人或者20人，真的很容易在午餐聚在一起，并提出问题，但如果你有1000人，我假设，是很难让所有人都在同一个房间里。你是怎么做的？是不是有更多电子邮件问题？你怎么与更多的人相处？ 90 | 91 | \- 那么，当你不可能把每个人都聚集在一个单间里时，你如何能做到为公司的1000人进行沟通？ 92 | 93 | \- 我们让在我们的总部大楼的每个人集中在我们的食堂里，我们让其他人保持手机接通。就是这样了，我们谈话，这是很容易理解的。如果有人要问任何问题，他们可以问他们想要问的任何问题。让人们对于一些这方面的东西分享自己的情绪，或者他们的想法，或者他们的意见，这是美妙的。并且这是一个非常统一的体验。作为一家公司，当有一些具体的事情要谈论时，像我们获得了FDA的批准，我们一般会做像这样的全方面会议，因此有一个大讨论，或庆祝一番，不过这已经给我们创造了一个机会来聚在一起，这是一个非常特别的事情。 94 | 95 | \- [配音] 当你雇用高管时，你没有做任何特别的事情来弄清楚，还是更多的只是你试图获得对那个人，以及他们所关心的事情的直觉？ 96 | 97 | \- 那么，上述所有的都是，我的意思是，我会对这些人说的话好奇。我的经验是，无论你在管理层做得有多好，当你雇用人的时候都会犯错误。你见这个人不是很多，他们来成为你的家庭的一部分，你必须做出一个主观判断。我现在花时间的地方真的是了解为什么是Theranos。你为什么要到这里来？为什么是这家公司？为什么不是另外的公司？ 98 | 99 | 你是怎么作出你要去哪的决定的？如果对于这个问题的根源回答真的不是这是他们的使命对于我们现在在这个阶段你正在创建某个东西已经有很多大公司希望你尽可能快地消失，会使之变得非常艰难。他们将不能在这种环境中这样做，因为这要斗士。我们试图去感受。然后，当然，有简历，你以前在哪里工作过，你去哪上学，你的成绩是怎样的，所有这一类东西，但如果他们不这样做，因为他们想为此奋斗，我的意思是，在我们公司这么多的人有患了癌症的家人，或者有失去他们爱的人，或有自闭症的孩子，他们每天都经历抽血，他们知道这意味着什么，我们思考这个问题，因为当你试图解决一个问题时，你就会以不同的方式工作。 100 | 101 | \- 回到那里，有一个问题。 102 | 103 | \- [配音] 以一种非常公开的不正常的方式，你是Theranos的代名词。 104 | 105 | \- 我一直在试图弄清楚那是什么意思。 106 | 107 | \- [配音] 在很多情况下，这是非常好的事情，但当聚光在你身上，并有负面新闻，等等的时候，在个人方面一定很艰难。现在回想起来，你会为成为公众人物感到高兴吗，是还是否，为什么？ 108 | 109 | \- 所以，问题是作为公司的创始人，CEO，你不寻常地以此为身份标识。当然，该公司最近经常上新闻。你怎么看待积极方面，和消极方面，以及随之而来的压力，以及你觉得为你做特写的决策怎么样？ 110 | 111 | \- 我从2003年开始这项工作。第一次我们与新闻出版接触是在2013年底。我们有10年是完全自我模式，这是美妙的。我们做这个的原因，就是因为我们的工作，以及我们正在争取的东西正在以早期发现成为现实这样的方式改变我们的医疗体系，但如果你在像亚利桑那州的农村地区，或者在低收入社区里生活过很长时间，那里的人买不起良好的医疗服务，他们不知道，他们有获得自己的健康信息的权利，他们不知道如何使用它。实现这个梦想，我们需要做的事情之一是，你可以这样做，你可以处理这些信息，这些信息是可访问的，你应该要求得到这些信息，在这样的事实上教育人们。在过去一年半中我所做的工作和在媒体背景下我的角色，已经改变国家法律，并在联邦层面倡导改革。如果那真是那样的话，那对于我们的使命来说是如此重要。如果人们把你放到一本杂志封面上，或者说一些关于你的可怕的事情，那些事情是无关紧要的，不是真实的。 112 | 113 | 真实的是，每一天有越来越多的人获得卫生信息，他们不能访问到你没有建立的东西。对于我们来说，我的意思是，这整个媒体的东西，当我们与全国媒体出版商交谈时，很大的一部分是围绕我们的工作，围绕倡导国家法律的变革，我们的工作努力减少医保报销率，这对于行业中的其他人是一个非常具有威胁性的东西。我们的工作，围绕为美国FDA的法规游说，这对于业内人士也一直是很有争议的事情。在亚利桑那州，我们所关注的是教育人们，我们以我们做测试的方式服务于他们。在小样本上做测试的能力，我们用什么样的技术，为什么，所有这样的事情。直到两个星期前，我们才意识到，这是国家的新闻，但这，这没关系。我们通过我们已经完成的工作，以及我们所拥有的数据，以及我们已经建立的技术，将得到真相，以及那些事实，但对我们来说，媒体是能够围绕我们为之奋斗的东西仅此而已。 114 | 115 | \- 关于让一个公司扩大的一个有趣的事情是，你有不同的工具可以使用，而一些我们喜欢谈论的工具也是董事会和投资者。你已经有一个有点不寻常的团队。还有更多的有外交经验的人，基辛格博士，等等，等等，这将是硅谷团队的一个典型。很显然，你不是只说，啊，他们是申请的人。所以我们要了他们。这里有一个有意的策略。您能否谈谈这一战略，以及该团队如何帮助你。 116 | 117 | \- 当然，我的意思是，我一直非常荣幸能够向他们学习，并与令人难以置信的出色的战略家在一起。在我们公司内部，人们谈论Theranos为一个双底线的公司。我们是一个以营利为目的的企业，但我们在实现这一使命的基础上作决定。我以那种方式工作的原因，以及我想后半生都这样做的原因，是因为我们希望看到世界上发生变化，我们所建立的技术是用于实现的一个工具。所以这些人明白实现政策中的变革，以实现有效的策略，意味着什么，当你进入一个领域，有很多人想尽可能快地摆脱你，我们已经以一个美妙的方式从中受益。我已经改变了我们的团队多次，因为我已经建立了公司。并且随着我们的发展，它将继续逐步发展，但我们真的很幸运，能够向一些最聪明的人学习。 118 | 119 | \- 所以，如果我要重新诠释，这听起来像，你的意思是它不只是技术的发展。这不是典型的风险投资家。有很多的政策参与其中。还有很多，当你把它看成已发生的战斗。并且你所尝试做的是引进拥有硅谷之外的经验的人，因为你觉得这是要作决定的地方。 120 | 121 | \- 对于我们来说，在医疗保健领域，这是一个非常复杂的领域，正如我在前面说的，因为我已经想了很多关于它的东西，我真的相信，它60年没有改变是有原因的。这不只是做一个盒子，或进行测试。这是关于你如何改变制度，我们花了很多时间考虑过这个问题。 122 | 123 | \- 在那边。 124 | 125 | \- [配音] 当你在亚利桑那州做一切事情时，有没有什么偏移，或者是对于你有什么具体的阻力？有没有专门在亚利桑那州的立法体系内的任何游说者或公司？ 126 | 127 | \- 所以，当你去亚利桑那州时，你有没有遇到阻力？那里有没有人攻击你在做的事情？ 128 | 129 | \- 我们在参议院在议会大厦的每一个委员会里通过这一立法。并且州长签署了这一立法。这完全是两党合作，这在美国亚利桑那州是很棒的，除了我认为这是一个没有投票的人，因为他们不喜欢赞助商，或者类似的东西，这几乎是一致的。但是，只有一组组织游说反对它，这是传统的实验室公司。 130 | 131 | \- 另外一个问题，是的。 132 | 133 | \- [配音] 好的。所以它看起来像Theranos横跨高速高科技初创企业的领域，但同时，如，生物技术领域，你如果考虑，你在两个不同的领域方面，你如何运作？ 134 | 135 | \- 所以，因为你是横跨生物技术和高科技，两种不同的节奏通常适用，你如何应付那种紧张关系？ 136 | 137 | \- 我认为，首先是，我们在我们所服务的人民的背景下想想这个。每一天，我们都让人进入我们的实验室。我思考这个问题，是在我自己的家庭和我妈进来，并和我们一起做她的测试的背景下。作为一种文化，作为一家公司，当我们想到我们的政策，当我们想到我们的系统，当我们想到我们在质量的基础上所作的决定我们正在做正确的事情，以确保每一次有人来找我们我们以最高质量的方式以及最出色的方式为他们提供服务。要尝试转向这种模式，现在实验室测试不是人们想的很有趣的东西，而它可以这样，这也是我们正在通过我们所做的事情证明的东西。 138 | 139 | 我们在我们所服务的个人的背景下思考生命科学模式，和技术模式，以及我们所做的决策，以及我们放置到位的系统，是确保我们所做的事情完整性，这意味着，作为一家公司，我们以与传统的科技公司非常不同的方式运作。我们走了出来，并做了一些非常有争议的事情，就是我们主动和自愿地提交自己给FDA的监管。那么，这意味着你以完全不同的方式运作公司，因为你必须让系统到位，和质量体系到位，和良好生产规范到位，如果你没有被FDA监管，那是非常非常不同的，但这是要做的正确的事，因为我们正在试图建立一个空间，使个人有机会获得自己的健康信息，这是保证数据是最高质量的方式。 140 | 141 | \- 是的。（观众含糊不清地提出问题） 142 | 143 | \- 那么，问题是，正规的培训，医疗培训的价值是什么，MBA，诸如此类的事情，考虑你在大二离开斯坦福大学来这样做，并已成功地走到今天这一步？ 144 | 145 | \- 我认为这取决于你想要做什么。我的意思是，在历史上一些最令人惊讶的故事，是关于没有在特定领域获得正规培训，或没有被看作是某个领域的「精英」的人。脊髓灰质炎疫苗的产生也是一个了不起的故事，琢磨出来的人不是那种一个本来有望在「受尊重的」医学界要做到这一点的人，但创新发明，说的就是，思维方式不一样的人。 146 | 147 | 所以对我来说，当我创业时，那是关于做我想做的事，这真的，真的，让我又回到了使命，因为我知道这是我想用我的一生试图解决的一个问题，而且，因此，如果人们会告诉我说我不够好，或者我不够聪明，或者说我受过的训练不够，或者说我做错了，他们想说多少就可以说多少，我真的不在乎，因为这是我想做的事，以及当你很在乎你为之奋斗的是什么时。以及当你很在乎你为之奋斗的是什么时。 148 | 149 | 我的意思是，人们可以尝试击败你，但你不断地重新振作。这是我个人的心态。因为我们想建公司，如果我们雇用某个人做内科医生，或雇用某个人作为主治医师，我们想要去找到最好的内科医生，或者最好的主治医生，因为这是他们在公司中的职责。但是，如果我们遇到一个人他是一个本科生，或在任何这些东西中没有经过培训，愿意与公司长期一起成长，我们会不会认为这个人必须获得研究生学位才能做这个工作呢？绝对不是。 150 | 151 | \- 那边的同学。（观众含糊不清地提出问题） 152 | 153 | \- 你是怎么与一个19岁的创始人兼首席执行官相处，在行业中大多数人都老得多，有更多的学位？ 154 | 155 | \- 你不重视它。你不关注它。有点类似于做工程设计的，数学领域的，创建一个这样的公司的以及在这个领域中的一个女人。我总是告诉自己，你不要关注这个，因为真正重要的是你的行动，你做什么，你创造什么，你建立什么，以及你专注于这一点。我发现，如果我们能够保持头脑清醒，并专注于我们实际上创建的东西，以及其完整性，最终，随着时间的推移其他的一切都消退，但我学习了，我觉得，像，公司的第一个七年，我在技术上不被允许由企业租一辆车。现在我认为我们已不再有那个问题。 156 | 157 | \- 没错，谢谢乌伯。是的，那边。（观众含糊不清地提出问题） 158 | 159 | \- 所以，问题是专利VS商业秘密，并保持一定的秘密武器隐藏起来，远离公众视野。谈谈你对此的想法，因为我认为你两者都有很多。 160 | 161 | \- 是的，我们是这样。我们一直在积极建设我们的专利组合。这是对我们非常重要的事情，我们在过去的12年中做了大量这样的事情，这是我们非常，非常重视的问题。你问了关于信心的问题。我认为这个问题是我们关心谁对此有信心。我们所关心的对此有信心的人是医生和个人，我们所服务的人。目前在临床实验室测试领域，Theranos是在整个世界中的一个城市，而我们专注于真正通报那里的医生社区以及我们所服务的人，使他们能够了解我们的测试方法，我们的数据。在采用我们，以及采用传统的实验室之间做比较，并获得实践经验，了解我们如何工作。 162 | 163 | 而这对我们是非常成功的，而这使我们实现了这一点。我们知道，在某些时候，由于我们以不同的方式做事情，因为我们正在努力降低医疗费，因为我们正在游说美国FDA监管，因为我们向个人开放这个市场，这可能是破坏性的。我们现在正处在一个点，展示我们所做的事情的完整性，以及我们已经建立的技术，以及我们要去把它放在公共领域里的数据，因为我们有一个核心价值，这是我们真正与更好的透明度，和实验室测试的这个概念共鸣的东西。 164 | 165 | 我们认为，这样做的方式是成为第一个也是唯一的实验室，将有信心进入美国FDA和向他们提交我们所有的测试，这是任何其他的实验室没有做过的，而且我们认为，如果FDA推出了这些决定摘要，这将真正提出了我们所做的事情的完整性，但没有理由我们不能另外把那放到公有领域，因此我们会的。我们是在一个点，对于这么多人来说，这是非常高的知名度，这是对它的响应的最好方式，因为我可以到处去，就像那是假的，那个从来没有发生过，但数据不言自明。 166 | 167 | \- 我想确认和解决其他几个问题。然后我们会再回到学生的问题。另一个工具是投资者，你有几个显着的投资者。我认为拉里·埃里森很可能是你最大的投资者之一。你能谈谈你如何挑你的投资者和你觉得他们可以帮你扩展，并帮助你发展公司？ 168 | 169 | \- 我认为这是这样一个巨大的问题，因为它真的可以创造或击垮公司，最终，对你如何构建它，以及你所做的决定的影响力上，在我们的例子中，当你努力长期建设一个东西，我们寻找真正理解建设一个出色的长期业务意味着什么的人，以及真的想参与长期建设一个企业的人，以及相信我们能够实现我们的产品方面的最大影响力以及在投资方面通过执行一个长期计划实现最大的回报的人，这有时不同于能有多快实现10倍的回报，或者现有的谈话退出策略类型，那就是在我们如何建立公司的背景下，对于我们来说，不是合适的谈话。 170 | 171 | \- 我听说过的其中一件事。我看过几个你的采访，你谈到了其他的事情之一就是你真的希望怎样，我想当你在谈论Theranos，人和文化时谈到过，你希望这是一个这样的地方，人们可以有一份职业，那里的人都从内部提拔，而且我们已经有其他客人谈过这个。Minted的玛丽亚姆Naficy谈到有多少她最好的人都认为她是从内部提拔的人。谈谈你从内部提拔的人，说说你决定的时间，你知道吗，我应该走出去，引进这种技术专长。 172 | 173 | \- 当然，我们将建立从内部，我们将从任何我们可以的地方提拔，这是我们非常信任的东西，因为它塑造了我们的文化，我们希望让在职的人，他们可以做直接报告的工作，我们发现，如果体现我们的价值观的人都是当时处于领导地位的人，当我们以那样的速率发展，其中大多数人在任何给定的时间点上是新人，我们可以保持我们的文化。那是在如何扩大公司规模的背景下我非常关注的东西。 174 | 175 | 根据定义，有时你就不能让员工发展太快。所以你必须以外部人才补充，我们已经很努力在我们雇用之前尽可能地了解他们，以达到从内部提拔的目的，这样我们就可以在我们如何打造出执政基础的背景下，有尽可能高的成功率。 176 | 177 | \- 不同类型的人之间是否比较均匀，如医务人员与工程技术人员与软件开发人员和业务人员，或者，是不是有特别的领域，到外面去更有用，或者最好留在里面？ 178 | 179 | \- 这是一个好问题。我认为在各个领域的任何地方，我们有机会从内部提拔，我们就会提拔。但是当我们扩大一个组织时，我的意思是。比如你决定你要拓展到一个新的州，你真的没有选择。所以你在执行一项新的生态系统，但我们感到无比自豪，我们有在亚利桑那州工作非常出色的人，我们现在已经重新安置他们，他们开始在其他地区担任新的职务。 180 | 181 | \- 你也是非常有名的。像许多在硅谷的人一样，你很辛苦地工作。你不休假。你一周至少工作6天。你最终是如何分配你的时间的？因此，举例来说，也许过去几周一直不正常，但你一般是如何分配你的时间，想想，好，这次我会与我的团队一起度过。这一次，我会花时间考虑我自己。这一次，我要跟客户谈。怎样分？ 182 | 183 | \- 我一直看待我的角色的方式之一是，你的任务是解决最棘手的问题。所以你花时间在那些最关键路径的领域，在使命的背景下，对于实现过程中的下一步，那是最重要的。所以一般我是这样度过我的大部分时间。但是我的心情，由于我努力建立这个组织，或者尽可能地把精力集中在产品上，在公司里沟通的创意方面上，以及我们如何做，以及我们如何在使命的基础上与人联系在一起。 184 | 185 | \- 在时间方面，虽然。例如，是否主要用在内部沟通上，还是外部沟通上？其中的一些细分是什么？ 186 | 187 | \- 这取决于重点是什么。当首要任务是让这个法案在美国亚利桑那州通过。我在亚利桑那州24/7这样干。否则，我的意思是，如果可以的话，我想尽可能少出差，并嵌入到公司中，而最好的是，当我与我们的团队在一起，但在前进的道路上不同的步骤，不管我们正在忙着做FDA批准，还是我们正在推出下一代技术，我一般都把精力集中在关键计划或项目上。然后非常地深入。 188 | 189 | \- 后面，后面的人。然后我会回到你这边。 190 | 191 | \- [配音] 较早前你有一个关于产品市场的问题。这是关于，我认为，你已经完成的完全独特的其中一个是，有这个关于改变世界的巨大的系统性观点，以及，从本质上具有产品的专利来做到这一点。你能否谈谈平衡产品的创新与系统的创新，如，改变世界，同时改变产品。 192 | 193 | \- 有趣的问题。那么，你如何平衡系统层面的创新与产品层面的创新，以企业中的特定产品改变世界？ 194 | 195 | \- 我一直认为，企业是一个工具，以及在世界制造变化的工具。所以我们选择了通过业务来做到这一点，因为我们把它看作实现变革的工具，这意味着，它是一个公司，它是一个业务，那么，因此，我们需要运用我们开发技术的方式，我们构建产品的方式来实现这一愿景，以及那种体制变革，以这样的方式，我们知道我们将继续打造该业务，我们已经进行多方尝试从现金从经营活动发展，使我们永远都不会依赖外部资本，以及这些类型的东西。我们已经采取了技术的元素，或它的子组件，说，好吧，让我们来建立这个，让我们以这种方式来应用它，以这样的方式我们可以朝着建设公司做出贡献。然后我们就可以向这些目标努力，而我们采取的每个措施都是一小步，最终会加起来，并有利于，我们希望点燃朝着实现一些系统中的这些变化的运动，这些变化是我们要争取的。 196 | 197 | \- 后面那个戴眼镜的耐心的先生。 198 | 199 | \- [配音] 所以，我不知道这是不是秘密信息，但我很好奇，想知道Theranos技术是如何不同的，如，在后端已经发生了什么样的创新，使实验室测试更便宜。 200 | 201 | \- 所以给定你实际上可以公之于众的东西，因为这会被广播到全世界。再次，我只是对此进行强调。 202 | 203 | \- 我很感谢。 204 | 205 | \- 只是提醒你。谈到什么真正区分Theranos的技术。是什么使你可以大幅降低成本？ 206 | 207 | \- 我们真的考虑测试方式的端到端的频谱。并且对我们来说，很大一部分是在努力改变这种实际的测试运行的方式。所以我们开发了新的设备。我们开发了新的化学品。我们开发了新的耗材。我们已经做了新软件，改变实际分析的方式，实际的硬件处理这些样本，使其自动化，并允许它通过该技术的应用降低成本。所以这个夏天，当我们得到了我们针对我们的专有设备，专利软件，专利耗材，以及我们的第一批测试的第一个FDA批准，使此测试可以在一个新的平台上进行。 208 | 209 | \- [配音] 什么是耗材？ 210 | 211 | \- 什么是耗材，只是因为不是每个人都在医疗保健领域。 212 | 213 | \- 这就是你把化学物质变成能够处理测试，物理的东西。 214 | 215 | \- 那边。 216 | 217 | \- [配音] 是啊。所以在生物技术领域，有许多进入的障碍，如，研究、法规和资本。您如何看待未来的这种变化？ 218 | 219 | \- 因此，在生物技术项目方面，有进入的壁垒。您如何看待这种未来的变化？障碍是否减少，增加，或保持不变？ 220 | 221 | \- 这是一个这样的领域，其中，在产品开发的背景下，时间和监管是非常重要的，因为赌注是如此之高。当我围绕改变法律在亚利桑那州做这项工作，说，让人们可以订购自己的健康信息，这是一项基本人权。然后，这些企业开始涌现，说，来我们的网站，并输入你的信用卡，我们会告诉你，你是否有乳腺癌。我很反对这一点，因为我们奋力实现个人可以开始处理自己的健康信息的这个梦想和愿景，我们需要确保，我们是否争取实现这个愿景，我们要给人们那些权利，你告诉他们这些东西的时候，你是对的。所以这就是为什么我开始游说FDA法规，因为在这一天结束时，如果我们要去使这个领域民主化，我们要去帮助人们拥有这些信息，你最好进行一项临床研究，证明你实际上在做的事情，你说你能做的事情，如果你没这样做，那么为什么你提出这些说法，这非常值得怀疑。并且为什么你反对FDA法规，这也是非常值得怀疑的，因为FDA法规说，去进行这项研究，并证明，你其实可以做到你说你能做的。要进入这个领域，你得有一个长期的目标，你必须有很强的自制力和耐心，因为这真的很难，而且它也是一个不断变化的领域。该法规正在发生变化。所以你有效地，我的意思是，回到前面的问题，必须构建一些东西，同时你正在朝着这些类型的较长期应用努力。 222 | 223 | \- 我想再问几个问题。然后我们直接到学生的问题，在周到的人之间替代，提前提交他们。还有在房间的人。这并不是说我有偏见，但我发现有趣的关于你的传记有趣的事情之一是，你真正成长起来，并在中国生活了很长时间，我认为，当你在中国时，你其实开创了你的第一笔生意。谈谈这一单如何影响你对世界的看法，对你当前的创业已经影响到什么程度。 224 | 225 | \- 我从小就学习汉语。然后有机会在中国生活，就读于北京大学，那是一所非常棒的大学。我喜欢在那里。我以为这只是一个不寻常的时间，以及学生的力量和激情。这是一个令人难以置信的激烈的环境，和一个非常刺激的环境，而环境是那种驱动卓越的环境。我认为，我很感激我长大的方式，我搬了很多次家，当发生这种情况时，没有什么是真正正常的。所以你不考虑具体的社区，或特定的生活方式，或者特定人群，正如你必定与某人产生共鸣，而这是一件好事，因为我已经能够认同我所创造的东西，以及我对我的使命的想法。我去那里时很年轻。并且是我自己一个人去的，这是那种跳跃之一，脚先入水。并且弄清楚，类似的东西，这样的经历可以塑造你。 226 | 227 | \- 关于你的背景的一个问题。这是来自课堂的玛克辛坎宁安。「第一个「信任你的人是谁？「他们为什么信任你？「你做什么来说服他们做那件事情？」 228 | 229 | \- 这可能是我的父母。我认为也是我自己。你做出决定，你要做些你真的，真的信任的东西。然后还有谁信任你，真的没关系，因为你是要去争取的，因为它是你想做的事情。 230 | 231 | \- 这边，那边一路过来，好哇。 232 | 233 | \- [配音] 我想知道，突破性的产品方面，我认为Theranos已经确切地推出了与医学领域非常不同的产品。我想知道你投入了什么创意的，或科学的作业流程，以一致地思考，根本地，创造出领域里从未出现过的好10倍的产品？ 234 | 235 | \- 有趣的问题。所以，你做了什么，你准备了什么程序或工具，来开发突破10倍的产品，以从来没有过的方式做事？ 236 | 237 | \- 我认为我们已经提出了不同的问题。我们正在接受训练，以解决不同的问题。当人们说我们在实验室企业，或者我们在指尖企业。我们不是在指尖企业。我们在，我们能否做早期检测一个现实企业，我们所做的一切是关于你如何建立系统，你如何构建产品，你如何创建访问这样一个人接一个人人们开始处理他们的健康信息以这样的方式他们没有问自己这个问题，如果我早知道会如何，这是处理这个问题的一个完全不同的方式。这不是我想成为一个更好的实验室，或者我想进行手指针刺试验。这是我们如何改变这种状况。然后我们所做的一切来自于这一点。 238 | 239 | \- 来自课堂的杰弗里·科拉普问这个问题：「那么，你为什么决定在硅谷「创立Theranos？」很显然，你那时是斯坦福的一名学生，但也有很多其他地方，FDA或医疗行业方面的经验较多，或者你有什么经验。为什么是硅谷？ 240 | 241 | \- 我有很大的偏见。我认为这是世界上最神奇的地方之一，我觉得这里的人都是因为他们想做些有意义的事，他们想有所作为才来到这里，他们来自世界各地。对于我们公司，我们最爱的一点是，在开会时，我环顾房间，有来自印度，巴基斯坦和中国，埃及，巴西的人，坐在同一个房间在同一个团队，以及同样的产品，他们都来到了硅谷，因为他们都希望有所作为。有了那些类型的人，你弄清楚如何解决真正棘手的问题。 242 | 243 | \- 就像一个实验。你们当中不是在海湾地区出生的请举手。好的。 244 | 245 | \- 请说。 246 | 247 | \- 那么，好的。 248 | 249 | \- 你去那里，好的，其他的问题。我想我做到了那一边。这个时候我甚至还不知道哪一边。这边，好的，回那里。是的，戴眼镜的先生。 250 | 251 | \- ［配音］你还是我？我不想说短头发的先生，但请你说。 252 | 253 | \- [配音] 是啊，这将是秃顶。让我们向前跳10年。我的背景是家庭监控产品。我认为，做沃尔格林的事，这是很聪明的，因为它明确地使之变得很美好。并且零售领域会迅速流行。家庭会怎么样？下一件大事呢？Screw LabCorp，和Quest，和那些人。真正进入家庭会怎么样？ 254 | 255 | \- 前瞻性的问题。你想进入家用市场？呵呵，你想想，你有什么感想？ 256 | 257 | \- 我如何思考这一点。我认为这很有趣。我们所有的信仰体系都是围绕获取信息给个人，在那个重要的时间和地方增加个人的自主权，我认为有一个难以置信的未来。原因之一是，我认为努力打破这些障碍，这是非常重要的。国家法律是很重要的，只因为它说，「你拥有对你的信息的权利。」那么，当你有权利时会发生什么？突然你对此变得感兴趣，突然你对你可以用它来获得访问这些信息的产品和服务感兴趣。我认为这是一个整体的前沿。 258 | 259 | \- 来自这里的观众的问题。维杰 260 | 261 | \- 吉尔，医学博士，问：「回到早期...」这就是他列为，在他的（含糊不清）「早在所有这种宣传「开始之前，「你是如何能够联系，「并接触监管部门，「尽管没有人知道「你们是谁？」你做了什么真正能让他们有这种意识，并接触他们吗？ 262 | 263 | \- 我们露面。我们积极地做了一段时间。我们试图弄清楚什么是正确的事情，是在如何建立这家公司的背景下，以及什么是正确的系统，我们一直试图寻找真正的好顾问，以及在监管领域里真正优秀的人，说，没关系，没有人曾经表示，他们会建立一个新的实验室，去做上百次试验，并让它们全部通过FDA的流程。通常情况下会发生什么是人们说我要让一个产品通过FDA。这不是我要拿300件东西到FDA。那么，你怎么做到？你如何为此创建一个模型呢？在这一点上，我们花了很多时间。 264 | 265 | \- 在这一边，是的，回到那里。 266 | 267 | \- [配音] 那么，为什么是血液检测？有许多不同的方式来破坏医疗，尤其是在主动诊断方面。在早期成长期你有什么想法（含糊不清） 268 | 269 | \- 那么，为什么是血液测试，特别是，你考虑任何其他类型的临床途径吗？ 270 | 271 | \- 是的，我们有，血液测试是非常重要的，因为血液检测数据是非常重要的。并且您访问它的方式就是在那相当可怕的地方进行的这种传统的静脉穿刺。并且非常昂贵，你不知道你同意支付多少钱，当你要做一个测试时，对于人们访问自己的健康信息，是一个巨大的障碍。当你看到，我们国家40〜60％的人竟然不先去做实验室测试，虽然他们的医生正式要求他们完成测试。我们的系统设置的方式，一般只有当你已经有某些症状了，才订购这些测试。如果你去找你的医生，你说：「喂，我家有心脏疾病史。「我只是想看看我怎么样了。「我很担心。」医生会说：「嗯，你不对症。「这不是一个」医疗上「必要的测试，「因此，保险不会付费，「所以，你要付出「3000美元，」这样的人不这样做，直到他们生病了，在你真的生病之前，这是一种开始得到这个信息的途径，这样才使人们可以做点什么。 272 | 273 | \- 后面到这边的。后面那里的。我想给后面的人一个机会。 274 | 275 | \- [配音] 谢谢你。所以，很明显，对于医疗保健其中之一个原因是，是来测试，获得诊断。你认为生物技术产业还需要做什么？这只是这样一个整体新方法。不是治愈一种疾病，相反，是建造基础设施，以治百病。还有哪些基础设施需要在海湾被干扰？ 276 | 277 | \- 所以，在生物技术行业。还有什么需要被干扰？ 278 | 279 | \- 我认为，现在最酷的事情之一是，人们重新考虑治疗的方式。所以这整个概念。例如，在癌症方面，你可以设计疗法来针对您自身的免疫系统，去对抗癌症，其中与传统的化疗是完全不同的，在化疗中，你在想，好吧，我会给你一个毒药，并希望这毒药能杀死尽可能多的东西，它也有坏的东西，但这个概念，你实际上可以激活自身的免疫系统，去争取一些东西，我的意思是，这是一个完全的游戏变革，这是令人难以置信的希望，因为有这样的希望。例如，对癌症的一大系列不同突变有效，这是可能的。所以我认为，就人们开始思考疗法的方式而言，这是一个心态转变，这是其本身的新领域。 280 | 281 | \- 来自计算机观众的问题。Elena Meslova.「你觉得大制药公司怎么，「大型制药公司？」明显地，在临床试验方面你为他们做了工作，他们最终是客户，合作伙伴，竞争对手，询问者吗？你如何看待他们？ 282 | 283 | \- 他们在很长一段时间里是我们的客户，因为我们建立了我们的框架。我认为他们在卫生系统中发挥一个非常重要的作用，我觉得，我们看到越多针对这些全新的领域的这些运动，思考如何才能开发出和应用疗法，我认为它们在改变我们对卫生保健的思考方面发挥一个非常重要的作用。 284 | 285 | \- 克里斯。 286 | 287 | \- [配音] 我只是有两个问题。第一个问题... 288 | 289 | \- 第二个问题？ 290 | 291 | \- [配音] 在过去的12个月中。比如，你的时间平均一天在多大比例，你会说，在会议中度过。然后除了会议，你还做了什么呢？ 292 | 293 | \- 那么你的时间通常多大比例花在会议上，如果你没有在会议上，你做些什么？所以，正如我们所知，CEO的会议很多。 294 | 295 | \- 我花很小一部分时间在正式安排的会议上。 296 | 297 | \- [配音] 那是不是包括各种会议？ 298 | 299 | \- 各种会议？那么，那要很多的时间因为它让人们进入我的办公室，去他们的办公室，跟他们说话，只是即时解决问题，但我们文化的核心价值观是实时沟通。所以如果我们要谈论一些事情，我们让人们马上进入我的办公室，我们谈论这个问题。然后我们可以去解决问题。然后我们去谈论下一个问题。剩下的时间都花费在注重执行，或解决问题。 300 | 301 | \- ［配音］那么另一件事是，你在中国做了什么生意？ 302 | 303 | \- 生意是什么...所以我提到这个。我应该具体一点。但是你在中国做的生意是什么？ 304 | 305 | \- 那是在我的C++时代，而我一直在思考这样一个事实，即中国的大学没有跟美国的大学当时使用的同类型的编译器。所以我分销编译器，基本上，是给中国的大学。 306 | 307 | \- 永远不要忘记这是一个计算机科学课程。 308 | 309 | \- ［配音］那个生意赚得很多钱吗？ 310 | 311 | \- 没有。 312 | 313 | \- 好的。 314 | 315 | \- 但我学到了一些东西。 316 | 317 | \- [配音] 我想知道，尤其是，你从你的使命看到了什么结果，我很佩服你使得我们很容易就记住了它，使健康信息可让人们获得。你也已经非常明确地提出了一些自己的价值观，我不知道，那是不是跟你对你的员工内化一样。比如说，那是怎样影响你的公司的？ 318 | 319 | \- 因此，如何确实让一个明确的使命影响你的公司？它是如何影响你的员工，合作伙伴，等等？ 320 | 321 | \- 我觉得那是一个好问题。我认为，真正明确使命这是对你想要做的事情，以及为什么你这样做的最终说明。我想，我已经学到的最强大的东西之一是，如果你设立了正确的价值观，那么价值观就会成为你通过它做决定的工具。当你处理决策时，你不知道答案，反映什么价值观，为什么你相信它们最终成为知道正确答案是什么的工具。 322 | 323 | \- 在这个课之前把联系拉回来的方法之一我认为埃里克·施密特进来说你有价值观的原因是，当没有你房间里时所作出的决定，就跟你在房间里时所作出的决定一样。 324 | 325 | \- 绝对，绝对。 326 | 327 | \- 好吧，我的天啊，这么多的选择，但你们中的大多数都已经走了。你还没有走呢。 328 | 329 | \- [配音] 你有非常强烈的热情来开始解决特定的问题，我想知道，你会对要解决世界上的问题，但可能不会感觉情绪激昂的人提出什么建议？ 330 | 331 | \- 你对还没有明白使命的人有什么建议，他们想要有所作为，但他们还没有明白你注重的思想？ 332 | 333 | \- 我认为你花了很多时间思考你真的，真的，真的很喜欢做的事情。这就像那个试验，你只是继续一遍又一遍又一遍地回到实验室，因为你必须弄清楚如何解决这个问题。我有搞艺术的朋友，他们只是沉迷于搞清楚如何画一个某种类型的肖像，因为他们喜欢它。如果他们不需要工作，这就是他们会做的事情，当你发现你不一定要工作，这不是钱的问题，那就是你想花费你的时间的事情，你有激情来考虑它，并找出如何才能做得与众不同，因为你喜欢它，或者如何把事情做得更好，因为你喜欢它。 334 | 335 | 它如此重要的原因，是因为所有的这些东西都这么难，我的意思是，人们会挑战你，他们会打击你，他们会试图摧毁你。他们会做这一切的东西。当你非常喜欢它时，你想继续为之奋斗，否则，你会想，我不必忍受这一点，我会做些别的事情。那是你喜欢的东西，我认为每个人最终都会找到喜欢的东西。我知道，对于我们来说，在建立这家公司的背景下，我想了很多。因为我问我自己问题。好的，如果我被解聘了，或者我不能成为CEO，或者我们失败了，我会做什么，这就是我要做的，因为这是我想做的，我想尽可能多地做这件事，像我必须做一样，知道找出如何使之运转。对于每个人都不一样这使得我们有机会发现你如何做事或把某事做得更好方面的那种差别，或者那种独特的差异。 336 | 337 | \- 回到那边。（观众含糊不清地提出问题） 338 | 339 | \- 你怎样管理内部身份，以及外部品牌以能够覆盖你今天所做的事情。还有你希望它发展的更广泛的愿景？ 340 | 341 | \- 我认为，它们都必须是一致的。我的意思是，你的内部身份最好成为你的外部品牌，否则，你会混淆。对于我来说，这一直是关于我们有这个梦想。我们希望发展壮大。这些都要很长时间，但现在，在亚利桑那，多少人能够获得实验室测试，如果不是用我们创建的产品，就绝不会承担得起，如果我可以晚上开车回家，我知道，甚至有一个人能够获得他们以前绝对不能获得的测试由于我们做的事情，我们已经实现那个使命，因为一个接一个，我们在世界上作出了改变。 342 | 343 | \- 我的天，这么多人。最后一个问题，最边上那个。 344 | 345 | \- ［配音］你如何计划在合法方面在全球扩张？比如，我来自巴西，我们在法规上有很多差异。 346 | 347 | \- 很好的问题。当你在这样一个受监管的行业，你如何在全球扩张？ 348 | 349 | \- 这是一个好问题，正如你所说的，你去的每个地方都完全不一样。我认为很大一部分是有关人，了解真的知道如何在某个区域运作，有关系可以有效地做这件事的人。我们正在努力高度重视致力于在一个地区，或一个城市，或一个国家做出非常棒的东西。然后一个一个地进行重复，我们非常清楚，我们的成败完全依赖于运作它的人的水平，以及他们理解这些生态系统的程度。 350 | 351 | \- 历来我们都会提出一个CS183C方面的问题，我将以此结束。然后我们会让想要上来问问题的人问问题。你会做什么，如果你可以拿起电话，打电话给你19岁时的自己，你会告诉她以不同的方式来做什么？如果是任何事情，如果你有那种能量？ 352 | 353 | \- 我只会做这件事做得更加强烈，更加努力，更加快速。我的意思是，如果你失败了，那就快点失败，努力失败，只是继续前行。 354 | 355 | \- 你为什么那样做，你不够强烈？我很难想象这一点。 356 | 357 | \- 我明白，当我在斯坦福时，我不是这样的。我努力提高我自己，训练我自己来这样工作因为我知道这是它必须这样投入。但是你进入之后，你在思考我可以做吗，这能运作吗，所有这些疑惑都有，努力弄清楚你是否能够在某个事情上成功。我真的相信，如果你可以想象它，你就可以实现它，这是真的，每次你做这件事的时候，你获得那种信心，但第一次你不知道。 358 | 359 | \- 是信仰。 360 | 361 | \- 是的。 362 | 363 | \- 伊丽莎白，非常感谢您今天来到我们这里。非常感谢。 364 | 365 | \- 谢谢。（鼓掌） 366 | -------------------------------------------------------------------------------- /15.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # Blitzscaling 15: Diane Greene on Scaling Products and Culture At VMware 2 | 3 | \- 能和黛安·格林在一起在这里度过这个时间，我真的很兴奋，她是我的朋友，但我也认为她是我的职业生涯中的前老板和导师。2003年，我很幸运地在VMware实习，当时在读研究生，正是这种几百名员工的小型科技公司，没有人真正得到。然后2004年，人们问，你在商学院，为什么你要去这家公司？我见过的最聪明的人在 VMware工作。我经常给问我要工作建议的人的建议是，去找到最聪明的人，去和他们合作，因为，你会学到很多。黛安·格林是几家公司的创始人，但最有名的，至少最近一段时间，她是VMware的创办人和CEO，这是她在1998年与她的丈夫孟德尔。还有其他三个研究生爱德、艾伦和斯科特共同创立的，她的丈夫是斯坦福大学这里的教授。 4 | 5 | 黛安谈到扩大规模或闪电式扩张，她是该公司的首席执行官，这个公司从在郊区的一间小办公室最初5个人，到超过7000名员工，收入二百多亿，再加上IPO，这是从一个从零到二百亿和7000名员工的惊人的旅程。 6 | 7 | 黛安是另一家公司的联合创始人，我们可以谈一下这一点，就是关于她在第一次到这次扩大公司学到了什么。她属于谷歌的团队，她还是Intuit, Kahn Academy，以及在马萨诸塞州叫一个麻省理工学院的小技术学院的团队成员。（笑） 8 | 9 | 不管怎样，我们为什么不都欢迎黛安·格林。谢谢（鼓掌） 10 | 11 | \- 那么，杰里使得VMware很有趣。所以当我们问我，我当时想，哦，这将是非常有趣的，你们和杰里在一起应该很有趣。他喜欢被人戏弄。 12 | （笑） 13 | 14 | \- 好吧，这不是在今晚的教学大纲中，但谢谢你。好了，讲到乐趣和文化，我们为什么不在同学们中以此开始。我知道会有问题提出来，同学们，请随意在整个谈话过程中举手提问，因为我们可以以你想要的方式操纵议题。让我们来谈谈你扩大时的文化。VMware几乎每年（如果不是每隔一个季度）增加一倍人头，就是增加了一堆人。你如何持续招聘，并招到合适的人才，以及从创业初期起就保持文化的强大？ 15 | 16 | \- 其实，最难的招聘是在开始的时候，因为我们有这个想法，就是我们还没有完全完善我们的电梯测验，把人才说服进入公司是一个大问题。每个人，这真的很有趣，因为现在我有一个新公司，而且每个人是一个大问题。然后突然你一个月雇用一百人，而且更容易。 17 | （她笑） 18 | 19 | 所以，你可以记住，这将变得更加容易，你永远不能放下你的标准，很明显，这就是为什么它变得更容易，就是如果你创建一个强大的企业文化，以及真正优秀的人，当有人才进来，这个文化就会对他们起作用，这有点有趣，这是让他们有正确的工作方式，我们建立VMware时，与谷歌竞争，我只是不太相信，我现在在这个团队之中，因为我不喜欢他们。 20 | （笑） 21 | 22 | \- 有一个故事，是关于人们在谷歌上搜索VMware，对吗？ 23 | 24 | \- 哦，是的，我的丈夫，门德尔，他是这里的一个计算机学教授，如果你搜索他的名字，谷歌会说，「希望在谷歌找到一份工作吗？」我们想，你不能那样做。（笑） 25 | 26 | 我们是从做朋友开始的，我们经常去对方的聚会。然后我们意识到我们在争夺人才，我们从来没有和对方说过话。然后我们真的对对方感到恼火。其实当我，这是我题外话。但是，当我加入了谷歌的团队时，拉里和塞尔说，我们聘请戴安娜的原因之一，是VMware就是雇用了我们失去了的人才的公司。当他们失去人才时，一般是因为，这里很多都是关于我们的文化，我们发现，有一大爱好的人，就像他们比赛自行车，或者他们有时喜欢去背包旅行，或做不同的工作之外的事情，或者，如果他们年纪大一点，并刚刚建立起一个家庭，他们往往会想加入我们，如果他们真的在工作上想要一个完整的24x7的体验，他们去谷歌，因为谷歌正在运行24x7的服务。那有点像如何拆分出来。 27 | 28 | \- [杰里] 有趣。 29 | 30 | \- 我们在我们的工作日内完成很多事情，但我们没有像谷歌那么长时间。 31 | 32 | \- 你讲到的事情之一是雇佣或者引进人才时使用的这种自体免疫系统，你说，它们很擅长招聘，或者擅长解聘，或者擅长两者。谈谈在VMware的这种文化或自体免疫系统的概念。 33 | 34 | \- 是啊。其实我的新公司也有，这发生得好神奇，而且它就是，你得到了真正优秀的人才的临界质量，而当雇用了不是那样的人，人们不像他们入职时的样子，或者如果他们是工程师，或者他们只是没有跟上谈话，他们倾向于自我选择离开。这是你可以做的保持人才质量的最有效的事情。 35 | 36 | 如果他们是不合适的人，你必须监督和帮助他们离职，但我能想到几个例子。我们聘请了一个性能工程师，两个星期后，他离开了，他在想，这个地方对我来说不合适。我记得在某个时间聘请了一个工程副总裁，他入职三个星期后，我们进行了一次场外活动，我还以为他很好，他没有说太多，但场外活动之后，他来到我的办公室坐了下来，他看起来真的动摇了。 37 | 38 | 我问：「怎么了？」 39 | 40 | 他说，「我真的跟不上，我真的不知道发生了什么事情。」 41 | 42 | 我说「你是什么意思，「哦，我看到有太多东西要学，不要担心，你慢慢会加快速度的。」 43 | 44 | 他说，「不，不，我的意思是，这是......」 45 | 46 | 然后，我意识到他是不会做的，因为他只是没有足够的信心。 47 | 48 | 其实，我觉得他很聪明，但他只是。所以我说：「好吧。」 49 | 50 | \- [杰里] 这是有趣的。当你扩张得这么快时，从一百到上千到上万，从公司内部提拔，和从外部聘用要么有资历或领域的经验的人，总有这样的紧张关系。你是如何平衡这一点，您是如何看待的？ 51 | 52 | \- 每当我要招聘时，首先，我真的想得到我们可以找到的尽可能多的人才，而我不，也许是我天真，但我不想要当过副总裁，高级主管的人，我只想要，那么，举例来说，贾森，他运营专业服务，或者杰夫，他运营销售工程，他们中的一个。其实，他是斯坦福大学的毕业生，运营田径队。 53 | 54 | \- [杰里] 是啊，贾森钦佩这里的越野队。 55 | 56 | \- 是的。但是，他曾供职于两家运营专业服务的公司，我认为他当过一线经理，他们不是都那么大的职务，我和他见了面，这家伙很有干劲，很聪颖，是世界上最好的人。他作为一个普通员工加入，他把这个组织扩大到多达约1200人。 57 | 58 | \- 超过一千，而不仅仅是美国，是世界各地。 59 | 60 | \- 而且他不仅扩展起来很顺利，我原以为，我们必须要运行专业服务现金中立策略。他把它作为一个利润中心运营。他在想，没办法，我要成为利润，不用我的监督，那家伙非常出众。让他和公司一起成长，这是一件美好的事情，因为他了解公司，他知道公司如何运作，他认识在公司的每个人，他知道作为一个普通员工的基本的工作内容。同样的事情，我们聘请了当过飞行员的这个人。 61 | 62 | \- [杰里] 海军。 63 | 64 | \- 在海军，如果你可以，就聘请一个军人，他们是最好的，他们是如此守纪律，特别是在任何关于销售的工作，我真的很喜欢军人，从未有过一个出问题。 65 | 总之，他作为普通员工入职，做销售工程工作，而他把那个团队打造得相当大。 66 | 67 | \- 是的，他仍然在那里。 68 | 69 | \- 他仍然在那里。 70 | 71 | \- 我记得当我们都坐在一个午餐房间里时，每个星期三，你会站起来，在比这更小的一个房间。并且会告诉大家 72 | 本周发生的事情，显然，那种沟通，那种透明度是很大的。但是，你是一家上市公司，公司有几千人，你如何在那种规模里保持沟通？ 73 | 74 | \- 是的，确实很困难。我要提的一件小事，是我个人喜爱的，我敢肯定，你们都没有这个问题，但当我创立VMware时我很害羞，也很自觉。并且在人前很紧张。但是当你每星期在一个成长中的公司面前演讲时，在你知道之前，你正在对几千人讲话，但因为这多次发生，你不再紧张了，这就是我如何征服我在人们面前的恐惧的。 75 | 76 | 在你如何保持沟通起来这个方面，随着我们变得越来越大，我们发出，今天有好得多的机制，我们向每个人发出电子邮件。我们确实有很大的员工队伍。但是另一件事情真的很好，我想在VMware非常凑效，就是每周一我们有一个员工会议。我有一个要求，就是我的团队中的每个人，我说，您可以星期五做这件事，但到星期天晚上9点，你一定要交给我。并且这不是一个状态报告，它是什么，是在你的小组所发生的事情的详细记录，这些事情都是其他人都应该知道的，或你需要利用这个会议的机会与同事协调的任何事情。 77 | 78 | 他们必须在每周日晚上9点之前把它发送给我。然后在9:00我把所有报告放在一起。然后我会写我的，突出我认为是重要的，或我想告诉大家的任何事情。那么我会给大家发出去，并在会议上，我也总是邀请创始人，尤其是埃德•比尼翁总是来，斯科特去很多人那里，而且他们是在工程组织里的普通员工，而我一直认为那样对文化贡献很大，因为大家都知道，这两位工程师 79 | 出席每个员工会议。所以没有秘密。 80 | 81 | 他们可能只是去问问这些人，哎，这是怎么回事？他们就会告诉他们。所以这是一种获得信息的方式。另一件事是，这个员工报告发给我的员工。然后他们可以有选择地与他们的员工分享。最有趣的事情发生了，因为我从来没有让任何人这样做，但每个人都开始做自己的事情，到星期五，得到他们同样的详细报告，而我听说大家仍然这样做。 82 | 83 | \- 我还记得戴安娜，我基本上是一个年轻的产品经理，就我对真正的测试版产品的一些客户互动，打电话或发送电子邮件。所以戴安娜读到一切在公司发生的事情。 84 | 85 | \- 是的，这是非常宝贵的。 86 | 87 | \- 在那样的阶段，这是了解--的很好的方式 88 | 89 | \- 非常密集，很快。它是如此有效，没有什么比这更有效的，请说？ 90 | 91 | \- [穿黑色运动衫的人] 我有一个问题，当公司扩大规模时，是否所计划的事情与新公司所做的事情会不同，或大致相似？ 92 | 93 | \- 这是大致相同的，但... 94 | 95 | \- 现在的问题是，对于新的公司，你打算用相同的还是新的工具进行这样的沟通？ 96 | 97 | \- 这真的很有趣，我的新公司有很多各种各样的人。它有设计师，这里有多少人是设计师？我以前从未与设计师合作过，我对他们有令人难以置信的尊重。但是，他们在挑战我。 98 | 99 | （笑） 100 | 101 | 我希望我可以做他们可以做的。所以我任凭他们摆布，他们做不可思议的事情。那么，你有设计师，他们不习惯做这样类似的事情。然后你就有了所有不介意详细地写报告的其他人了。我一直在使用它让大家知道如何与对方沟通，我们并没有真正使用它来管理公司，因为我们很小，我们并不需要它，但让大家有共同语言。并且关心同样的事情，它是无价的，因为我们都是如此不同。这是一个有趣的意图，这是非常有价值的。 102 | 103 | 另一件事，很好的一件事，就是当你做大，就是当你引进在一个新的，如，我引进一个新的首席财务官和销售的新掌门人，我说，来这里，请阅读所有这些东西，你会确切地知道正在进行的工作。如今，大家，这里，去搜索Slack，并读取所有有趣的频道，你就会知道这是怎么回事。 104 | 105 | \- 我想从人转移到谈论产品，更多地谈谈产品方面。VMware从通过下载销售工作站开始，再后来是这个东西，我们称之为收缩包装软件，弗莱，人们实际购买CD。然后加入GSX服务器。然后ESX 服务器。其中有一个问题我一直在想，你怎么知道何时添加新的产品，新的产品线，因为很多公司创立时，他们有一个拳头产品，他们靠它发展，有时候他们拿不出第二个或第三个行动，第二个，第三个产品。所以你怎么知道什么时候，你们怎么创造寻找，尝试新产品这种文化。例如，启动桌面业务。 106 | 107 | \- 好了，我们其实是想，我们的愿景是打造服务器产品，我们在想，没有人会愿意把我们的，没有人会愿意删除他们的操作系统，并把我们的「裸露的骨头」虚拟机管理程序的操作系统放在其硬件上，并运行所有的关键任务工作负载，这是不会发生的。我们可以做些什么，以及我们如何测试这个软件？我们想做裸机虚拟机管理程序。但是我们说，这只是不会飞，我们要破坏性更少一些。 108 | 109 | 那么我们，Linux刚刚发生，我们有这个想法，如果我们让它作为以Linux运行Windows应用程序的工具来做的话，我们可以得到我们系统的心脏是这个非常困难的一件代码，称为二进制转换器，用于x86架构，因为硬件辅助，这不再那么困难了。但是，无论如何，我们可以真正从中去除程序错误。 110 | 111 | 所以我们说，让我们构建这个工具，我们会在桌面上构建它，但后来我们遇到了所有设备的这个可怕的问题，我们不可能写出所有的设备驱动程序，因为我们基本上是OS操作系统。孟德尔实际上有这样的想法，哦，我们只拥有Windows，里面有所有的设备，我们会假装Windows正在运行。然后我们将它推到一边，并使用它的设备驱动程序，但我们会接管系统。然后我们会成为以Linux运行Windows的工具，我们会看看人们是否喜欢这个，我们会除去我们系统中的所有错误。 112 | 113 | Linux刚刚发生，每个人都以为我们是天才，因为Linus Torvalds公司上了《时代周刊》的封面，他们在想，你是怎么知道的，我们没有，我们真的很幸运。当时一帮企业想购买我们作为一个Linux工具。 114 | 115 | \- 关于那个的问题是，如果第一个产品市场契合是以Workstation为基础，就像Linux上的Windows和Windows上的Linux，你是对的，你本来可以持续保持，人们本来可以-- 116 | 117 | \- 有另一家公司试图首先进入服务器。他们不在做我们正在做的技术，但他们是一个容器公司。有两个容器公司试图进入服务器业务，他们没有一个做到。 118 | 119 | \- 你是什么时候知道要重温最初的设想去制造服务器的？ 120 | 121 | \- 我们从一开始就创建这两种产品。发生的事情，有点好笑，因为桌面业务确实非常好，我们使之创造1000万的收入，我们为此感到很高兴，因为我们原来以为我们可能不得不输掉，我们并不积极，因为Linux用户...（笑）我们估计，在Linux上我们比任何其他的软件公司赚了更多钱。 122 | 123 | \- [杰里] 这可能是真实的。 124 | 125 | \- 尽管迈克尔·戴尔，这是一个很有趣的故事，因为他试图收购VMware，他在美国有线电视新闻网引述，他投资了我们，我是不是太跑题了？ 126 | 127 | \- [杰里] 没有，这太棒了。 128 | 129 | \- 好吧，他投资了我们，他被引述，他说，「我投资了很多Linux公司，」因为我想均衡对抗微软的竞争环境，「我就要在所有这些项目上赔钱，「VMware，Linuxcare...」（黛安笑）你知道他现在为VMware付出多少亿美元吗？ 130 | 131 | \- [杰里] 是啊。（黛安笑） 132 | 133 | \- 这很有趣。（笑）因为当你是一个公司CEO时，你真的不喜欢看到迈克尔·戴尔引述说他要在对你的投资上赔钱。 134 | 135 | \- [杰里] 我不认为观众意识到了这一点，有了Workstation 1亿美元，VMware现金流呈正值-- 136 | 137 | \- 我们的现金流从一开始就是正数的。 138 | 139 | \- 从一开始，没错，这是惊人的。 140 | 141 | \- 但是，我们经营这家公司只是盈亏平衡，我们只是盈亏平衡地运营。当时的情况是，我们要拿出这个管理程序，以这个裸机的方式做虚拟化，因为我们谈论了这么多，有没有人希望解释一下虚拟化？ 142 | 143 | \- [配音] 当然。 144 | （笑） 145 | 146 | \- 因此，基本上，它是位于所述的硬件和操作系统之间的一个软件层。并且它伪装成硬件。它的作用是复用硬件，因此你可以在同一时间运行多个虚拟机，并可以运行任何你想要的操作系统，只要它在那个虚拟机里与芯片组二进制兼容。这在PC上有好处，因为你可以一起运行Linux和Windows，或DOS和Windows95。然后在服务器上，它解决了各种可扩展性问题。 147 | 148 | 我们主要受益于微软的糟糕的操作系统，你只能在其上运行一个应用程序。数据库厂商和诸如此类的东西只会让你，如果你想要支持，你只能在操作系统上运行他们的软件，因此这些服务器都大大得到充分利用。我们让你做的是每个虚拟机运行一个。然后突然你都利用起来了。当时的情况是，我们希望制造服务器产品，ESX服务器。 149 | 150 | \- [杰里] 是啊。 151 | 152 | \- 你知道名字是什么吗？ 153 | 154 | \- ［杰里］是的，我知道。 155 | 156 | \- 我们去推出这个东西，我们推出了它，什么都没有发生。没有人购买它。同时，我们已经有了这个想法，我们可以拿出我们的桌面产品，并重新利用它为一个服务器产品，我们几乎什么都没做，我们只是说，这是一个服务器产品。 157 | 158 | \- [杰里] 只是给它改名。 159 | 160 | \- 我们把它叫做GSX服务器，人们喜欢这个东西，他们买了，但我们就是不能让他们买ESX 服务器。然后，我们发明了首选的硬件供应商计划，我们告诉所有的硬件厂商，大家都签署了首选的硬件供应商计划，这是最后期限，你必须有一个人愿意支持这一点，你必须有人愿意把它推向市场，我们必须获得所有这些人。所以我们去了惠普和康柏，他们还没有合并呢，戴尔和IBM，他们都开始担心，并签署了首选的硬件供应商计划。我们重新推出GSX服务器，没有人知道我们曾经推出过一次。那时候进展顺利。 161 | 162 | \- 让我们来谈一谈。早期，对于ESX服务器，使用这些合作伙伴，IBM，惠普和戴尔，康柏，是主要的渠道合作伙伴。这有助于扩大规模，在课开始时，没有解释虚拟化，是我的失职。VMware在98创立，前11年里是在技术历史中增长最快的企业软件公司。 163 | 164 | 在收入增长的方面，比甲骨文，微软，VERITAS快，它是基于黛安，孟德尔以及创始人们建立的技术，但超定额的部分是一个非常棒的产品，找到合适的渠道，正确的推向市场的渠道。也许我们可以谈一下与IBM、惠普和戴尔以及服务器同类的关系，你怎么使用它们，你怎么在所有这些当事方之间保持中立？ 165 | 166 | \- 这很不错，我们基本上非常渠道中立。我们有一切渠道，我们有电话销售，直销，我们有经销商，我们有增值经销商，但我们的重点的确是在硬件厂商上。我有这种态度，我们将会成为瑞士，你在很多公司中都没有看到这个。这对我们来说非常凑效，但出于某种原因，人们，他们得到一个交易，当他们做他们的合作伙伴关系时，他们愿意给它独家或优先权利。你一直明白这一点，但我说，不，我们必须在所有这些硬件平台上运行。 167 | 168 | 我有一个算法，我说，客户第一，对客户好的就是对合作伙伴好的。并且我们有好处。合作伙伴第二，对合作伙伴好的也对我们有好处，我们排在最后。这非常凑效，因此，如果您使用那个算法，你不想对一个硬件供应商做优待，因为，谁也不知道你的客户希望运行什么硬件。我想成为瑞士。所以我告诉所有的硬件厂商，我们要同等对待你们，这是条款，如果你跟我们带入一个客户中，我们保证不告诉别人有关客户的事情，我们将与你合作，如果你会支持我们，我们将对您的硬件或您的存储派遣专门的人。如果你和我们一起开发专有的东西，我们会保持它对你的专有性，如果我们开发它，我们将在所有的硬件厂商中分享。 169 | 170 | 我们只是让这个舞蹈顺利完成，这对于大家是非常清楚的。其实，我们实际上最终把它作为雇佣规则写下来，发送给所有的人。我告诉我们的销售人员，如果他们违反了它，他们会被解雇，在VMware的整个历史中，我只是不得不因此解雇一名销售人员。我们把这做成中立的东西，他们会和我们一起讨论，但我认为他们喜欢它，因为他们知道他们可以信任我们。 171 | 172 | \- 最著名的是，即使在EMC收购VMware后，你对此中立加大了投入，几乎是一个事实，即所有的合作伙伴，\- 那么它让我最终被解雇了。但是，（黛安笑） 173 | 174 | \- 客户第一，对的。所以对于你的功劳，你在早期为客户做了正确的事情，说，不，我们要实际平等地交易所有其他存储厂商，如果没有更好的，因为它是适合客户的。 175 | 176 | \- 对。并且这是凑效的。 177 | 对我们来说，他们只是一个巨大的渠道，我们有这样的补充的并发症，就是我们的很多客户都运行微软，我只把这个说完。然后，运行微软操作系统。并且微软不让我们支持微软在我们的虚拟机中运行。并且企业客户是不会运行不支持的的软件。所以当时的硬件厂商对于我们来说非常重要，因为他们都与微软订立了技术支持合同。 178 | 179 | 他们不介意利用了微软。所以当它在他们的硬件上运行时，我们让他们在我们的虚拟机中都对Windows做一线支撑。所以如果客户想要的话，我们有IBM，惠普和戴尔为我们的客户提供支持合同。所以我们没有让微软的战术伤到。 180 | 181 | \- 这是惊人的，对，你会不会考虑在微软的支持方面甲骨文试图做什么，在早期有朋友，如原始设备制造商（OEM），是至关重要的。 182 | 183 | \- 那是巨大的。 184 | 185 | \- 克里斯有一个问题？ 186 | 187 | \- [克里斯] 你说了，如果他们把你带入一个账户。然后你不会告诉其他任何人。 188 | 189 | \- 好。例如，如果... 190 | 191 | \- 问题是，明确，当戴安说，如果合作伙伴把VMware带入客户账户，那个声明，我们不会告诉其他合作伙伴，其他程序。 192 | 193 | \- 所以，如果我们的销售员同一个IBM的人去见一个IBM的客户，而销售员正好与惠普销售员是死党，他们不能告诉惠普销售员有关交易的事情。那是非常重要的。 194 | 195 | \- ［配音］为什么他们介意？什么？ 196 | 197 | \- [杰里] 惠普将不会尝试进来并成交。 198 | 199 | \- 如果他们知道有人在市场上买了一些虚拟化，我们有这样神奇的事情，如果你买了虚拟化，你最终购买了一吨的硬件。所以，哦，那客户会买一堆的VMware，我想卖硬件。 200 | 201 | \- 在考虑使用合作伙伴的这个策略方面，为了让同学们学习，VMware销售的每一美元，会随之产生8-10美元的存储、服务器和附加服务。他们可以免费奉送VMware。 202 | 203 | \- 我认为，有了HDA这玩意儿，它变得更高。 204 | 205 | \- 它变得更高，到了12或14，他们可以免费赠送VMware，并在存储和服务器上赚回所有利润。对于这些公司来说，这是利润丰厚的合作伙伴关系。让我们来谈谈销售，那么，组织，从单一的个人开始扩张，就像杰夫，在做第一SE，再增加更多的销售代表，以及更多（负责的）地区。在扩大规模时，创业公司总是具有的一个问题，就是他们过早还是过慢地雇用销售人员？通常情况下，他们是一种费用，如果他们不出示数字，就不会很好看。所以你是怎么考虑什么时候在一个企业的这方面倒气，如果你会这样做的话？ 206 | 207 | \- 这对我们来说很新的领域，我们在想，销售人员，我们必须去寻找一个销售人员，我们甚至不真正知道他们的样子。我还记得我们的第一个销售人员，是这个惊人的女人，她是一个经得起检验的喜剧演员，她做了一个很好的销售人员。我不记得她的名字，但无论如何，我们走出去，找到两个或三个不同的销售人员。 208 | 209 | 他们每个人都做了不同的工作，一个做渠道，一个打电话，一个是，我正在学习这一切的术语，一个是，他们所说的，直接的销售人员，他们出去并与客户交谈。我们测试其中的一个，我们说，好，你能做些什么？ 210 | 211 | 我们真的付出了很多的关注，我们必须弄清楚他们是不是不好的销售人员，或者是不是我们没有正确的市场，因为我们真的不知道这是什么，这就是初创企业的一件困难的事情。凭借想尽办法，我们开始看到在一些地方得到广泛的认同。所以我们有一个感觉，我们已经在市场上有产品定位。所以后来我们就开始，那么我开始尽可能地介绍每一个销售副总裁，听听他们有什么想法。 212 | 213 | 对于我们要建立我们的销售，他们都有一个完全不同的方式，但听到这一点真的很有趣。我出去学习销售。这就是我们如何发展的，那个时候，我们意识到我们的CFO，Tom Durowitz，真的是一个非常出色的人，我和他和这个人，Jeff Burn，从研究各地的所有 214 | 这些不同的销售机构，我们想出了这个模式。 215 | 216 | 实际上，他们在斯坦福大学商学院教我们想出的这种模式。我认为柯克鲍曼教它。我们有这个真的很专业的产品，是真的很难部署。所以我们说，我们需要有个人打电话，就像宣达业务，解释虚拟化。并且我们需要一个销售工程师去那里，并找出它是如何在他们的硬件上运行的，它们是否与他们的存储网络兼容，等等。然后我们需要一个直接的销售人员达成交易。所以我们要建立这三个人的销售团队，我们要给予他们一个电话号码。 217 | 218 | 现在，直接销售人员总是比任何人赚更多的钱。并且销售工程师获得最少的额外补偿。所以他们并没有都得到相同的数额，但不管他们得到多少都被捆绑到同一个号码以及与团队做得怎么样联系在一起。并且立见功效。 219 | 220 | 我们做的另一件立见功效的事，与很多人所做的有点不同，就是，我们说，我们想要让你尽可能有成效。所以如果你可以和我们的合作伙伴，如IBM，戴尔和惠普，一起去销售，我们会给你该销售的同样的佣金，尽管我们没有赚很多钱，因为我们必须要拿出一部分钱给硬件供应商。 221 | 222 | 我们将使你的赔偿中立，不管你通过什么渠道销售，我们给他们一个地理区域。聪明的销售人员，他们只是全力以赴，教育渠道，帮助渠道，他们得到了这真的杠杆的市场，他们在那里创造了数百万美元，我喜欢支付他们数百万美元，因为这意味着VMware会得到甚至更多数百万美元。这的确非常有效。 223 | 224 | \- 非常棒的事情，有两个教训，一，销售代表，销售工程师，和直接销售人员内部的胜利，都在同一个团队，都用相同的号码，这是第一个。第二，很多人没有意识到，当你有这个间接渠道时，如经销商或在HP，甚至惠普出售了该交易，你仍然得到报酬，甚至－ 225 | 226 | \- [戴安娜] 好像你是一个直接销售人员一样。 227 | 228 | \- [杰里] 所以，你的动机是在你身边获得尽可能多的合作伙伴，就像你说的，自我选择，聪明的销售人员意识到，如果我可以培训一堆我的渠道合作伙伴来基本为我做我的工作，甚至会更好。VMware能够利用那种杠杆作用，如果你愿意。 229 | 230 | \- 是的，这好极了。然后我们没有政治，因为每个人都一起在它里面，每个人都得到回报。 231 | 232 | \- 在此发展过程中，有一件事，要追溯到产品的方面。 233 | 234 | \- 我的建议是，我认为是在销售中慷慨是值得的。 235 | 236 | \- 让我们来谈谈这一点，在人员背后，让我们来谈谈补偿-- 237 | 238 | \- 但你不能强迫销售，如果你没有获得广泛认同，雇佣更多的销售人员并没有帮助。你一定要得到正确的模式，你必须得到正确的市场契合。 239 | 240 | \- [杰里] 你怎么考虑新公司和老公司，现金股权，薪水的补偿，这会有点好奇。 241 | 242 | \- 现在不一样了。 （黛安笑）你可以在谷歌和Facebook，所有这些独角兽，好了，暂时的独角兽，赚更多的钱。（笑）他们当中的一些是真实的，非常真实。如果你在一个初创企业的晚期阶段来的话，你可以赚得比你能想象的更多的钱。过去不是这样的情况。现在，初创企业不得不用大量的资金来支付，如果你支付创业工资，这些人将罢工，罢工之后，他们会去其中一个更大的公司，因为工资是如此之高。 243 | 244 | \- 所以你发现，对于新公司，你必须明显地增加工资。 245 | 246 | \- 我还没必须这样做，我有这个令人难以置信的团队，但我实际上对此做了一点研究，我意识到这是不公平的。所以我花了大量的钱，我开始支付员工很多钱，因为这是不正确的。 247 | 248 | \- 太好了。我想回到产品方面，其中之一件事情是，当我们谈到了如何不断扩大，你在众所周知的龙卷风内部找到了这个产品市场推子，你怎么让你的研发团队不断推出突破性技术类型，如VMotion和实时迁移，或HA或Fault Tolerance。核心虚拟化就是这样一个神奇的科技产品，你想，在想，嘿嘿，我们大功告成了，但VMware的产品团队并没有停止，工程团队创建实时迁移，他们创造了HA，Fault Tolerance，资源管理。 249 | 250 | \- [黛安] 虚拟中心。 251 | 252 | \- 即使在7000人的规模时，在这种规模之下，那时你如何在VMware内鼓励和营造一种创业公司的文化？ 253 | 254 | \- 我们只是有例外情况，我们真的有相互推动的特殊的人们。有一件事，在文化上，你想要的是，你想拥有自我驱动的人。即使坐在接待处的人，你希望那是一个有干劲的人，在公司的每个人，不管他们的职务是什么，都成为一个给自己设置高目标的人。所以我觉得我们在VMware有这样的文化。然后我们期望大家都是这样的。我听员工说，他们真的很喜欢VMware，因为他们确实比他们认为他们可以做到的做得更多。 255 | 256 | 我认为这些高期望是好的，他们说对你的孩子也这样做，我不知道。我不知道是真的还是假的，但我一直对我们的副总裁说，给我你的时间表。但是，放点空闲的时间在里面，这样人们就有一些额外的时间来玩耍。不要把他们安排到了极致。总是在时间表里留点空闲的时间，我一直教他们这样做。我不知道，我们是否知道我们在时间安排中做什么，足以真正做到这一点，但这就是其中的原理。 257 | 258 | 然后我们做事情。比如，我们有这些墙报展示。我们将在VMware内召开这些小会议，在会议上人们可以写关于一个新的技术的一篇小文章，或者一个小建议并呈现它。然后排在前列的人会赢得一些东西，如果我们选择了它，也会去构建它。那的确非常有用。还有，有趣的是，我记得当Mac发展到了x86，大家都在想，我们必须为Mac建立VMware。所以我去了，我是想与史蒂夫·乔布斯谈谈有关合作方面的事情。并且他不会对此做出什么事，他只是想，为什么你们不走出我的生活。 259 | 260 | \- [杰里] Windows在我的机器上，不，绝对不行，对不对？ 261 | 262 | \- 有人告诉我，他喜欢我，但我不知道。苹果公司将不会给我们一天的时间。所以，我告诉大家，我们不能建立这个东西，因为他们不希望我们去，这是非法的，但我会围绕工程人员走动，我想看到所有这些Mac电脑，发生了什么事情很明显，我会这样说，那台Mac在那里干什么用的？但我不会说什么。所以我说得很清楚，就是如果你展示主动性，并把事情做好，我们喜欢那样，你是不会因此惹上麻烦的，直到永远。我甚至不必这样做，这是在文化中。就是因为有优秀的人才，我们是幸运的。 263 | 264 | \- [杰里] 我们很幸运，好了，我认为两件事情，一是，它总是胡萝卜加大棒，如果你是创新，我认为有一种酬谢创新的文化，但也有一些公司，当他们扩大时，有一个失败的恐惧。如果一切都在朝好的方向发展，你害怕尝试新的东西，我不认为我们在VMware公司在创业初期真的有那种恐惧，因为我们尝试了一堆东西，人们并不担心。如果它解决问题了，很好，如果没有，我们在日程安排中有空闲的时间，可以这么说。 265 | 266 | \- 当事情发生了错误，我们总是很谨慎地谈论如何防止它再次发生，但从来没有说这个人搞砸了。我们从来不强调谁搞砸了。我们也强调我们的错误，但我们使之与它是谁不同，我们都以某种方式承担了责任。 267 | 268 | \- [杰里] 它总是可以追溯到人，也许我会回到那个雇佣文化。我很想谈谈在雇用和增长时的多样性，性别，年龄，以及，我知道这是你和我刚才讲了很多的话题。当你扩大VMware时，你怎么考虑，以及对于新公司，你现在对此是如何考虑的呢？ 269 | 270 | \- [黛安] 我们有这样的态度，让我们雇用我们可以从斯坦福大学雇用到的每个人。（笑）而麻省理工学院和布朗和普林斯顿和其他一些学校，我们喜欢引进实习生，我们实际上开创了实习计划，实际上。VJ，我们的办公室主任，早在1999年，我们有一个实习计划，在他们毕业之前，我们去到学院和招募人来和我们一起度过暑假，如果他们是一个大三学生。我们为此对他们订立了协议。然后如果我们喜欢他们，我们让他们入职。我们以那样的方式得到了很多人，现在这有点更具有竞争力了。我们非常努力尽力去得到各种各样的人，很难找到女士。我们有相当数量的，但没有一个巨大的管道。现在我知道这是对女性最大的专业，在这里的CS专业。 271 | 272 | \- [杰里] 那太好了。 273 | 274 | \- 是啊？ 275 | 276 | \- 这次你是如何用新的数字在100％的个人网络做超早期聘用，或者你使用其他？ 277 | 278 | \- 所以，问题是，在Diane的新公司，她是怎么做招聘，第一组员工。 279 | 280 | \- [黛安] 我怎么招聘？ 281 | 一开始是个人网络。 282 | 283 | \- 有多大，持续地- 284 | 285 | \- 我们只有36个人。有五个前VMware首席工程师，（她笑）和一个前高级副总裁。但是，我们还有。比如，设计，这让我花了一点时间，就像在VMware，我必须持续升级销售副总裁，因为我真的不知道一个出色销售副总裁是什么样子的，而这花了一点时间，柯克是一个很好的副销售总裁，卡尔也是，但得到他们花了一点时间。一，我不能吸引一个优秀的人，因为我们还没有得到认可。所以只要我能升级我将能够做到，这是一个持续的过程。在我目前的公司，我在设计方面中有同样的问题，我最后不得不读十本关于设计的书，并在一堆任务咖啡店中消磨时间。（笑） 286 | 287 | 然后，我挖掘我的网络，我问大家有没有他们认识的任何优秀的设计师，我终于找到了一个神话般的设计主管，那个人在沃尔玛实验室运行设计。很特别地，这只是走到一堆人那里说，我需要有人来运行我的设计。我确实引进一个招聘人员，我们有一个内部的招聘人员。不过，她并没有真正倾向于做这个工作，我的意思是，我最近，这是我最喜欢的员工，有人给我发一个设计师的简历，我是在LinkedIn看它，并在侧边弹出一个画面，这个女士，我当时想哇，她是多么有活力和干劲，我真的很喜欢她。我考虑她，她是一位设计师。于是，我把她送到我的招聘人员，我说，看你能不能让她进来，那是纯粹在照片的基础上。（笑） 288 | 289 | \- [杰里] 太糟糕了，里夫今晚不在这里。 290 | 291 | \- 我知道，这是如此惊人的。所以，我们聘请了她。她是一个了不起的设计师，她告诉我，她的丈夫是在广告行业，是他拍的照片。所以他为这张照片感到非常自豪。（笑）难道不是一个很好的故事吗？ 292 | 293 | \- [杰里] 这是一个惊人的故事。我很想只是，也许在一个设计师上花更多一点时间，而这种用户体验层，VMware建立了这个非常棒的平台，现在你和孟德尔都花了很多时间来理解人机交互，人机界面。 294 | 295 | \- 嗯。还有这一层，它是一个烂摊子。上面的层像这样的HTML，CSS，iOS，安卓，你如何与后端和数据库交谈，并更新内容，把数据库与前端分离，这是一个大家都在思考的系统领域，哦，那...真正的做系统的软件计算机科学家，他们不做那个上层。所以不是很多人都对此付出很多努力。然后，HTML，当然，一直都不是为它的用途而设计。所以这有点困难。 296 | 297 | 298 | 测试这些东西是非常困难的。然后你必须能够快速迭代，因为你不能让你的设计合适，因为人类是如此难以预料。有些人的事情，机器学习有一天会做这样的设计。所以，无论如何，我认为这是我们正在设计复杂的界面，在这里你有很多的角色和大量的工作流程，以及交流和协作，以及访问控制，并使之简单和易于使用，并在这之上快速迭代和测试这一切，我们已经建立了很多的东西来支持这一点。 299 | 300 | \- 这很有趣，我们谈论创始人和早期的第一前员工，都是你认识，你信任的人。然后你会发现人们都具有技能，如设计，或者用户体验。然后把他们带入公司。 301 | 302 | \- 有产品人员，和用户研究者，和设计师。然后，有一些像产品人员的设计师，你们都知道这一点，一些设计师，可以写... 303 | 304 | \- [杰里] 代码。 305 | 306 | \- 可以建立用户界面，再有就是前端的人都是那种完整的堆栈的人，而且有前端的人只做前端。还有前端的人也做设计，你有所有这些不同类型的人。再有就是这整个流程，就是把所有这些旨在有所帮助的敏捷的开发都归结在一起，但这不是小事，我丈夫在教这个领域的课程，我们对如何在这一点上做得更好很感兴趣。他在冬天教这个课程。 307 | 308 | \- 我想与孟德尔比较一下笔记，我们在这个领域看了一堆东西。 309 | 问题。 310 | 311 | \- [配音] 这不是设计方面的话题。但是这是超级有趣的。我们看一下很多公司Graylog，对于考虑在这里创业的人们，也有许多公司向企业提供价值，但只有一两个，其中，对于该公司的CEO，这是他们的战略供应商，现在你可以去大量的企业，（声音被淹没）在作为一个VMware商铺的基础上，他们做出技术方面的所有其他决定。很多是产品，但你们有没有曾经目标是在一个企业技术组织成为核心的决策力量？ 312 | 313 | \- 让我改一下这个问题。这是一个很好的问题。VMware也许是一个平台，现在许多大公司 314 | 做出你是否在做这个平台的决定。在创业初期，VMer是否以成为这样的标准的IT的这个平台为目标，你是何时做出决定，或者你怎么会做这个的？ 315 | 316 | \- 嗯，这不是都有预谋的。我不会为此邀功。但是我们确实从一开始就认为，这应该在每一个硬件上运行。我们非常相信，这是运行系统的一个更好的方式，我们说，看，这确实应该到处运行。我们也从一开始就认为它是一个平台，这就是为什么我们与硬件厂商保持中立的原因，只是我们做出的关于支持什么和不支持什么的很多决定，是基于我们认为这需要成为一个平台，以最大限度地对人们发挥它的价值这样的事实。 317 | 318 | 在VMware的优点在于，它在单台服务器上是有用的。所以有人可能会尝试一下，有些Sys系统管理员会使用它，只是，独立的，它会在一个微小的包中以病毒的形式在整个公司中传播，我们可以看到它去了哪儿。所以我们其实不想马上去找决策者，首席执行官类型的人，因为他们总是把这个人叫成采购代理，他们的工作，他们唯一的工作，就是使得折扣越大越好。他们在他们得到的折扣上获得补偿。所以你想远离这个家伙，尤其是在像通用电气这样的大公司之类的地方。 319 | 320 | 我们将让它传播，我们的销售人员会把该组织的地图绘制出来，如果他们看到了一个洞，他们没有使用它，他们会进去，并设法让它到那里去。然后我们会等待直到它遍布整个组织。然后我们会进去，说，哎，看看这是怎么回事，你想要一个企业许可协议吗，我们会以那种方式从中获利，但我们会等待。 321 | 322 | 我们不故意说，对CIO，我们将是关键的，我们故意说，这个要在硬件的每个地方运行。 323 | 我们没有把两者和两者结合起来，说，好，这是要发生的事情，但令人高兴的是它没有发生。 324 | 325 | \- 结果之一是- 326 | 327 | \- 有一个问题。 328 | 329 | \- 在后面。 330 | 331 | \- 这很有趣，我还以为你在后面睡着了。然后你就醒了。 332 | （笑） 333 | （学生在说话） 334 | 335 | \- 现在的问题是，黛安对虚拟化的想法，现在，是容器和Docker。 336 | 337 | \- 他是在Docker的世界级专家。所以我让他说一点点，但我只想说，我们不能在那个时间点做一个容器，因为我们必须要完全无破坏性的。我们必须使得它像... 338 | 339 | 没人信任虚拟化，没人信任这种分离。所以从根本上我们实际上建立了一个工具，一个P到V的工具，没有人会为一个虚拟机构建这样的工具。所以我们构建了抓住一个物理机的一个小工具，并通过按下一个按钮就将它投入虚拟机中。 340 | 341 | 我们有另一种我们构建的工具，在你的网络上发布，看到你的所有服务器的利用率，我们会说，这些都是非常适合虚拟化的候选工具。 342 | 343 | 人做事递增，他们看不到价值。所以VMware展示把东西装进容器的价值，这是最重要的，但它是一个相当重量级的机制，既然每个人都欣赏价值，并希望做这件事，你能做到这些轻量级的容器。并且我会让杰里谈谈他的想法，他会告诉你Docker's将拥有自己的世界。 344 | 还有这个Kubern 345 | 346 | \- [杰里] Kubernetes 347 | 348 | \- Kubernetes。 349 | 350 | \- 它说的完全披露是，我在2013年离开VMware，加入Graylock。 351 | 我的第一笔投资是在Docker。所以，我太新了点。 352 | 353 | \- 这是一个很好的投资，是啊。 354 | 355 | \- 谢谢。 356 | 凭借层一，我直接看到黛安，孟德尔以及该公司的其他人在VMware建了十年的东西。我看见了在Docker的价值。并且容器将作为下一个浪潮，下一个演变。所以我觉得他们是，我真的很兴奋，我们单独谈Docker，因为我知道这些课着重向黛安学习，但我认为黛安，现在是谷歌的团队，这是非常投入的，它提供了容器生态系统，我们都非常看好在该生态系统中的 Docker容器。 357 | 358 | \- 她总想以最轻松的方式，一种可能的方式做点什么，但在VMware之前没有一个适合它的市场。 359 | 360 | \- 如果不是因为VMware，Docker也就不存在了。 361 | 362 | \- 是啊。 363 | 364 | \- 问题？ 365 | （学生在说话） 366 | 367 | \- 好，\- 问题是VMware在雷达之下 368 | 呆了很多很多年，在市场营销和意识。并且文化是超额投放，没错，就是-- 369 | 370 | \- 低额承诺 371 | 372 | \- 低额承诺，超额投放，问题是现在你看到了外面很多创业公司，被称为在雷达上，他们过度承诺和投放不足。不过，肯定还有一些企业的营销。所以，\- 是啊。所以我觉得低额承诺，超额投放，有一个很大的优势。 373 | 374 | 其优点是，你设定你的节奏，当他们准备好时，你做你的事情，你想要他们怎么样，你也可以建立信任，因为，你不费心去交付直到，我的意思是，直到准备好你才尝试和交付。于是，人们都相信你的品牌和信任你的产品的质量。 375 | 376 | 我们正在构建一个产品，大家要在这个产品上面运行他们的所有软件，因此他们不得不相信它。我们需要成为一个值得信赖的公司，这是我们品牌的重要组成部分，就是要成为一个值得信赖的公司。而这只是少了很多压力，只是一个更好的方式来操作，因为如果我们的工程师说：哦，等一下，我们得改变这里的一些东西，我们可以花时间做出来，我们没有向市场承诺什么东西，迫使我们走捷径。制造大量的噪音的优点。 377 | 378 | 好吧，当然如果你有竞争，它有助于制造大量的噪音，有时你可以，我的意思是，我就不点公司的名称了，但有一些公司那样做了，并一直超级成功。有人曾经对我说：「你知道吗，黛安，」如果你换下你和马克·班尼，把你们两个结合在一起，你会真的得到一些东西。「 379 | （黛安笑） 380 | 381 | \- 我将对此投资。 382 | 383 | \- 他是非凡的营销天才。 384 | 385 | \- 是的，让我们来谈谈VMware的营销。在早期的日子里，对于这个问题，我们的销量不是很大。然后突然之间，在2004年，我们创造了VMworld，这个大会。第一年，1400人。然后，第二年3000人。现在超过了2万人，我记得在第一年设置椅子。我在去年也设置椅子。 386 | 387 | \- 我记得你制作我的幻灯片的前一天晚上。 388 | 389 | \- 这是一个独立的意见。但是，是的。我记得在第一VMworld大会制作你的幻灯片的前一天晚上。但是，你把那个做成了行业盛会，对不对？不是VMer事件，并在那时不到1000人的公司，那是相当雄心勃勃。 390 | 391 | \- 好吧，再说，我真的相信属于每一台机器上的这个东西，我真的相信这一点，我也真的相信它对人们是有价值的，它必须是非常开放的。你必须让任何人参与，它必须是有关虚拟化，不是有关VMware的。所以，对于想来的任何人来说，它是完全开放的，这只是以一个非常开放的方式与我们的合作伙伴一起运作。所以，我希望它着重向世界引进虚拟化，我们有虚拟化解决方案。没有人要去与我们的虚拟化解决方案竞争。所以从公司建立立足点去做，是非常安全的一件事。并且只是觉得这样做真的很有趣。 392 | 393 | 是啊，好了，我记得那些幻灯片。从一开始传递的信息是，我们正在创造新产业，涨潮会漂浮大家，在VMware的合作伙伴包括在内，所发生的事情是惊人的。因此，后来2万人，对于该平台的问题，他有构建整个生态系统的厂商在VMware、大公司、小公司周围出现。你觉得－－ 394 | 395 | \- 是啊，我的意思是，一遍又一遍，我们做了大手笔的事情，它始终成功，无论是与我们自己的人合作，与合作伙伴合作，都似乎成功了。 396 | 397 | \- 嗯，这个生态系统在VMware周围传播。有一个问题我想问你的是，当他们在超速发展阶段，一些公司现在尽量买其他大大小小的公司以获得质量，而VMware从来没有做过一个大的收购。到处都有微小的技术公司，但在那些日子里他们从来不用去收购，我对你初创企业增长时的M＆A理念很好奇。当这没有意义时那有什么意义？ 398 | 399 | \- 嗯，我认为VMware的一点点独特之处在于，我们在创造这个新的行业。所以真的没有什么要买的。当我们进一步开始成为去购买的公司时，我不认为我们在这些收购中做得很好，坦率地说，因为我们没有经验，我们不知道该怎么做。 400 | 401 | 虽然我们知道如何管理我们自己的公司，我认为我们把那一块敲出了公园。但是，无论如何，是啊。所以有一家公司，Domo，从收购开始，我认为他做了几次收购和我认为他做的非常好。所以，第一，如果你是一个初创企业，你从来没有做过收购，我认为这是一个非常糟糕的主意，因为它们很难成功，我的意思是，非常有经验的公司老是搞砸。 402 | 403 | \- 在大多数情况下，对不对？ 404 | 405 | \- 多数，大概95％的时间，他们没有表现得这么好，因此，你真的必须知道自己在做什么。然后，你必须知道什么凑效，是什么样的定位。运营Domo的家伙，我忘了他的名字 - 406 | 407 | \- [杰里] 乔希·詹姆斯。 408 | 409 | \- 他对此非常有才华。 410 | 411 | \- 乔希，是的，就是乔希。而刚刚讲到增长，你以前说过如果你不知道自己在做什么，你应该避免并购，因为很多时候他们不凑效，如果一个大公司不能成功地作为一个初创企业或规模化公司，你不要以为你是之一。 412 | 413 | \- 这是一个很大的干扰，因为他们是非常耗时的，你越小，干扰就越大-－ 414 | 415 | \- 文化，人 416 | 417 | \- 是的，是的。 418 | 419 | \- 您如何考虑组织和协调这两个？其中一个评论，我只是考虑营销。我们如何扩大销售人员，同时，你说了一些关于提升销售副总裁或你的高管的事情。你是什么时候知道是时候升级？是不是因为他们错过了一个指标或性能，或者你觉得你没有把大家管理好，什么样的迹象－－ 420 | 421 | \- 总有一些不同的东西。 422 | 423 | \- 是的。而这仅仅是销售人员，也可能是工程人员，可能是在你的高管团队里的任何人。你如何考虑升级员工的？ 424 | 425 | \- 好吧，我可以给出一些具体的例子。所以，我们的第一个销售员，最终留在公司，我们收入1000万美元时，他来找我，我们正在计划，他说：「黛安，这里没有那么多。你要让这达到2000万美元，你就是幸运的，」 426 | 427 | 那就是我知道是时候升级我的销售员的时候。我在想，不，我知道我们可以比这做得好得多。所以，我让他继续做销售员，但我得到一个新的销售副总裁下一个，我发现说谎。 428 | 429 | 我有一个被我辞掉的营销副总裁，因为英特尔给我发了一封他发给他们的邮件，他给他们发送了我们所有的机密资料，试图让他们购买公司，因此，我来到了他的办公桌并说，「来吧，」我们去你的车，」就是那样。 430 | 431 | 然后。所以真的，什么事情都可能在一个公司里发生。它总是惊人的，各种事情都在继续。但是，如果有人不被视为一个领导者，如果你有一个没人听从的人，那就是你没有一个正确的领导者的一个非常明确的信号。我总是有一扇开放的门。 432 | 433 | 我们的第一个工程副总裁，人们只是越来越沮丧，说，他不会做出决定，他不会做出决定，那句老格言是如此真实。当你解雇一个人时，你永远不会说，啊，我想我再等一段时间。你总是说，我为什么不早点这样做呢？ 434 | 435 | \- 坏消息永远不会随着时间的推移变得更好。 436 | 437 | \- 我总是告诉人们的事情是，当你开除一个人时，这不是必须的，好了，除非他们把您所有的IP都发送给在另一家公司的人。然后这是私人的，（笑）但是，否则，这不是私人的。 438 | 我总是谈论你在别的地方会更快乐的事实。我雇你是有原因的，我还以为你是有才华的。我仍然相信你是有才华的，你只是不是很适合在这里，让我来帮你找另一个职务，我已经给朋友们留了很多我解雇了的人。 439 | 440 | \- 我只是想知道，你是否可以谈论一些你故意在新的公司做得不一样的其他事情，你是否觉得你只是一般公司的CEO？ 441 | 442 | \- 现在的问题是黛安不断地 443 | 在她的新公司做得不一样的事情。 444 | 445 | \- 嗯，一个是，现在是这样一个不同的气候，现在我做这种激进的事情，这种事情我从来都没有做过，我会告诉别人，他们这样做是个白痴。招人是如此之难，这里和旧金山之间的交通实在是拥挤，我最初的团队有一些人住在旧金山，以及在圣拉蒙郊区，有些人在圣何塞和库珀蒂诺和诸如此类的地方定居下来。 446 | 447 | 所以，我们做了一个决定，从一开始就准备两间办公室。然后我们说，每星期有两天是在，一个办公室是在洛斯阿尔托斯和一个在旧金山市中心，我们说每星期有两天我们在洛斯阿尔托斯，一个星期有两天我们是在旧金山，当你是小公司时，你可以得到大得足以容纳每一个人的一间办公室，每周一天每个人都可以在他们想在的任何地方。 448 | 449 | \- 两天在洛斯阿尔托斯，两天在旧金山-- 450 | 451 | \- 最近，我们已经让人们做一天，因为我们彼此非常熟悉。但是，是的。所以这是一个非常疯狂的事情，但它消除了雇佣中的所有摩擦。这是非常有价值的。 452 | 453 | \- [配音] 所以我的问题其实更多的是关于，现在你在谷歌的团队中，在谷歌的文化中，你觉得哪一样是非常好的，我希望我在VMware有那样的文化，反之亦然，你觉得这是我们需要更多的东西，这样的话，我希望，谷歌正在这样做。 454 | 455 | \- 现在的问题是，Diane是谷歌的团队成员，谷歌确实做得非常好的文化的东西，她希望VMware也有，反之亦然，她希望谷歌拥有更多的VMware所拥有的文化的东西。 456 | 457 | \- 嗯，我认为谷歌更大胆。他们知道不卖，我希望VMware有过，虽然我不想卖。但是那就是这样，谷歌已经变得更好。我的意思是，这里只有一个真正的气魄。令人难以置信的质量，不可思议的人，但关于谷歌的气魄。并且在文化上，我们要做正确的事，它是真实的。我们希望帮助世界，我真的很喜欢这一点。 458 | 459 | 我们在VMware感觉到那种方式，但它在文化上不是和谷歌的这方面一样强大。我认为我们在VMware的某些事情做得更好，虽然我们规模不一样。所以我认为在6.5万人时有点困难。所以，我不知道我能在65,000时做到，如果我们让VMware发展得这么好。但是，我觉得。其实我不会说的。对不起，我可以私下说，好吗？ 460 | 461 | \- [配音] 你曾经收到的最佳和最差的建议是什么？ 462 | 463 | \- 我曾收到的最佳建议是你绝对不可以过度交流。 464 | 465 | \- ［配音］最差的呢？ 466 | （笑） 467 | 468 | \- 我是这个初创企业时，我有一个重大的分歧，做视频流的一个小初创企业，而我与其他创始人存在重大分歧。我想打造软件，他们希望打造硬件，因此，我就离开了，其中一位团队成员对我说，他说，「你不应该离开，这是你曾经「参与的最大的一笔交易。」 （笑）我一直记得那件事。 469 | 470 | \- [配音] 你谈到了采取措施和排列，对于我们很多人，我们本科生或学生或在刚刚创立公司最早的日子，显然学习到更多。谈论在创立VMware的那些初期你的意图，回到你是本科生或创立公司之前。 471 | 472 | \- 好了，可悲的事实是，我创办VMware时，我已经相当老了，我不是一个本科生。 473 | 你觉得我年轻，我很受宠若惊。 474 | 475 | \- 现在的问题是，在创办VMware之前 476 | 黛安考虑的步骤。 477 | 478 | \- 好吧，那么，VMware，但我会告诉你，VMware实际上是我第三次创业。所以。其实我老公孟德尔发明了这项技术，他正在和他的研究生研究它，或发明了这个想法，他们与他的研究生建设这项技术，发生的第一件事情是他们拿出一篇论文，和所有在微软的这些人，像比尔·G.和Nathan M.等等，他收到了某个人的来信。 479 | 480 | 正是在盲态审核，在华盛顿大学有人想知道，这些人是否都能读它，他们会非常有兴趣去阅读它。而且，我说，「哇，你应该在你做任何事情之前，「得到一个专利文件。」这只是在研究生院，在他的研究小组里。 481 | 482 | 总之，在不断发展的过程中，我说我真的认为我们应该把这个带入市场，这真的很整洁，我开始与我的丈夫孟德尔谈论它可以使用的所有不同的方式，我在想，这的确应该带到市场。所以，我们让研究生过来，我不会谈论细节。关于他们是否想这样做，我们同他们进行了讨论。他们有一些其他的想法，但最后他们决定做出来，大约在那个时候，我发现我怀上了我们的第二个孩子。 483 | 484 | 所以，我说好吧，我已经参与了两个创业公司。我知道该怎么做，因为两个都曾经有过不错的效果。所以我会帮助启动这个项目，但我有一个四岁的孩子。并且我即将有另一个孩子。 485 | 这样对我不行，但让我让公司运作。然后我们将引进一个CEO。 486 | 487 | 而且我们有我们该怎么办的这一愿景，它应该是，虚拟化应该是在所有的硬件上。并且我们会带来，你知道，桌面，我在这里描述了整个事情。而且因为我以前的初创公司之一，已经有点不正常，当我们开始时我做了的第一件事情，我说，没关系，我们必须写我们的愿景和我们的使命，每个人都需要签署它，我们没有做别的，直到我们这样做，因为我学到了沉痛的教训，我们做到了。我们开始建立公司。然后我生了我的孩子，我们都在这间办公室，这不是真的回答你的问题，但我只是完成这个小故事，但我们在这个办公室里，你可以打开窗户。所以我只是把我的宝宝带来，因为她能呼吸新鲜空气，并没有太大的事。 488 | 489 | 我们没有任何客户。我只是与Phoenix谈判一个我们需要的BIOS的许可证。这就是我做的一切。并且雇用人，我回答了你的问题了吗？好的。 490 | 491 | 你有一个问题，扩张有什么困难的地方？关于讽刺性地扩张VMware，其中一件最困难的事情是，最困难的事情是空间，有足够的空间给每个人，和预测它，因为当人到了人满为患时，他们没有很好地工作，这是在泡沫时期。并且租金上升到10美元每平方英尺每月。这就是造成唐娜·杜宾斯基歇业的原因。她以那样的价格签订了长期租约，这就是为什么她不得不卖掉Palm，这是痛苦的，因为我们是，有足够的空间只是不断的痛苦。 492 | 493 | \- 以及那时承诺长期租约的 494 | 那种平衡。 495 | 496 | \- 哦，是的，你不知道该怎么办，我们没有做到这一点。而幸运的是，泡沫破灭，我们很幸运。 497 | 498 | \- 即使这样，超增长，公司目前正面临这一点，以及如何规划。你的空间也是作为文化的物理空间，对，对于一个新公司，在两个办事处方面，像，人们在哪里。并且你想要一个人们能够合作，携手共进的空间，或者选择空间。我记得，我们经历了许多办公室去碎片整理，我们在那里不停地重新安排。我们有多个办事处，我们一直每隔半年重做，我记得有一个办公室搬迁，我打开一个盒子，那不是我的东西，是两次搬家前的我的办公室同事的东西 499 | （戴安笑） 500 | 501 | 他已经离开了公司，我在想哦，我拥有杰夫所有的东西。所以，也许只是，我们的时间不多了，请让我说说，最后的想法。除了空间，在扩大方面，如果你给学生或创业者一个忠告，一两件事情要考虑周全的事，这将是有益的。 502 | 503 | \- 对，我忘了考虑一下。你知道，一切我能想到的是这么混账的老生常谈，关于重点做 504 | 你真正感兴趣的和值得兴奋的，不管你做什么。有一件事我近来思考，就是你可以在任何地方成为一名企业家。你不必开公司来称为一个企业家，我认为这有点造成困难。 505 | 506 | 当我旅行时，我在很多学校演讲过，我会问大家，有多少人会开公司，大家都会举手，猜猜造成了什么问题？没有人可以雇用，因为每个人都开了公司。 507 | 508 | 所以，我认为构建东西是美妙的，但你可以建立难以置信的东西，我的意思是，在我开公司之前，我是一个企业家。我离开了大公司创立自己的企业的唯一的原因，是因为那时他们没有出色的公司，那些企业是如此可怕，他们也只是不会做新的，他们并没有那样可怕。 509 | 510 | Tandem是一个很好的公司，但他们不会做新的事情，他们是如此害怕。他们不会跳下大象，他们会把它骑过悬崖。所以，我想，也许，我的建议的一部分，我不知道，如果你觉得这样还是不行，这就是，如果你有一个想法，你想建立东西，找出做这个的最好的环境。 511 | 512 | 它可能是创立一个公司，它可能会做它的更大的东西的一部分，真正重要的是你和谁在一起，和你正在构建的是什么。我认为我所做的一些最满意东西，不是，我的意思是，VMware是令人难以置信的满足和有趣，我不会用世界来与它交换，但我在大公司做了很多我真的很喜欢的其他事情。是的。 513 | 514 | \- 非常感谢。 515 | （鼓掌） 516 | -------------------------------------------------------------------------------- /16.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # Blitzscaling 16: Reed Hastings on Building a Streaming Empire 2 | 3 | 4 | \- 简单介绍一下，里德·哈斯汀在硅谷非常出名的地方在于，他非常有原则 目标明确，对待分析和情报非常严谨，是一位不可多得的创始人和首席执行官。他不断地接到请他加入董事会的请求，八年前我的公司也邀请过他，可是他的反应通常是「我的关注点在于教育」，「请你走开」，这也是许多让，里德通常很强势的地方之一。所以今天我们非常荣幸能够邀请到他来这里。 5 | 6 | 我想从你比较出名的另外一点开始说起，就是Netflix公司文化和「文化甲板」，第一个文化甲板是怎么形成并发布的？还有第二版，我们待会儿会谈到，但什么引发了对这个文化甲板的创作和发布?它属于哪种管理行为？是一种思想领导吗？ 7 | 8 | \- 没有预读阶段。所以并没有压力。但是有多少人已经读过了？就是Netflix文化甲板。好的，谢谢，大约是八年前，我们对新员工入职培训感到厌烦了，我就开始在新员工见面时，给他们放这套一百多页的幻灯片，有三分之二的人能够真正理解，而且他们的经理已经跟他们描述过Netflix，三分之二的人会感到震惊，因为它里面有一些比较激烈的用语。比如，「仅仅能够胜任一份工作的人，在我们这里只会得到一笔丰厚的遣散费」。还有「我们是一个团队 不是一家人」， 9 | 所以，如果你知道这些，你就会爱上它。但是如果不知道，你就会觉得意外，觉得自己被引诱了，被欺骗了。所以最大的动力是我们意识到，每个新员工都应该了解这套幻灯片。而且，如果每个新员工都应该了解的话，那么就应该公开发布出去。所以我们就公开发布吧。 10 | 11 | \- 它的构建过程本质上说：是不是一种对你们已有的「文化规范」进行的扩大，「文化规范」是不是最主要的工具之一？ 12 | 13 | \- 是的，我不会说是保持一种文化规范，只是为了将它分享出去并进行讨论，用文字形式说明事物最好的一点在于可以增加讨论的空间，这样就不会像是在听布道。然后说：「恩，好像有道理」。相反，你可以发表评论。关于这一点，就是我们把它写出来 看起来真的不太合适，或者说不像我们的风格，从某种程度上说，它是一个员工权力清单。就是说「这里有一些事情是我们，即公司，希望的和想要做到的，如果我们没哟做到，你可以提醒我们」。 14 | 15 | 然后我们或许会修改措辞 因为它容易让人误解，或者是实现我们想要做到的。所以，从某些方面看，它是一种雄心壮志。通过将它书面表达出来，或许是提前五年这样做，它让公司里所有的人，可以一起共同合作并提出改进意见。 16 | 17 | \- 你们还做了哪些其它的事情，以保持大范围内的健康文化氛围？除了文化甲板之外。还有哪些其它方法？除了入职培训？ 18 | 19 | \- 是的。我想是在我们最初的几年里，大约是从20年前 1997年 我们公司刚成立，到我们2002年上市期间，我们关心的唯一问题就是不要破产，因为第一次最大的互联网经济衰退发生在2001年。所以我们的费用率累积至到很高的水平，对未来融资形成依赖。那一年纳斯达克综合指数下跌 75%，而且所有的风险资本都感到过度杠杆化，他们几乎无法继续支持已有的投资项目了，当然不会有人想投资新项目。 20 | 21 | 一年前 2000年的时候，筹集资金容易的就像拿起一个锡罐摇一摇，就会有 5 千万美元从里面掉出来，令人难以置信。我从没见过这种情况再次出现，直到去年经济衰退后的那一年，如果你把那个锡罐拿出来摇就会有人把它偷走。所以改变非常大，非常快。所以今天才会有这么多关于泡沫的言论，没有人关心泡沫，他们只关心下跌。 22 | 23 | 所以突然间我们就没有足够的钱了，我们不得不在2001年时裁员三分之一。然后勉强扭亏为盈并幸存下来。但是直到那时，我们把所有时间都花在，思考我们未来的业务方向，我们当时是邮寄DVD的。所以问题就是：怎样才能盈利？到2002年我们才意识到，「哇！我们要继续生存」。然后我们开始思考：「天呐！如果有不想在这儿上班的想法，那就太糟糕了。所以我们应该试着弄清楚有哪些文化特征，是我们想要为之努力的」。 24 | 25 | 我们不是想说：「什么是理论上最有效的文化？」从某种抽象的意义上讲，它的的确确是与我们自己有关，而且让我们认为我们所看重的，甚至比成功还要重要的是，与真正有才华的人一起高效率地工作，那种因卓越而体会到的欢乐令人难以置信。当然，如果你能将这种因为人的卓越和才华而带来的欢乐聚集起来，那么你很可能会获得成功。所以，他们聚到一起，但关键在于它是人才的聚集。而且，有一点，在我们做了三分之一裁员之后，剩下120人到80人，我们本以为会陷入基本瘫痪的局面，而且会无法做出任何改进，因为80个人只够勉强维持局面而已。 26 | 27 | 但是，事实上，我们用80个人做到了更多，我们就想找出原因。然后我们意识到因为没有那些拖后腿的人了。所以每个人都走的快了。并且一切都顺利起来。所以我们意识到：如果人才密度适当，那么就不需要很多过程，这就是见欢乐的事情。所以，一开始我们就说，「我们每年都裁员三分之一吧」，这就是关键所在。 28 | 29 | \- 这是一个长期的制胜策略。 30 | 31 | \- 长期的制胜策略。也许是的，回到闪电式扩张的问题上来，当时我们意识到「收缩」。 32 | 33 | \- 我们现在要加一条了 34 | 35 | \- 闪电式收缩。恩，你想让所有部门负责人都是光杆司令，那么你的净增加就会更少了。但是人才密度非常重要。所以后来我们决定，「不 不用每年都像这样裁员，我们只需做到持续的专注」，需要做出最大改变的是经理们，他们每年都要为自己部门的每个人作证，如果有人想离职，经理们就会尝试去改变他们的想法。所以最终由经理们做决定，‘「是的 我想让他们改变主意」。但是有时候你会发现手下有些人，如果他们要离职，你会觉得「挺好的呀」。所以这是我们希望的出现的情况。主动地，不是等他们自己辞职，而是主动地给他们一笔丰厚的遣散费。 36 | 37 | \- 是的，就这样。我做出了「文化甲板」，除了表现之外，因为实际上我在某种程度上，引导话题或者说是提问。但是建立这种让你能够进行扩张的文化的关键是什么？因为这是你第二版文化甲板中，高度一致而又松散结合的部分。 38 | 39 | 40 | \- 恩。我想在我们上市时，公司有150人，大家内心都很担忧，现在我们上市了，所有事情都会变的一团糟，因为很多公司都是这样的。增加了很多过程，变的非常谨慎等等，而且我们已经取得了很大的进步，每一年都将那种情况的出现推迟一些，并做一些象征性的或实在的事情，增加员工自由度，从根本上激励我们用不同方式去做我们手中的事情。我们意识到如果我们真的要实现松散化运行，就是规章很少，那么我们就需要设定一个宽泛的背景。所以我们就设定背景，这也是你提到的，我们在文化甲板幻灯片上增加了一章：名为「背景 而非控制」。 41 | 42 | 所以我们试着让经理们去激励和引导员工，而非对他们进行微观管理，他们通过设定背景来激励和引导员工「我们要做什么？有哪些限制条件？那真的是个大问题或小问题吗？必须做好？还是可以先做个大概？然后以后再修复？」 43 | 44 | 所有有问题的地方都会有许多背景因素，如果你可以很好地设定背景，那么你就无需引导微观细节了，然而这是一种艺术。所以问题有对应的背景，行为也有背景，这真的是文化，就像是说「就诚信用、分享直率而言，他们有什么行为标准吗？」 45 | 46 | \- 就设定背景而言，有一件事情是我读到过，但实际上从没有在两个版本中讨论过的，当我读到它之后，进行了比较和对比。然后看着他，我感觉，「好吧 很关键的一点是人们通常想要命令和控制」。所以会有一张关于控制和豁免的幻灯片。但是人们通常想要的是能够做一些事情。比如一项大胆的创新通常需要这样一个人来实现，这是我的创意，我要将它带回家，怎样为这种创新设定背景，怎样组建团队？对此你是如何做的？ 47 | 48 | \- 嗯 我想你可能混淆了，管理人员分享了很多背景。但是做决定的人很多，当然肯定有做最终决定的人，几乎没有可以达成共识的事情。但是你需要知道背景。然后再做决定，有很多事情都是在我不知道的情况下发生的，不同的交易或招聘之类的事情。你们运气很好，一两周内就会见到玛丽莎，让我感到伤心的地方是，当她去雅虎的时候，她这样做很勇敢，她的这种想法：就是要看查看一份简历，以此提高招聘的标准。 49 | 50 | 在我看来，对于一名高管而言，那是个自杀性的方法。因为，你有一千名手下，试图看完一千份简历，简直会把你埋起来，而且我觉得她这样做，你们到时候可以问她是为了表示「我关心细节」。但是更好的方法是，有更好的表示方法，我不会去看简历，我不会去设置招聘门槛，我会认为我的工作是在宣传高密度人才的好处。但是我们甚至不要尝试完美招聘。 51 | 52 | 因为在面试时，仅仅与一个人相处六个或八个小时，也许有点作用。但是等他们进来三个月之后，你会对他们的了解会好的多。所以我说，「如果你觉得有种想要尝试的直觉 那么就试试吧」把那个人招进来，如果不合适，我们会给他一笔遣散费。然后我们继续前进，这不是世界末日。所以我们在用人上做实验，就像实验产品功能一样，或者类似的东西，当跟人做这件事情时，你必须要诚实。但是我们不把它当成婚姻，没有必要，这是本质上是对增长的一种适应。 53 | 54 | \- 嗯 实际上我认为玛丽莎的尝试去做的，有点……因为我们之前请Eric来过这里，几周前，三周前，总之Eric谈到过一点，关于他们如何建立谷歌文化的一点，「你们应该只雇用那些有某些大学颁发的某些学位的某些人"，实际上他们以前就是那样，审查每一份简历，每一份应聘光盘的，我想玛丽莎可能认为「好吧。我们要，设定这种标准」，而且这实际上很自然得就导致…… 55 | 56 | \- 但是那样做在很多方面都是不对的，首先，那是在尝试用谷歌的方法去做，然而…… 57 | \- 嗯 这正是我准备要问的一个问题，就是说有没有过其他的，建立强势文化的尝试，谷歌就是一个例子，你如何通过比较和对比让人们认识到不仅仅是Netflix的文化很强势，有没有什么方法可以让人认识到强势文化之间的差别？ 58 | 59 | \- 嗯 我想关键在于这是个很大的点，关键在于有很多种文化，而且只要你对自己的文化很明确，你就可以吸引到热爱这种文化的员工。而且并不是所有的人都一样，有些东西。比如诚信，是很普遍的。但是也有另外一些：如怎样处理异议，就会有很多合理的不同的方法，很多有效的处理事情的方法。所以文化的文字描述很明确，强势文化才会有作用，弱势文化则导致分散。所以弱势文化，真的是一种多样性文化，你有很多员工，行事方式非常不同。然后他们彼此不理解对方，他们会觉得自己是廉价劳动力，或是被打压。 60 | 61 | 甚至是，以好莱坞工作室为例，你们很多人都不会喜欢在里面工作，他们有一套非常明确的操作体系来管理职权，而且这个体系是内部一致的，每个人都知道这一点。然后善于利用它的人就会喜欢它，也会有很多人不喜欢，它本质上也不是很糟糕或很低效，只是它不适合我们。所以我才会认为文化是一个可以表明你和你的高级团队想要做什么的词语，是有些雄心壮志在里面的意味。 62 | 63 | \- 在面试过程中，你们有没有一个文化方面的检查？ 64 | 65 | 66 | \- 是的。但不是一份清单的形式，在我们的面试中文化总是一种跟好奇心有关的东西，这样的人有很多：「哦 我读过 Netflix 文化甲板我很喜欢，我真的想那样去做」然而困难的是，「你觉得有哪些主要的方面，你不赞成 为什么？」如果对方一脸茫然 我们就会觉得：」好吧 这不是一个有基本原则的思考者」，然而如果他们说，「嗯 我觉得你们没有说到如何适应文化，那么如果我在第三天没做好我是不是就出局了，或者你们是不是把它看作一名运动员，需要在某段时间内证明自己？如果是这样，那么这段时间有多长，你们为什么没有明确说明？「 67 | 68 | 这样的话，我们就会觉得「是的，这一点很好，是个有基本原则的思考者」所以我们在寻找那些有好奇心的通常也是自信的人，他们在质疑身边的一切事物。 69 | 70 | \- 最后一个关于文化的问题 然后我们继续一些其他从Netflix那里可以学到的有趣的经验教训。关于使命。所以我想只有公司有一个使命，才能保证强势文化，你怎么定义Netflix的使命？以及它是怎样在策略中在工作和娱乐中得以体现的？ 71 | 72 | \- 好的。我会说我一直相信一个有力的使命陈述是非常重要的，我必须说我们在这上面从来没有成功过，就像这件奇怪的事，15年里我们每一年都会做这件事，而且经常是不同的，如今我们都觉得有点讽刺了，就好像是「快来 我们要让大家开心起来」。我是说，那是消费者服务方面最基本的一点，我们想要更好，我们和迪斯尼和使命并没多少不同，这里面有许多不同的策略。但是我们的产品是情绪化的，我们会迎合那些重要但不必要的东西。 73 | 74 | 我非常喜欢这一点，因为当你在买牛奶或青霉素时，你在卖某种某人必须的东西，我们卖的是某种你想要的东西，你选择这么做是因为人类会这么做，是为了娱乐并通过娱乐与他人建立联系。所以我们非常赞美这一点，而且我们想要改变这个行业。但是关于使命陈述，像许多公司那样，Facebook说的是一个联系更紧密 更开放的世界。然后你一次又一次地看到这句话，这是一个强大的咒语，我们没有与之相当的东西，我想如果我们有的话也许就会变得更强大，早期我们说的是：用共同喜欢的电影将人们联系起来。它还不错。但是有点儿太长，太拗口。 75 | 76 | 「用共同喜欢的电影匠人们联系起来」，不够言简意赅，我们用过它印在T恤上。然后发现它没有激励到任何人，它没有真正持续下去。但是我们知道我们正在尝试让人们喜欢DVD。然后最终变成了流媒体和原创内容。所以它并没有给我们造成多大障碍。 77 | 78 | \- 那么我们继续 谈一谈Netflix的一些教训，如果你可以给年轻时的自己打电话，并可以告诉你自己去做什么，那么你想告诉自己哪些最重要的教训？在Netflix历史上你会采取不同方式去处理的一些事，显然你在Rational公司之前已经是多家公司的创始人了。但是有没有一些教训是你想说「这是一个转折性事件，希望当时我没那么做？」 79 | 80 | \- 我们2002年上市，03年和04年增长良好，当时的Blockbuster规模是我们的20倍，最终我们对决…… 81 | 82 | \- 我只是好奇 有多少人 请举手，如果你知道Blockbuster的话？ 83 | 84 | \- 噢 他们知道它是什么。 85 | 86 | \- 人数不多。 87 | 88 | 89 | \- 更准确的问法应该是，「你还记得怎么租DVD吗？」Redbox仍然很流行，03年和04年的时候我们增长非常快，05年时Blockbuster发起进攻，我想我们很聪明，我们想出了许多反击方法。请记住，我们都有所有的DVD资源。所以我们提供的内容是一样的，因为获取DVD并不需要特别许可。所以我们可以搞差异化。在服务上，我们的实现水平达到99%，而他们则是89%。单对于顾客来说这真的很抽象，想注册并不意味着任何东西，对吧。 90 | 91 | 而且他们打折力度很大，差不多只有我们一般的价格。所以我们正在失去市场份额。所以我们都在挣扎着，做我们正在做的事情。我们做了三方面或四方面的努力，第一是在05年底，我们增加了Netflix好友，是我们自己的社交网络。 92 | 93 | 请记住，05年的时候Facebook还只在几个大学里流行。所以我们自己的会员的社交网络，如果你们关注了彼此，就能看到对方正在租什么碟以及评价，我们认为：「哇 这个东西病毒式的影响将会很强大」等等等等，我们增加了广告销售，当时就像是雅虎的横幅广告，我们卖横幅广告，在选择界面上方的位置，我们在网站上增加了面向客户的二手DVD销售，当然我们有一些四年前的多余DVD。所以我们添加了一个操作 以四美元一份的价格出售，虽然物流渠道不同，但我们把所有这些都加上了。 94 | 95 | 我们还增加了红包娱乐，它是我们引入的一个小组，从圣丹斯和其它类似电影节上购买电影。然后将它们刻成DVD，由此引入内容。所以我们做了四个方面的努力，每个方面有十几个人 15个人，让我们感觉很棒，员工们喜欢，因为这是件有形的事，而不仅仅是98%和89%。这是他们（Blockbuster）做不到或没有做到的，而且这是一项独特的优势，对吧？ 96 | 97 | 管理层是不是很聪明？在06年和07年 我们进行了几轮这样的战斗，最后我们赢了，他们最后关闭了在线业务，两年后彻底破产了。但是当我们回顾过去 当时四个方面的努力，并没有给我我们的胜利做任何贡献，一路走来，我们一个接一个地将它们关闭了，四个方面全都关闭了。 98 | 99 | 因此，事后看来我们意识到收到攻击时，我们应该撤退并做好核心业务。并且不要尝试扩大自己的受攻击面，这个教训很好地让我们认识了专注。所以现在如果有人说，「你们不准备涉足新闻或体育吗？」，我们的反应是 「绝对不会」，而且我们对这个答案信心十足。全球看来电影和电视节目市场巨大。所以我们不太愿意，退场去追逐某些有诱惑力的东西，或者去尝试列一份清单做到差异化，或者是其他的事。事后看来如果我们从，98%增长到99.9%，那么我们就可能获得多得多的业务发展，那是很困难的，这是战役后勤。怎样保持DVD业务，我们需要做的聚碳酸酯的量，所有这些事情，我们不会更快打败Blockbuster。所以这就是当时我们学到的最大教训。 100 | 101 | \- 那么Qwikster呢？ 102 | 103 | \- 是的 我们在Qwikster 上也学到了一些教训，我会给你们介绍一些背景，我们在07、08、09年持续增长，我们要添加流媒体 这是一个混合计划，这样就有了DVD和流媒体，我们在加拿大上线了010 作为测试，作为国际化和流媒体的同时测试，因为那边没有DVD，得到的反应比我们预期的大了十倍，用户注册量比我们的预期高很多，我是说就是非常非常多，尽管只有流媒体 没有DVD。然后我们意识到「天哪!"，「都不需要DVD了」。 104 | 105 | \- 这是一开始就计划好的吗？ 106 | 107 | \- 嗯 我们一直是想以一种混合方式使用流媒体的，这是我们与Hulu相比的差异点，因为Hulu当时的规模与我们差不多，「但是我们还有DVD」，这是我们的差异点，「我们有流媒体和DVD」，这将更吸引人，吸引了一半的市场。但是对市场的吸引力，每一年都在下降。所以并非是你想让自己的品牌形象成为什么样子，我们意识到了这一点，「哇 我们不能再用DVD这根拐杖了，因为纯流媒体也可以。所以我们想成为做纯粹流媒体的赢家，而不是做混合计划的赢家，因为那不是一个可以长期盈利的计划。所以我们必须不再依赖DVD。所以我以为自己做出了正确决定 分离了这两项业务。但是我们犯了一个大错，因为 要知道 2010年时，我们还处在严重的经济衰退中。 108 | 109 | 就像我们所说的，「好吧 8美元对于DVD而言很划算，对于流媒体而言也很划算。所以二者相加 16美元就是新的价格」，之前的价格是10美元。所以从顾客的角度来看，一夜之间价格上涨了60%，而且是在经济衰退时期，而且他们要面对两个用户界面 而不是一个。所以当时反响并不好，如果我们在价格上做了适当的过渡过上几年，肯定会好很多。 110 | 111 | 现在，很幸运的是我们意识到了这一点，「哇 我们必须做些修正」。但是已经有很多顾客离开了，而且调整价格也很困难。但是最讨厌的是Qwikster的标志。尽管在此之前的测试中这个名字表现不错。但是它也引发了一些不好的联想。所以如果我们毙掉这个标志，那么大家也许就会原谅我们。所以我们就毙掉了Qwikster，大多数人原谅了我们。然后我们继续前进。 112 | 113 | 114 | \- 我从中学到的一点是，从当时做这件事的你身上学到的是，事实上我认为你的公开信，博客上的公开信其实非常巧妙，它是个人的 也是公开的，那只是一种领导力的自然体现吗，写那样一封信并将它作为，一份公开声明，"你看 我们需要充分沟通，我们需要谦虚」，还是说那是经过大量内部，讨论产生的结果，是一种危机管理？ 115 | 116 | \- -是的 我想每一个既有牛津，又有斯坦福学位的人都会喜欢那封信。 117 | 118 | \- 恩，(听众笑)。所以我喜欢那封信。 119 | 120 | \- 是的，不 事后看来，它实际上是个非常愚蠢的举动，对于典型的消费者来说是这样，因为 它是……。 121 | \- 新的教训。 122 | 123 | \- 它基本上是在解释我们为什么，要那样做 但是他们对此不是很关心，这关乎我们的生存 等等等等。所以除了你之外还有一些人喜欢它。但是整体而言，它是一次不太失败的消费者营销，因为他们没有讨厌那封信，它还因为真实而有一些积极作用。但是它只是引发了一些事情，更好的做法是只需，改变当时的状况 即Qwikster或其他的，从而避免出现这种问题，它太让人费心了。 124 | 125 | \- 所以如果流媒体不是最初的计划，那么什么才是？ 126 | 是纯粹的DVD吗？ 127 | 128 | \- 不 最终还是流媒体，87年的时候我在这里上坦南·鲍姆的社交课，我不知道现在是不是还在用同样的教材，或者是改编版。但是你必须计算一台装满备份磁带，周游全国的旅行车的带宽，当然结果是以太比特计的，而且它有高延迟 大约三天，才能将一比特数据传递到东海岸。但是它是一个超级高效的数据分发网络，97年的时候 有人拿给我DVD，那是我第一次见到这种东西，就像是「天哪！ 这就是个旅行车，这张一盎司重的塑料盘上有5G的数据，而且我敢打赌你可以邮寄它，那就是我的网络 我的旅行车。所以我们总是将邮寄的DVD设想成，一个高延迟的数据分发网络，有一天我们会用互联网来避免延迟，早期互联网传送5Gb数据的，费用比邮递还贵，摩尔定律的四年只过去三年，网络价格就比邮递便宜了。但是我们一直认为DVD是暂时的，网络流媒体是长期的。 129 | 130 | \- 最初计划中有没有什么，最终被证明是完全错误的，你们与市场的结合点变化了？ 131 | 132 | \- 有的 97年我们第一次募集资金时，我们认为流媒体在五年内会成为主流，就是到2002年。但是到了2002年 什么也没发生，仍然是拨号网络，美国在线公司陷入困境。但是拨号网络仍然是霸主。所以当时我们说五年之内，流媒体将占到我们业务的一半。然后到了2007年 还是什么都没有发生。所以我们又加了五年，会占到我们业务量的一半，我们又错了 但是错的结果很好，下一个五年流媒体占到业务量的60%。所以我们一直在重复同样的事情，最终证明我们对了。 133 | 134 | \- 是的 关于预言 我很喜欢，说的一点是，关于未来 唯一正确的预言就是，大多数关于未来的预言，都是错误的。但是有一个悖论，在场的各位当中有许多企业家，其中有些在自己公司也会用到，在融资过程中有没有什么事情，对于早期的Netflix而言，是一个教训 你们会希望有机会再重做。比如说 在财务运营方面？ 135 | 136 | \- 我认为更切合实际，我在1988年毕业，之后去了一个研究室工作，在一家网络公司，一家以失败告终的初创公司，我在那儿只是一名核心工程师。然后我产生了一个想法，如果你有了正确点子，那么你真的会想去创业，没有必要做决定 137 | 。 138 | 139 | 「我要带着这个最好的点子今年开始做」，也许结果会很糟糕。所以如果有某些想法让你无比冲动，即便是散尽家财也要看到它实现，那么这个想法对你就真的很重要。然后你就改变生活 成为一名企业家，去实现那个想法。所以如果你有个想法必须要实现，而且能够不断地对其进行思考是很好的，思考它到底是什么。但是与我而言 就会采取我的那种方式。所以我就创立了我的第一家公司，20个人 每片20Kb数据。然后远近亲戚 朋友 和天使投资加入进来，只有一两个半专业人士，没有人像山姆·奥特曼那样，20年前这个生态的发展。还有些落后。 140 | 141 | 我们的钱只够发布一款产品，由此获得第一把推动力。然后我们得到了第一笔风险投资，来自Benchmark的前辈梅林·皮卡德，和梅菲尔德，我想说当时的状况非常好，我们遇到了我们信任并，真心帮助我们发展业务的人。所以我在风险投资方面有非常丰富的，正面的经验 像当时那样，你会意识到 许多第三方供应商，以及银行和其它的，他们会将你的公司搞砸的，因为他们真的非常关心。 142 | 143 | 但是他们关心的是自己以及，你的公司董事们的信誉，而你的董事们，他们作为风险投资人，成为你不会搞砸一切的担保人，至少差不多是这样，是因为他们的长期信誉，是与董事会其他成员之间建立的 通常不是与你。所以那也是一个非常大的 微妙的附加值，在Netflix的例子中 我可以自筹资金，我在开第一个公司时做的足够好。然后在97年卖掉了它 于是可以自己负担，开始几轮的资金。所以作为一个典型的情况 也许这不怎么相关，事后看来 我们希望当初能够有更多的负债，更少的股本 你知道那些最基本的东西。 144 | 145 | 146 | \- 来自成功的预测。 147 | 148 | \- 是的 没错，没有太多戏剧性。 149 | 150 | \- 你的首次招聘是怎样的？你怎么看它，因为你已经做过两次，而且都成功了，一次是巨大的成功，你认为最初的5到10怎么样样？你怎么看当时的那次招聘？你是怎么运作的？ 151 | 152 | \- 那是你愿意与之一起工作的人。但是你不能害怕做出改变，你不能让友谊成为拦路虎，阻碍你做出专业判断。所以你总是要思考，「我是不是有着合适的团队？」，以及「这是由整个团队 市场需求，投资人和我自己决定的，我要为了公司做正确的事情，当时我是第一任CEO，我没有管理过任何人。所以我从来没有为任何人或任何事写过检讨，因为我只是一个个体工程师，当时我觉得那些沟通之类的事情好困难，尤为困难的是我也许无法解雇某人，这太残酷了 太不人道了，就像男女朋友分手一样，或者是比这更糟糕的事。 153 | 154 | 我感觉很糟糕因为那样很自私。所以我大概用了三年时间，才意识到我的这种想法，但公司的其他人都要靠我，做出正确的事情。所以并不是我自己要自私，并把某人辞掉了，我其实是在保护整个公司。然后一旦我这样解决了价值尺度的问题，我可以很轻松地跟某人说，「我对此很抱歉 但是我认为这是对公司最好的决定，如果你可以离职的话」，一旦变成「我认为这样对公司最为有利」，那么我就可以做到了，现在你们当中许多人可能会更加懂得世故，更加成熟 因为你们跟更多对象分过手。所以对你们而言 会更容易，因为只是需要练习而已，我们没有做过足够的练习。 155 | 156 | 157 | \- 事实上我向别人推荐过一本书，不知道你读过没有，作者是弗雷德·考夫曼 书名叫做《有意识的商业》，我会给你弄一本的 因为在对同情心，的思考与管理上，与你很像，不仅仅是对个人的同情。还有对公司的同情，对顾客的同情，对股东的同情，你需要整合所有的同情心，一旦这样做了，就会是「哦 是的 我懂 这对你而言很痛苦。但是实际上这仍然是一个富有同情心的行为」，我认为实际弗雷德对于这些事情的思考，是非常好的是。 158 | 159 | 160 | \- 是的 而且我认为有一部分同情心，体现在遣散费上，因为如果你把人辞退了，只有相当于一两周工资的遣散费，那对于他而言真的会很困难。但是我们最低的是四个月工资，还会比这更高。所以即使是两周内我们，发现了错误，只要那个人没有撒谎，最终发现是我们的错误，那么这个人就可以得到四个月的遣散费，这有几点好处，一 可以让那个人感觉好受一点，因为他们知道这是一笔数目不小的钱，而且 最低是四个月工资，第二 我们可以换取到法定同意书。所以尽管，我们也许辞退过一千个人。但是从来没有被起诉过，原因就在这里。然后是第三方 最微妙的，经理人真的是些好人，他们也是人 而且善待其他人。所以他们不喜欢刻薄的事情。所以你可以将遣散费想象为，让经理人去做正确事情而给他们的贿赂，因为这样会更容易，如果没有这个 他们就要，将员工放进绩效改进计划。然后两人一起跳这支折磨人的舞蹈，耗上两个甚至三个四个月。然后他们掰了 而且清楚地被记录在案，这糟糕多了。所以我们想避免这种情况，基本上我们是收买。然后如果这个人很好，他们会休整一两个月。然后会找到另一份工作。 161 | 162 | \- 你什么时候开始实行四个月遣散费的？ 163 | 164 | \- 最初是三个月。 165 | 166 | \- 对于一家初创公司而言很不寻常。 167 | 168 | \- 是的，那都是真金白银。但是非常值得，因为不这样的话 那个人，还是会让你花钱的，而辞退之后 就不会再让你花钱了，否则你就要花三个月时间，去管理那个本应辞退的人。然后以互受伤害告终，就像通常的结局那样。 169 | 170 | \- 好的 让我们来……，不。还有一件事，当你公司规模扩大时 你的招聘有什么改变吗？ 171 | 比如你的招聘方法？ 172 | 因为你对闪电式扩张很了解，这些事情在每个不同阶段都会有所改变，现在回看当初的招聘 有没有什么非常重要的，如你所言「这些是我们在扩大规模之后，要加进来的事物"。 173 | 174 | \- 不 我会说我们有一个非常，长的判断用人的过程，有些公司想将其标准化，并引入很多数据和分析。但是我们从不相信这些，我们会说 数据 用很多数据，可以挑选股票。但是不适合用大量数据，去挑选配偶，感情因素影响越大，根本的感觉因素越多，数据作用就越小，而且你会越愿意听从，自己的直觉和判断。所以我们花大量时间与应聘者相处，让他们说话并感受他们。但是我们不喜欢，那种要用多长时间的分析，也许我不知道，但就是这个样子。然后我们会在推荐信上做大量工作，我很震惊的是好多公司，的推荐信做的并不好，而且有很多员工没有电话推荐，我就觉得「真的吗？ 175 | 「你连电话推荐都没有吗？」，我们很疯狂 而且总是很盲目，我是说 我们从不找别人写推荐信。还有一个伟大的工具 LinkedIn。所以你们可以获得推荐信，推荐信有很大的作用。 176 | 177 | \- 那么我们谈一谈其他方面，Netflix做过的非常有趣的事情，事实上是独特的战略，至少我从没见其他人做过，也许还有另外一个，除了我要问你的这一个之外。但是我们先从推荐算法，大赛说起，你会说「好吧，这是我们业务最重要的地方，你还会看什么其它的电影？ 178 | 179 | 我们怎样通过众包和网络，情报得出最可能的想法，我们可以通过奖励」，它是如何构想出来的？效果怎样？ 180 | 181 | 你还会再做一次吗？ 182 | 你会用不同的方式去做吗？ 183 | 184 | \- 我会跟你讲这件事的。但是遗憾的是它令人失望，因为最后是我们自己做了一个，史无前例 而且我们再也做不出来第二个了。所以它不是某种一般用途的东西，你不能多次使用，偶尔，会有一个可以通过外部分析进行修复的问题，这个问题就是这样的，我们走对了路子，对于Netflix而言这是在2007年时 机器学习领域的，革命性事件，的确将所有事情都提升了一个档次，直至今天，我们仍然从中获益匪浅。所以我们当然想做第二次 第三次，甚至是第四次打大赛，而且我们仍然没有发现，那种形式化的体系结构中的，哪怕是一个可修复的问题。所以 是一个非常专业的 特别的工具 可以助力公司发展。 185 | 186 | \- 谈一点你们如何做出这个工具的事吧，有没有你们希望改变的？我知道这不常见。然后你们从中获得了什么？ 187 | 188 | \- 我认为它不是一个开放的比赛，我们放出了一个数据集 就好像是说 「破解这个数据集」，到这个程度 将根均方误差，减少10%」，你可以提交这些尝试，因为你就是这样做新算法的。但是你可以将它看成是破解一个加密的东西，或者是任何那种有奖找漏洞，大家，只是用众包的形式来做而已。但是有这样一些小奖励，如果你的方案可行 就能拿到。 189 | 190 | \- 那么最终有没有得到一个更好的算法？或者说最终只是得到了一个更好的商誉？ 191 | 192 | \- 在名誉上的效益更大，有些收益 有点算法的确可行 我们就拿来用。但是随着公司增长 最后就抛弃了。所以它不像是一个永久的方案，只是一次性的。 193 | 194 | \- 那么我们现在谈一谈原创内容，也许这一点是，让传统的硅谷人士最为震惊的，地方了 因为我们认为我们擅长搞技术，这里的人才基础就是技术，我们不擅长内容制作，那种事情是洛杉矶的公司做的，那种东西与巨量工程，和技术驱动的文化中，从本质上讲是不相容的，因为我们将会败给人，败给感情。所以当你开始做这件事的时候，我想硅谷里一般对你的建议都是，「噢 那是错误的」。然后 当然 你没有听信他们，你比亚马逊做的成功多了，他们也是做这个的。然后有了「关注」。然后「其他人」，是什么导致了这个策略？为什么你就真的在这一点上打败了传统智慧吗？ 195 | 这里面有哪些教训？ 196 | 197 | \- 我认为亚马逊在做的是一个非常合理的工作。但是我们不能那样做，必要性是发明之母，每个有线网络，FX AMC HBO，都是从做别人的内容起步的。然后开始做一些大规模分发。然后就开支做自己的原创内容了。所以Netflix的路径很好理解，就像其它有线网络。所以并不是说，「天哪 我们从来没有想过这个」，这种事情，你可以获得更多的差异性，更多的喜爱和价值，如果你的内容做的很好的话，我们也是在2005年在DVD的基础上开始做的，当时只有500万订阅用户，订阅费也就大概够买一部电影，就像我们在圣丹斯电影节上买的很酷的玛吉·吉伦哈尔的电影一样，我们通常是购买，想象一下索尼经典买了这这部电影，我们会买2万份DVD 每份20美元。所以一共要花40万美元。但是现在我们用200万美元买下了这部电影。然后用200万美元推广，我们花了10倍的钱，然而却没有2万多份DVD，就好像是，「哇 这糟糕透了」，(观众笑)，是之前的十倍！，而且同时索尼买了其他电影，并利用我们的会员让这些电影流行起来。然后我们还得买那2万份DVD。所以我们没有节省任何开支 对吧？ 198 | 199 | 而且我们意识到，我们不是在扩大规模。所以我们就不干了。然后到了2010年，我们在热映电视节目上花了足够的钱，从许可的角度看，我的合伙人泰德·萨兰多，他住在洛杉矶 他说，「现在正是时候」。然后我们就，像是「天哪 你疯了吗？」，我们准备投入一亿美元，差不多是内容预算的四分之一，他就像说，「不用担心 我已经进行了谈判」，直到2013年 我们都不用再付钱，(笑)。 200 | 201 | \- 不用担心 账单晚些时候就到。 202 | 203 | \- 账单不久就到，它按时到来，我的反应是，「哦 是的 我现在感觉太棒了」，伙计 这是转型。所以他令人难以置信地挑选了我们需要的，而我并没有做什么贡献，这就是关于他的所有，泰德组建了一个团队，由像摘樱桃纳雍从一些工作室中挑选的人手，有一些是从CBS或NBC出来的最好的人才，让他们来做这件事，他们真的很了解怎样运营节目，主要是文化属性，就是我们之前谈到的，背景 而非控制，是自由和责任，这些在我们的相处中都得到很好的体现，就是与节目运营者们的相处，与制作人的相处。所以这是一个非常一致的模式，最终结果证明我们的文化是为了，激励有创造性的人而设计的，而且你可以创建一个软件人，创造一个市场营销人员，创造一个内容制作人，真的是一个创意世界，创意世界的标志是，「你在洗澡时产生最好的创意」，你有很多想法，也许是在感恩节后骑山地自行车，进行恢复放松的时候，并不是说你需要8个 10个，或12个 15个小时都待在办公室做事情 因为，在创意社区里。所以这些都是同步的，在很多领域都是如此。 204 | 205 | \- 那么，你们花的钱最后值不值？ 206 | 因为我认为你们所有的原创内容，都是电视节目而没有电影，还是大多数是电视节目？ 207 | 208 | \- 大多是，我们只有一个最大的电影，「没有国家的野兽」，是我们第一个大电影。然后我们有了一部布拉德·皮特下一年会出的电影，叫做「战争机器」。 209 | 210 | \- 是因为电视的成本问题么？ 211 | 你们专注于电视的原因?，还是说有其他原因让你们最初，从电视节目入手然后再进行发展？ 212 | 213 | \- 电视的经济数字更好，而且已经有太多资本在追逐电影，因为它是历史遗产。所以就回报而言 电影业务，更难赚到钱，是的 通常电视节目每小时的单价更低。但是没有任何内在的原因，只是因为其他人都在这样做。所以就要做的跟他们一样好，这就是你要付出的。所以真的是资本的流入。然后 当你爱上了电视节目后，自然就会有第二季带来的市场，这一点很棒。 214 | 215 | \- 原创内容现在怎么样？现在有什么，捷径可循吗？你从中学到了些什么？ 216 | 217 | \- 目前的大热门，《一无所长》，有没有人看过？ 218 | 有几个人 其他人应该去看看的，告诉你们，看开始的两三集，看阿兹·安萨里和他对生活的评价，超级好玩，他也把自己的父母拍进去了。然后又剪掉了，这很温暖 也很美味，也很让人心动，绝对的原创。所以这是我们目前的一部，《缉毒警察》是今年夏天时推出的另一部，这是我们这家没过公司与，高蒙公司 全世界最古老的电影公司，之间的合作，高蒙是法国的，在波哥大拍摄的 有哥伦比亚和巴西人的加入，在德国大受欢迎，(观众笑)。 219 | 220 | \- 它定义了全球主义。 221 | 222 | \- 是的 这也是为什么Netflix正在，尽快地进行全球化，我们想在全球各地生产内容，与世界一起分享，而且不是说给世界一个好莱坞，而是真正的将绝佳的故事联系起来。 223 | 224 | \- 当你回顾过去的Netflix时，有没有什么战略是你，首创的 而且我们还没有谈过的，而且会对学生有所帮助的？ 225 | 226 | \- 一旦公开上市，那将会是个大日子，你会遇到股东应用的问题，复合股票期权和远程用户的问题。这会让人很头疼，我们公司的股票大多相当不稳定。然后如果股票价格下跌，人们就感觉被欺骗了。所以我认为机制，如果你到了那个阶段，看看Netflix是怎样做股票期权的。因为，那是我从第一家公司Purisoft中学到的经验，关于处理那个波动，我们对Netflix做了大幅变动。所以我认为效果还不错，它基本上与平均价持平，如果你跟着股票市场走的话。 227 | 228 | \- 那么我们稍作一些转换，谈谈CEO的经典工作，你如何定义CEO的角色？ 229 | 230 | \- 这完全由公司和其发展阶段而定，最开始几年你什么都自己做，晚上做菜，编程，也许还要写市场材料，周旋于客户和投资人之间。作为一个不想干的人 你有那么多缺点，作为一个公司 你要为它贡献自己的才智心力，用蛮力艰苦工作。然后如果你够幸运，这个过程只需几年，而不用10年那么久，你总是在打电话，电话不断。然后到了你有50名100名员工的时候，你需要改进你的管理方式。等你有了500名员工，差不多每次增加到10倍，也许只有5倍 你需要去适应，要更有策略性。 231 | 232 | 因为过去，你了解每一个人，而现在则不了解。所以现在你需要用不同的方式去管理，而且你仍然想要成为这些人的杰出领导，当你的规模真的变得很大时。我做的最多的是关注市场，看我们是否可以进入，就像我们应该全球化，我们应该做原创内容。但是我不去挑选国家，不去挑选具体的节目，而是看到我们应该将利润的5%或10%用在营销上，而不是花50%或2%。所以即使一些大的宏观图景，但不是像搞运动。所以是有远见的，关于文化的远见，关于公司运营方式的，原则的远见，以及我们的特点是什么？ 233 | 234 | 所以这是很健康的地方，远见 专注 灵感。但是你真的不能，去做大部分工作。因为，它太大了，如果你试过，你就会将自己弄得心力憔悴，并让其他人都不好受，在我的第一个公司里 有一个更恰当的例子，可以跟你们讲，当时我33岁，公司增长到50人的规模，而我仍在事事躬亲，我们有50个人，我还在深夜写产品，想在白天当CEO，在上班时睡觉，我不怎么洗澡，最后有人跟我说，「洗个澡去吧！」，(观众笑)，那样真的太糟糕了。我们不想让自己的领导太糟糕，我们知道你工作很努力。但是同时，如果你的衣服里长出了臭虫，这让我们很难受。 235 | 236 | \- 这是一个不同的文化的定义。 237 | 238 | \- 想让你去修正一些事情真的很困难 因为，你在忙另外一些事情。所以我过长时间地坚持双重角色。 239 | 240 | \- 所以你是怎样提高你作为CEO的能力的呢？你是如何学习的?，你是如何不断进步的？ 241 | 242 | \- 在我的第一个公司里，我像我犯了一个错误，我觉得对自己投资有点自私，我应该工作。所以我受邀去了青总协，就是青年总裁协会，这是一个很好的学习模式，我看了一下。然后觉得，「好像一个月有一天」，「我没法从每月的工作中抽出一天」，对我而言那就像是一整体没有工作，事后看来我没有去是个错误。我忙着砍柴没时间磨刀，作为一个后期的CEO，你需要一些技能和个人成熟度，需要成长和反思，我应该去吸收一些养分，应该花一些时间与其他企业家交流，看看别人是怎么做的，学习并为自己投资，也许应该做更多的瑜伽和冥想，或者更多，就像圣雄甘地的名言，「天哪 我有这么多事情要做」，「今天早上至少要冥想两个小时」，我没有这种观念。直到把那个公司卖掉。然后我做了一件很美妙的事情，莱德·霍夫曼也做过，我不明白这一点 通过使自己，成为更好的个人和领导，我实际上是在帮助公司，即使我没有工作，这说起来听起来都如此明显。但是我却不允许自己那样。 243 | 244 | \- 你有没有遇到过某件事，是因为你有不错的信誉而产生的一种坚定的信念？作为CEO 你有么有遇见过让你怀疑自己的事情？ 245 | 246 | \- 我想说这个描述不准确，也许会以这样的方式碰到，但我很像汉克·保尔森，你永远无法确切地知道任何事情，保持一定的质疑态度非常重要。我们在Netflix经常做这种练习，你已经在Netflix工作18个月了。如果你做了CEO，将会为Netflix带来什么改变？这是我组织所有信息的途径之一。 247 | 有人会说，「他们把价格改了，如果我们不这么做的话可以考虑广告业务。然后我就真的思考了这个问题，问了许多「我真的会那样做吗？我确定吗？我对自己有多自信？」这样的问题，我们把这叫做收割不同的意见，你总是会不停，你从来不会对任何事情感到有信心，你想要不断地好奇，而且你必须真的坚决执行，所及其实跟你喜欢的，以赛亚·伯林的那样同时知道，没有确定的并且要非常努力地为你的想法而工作 248 | 249 | \- 这是以赛亚·伯林关于自由的两个概念，恩。 250 | 251 | \- 在另外一节课上说过。 252 | 253 | \- 在另外一节课上说过。 254 | 255 | \- 你应该听听Reid的谈话，我猜他一直在等待最后一个问题。 256 | 257 | \- 我们还有大约25分钟。然后我们进入提问环节。 258 | 259 | \- 也只是一部分，这是你思维方式映像的一部分，大家可以提问具体问题，问一些他们知道你会感到惊奇的问题你。所以董事会你如何组建，有没有一个像是表现优良的董事会？如果有机会 以你多年的创业经验，你会不会用不同的方式去做？ 260 | 261 | \- 采访风险投资人时，与评价相比，你更想挑他们的刺。你的董事会会议室中人的质量，对你超级重要，我是说质量，也许不太恰当，你有融洽的关系，有联系，你们的信任可以有带来很大不同，如果大家非常，这就像一段婚姻，想跟董事会成员离婚非常困难。你跟他们一起花一些时间，他们会说，如果他们加入的话 就让他们加入吧。然后你就要听他们的。然后 你肯定要跟他们说实话，你会惊奇的发现 有多少CEO，对董事会成员 不是很诚实。这好比有毒性，因为投资人会花很多时间去，推进 探究 并试图发现真相。 262 | 263 | 因为。这是他们的工作。所以你就会想把所有事情都放到桌面上，并遵循诚信为本的原则。然后直接了当地面对董事会，如果你做的正确，他们不会抓狂，他们会很周到。所以我会说没有完美的董事会，每一个成员都是独特的，你信任他们的判断，信任他们的正直，你喜欢跟他们相处。 264 | 265 | \- 你认为董事会的角色，是否会随着组织大小的变化而变化？如果会 那么会怎样变化？ 266 | 267 | \- 是的。当你规模不大时或你的董事会成员比你更了解公司时，因为他们对许多不同的东西进行模式匹配。公司越大，董事会的成员越多，我曾经在微软的董事会呆过几年，每个季度也在Facebook的，公共董事会待两天，对你而言 只是深度不同，你不像CEO那么强势，也不像高管团队，你更多的是一个安全网，你可以做贡献。 268 | 269 | \- 最后一个关于角色的问题。然后我们会讨论闪电式扩张。但是一个人怎样才能知道，自己是不是个合格的创始人？你是怎样说的，「我」「我实际上应该这么做」，还是说「我不应该这么做」？ 270 | 271 | \- 这个问题很好，我不确定自己知不知道，我只关心产品，我最开始产生的产品理念，我想看到它实现，而且我绝对不愿意当CEO，有几次我把事情搞得非常糟糕，我对董事会说，「我们找一个知道自己在做什么的人来吧」，「我来做工程部副总裁」，"我会做的很好的"，每次他们都说，「现在你搞砸了。 272 | 273 | 274 | 但是我们还是愿意用你而不是其他人，以及他们可能带来的错位。所以我说我不情愿，第一个公司从91年到97年，期间我很凄惨，我一直在挣扎，而公司一直在，我刚学到点什么，公司就变大了，我正在进行生理自杀，心理上也在挣扎，就像在水下一样。然后公司在97年被收购了，我们开始办Netflix，当时有15人，与另外一个公司的700人相比，感觉如此容易。所以当时Netflix对我而言非常棒，非常快乐 因为它就像是，你的第二个孩子。 275 | 276 | 第一个孩子让你恐慌，「噢 天哪」，根据小孩的情况，只要他们都健康，那么带第二个孩子会容易很多，你不在那么抓狂了。所以对我而言我非常享受，过去的18 19年时间。因为，我已经有能力跟上挑战。 277 | 278 | \- 那么我们转换一下 聊聊闪电扩张，这个话题你我其实一起聊过，因为这些事情有时候可能是普通的扩张，有时候是闪电式扩张，Netflix实际上更像是一个常规扩张的例子。我们闪电式扩张的因素很少。但是它其实是关于一致性的问题，预期的增长也很重要，是和你如何系统性地改变规模有关的，你认为有哪些，重要的特点需要在正确扩张之前了解？以及你对不同阶段有什么样的反思？ 279 | 280 | 281 | \- 恩 我想想，企业有规模经济，就像亚马逊和 Netflix，你规模越大，边际客户销售就越便宜，而且这些东西很强大，就是那些值得你进行投资以进行扩张的，以及在运营的最初几年里的损失，想这类事情。所以称之为正常营业。然后还有一些不常见的企业如，LinkedIn 和 Facebook 他们都考网络效应做业务，抢先变大的好处是，可以比一项规模业务大得多，在这些业务中，你可以将公司的90%卖出去，以筹得10美元资金，让你变大，你就是胜利者，这是极端的赢家通吃，我认为是赢家通吃的程度。 282 | 283 | 以及网络效应 让你要去，承受闪电式扩张的，风险和压力，以及其他东西，像 Netflix 亚马逊一样，最初几年里我们每年增长80%。然后是70% 60%最后是25%，以我们或亚马逊的体量算 25%是很大的数字，就像是正常扩张的企业一样，亚马逊 沃尔玛和我们都，对有线电视和卫星进行争夺，我们有巨大的市场，以这样的增长率增长非常了不起，希望我们能保持，增长20年，亚马逊也是一样。但是也有一些企业，eBay是第一个，真的是靠网络效应，这些企业中，我认为会有一些疯狂的做法 因为，你需要增长300%，才能最大限度的抓住机会。所以你在大量事情上就会草率，你也许不用担心人才密度，不需要做一大堆像我，说过的那些合适的事情，以成为一个谨慎的小心的运营者。但是如果面临「变大或死亡」时，问题就变得有意思了。但是许多企业不是这样的，有网络效应的企业才这样。 284 | 285 | \- 我认为有些有意思的，是网络效应，有时候你需要将规模最小化，想亚马逊和你们。还有其他一些企业，我想应该是，问你一个应该很有趣的问题，就是你认为什么时候应该因为竞争而，加快脚步？ 286 | 例如，我认为另外一个推动快速扩张的因素是，你所说的，「好吧 我们要在他们之前占领绿色市场」，因为这可能是你目前会想到的，关于全球化的，不仅仅是全球主义的内容问题，而是这样的问题，「看 我们已经证明了这件是可行的，那么让我们进入全球每一个相关市场，这是我们应该做的」，不是这样的？ 287 | 288 | \- 不是的 或者说也是 也不是，德国有一家公司可以在我们之前，两三年起步，我们可以在12个月之内干掉他们，因为我们规模大，这不是一个事实网络，像eBay想要干掉雅虎一样在日本，他们没有成功，一直是这样。所以如果你做的是网络效应的业务，那么永远都要第一个变大，因为阻碍真的很大，但如果你只是在规模化经营，你可以从很多内容和力量入手，取决于你的市场状况。所以亚马逊，才能够很快干掉CDNow，好像是在1999年，非常快 不是吗？ 289 | 因为CDNow起步较早也没有什么关系，规模更大也没有关系，再次 我认为真的和障碍有关，这些网络效应障碍如此强大。 290 | 291 | \- 尽管如你所说，规模壁垒也是一个原因，因为一旦你达到一定规模，你就可以利用自己的体量去获胜，因为这正是你说的德国公司所体现的。 292 | 293 | \- 有的规模经济，没有强大到成为壁垒。所以你可以将壁垒看做是掌握了，多少定价权，可能是你在广告上的花费，或者是你的实际价格，而且如果你有很大的定价权，那么就可以将价格提高很多，而且依然会让你保持优势，因为你拥有那个网络。 294 | 295 | \- 有没有任何，当组织变得更大，你会不会增加一些新战略？ 296 | 因为通常公司的发展，意味着现在你做的一些事情，与你有100名员工或1000名员工时不一样，有么有什么关键性的策略，像原创内容那样明显的，用于扩大规模的？ 297 | 298 | \- 是的 不仅仅是对我们，17年间我们没有进行任何收购，显然我们也还没有被收购，企业的发展并购，我们的市场上没有那种动力，有的市场上关键在于买入，一批可能成为竞争者的公司，或者是业务重合的公司来进行规模化和差异化。 299 | 300 | \- 那么我们还有最后几个有关硅谷的问题。然后进入提问环节，你认为是什么让硅谷在，世界上此独一无二？ 301 | 302 | \- 有很多像亚马逊这样的公司，都是规模企业，不是靠网络效应，他们在硅谷之外 但是也非常成功 因为，我认为不一定非要在这里才能做规模企业，目前为止所有的网络效应企业都在这里 因为，网络效应对于，闪电式扩张很重要，你需要待在硅谷，就好像是10%和50%的差别。 303 | 304 | \- 所以是在这里或是在中国。 305 | 306 | \- 在他们的市场里 是的，很有道理，因此中共这种自足的市场，就像一个孤岛，因为有伟大的防火墙 因此它可能，是像另一颗星球一样，有自己的生态系统。 307 | 308 | \- 但是一个巨大的岛屿，(观众笑)。 309 | 310 | \- 好吧 它像一个岛屿，就好像世界其它地方的总部一直在这里。 311 | 312 | \- 为什么你认为硅谷，的网络效应会成为趋势。 313 | 314 | \- 我想有历史的因素，使底特律成为汽车世界的中心。所以那儿有更多开汽车公司的人才，你能找到这种，像曼哈顿，和伦敦的金融产品。所以就是聚集，刚一开始似乎毫无征兆，但它就那样发生了。然后就成为了最好的地方。然后变得越来越好，我是说现在变得更好了，与20年前的企业家所面对的相比，而那时又比当时的20年前更好，开公司的人越多，那里的生态就越好。所以我们作为一个区域的好处会继续存在。但是如果你有了这么一个小想法，它有可能在10年内发展出一家价值1千万的企业，这样非常好，你可以搬到奥斯丁，不要在这里，你在用一个不很出色的想法去，争取人才和金钱，去消耗人才。 315 | 316 | \- 你认为有没有哪些我们自己认为神奇的事情，认为硅谷的人就是会一飞冲天？ 317 | 318 | \- 没有特别明显的。 319 | 320 | \- 我会讲一个我自己认为属于这种的事情，事实上我认为很多硅谷的人，都认为他们很擅长管理，而事实上，他们不擅长管理，但实际上是你如何把，网络效应企业放在了一起，你怎样在行业中成为搅局者，哪些可以创造很多可能的事情，实际上不是高超的管理技巧。 321 | 322 | \- 你觉得拉里·佩奇或 史蒂夫·乔布斯会说，他们擅长管理吗？拉里 · 佩奇是令人惊异的科学家，他是一个真正深刻的思想家，它是一个了不起的人 可以激励和，领导谷歌，但在很多方面有远见，但不是说你会去通用电气，并获得成功，他不认为自己是总经理，我认为硅谷的大多数人也是这样，蒂姆 · 库克可能会是 因为他从小就是那样长大的，在运营方面 它是一名非常有才华的经理人。 323 | 324 | 所以他就展示这份才会，你可以看到蒂姆·库克在苹果有多成功，令人惊奇，而且他是个跟史蒂夫非常不一样的人，有不一样的管理风格，这只是说明有很多种风格都很有效，你不应该尝试成为别人，不要读过乔布斯传后就，开始学着穿黑色高领毛衣，(观众笑)，做自己就好，天哪 我就穿着黑色的衣服，(观众笑)，找到你情感的中心然后，成为真正伟大的人物，不要尝试去做别人，我是说你可以读读他们的事迹。但是没有人的风格和他们完全一样，如果你看看那些真正成功的公司，的种类，他们的领导人也是风格迥异。 325 | 326 | \- [画外音] 你能谈一点点，从DVD到流媒体的转变，以及你如何从内部组织产品团队？你是不是又招聘了一批人，组建了不同的团队，还是说改变了老团队的职责？ 327 | 328 | \- 所以问题是我们怎样改变，内部管理以适应从DVD到流媒体的转变？因为我们提供的第一个流媒体产品，是与DVD融合的，如果你是Netflix的DVD订阅用户，你就能获得一些免费的流媒体。然后又多一点免费流媒体，它是集成化的，而非单独提供的。所以真正的困难发生在我们，开始单独提供流媒体时，Netflix有一项流媒体服务。还有一项DVD服务，最痛苦的部分在于，在2010或2011年 我们的30个风险投资人中，有五个专注于DVD，这是一个紧密的执行团队。然后我们把这五位请出了会议室，我们意识到我们要全面进入，流媒体 像Hulu那样，那伟大的五位，他们当然觉得很难受。并且最终意识到他们在DVD上做的很出色，他们应该坚持。所以那是一个发生分歧的时间。但是最开始它是集成化的，因为产品的提供是集成化的。 329 | 330 | \- 后面那位。 331 | 332 | \- [画外音] 我很好奇，监管风险是如何帮助你施展，策略进行，国际化扩张，这有没有对核心业务产生影响？ 333 | 334 | \- 好的 当你增长时。 335 | 336 | \- [里德] 请重复一下问题。 337 | 338 | \- 好的 谢谢 问题是监管策略的重要性，体现在哪里，我们不得不为网络中立而战，一大威胁来自有线公司，他们带宽最大 向我们收取，巨额费用 才能为我们的客户提供服务，相反的是非常开放，那样的话 他们就会有优势，因为他们不会对自己收费。所以我们在过去四年里不得不，打这场监管之战，每一个规模增长的公司，随着时间的推移 都要面对反垄断，可以看到目前在欧洲的谷歌。 339 | 340 | \- [画外音] 为什么你们不监督用户，与其他用户分享自己的账号？ 341 | 那一定是你们所深切关心的问题。 342 | 343 | \- 问题是我们为什么不监督或打击，与其他用户分享资源的用户？ 344 | 如果是妻子跟丈夫分享密码，可能没什么关系，如果父亲跟家中六岁的，孩子分享，可能没什么关系，当那个孩子上了大学，可能也没什么关系，记住 90%的孩子在上大学后，都住在家里。所以 这是对没问题。所以 孩子在隔壁的公寓里闲逛，那么这也许也没关系。但是如果不是这样呢？ 345 | 或者孩子去了学校，那有没有关系？ 346 | 347 | 所以唯一有关系的是，学校宿舍。所以可以获取一个宿舍账号，一个兄弟会账号，30个人一起用，这检查起来也很方便 因为你，只能同时获得一个或两个并发流量，你也不会大范围分享，想要获得更多的并发流量，就要出更多钱。所以这是一个很好的限制大范围分享的方法。所以我们就不需要监督，人们的生活场景了，有三个朋友？住在同一间公寓？那样是否合理？我们不能纠结于这种事情。 348 | 349 | \- [画外音] 我在Netflix上阅读，网站上管理板块，有讨论体育心理学的，我很好奇将账户恢复，初始状态有什么好处？ 350 | 351 | \- 当然是因为经典，也许对于你们不是这样。但是它曾经是一个对于公司是大家庭的经典隐喻。你会雇用他们，就好像是说，我们是一家人，我们相互照顾，这有点像是胡扯。因为，你会将一个人解雇，但你不会对你的姐妹那么做，你希望他们能像家人一样为你工作，免费或者价格便宜。但是老实说你不准备将他们，真的当做家人去对待，真正的专业关系就像体育团队。如果你想要赢得总冠军，你得在每个位置都有难以置信的天赋，我们说，「看 我们像一个专业的体育队伍」，不像你家小孩儿的足球队，而是一直专业的运动队。我们付给人不错的价钱，我们希望他们能赢，如果你碰到糟糕的比赛，不要丢掉自己的位置，但最终你每年都在为自己的位置而努力，这就是我们的感觉。 352 | 353 | 只要我们对此坦诚，就会很令人兴奋 因为这样你就可以进行，真正复杂的体育运动了。所以就像在足球比赛中的胯下后传球，你知道那个位置有人，这是一种艺术，你需要伟大的队友，你们排练十分到位，要做到这一点你们都需要有极高的天赋，而这正是相处的乐趣所在。 354 | 355 | \- 我们等下再说Chris的问题。但是上篮得分真的非常棒，对我和Chris的新书《联盟》的评价。 356 | 357 | \- 意思是在短期的职权范围内，你签约要搞定某件事，就像是运动员的合同。在硅谷我们一般不用合同。但是好莱坞会用，他们的做法是模式化的，签一份三年或五年的合同，大多数人都会坚持下去。所以联盟的下一次转变就是，将合同引入硅谷，我们不习惯从劳动的角度看待它。但是大多数经济部门都是这么做的，而且效果很好，这是个不同的体系。 358 | 359 | \- 所以，第一部分是，能不能谈一谈你在Pure Software 做的其他一些不同的事情吗？第二，你说到要对自己投资，那么这种投资最为可观的回报，有哪些？以及投资本身这件事？ 360 | 361 | \- 当然，我们在Pure做的一件大不相同的事是：我们在真正地尝试，在91年到97年间非常有效，我们是一群开公司的工程师。所以每次一出问题，我们就检查流程以确保，不会再错。像生产半导体一样，我们把一切都看做是一整套神奇的过程。但是后来市场发生了变化，当时从C++到Java都是如此，最后结果表明那间公司里的每个人都，很好地适应了之后的规则，并实施了那些流程。但是那并不意味他们可以适应，重新思考市场，以及我们该如何进入这个不同的市场，公司竭尽全力，最后也是因为这个原因把公司卖掉了。 362 | 363 | 我们意识到对于一项业务而言，我们优化过度了，我们把公司变得像是单一农业一样，我们在一大块区域内种了一种品系的小麦，短期内非常有效，我们应该优化的是灵活性，这是所有公司都会遇到的挑战。当市场变化了我们要对低效率，和错误更加宽容，要更注重灵活性。因为，我认为长期看来，灵活性才是最终选择。所以如果你想想人类的进化，就会发现我们对很多情况都不适应。但是我们的灵活性超级好。所以我们人类征服了世界。因为，尽管我们对许多特别的环境不适应。但是我们拥有灵活性，当然如果你想一想 也有很多例子，诀窍是管理一般是短期的，你专注于在下一年将这个做的更好，大多数情况下是追求效率。所以你要将其与一些长期的东西相平衡，要意识到追求灵活性的价值所在。 364 | 365 | \- [里德] 然后第二部分? 366 | 367 | \- 最好的事，这个也许因人而异，对于我来说是读书，西方文明史，以及领导力和管理类书籍，《超越创业》是我的最爱之一，吉姆·柯林斯在他写《从优秀到卓越》之前写的。还有《基业长青》，这本书是95还是96年出版的，在最开始的80页你可以看到，每一年都相当于十年，对于企业家来说简直完美，《超越企业家》。 368 | 369 | \- [画外音] 你能更具体地谈一谈你是怎样，将机器学习，以及人工智能和你自己设置的Netflix数据，结合起来的吗？以及好莱坞生产的疯狂？你是怎样评价内容传递的？特别是现在你就要有很多投入。 370 | 371 | \- 实际上这问的很有见地，问题是你是怎样用机器学习，去挑选内容或开发内容的？实际上我们不这么做，你直觉上认为这是相关的，当你在iPhone上打开 Netflix时出现的内容，或者是在网页上或电视上都只是一个排名问题。生态系统在排名问题上做的非常好。所以这是一个很大的排名问题，对你而言最相关的，和最有趣的标题有哪些？ 372 | 373 | 所以实际上从这个角度讲是个大问题，现在我们也可以用着个进行营销，通过实时竞标，以及个性化营销。但是说到挑选节目，那就像挑选员工一样，这是一个靠人工判断哪个是重要的，一旦有新节目播出，我们可以运用统计技术有选择地推广它，依据是哪些人会喜欢他，哪些人对他一扫而过，哪些人看得很慢。还有哪些其他人喜欢它？ 374 | 375 | 所以就是向正确的观众群体进行内容推广，当你的观众遍及全球时 这一点至关重要。就是一个跟机器学习高度相关的问题。但是实际的产生过程，就像其他人尝试的脚本分析系统那样，当你拿到一个脚本，将它在各个维度进行编码。然后尝试做预测，结果没有一个可行。所以关于执行的艺术是很复杂的，你作为一个消费者喜欢上了这个脚本。然后一旦它最终确定，那么所有的预测就都没有了价值，你只需要将它拿出来试一试。 376 | 377 | \- [画外音] 简单地讲，Netflix的关注点将是，面向更广大观众的单一节目呢，还是面向小规模观众的多种节目？ 378 | 379 | \- 问题是我们的关注点在于大制作的节目，还是小制作的节目，我们也不知道。我们关注强度，我们想让你爱上你看的节目，有时候会是大制作的节目因为，你处于主流社会中，有时候也会有一个简洁的节目，因为你不在主流当中。但是这都和强度有关。我们需要平衡制作成本和预期的观众数量，到那时我们更愿意做小制作的节目因为大制作，特别是当你进入外部的个性化市场时，当然你已经在服务范围内进行了个性化的产品促销。 380 | 381 | \- [画外音] 所以看起来你们似乎通过一些，更有创意的引导，让那些与你们签约的人而增加知名度，我想知道你们如何平衡，保证这些都是好的节目？ 382 | 383 | \- 所以问题是我们怎眼保证节目都是好节目，以及我们有哪些创作方向，这取决于节目本身。通常我们与一个团队碰头，如果我们喜欢他们并赞助他们，让他们运行起来，一旦我们决定赞助他们，那么我们就放手不管了。如果他们想在酒馆里，我们满足他们，我们就是做这类事情，但相对于其他的工作室，我们给他们更大的自由度，我们在创意社区里已经因此赢得了声誉。 384 | 385 | \- 最后一个问题。那边那位同学。 386 | 387 | \- [画外音] 当你第一次开始创业时，你应该以多快的速度去董事会，或去找董事会顾问，你如何看有限的特征。 388 | 389 | \- 你知道那是一个好得多的生态系统，特别是董事会顾问与20年前相比，水平进步很大，我最终也没有董事会顾问，这并不常见，我认为莱德 · 霍夫曼对你们而言将会是更好的，更有远见的顾问，目前创业生态的微妙之处在于，或者如你们之前见过的山姆·奥特曼，就是并不是那么合格。 390 | 391 | \- 那么让我们感谢里德与我们一起度过，了这段美好的时光，(观众鼓掌) 392 | -------------------------------------------------------------------------------- /20.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # Blitzscaling 20: Final Recap and Student Discussion 2 | 3 | \- [克里斯]很感谢一直出席每一堂的大家，也谢谢参与今天CS183C技术辅助式闪电扩展最后一堂课的你们。今天的课堂不会太正式，因为我们准备了食物和饮料在外面，大家可以放松欢乐一下，但但斯坦福大学似乎希望我们以学术活动方式进行。所以，我们为本课程准备了最后一堂课。 4 | 5 | 那么，我们今天会以比较轻松的方式进行，我会谈一谈本课程我将会谈到本课程的些高层概念，帮你们再一次重温本课程的课堂内容。而艾伦会谈到领英以及如何学以致用，约翰则会总结并为你们提供一些你们可能感兴趣及终身受用的信息。 6 | 7 | \- [约翰]所以大家踊跃参与吧。你们可以随时举手提问。 8 | 9 | \- [艾伦]关于录像该让大家知道规则。 10 | 11 | \- [克里斯]哦，对。对，我们在进行录像，但会对视频进行剪辑，我们不需派对的部分，只保留讨论的部分。（学生的笑声） 12 | 13 | \- [艾伦]没错。 14 | 15 | \- [克里斯]另外，一边吃卷饼，一边对麦克风说话真的不容易。克里斯！ 16 | 17 | \- [克里斯]如果是不能录像的问题呢？ 18 | 19 | \- [约翰]好，可以的。那我们会关掉录像。绝对不会关掉录像。不，我们会关掉录像。对，我们会关掉录像。 20 | 21 | \- [克里斯]但不是现在。 22 | 23 | \- [约翰]雷德好像发问候过来了。他正在进行年度领英计划这也是当你们达到惊人的规模时会做的事。 24 | 25 | \- [艾伦]没错。 26 | 27 | \- [约翰]我的"惊人"是褒义词。 28 | 29 | \- [艾伦]对，是褒义词。 30 | 31 | \- [克里斯]最棒的"惊人"程度。 32 | 33 | \- [约翰]但执行时不太容易，除非你有足够的关爱。 34 | 35 | \- [克里斯]无论如何，正如你们所知，本课程是有关快速疯狂成长的闪电扩展。随着课程，我们探讨过有关闪电扩展的各种问题。而其中可能最重要的是你何时进行闪电扩展。 36 | 37 | 我们和Minted设计平台米利亚姆·奈菲希谈过在她未开始闪电扩展之前，她实际上已经花了几年的时间去扩展公司。我们也和AirBNB的布莱恩·切斯基谈过他谈到了一个有趣的话题就是外在威胁，桑威尔兄弟是如何让Airbnb加快扩展的脚步，尤其是在欧洲。所以，我们可以看到闪电扩展是由外在条件来决定是否适合开始闪电扩展。我们也看过，不管你愿不愿意闪电扩展就开始发生的例子。 38 | 39 | 希希尔·梅罗特拉谈到他在YouTube首席财务官在办公室向他展示了财务图表图表显示了他们所花费的金额以及金额的迅速增长然后告诉他说，那大概是我看过的世界上最糟糕的商业模式。那就是闪电扩展。闪电扩展时，你不单把它当作策略来处理。还有它本身存在的条件。 40 | 41 | 最后，我要你们回想一下Netflix的里德·黑斯廷斯来课堂对你们说过的网络影响对闪电扩展的重要性。我认为，艾伦可能会在领英这方面发表一些评论。进行闪电扩展的主要原因之一是第一个达到规模的人才可获得回报，但雷德指出有些商业是没有回报的。许多年前，他们创办了一家叫做CDNow的公司他们在网上售卖雷射唱片我们或许曾经都是他们的客户，但，当亚马逊开始销售雷射唱片时，他们基本彻底被打败了。虽然没有网络效应，但对公司如领英而言，网络效应却是非常强。我稍候会继续这个话题。 42 | 43 | 有关闪电扩展，闪电扩展的技巧的课堂。 44 | 45 | 好吧，你们大概也听保罗·格雷厄姆和其他人说过，只做不需要闪电扩展的商业。我们也看到来这里的主讲者他们的商业并没有闪电扩展。无论是拉里和谢尔盖在谷歌面试每一位应聘者然后立下各种疯狂的不该雇用的人员规则然后却一一打破这些规则。布莱恩·切斯基谈到了他如何亲身到访各个屋主，为他们的公寓拍照，因为他们真的拍的太糟了，而他们却傻眼了，一位首席执行官，他让他们注册通过后，就跑过来帮忙他们拍照，他还带来了空气床垫，这真的有点怪。当然，他现在不再这么做了。当时，达到规模化很重要。 46 | 47 | 还有Nextdoor的尼雷夫·托利亚他提到他的工程师不相信他们能在那个夏天得到一百个社区而他们甚至一家一家去拜访确保社区的人都找到他们的邻居。在互联网初创的公司却像推销员一家一家上门去。但，一旦你收获了100名粉丝，这100人都喜欢你的公司，那你就可以搭上闪电扩展的快车行列。如果公司突然成长起来你也需要开始做出相对应的改变。某些情况下，可以是从外面聘请其他人员。SurveyMonkey的塞利纳·托巴科拉提过他们做的其中一件关键的事是从外面聘请他们团队缺乏的拥有扩展技术经验的人员。有时候，是以收购的形式完成。 48 | 49 | 我们还听过让我看看我的笔记，Minted设计平台的米利亚姆·奈菲希。她希望能栽培她的团队，当她没有进行闪电扩展时，她有足够的能力和时间让队员成长起来。但，如果他们以积极的步伐前进时，她需要从外面寻找帮助。虽然她有策略，你们或许还记得，她聘请了类似人力资源和财务人员之类有经验的人员并试图让内部人员专注在产品及全球的业务方面。 50 | 51 | 但有趣的是，尽管作为创始人或是首席执行官，你尝试去改变所做的事，你们两个也经历过的。改变的同时也需要保留一部分。我还记得的课堂上其他内容是即使达到了最大的规模领导者都无不试图找出保持初衷的方法。正如埃里克·施密特向我们讲解的谷歌产品。其中一件大事是每一个伟大的项目都是由一名教授和一名研究生开始。然后他们会将它继续分成几个小组。 52 | 53 | 我认为那就是你们会看到的不少人组成的团队。还有就是文化的问题。在本课程中，我们探讨过不少有关文化的内容。那也是雷德最近一直强调的。文化是如何让我们对对方负责？除了纵向管理责任，我们以同行身份互相承担责任。当公司规模越来越大，如果你只依靠纵向管理，你个人接触的人数是有限的而在你与你想影响的人之间隔着很多层次你会需要类似Netflix的文化甲板或布莱恩·切斯基的每周电子邮件机制与全部人保持联系。 54 | 55 | \- [约翰]我觉得发生在我身上的事，我突然想到我们经历过的清楚可见，应该说有三件事。首先是每个领导者是否清楚公司的分阶段，你在阶段中，如何扩展这个部分，而不是其他的。 56 | 57 | 我认为他们都是很清楚自己是在营销闪电扩展或者是用户增长闪电扩展。或者任何一样，我不确定那是不是事实，但回想起来，感觉就像火狐浏览器。我们当时很显然处在用户增长期我们不太清楚如何跳出这个用户增长期。这是第一点。第二点，我会观察我觉得每个人，除了可能一、两个人例外，大家都渴望找到可学习的对象，以及可学习的模式。如果你有两个主讲者分别是这样做和一切从零开始，那么就会非常明显。我觉得一切从零开始会更难。更简单的是，你只讨论模式，或者你积极找导师。 58 | 59 | 或者。例如，常谈到的比尔·坎贝尔所以这是我坚持的两件事，而第三点，我想说的是但杰夫谈到关爱时，他花了很多时间谈论组织的关爱。我认为这是谈论文化，或是这些电邮的另一种方式。当我谈到文化时，我会谈到一致性即无论你是否在办公室内，你如何帮助人们做出相同的决定。你的做法可以是像设定道路的规则一样。我观察到的是每个人都找外面的模式。每个人都清楚每个阶段，重要的是什么他们也清楚如何与组织保持一致。我认为统一对话，你们也或许注意到了，像杰夫一样，我们几乎无法谈论全部产品。我们多数谈到组织的关爱，组织的一致性。当公司规模越大，你会更需要利用这些工具帮你维持一致性。 60 | 61 | \- [艾伦]当你身在其中时，你很难能知道自己是在哪个阶段。那个界线并不明显。但，需求，杰夫强调过的，对抉择的速度和质量的需求。然后愿意说出，那就是我们现在需要的，即使你不是百分百是对的，至少你决定了，我觉得这很关键。因为，如果你知道身在哪个阶段，那意味着你在特定位置有更多的执行能力。如果不知道身处的位置，你会觉得迷茫达到成功实际上会变得非常困难。 62 | 63 | \- [约翰]而且我认为我们没有，抱歉，我们并没有探讨太多反例，曾经闪电拓展而如今却没有的公司，雅虎也许是最好的例子。你们甚至听过玛丽莎说过不少，该如何创建条件和一致性好让你回到开始的原点。我想，或许未来我们可以找一些愿意来给大家讲讲反例的人以及其中所经历的波折。你的提问是？ 64 | 65 | \- [学生1]的确，很多主讲者都强调在前几天也指出和强调过，但，如果从一个很幼稚的角度来看，很多硅谷的科技公司他们似乎拥有相同的文化（声音逐渐被淹没）（笑声） 66 | 67 | \- [克里斯]哦，但那不是 68 | 69 | \- [艾伦]那不是文化。 70 | 71 | \- [学生1]好吧，那是什么呢？我猜硅谷- 72 | 73 | \- [约翰]是的，你所说的你的意思是硅谷的每家公司或多或少都有同样的文化，你有滑板、免费的食物和轻松的环境等等。 74 | 75 | \- [克里斯]额外津贴。 76 | 77 | \- [约翰]对，文化是你做决定的方式。简单来说就是那样。 78 | 79 | \- [艾伦]杰夫有一个很独特的看法，他应该说过他的看法。 80 | 81 | \- [约翰]我们的文化被误解的很严重。深深地被误解了。 82 | 83 | \- [艾伦]所以，价值观帮你做出决定。文化定义人与人的合作方式。结合文化和价值观主要是确保不同的团队无论你在哪个团队，或你来自哪里或你在哪个职位，都遵守同样的规则并有效地配合进行工作。 84 | 85 | \- [约翰]文化存在于你所做和不做的事情中。例如你受聘的方式，你和客户交流的方式，你和合作伙伴交流的方式。它存在于一切，但主要还是从大决策到很小的决定你是如何完成的。还有你是如何确保那些决定与组织是一致的。而免费的食物不一定与文化有关。免费食物是你让人与人之间进行交流的策略。在办公室提供滑板车或其他东西或漂浮滑板，这些只是你做的事是人们喜欢做的事但不是文化重要的部分。 86 | 87 | \- [克里斯]还有，很重要的一点，很多文化元素是在规模化初期就已经决定好的。看看领英，你不难发现当你们同在一个空间文化的关键元素就会建立起来。 88 | 89 | \- [艾伦]虽然这样说很可笑。但，那基本就像是把创始人们的互动，放大用于描述整个系统的运作方式，和未来的文化架构。这真的很了不起。你必须意识到它，但试图塑造它会是一个错误。那只是在浪费时间。 90 | 91 | \- [克里斯]是的。 92 | 93 | \- [学生2]文化差异这方面，你有什么例子吗？ 94 | 95 | \- [约翰]我们所知道的文化差异的例子。好吧。（喃喃自语）谷歌很不一样。而推特不同于脸书。就像是，什么才是真实的好例子？ 96 | 97 | \- [克里斯]我们都听说过，文化不分好和坏，或是，强和弱。 98 | 99 | \- [约翰]我不同意，那是超级聪明的布莱恩说过的，他或许是对的，但我感觉总不太对。我觉得。。。 100 | 101 | \- [克里斯]这取决于。。。 102 | 103 | \- [约翰]我客观地观察到过一些很糟糕的文化。 104 | 105 | \- [克里斯]那么，你客观地观察到的文化是什么，当然，我们不会说出名字。 106 | 107 | \- [约翰]强且坏。 108 | 109 | \- [克里斯]我们关掉录像之后，我们或许可以说一、两个名字。但，文化的定义，我觉得不一定就是让人觉得开心或让公司变得有效率虽然我认为那是判断文化的好方法。文化的问题是，它能塑造人的行为到什么程度？ 110 | 111 | \- [约翰]我举个例子，杰夫·贝佐斯和亚马逊文化最近成为了支柱。我认为亚马逊有着非常独特的文化除了勤奋工作，对每次的会议也准备的异常充分亚马逊的有意义的会议都不使用幻灯片，而是两、三页的会议内容在会议开始前的十或十五分钟每个人默默地阅读那些内容。那表示每个人都会阅读那个内容，你会有阅读的时间，而你也可以期望他们参与其中，而不是解说幻灯片。那是一个不错的例子。 112 | 113 | 他们的文化有一种影响力。例如，苹果现在变了，和我当时在的苹果不一样了。但，它的文化分的非常细。然后，全部在组织的最高层汇集起来。所以，如果你问苹果公司的员工有关他们正进行的项目，我听过的是，他们在会议开始时花很多时间去弄清楚谁负责披露什么，应该允许谁知道和告诉其他人什么，就这么一回事。现在很难去批评苹果因为那里就像充满（消音）的魔法。就像一场梦，真的是很棒的公司。但，绝对不是我能做到的。在火狐，情况是相反的。在火狐公司，我们是完全公开和透明的。任何人想谈论的事，畅所欲言。在公共场合。还有网络和推特等这些地方。 114 | 115 | \- [艾伦]或许是最棒的例子。组织文化最为人知的例子是军事文化。军事文化非常独特。它的层次非常分明，非常有组织纪律严明，而且效率好。那么你会应用到公司里吗？我不确定，但，是很棒的文化例子。 116 | 117 | \- [克里斯]有人尝试过。但在硅谷通常起不了作用。 118 | 119 | \- [学生3]如果你没有多余的时间去实际体验公司的文化，或是刚受聘或创业等等，为了了解文化，可以问创始人的有见地的问题是什么？ 120 | 121 | \- [克里斯]有很多。例如。。。 122 | 123 | \- [克里斯]问题是，你可以问的有见地的问题是什么。 124 | 125 | \- [约翰]你可以怎么做，但你在接受面试或其他类似的等等，你可以怎么做，你可以怎么提问去了解公司的文化。我觉得，很多时候是你如何去不同意、对抗或是争论。提问时，我觉得或许旁敲侧击去探讨才是最重要的。例如，如果我有一个想法而我不同意首席执行官你的意见之类的问题来了解公司文化。根据你个人的能力去具体地提问尽可能问得更细微一些。 126 | 127 | \- [艾伦]同意。 128 | 129 | \- [克里斯]我会问对方关于文化的另一个问题，我这样会问，你是否可以告诉我，你最后一次因文化作出与财务激励相抵触的决定，因为如果你的文化价值观最终没有超越经济考虑，那么你实际上不具有文化价值观。 130 | 131 | \- [艾伦]对。 132 | 133 | \- [克里斯]人们的注意力在哪里？大概是在四或五周之前，我们开始和大组织的领导们交流过。一直以来，让人们觉得惊讶的是什么？任何东西。是的。 134 | 135 | \- [学生4]这是我个人的一个经验，也是那种，雇用合适的而且有保障的人真的不容易。因为基本上人们所谈论到的全部东西，如管理时的关爱或者那些工具，文具箱就像是让自己看起来是个"好人"。你需要有一些可以信任的伙伴。如果你没有。你的管理不会有关爱。你解雇人方式会是糟糕的。你什么都没有。我的问题就是，当你闪电扩展时，千万不要问，你何时该真的加速，就像是，在某个阶段，你的一致性会怎么样的？ 136 | 137 | \- [克里斯]没错。 138 | 139 | \- [克里斯]基本上，你所观察到的雇用是很重要的事，以及你如何发掘人才。我的意见是，几乎每个成功的人会告诉你，他们在为组织找员工并让他们成为赢家方面花了很多时间如何帮助他们成为赢家。我曾经每隔一段时间就和某些人交流，作为风险投资家，你看到很多创始人我们前几天才见过一位创始人，我有着很强的正面反应而对方有着很强的负面反应对我们而言，这在团队中是不寻常的。我曾经试图去弄清楚，因为在我的职业生涯中我做过大概上万次的面试我也雇用过大概一、两千人。我也开始上手了，这是随着时间累计的。 140 | 141 | 但，这一方面20年来，上千上万个面试，不管是什么，你始终觉得是个门外汉，你依然会犯错误然后你会发现多少与自己的精神状态和他们的精神状态有关。但，我想说的第一点是，你需要不断地练习。另一点我想说的是，作为组织，尤其是在初期，你需要多和其他人谈。我和有20名员工的组织交谈他们正在试图了解规范他们的面世过程所需花费。然后他们尝试施行，他们不会施行六、八或十二个月这么长时间而我则鼓励他们现在就进行规范化。谈谈面试过程的各方面一起交流现在他们不需要面对公开施行的压力所以他们有多余的时间了，就这样一直交谈、交流那么，当他们施行时很多东西就会变得不那么重要因为他们已经没有时间去谈论。 142 | 143 | \- [克里斯]另一件事让我想给来自Stripe的帕特里克·科里森回电话，他也来过，他说过的一件事让我茅塞顿开他说，你想从涌进你公司门口希望得到面试的人群中聘请员工还是从来自世界的人才潮中聘请员工无论他们做的是什么。聘请不是简单地发布征人职位然后希望人才到来。他们是和其他人例如和他们的员工谈。问员工们有没有认识的人才。那么员工们就会去找并把人才带到公司。其他的问题。其实，我会把麦克风交给需要提问的同学。这是新的创新。那就从最近的人下手。 144 | 145 | \- [学生5]我觉得我们讨论的内容很有意思，埃里克也很有见地懂得如何分辨有潜力的而且在未来会有大发展的年轻人。谷歌雇用的都是人才，对吧。最好的程序员，他们都想到谷歌上班，但，你想想谷歌研发的最好的产品都是以收购为基础，这让我想到，即使你的组织有最好的人才，也有庞大的资金，要完成那些产品也不容易。 146 | 147 | \- [约翰]或许我们可以再多透露一些。他说程序员都想到谷歌上班。对于这点我们有异议。2015年可能是那种情况，现在呢？我不清楚。我们应该好好谈谈这点。你提到的第二点，他们的好产品都是通过收购完成。这是真的吗？ 148 | 149 | \- [学生5]那么，除了谷歌搜索引擎谷歌的最大优势是什么。 150 | 151 | \- Gmail。 152 | 153 | \- Gmail。 154 | 155 | \- [学生5]Gmail。。。 156 | 157 | \- 也只有谷歌搜索引擎和Gmail。（学生的笑声） 158 | 159 | \- [学生5]安卓地图。 160 | 161 | \- 地图是内部的。。。 162 | 163 | \- 不，不是内部的。 164 | 165 | \- 地图，你很难全面看清，它有点复杂，因为地图是拉尔与布雷特的结合，而布雷特是内部的。 166 | 167 | \- [学生6]广告，如广告技术 168 | 169 | \- 广告部分不错。实际上，这是艾伦一直以来在谈论的其中一个就是，你会如何试图创造，当规模变大，你所做的创新可能和你之前所做的事不同。实际上，我会替谷歌说句话它的内部创新做的比过去世界上的任何一家公司好。谷歌。哦，苹果是个特例。我觉得很难，我个人觉得很难以苹果为起点去推断，因为它是一个很不一样的公司。但，我想说的是我觉谷歌很有趣。我觉得他们在持续创新上做的很好。你也可以争论说GooglePlus好或不好之类的。（学生的笑声）很多地方是我们无法争论的。（学生和主持人的笑声）但，Google相册就是一个合法的优秀产品。百分百内部制作。而谷歌进行创新的方式和脸书的方式很不同。脸书，你想在可以反驳说它的文化大部分是收购。另外三个例子有WhatsApp、Oculus和Instagram。虽然他们有巨大的智能实验室甚至有了无人机，但他们还在创新。 170 | 171 | \- 对，很让人激励的事。其实，我觉得在OS4和OS5对话后很值得跟进。当公司成长时，像你说的，OS3是大概你的核心商业的双倍。OS4本质上是建立商业并让它成为成熟的一个商业。而OS5实际上有关你如何从现状扩展出去。所以，如果你已经经历OS3和OS4，那你基本上已经在这段时间把公司增大了100倍，人员的问题是，你所雇用的人你大量地雇用因为他们是非凡的运营商。因为他们真的很擅长他们所做的事。如果你现在已经聘请了一推专家，并在某些方面清除了原本的创业，或至少在强调操作的基础上削弱了公司内部的创业方式。 172 | 173 | 那么问题就是你进入OS5时，领英刚刚跨过OS5的界线大概就在两周前，我们现在只有一万多人。考虑到。例如你实际上会怎么创建破坏性创新以创造新的事物？你们听过不少脸书的。脸书，基于他们现有的商业实力，他们基本有能力为了创新而买进。在领英，我们聘请了很多人而其中我们的部分创意领导者是通过收购加入我们的。这种方式其实很强大。问题来了，不该忽略的内部栽培你该怎么做？你可以在这方面投资，或者你会说我们可以通过收购成长。这取决于你的商业类型你想达到目标的方式以及你是否有合适人员来做这些事。因为重建创业环境真的很难。你如何从极其创新走到超级成功然后再回到极其创新这是真正的挑战。 174 | 175 | \- 我认为，谷歌实际上是一个很正面的例子先不提那个自驾车。谷歌已经有很多产品他们买进的发明成功的产品那些成功的，我真的认为，这大概是世界的历史上能把无关具有潜力的核心产品进行内部创新最成功的公司。这是不常有的事。 176 | 177 | \- [学生7]我还想说的是如果从苹果都是内部完成一切的角度来看，我觉得苹果是个反例。托尼·法德尔带来了，OA是完全在施乐帕克研究中心完成我想说的是，史蒂夫·乔布斯在苹果多年的政策是不需要研究，对吧。他会耐心等待伟大的实验室或个学术机构的成果去完成一些创举。然后决定该如何生产、扩散和营销的比其他公司好。这真的非常有价值。我想到的创新就好比在一个空白的石板上发明东西就如斯坦纳的模式，一切从零开始，或自家产。着很有趣，但不一定是我会做的事。 178 | 179 | \- 我认为苹果有很多创新的过程，很多的用户体验创新，很多的制造创新。很难去争论说Iphone手机不是一个很有创意的产品。基于各种公理之上。 180 | 181 | \- [学生7]我曾经在苹果公司上班过一段时间，我真的很喜欢那里，我觉得 182 | 183 | \- 我并不是排斥苹果公司，我们基本上都是苹果产品的粉丝。 184 | 185 | \- [学生7]好的。 186 | 187 | \- [学生8]你们可不可以谈谈说服别人和你合作的战术和策略？ 188 | 189 | \- 让其他人为你工作？ 190 | 191 | \- 你是指如何聘请人？ 192 | 193 | \- [学生8]是的，但，不只是寻找人才还有就是说服他们只和你一起工作。 194 | 195 | \- 好，你需成为一个很棒的人。然后把很棒的人集聚到你的身边。（学生的笑声）我是认真的。 196 | 197 | \- 真的是这样。 198 | 199 | \- 做一些有意义的事。让聪明的人去做。还要能说出它的意义所在。那不是 200 | 201 | \- 非常同意。对我而言，我很愿意和很棒的人一起每天工作，不停地工作。真的，能把某些人吸引过来真的比任何事都重要。然后，你可以有相同目标的人，或有他们想要的技术，或者他们的角色与他们的个人匹配，你有这些东西吗？你的论据很棒。领英一直在争取这一切因为基本上我们需要与刚创立或每家大公司抢人才。怎么样才可持续获得人才？这一切都会因我们的文化、价值观和使命等等一切而有所区分。这可以让我们吸引人才而我们也有人才可以提供。 202 | 203 | \- 然后，最后。 204 | 205 | \- 我明白你的感受，你看着我的方式就像是我们正在做掩饰，但我们没有。这是一个具体和真实的答案。 206 | 207 | \- 没错。（学生的笑声） 208 | 209 | \- 录像靠过来一些，看看我说了什么。 210 | 211 | \- 我想补充的是，我认为约翰或艾伦给你们的建议基本上会是世界上并不存在一定会成功的初创方法。没有什么产品是百分百能成功的。这样说可能会令人震惊，但，不是每一项投资都会成功的。也不是每个公司都想成为下一个脸书或谷歌或领英之类的。所以很多时候你唯一可以控制的事是你选择合作的对象当你们毕业进入社会，你们这些未毕业或已经毕业的学生出去工作，为别人打工，一部分是因为使命，一部分是你将接触到的技术，但有一部分是那些在接下来几年你愿意与他们一起共事的人，和他们相处的时间甚至可能会比和家人相处的时间长，这真的是我接下来的人生想做的事吗？ 212 | 213 | \- 值得一提的是，这些人也是你下一个创业所需的人因为你将和你在目前公司一同共事的人开始下一个创业。 214 | 215 | \- 好的，这次是后方的学生。 216 | 217 | \- [学生9]谢谢。我想问一个原本想应该问杰夫·韦纳的问题。他之前多次谈到管理的关爱。很多人也说过类似于以鼓舞人心来领导而且那是非常重要的。我想了解这应该如何与让员工保持勤奋结合一起。在创业初期，可能会有些人就是，一般在刚开始的几个月每个人都是没日没夜地在工作，这在第一阶段是不可避免的，在第二阶段。例如现在的领英，那就另当别论了但，我后来问他你和那些让人受鼓舞的人，从中午11点至下午3点的共事怎么样，他的回答是，还行。但，我不同意。你会怎么做？ 218 | 219 | \- 真的没关系吗？在领英，人们是从中午11点上班到3点？ 220 | 221 | \- 我有过- 222 | 223 | \- 因为我有过，我很好奇。（主持人的笑声）这听起来真的很棒。 224 | 225 | \- 我不觉得有只上中午11点至下午3点的班。抱歉让你们的希望破灭了。每个员工基本上都有四个，我突然想到的，有四个主要方面鼓励着他们参与。首先是，最重要的是你自己的动机。无论动机是什么。第二方面是领导力，也就是让你的动机和实际发生的事情能保持在同一方向。这也是杰夫非凡的能力。第三，你需要有指示。有一个告诉你怎么做的经理。这实际上和我的有区别，正如他所说的，领导与管理之间的区别。管理更多是有关责任我们是否已经完成我们应该做的事。最后是你的同事。你的同事，如果你周围的人都很勤奋工作，你自然也会努力工作。让这些事情进行并不是领导者一个人的责任。领导者的责任可以使确保员工都有动力而且从心底明白他们所做的事是如何与他们在意的事连接。这就是所谓的领导力。这就是鼓舞和启发。 226 | 227 | \- 对，而"关爱"一词在这里被误解了。我不认为关爱就是要温和、友好或温柔，我觉得应该尝试去做的是努力去了解，尝试找出让差距变小的方法，这是我会做的。所以很多时候，尤其是当我在火狐指导时，他们会说，哦，我觉得我可以当副总裁或我觉得我现在应该是这个级别等等。我会回答说，让我想想，恩。我明白你的诉求了。让我们来谈谈你的现状、你认为的位置和你想达到的位置这三者之间的关系。我们来谈谈之间的差距然后再谈谈如何量化和了解那些差距。我们还会谈到减少差距的方法。接着，尝试做出计划在接下来的90天或180天或更多天内弥补差距。如果你能证明这一点，我们会给你想要的。反之，我们则什么都不会给。我们会做些不一样的。所以，我想说的是，了解某人需要一个具体和指标性的驱动方式。然后把他们想要的东西给他们我觉得这是最基本的关爱。但不能是例如，一天只上班四小时。我认为"关爱"一词会让人觉得困惑，而杰夫也以他个人的方式解释过那不是单纯地对人好。但，我觉得，哦，我也不清楚。我想说的就这样些。 228 | 229 | \- 最后两个提问机会。然后我们会关掉录像，好让你们问一些更深入的问题。我是懒人。所以我选择第一排的学生。 230 | 231 | \- [学生10]我的问题是关于符合市场需求的产品以及做法，我们讨论过其中的重复过程。你需要多次重复直到找到方法。但。例如布莱恩·切斯基在去年他承认他和他的朋友在做一些其他的事情然后他们也没有再做Airbnb的事情。他们租了一个室友。Floodgate的风投谈到了Lift的员工花了数年的时间去做其他的事情，但，你有脸书、SurveyMonkey诸如之类的故事。所以该怎么做。我觉得问题是，如果符合市场需求的产品在OS1最重要，那么，你该如何确定在做的事，应该抱着什么期望。是否应该期待把它创建成类似SurveyMonkey。然后再细化？对吧？或者期望尝试和布莱恩·切斯基的深层核心基本直观的Airbnb不同的事情。 232 | 233 | \- 问得好。 234 | 235 | \- 每个人都不相同。我们因为各种原因去工作、玩乐和学习。我认为符合市场需求的产品是重要的是成功不可缺少的部分。同样重要的还有你拼命在做的事。我想说的是寻找符合市场的产品会是一场灾难因为你会像是（消音）那是一件很棒的事，但我却很讨厌去做。对我而言。。。（学生的笑声）就算你们笑- 236 | 237 | \- 这很常发生。 238 | 239 | \- 很多企业家，如果你问他们，你喜欢广告投放，还是保险经纪他们会说，不那就像是自上而下，这是一个很大的市场机会，我无法避免它。我是这么想的。虽然你们会笑。其实很多人让自己更有智慧说他们能创建出绝对可行的方法。我觉得，如果你开始做的是不在意和不在乎的事情，这会是一个好办法。对部分人而言，那方法绝对有效。他们会建立公司然后卖掉，接着他们享受海滩生活或做其他他们想做的事。但，对其他人却没效。所以，回答刚才的问题，你必须很了解你自己。你在意的是什么你会如何去做。我不知道你们会怎么回答这个问题。 240 | 241 | \- 我会对你们说，因为你们在这里。这里是斯坦福大学。无疑是卓越的大学。我们都是它的追随者。 242 | 243 | \- 同意。 244 | 245 | \- 完全正确。（笑声）但，对你们大部分人而言，无论你们做什么最终应该都会成功。这是因为学校从现在起直到你死去会为了金钱一直用上诉对你施加压力。（学生的笑声）所以，如果你将会成功，你不需再为你真正享受的事情去寻找成功的方法。而我认为你该做的是看看自己的内心，看看你到底尝试过并且觉得很享受的事情是什么。很多人尝试以直觉了解生命的意义或生活的目的。这不容易。还不如去尝试做些事。做那些看起来是对的事情。 246 | 247 | \- 那些让你有动力的事和你尝试去完成的事是不同的它们是不同的。直觉其实就是，很多人依赖直觉从各方面来说，一个好的建议应该是能为自己解决问题。那你就能凭自己直觉的优势，明白解决方案大概是怎么样的。但，对其他人而言，那些想建立宏伟事业的人，或执行惊人的策略等等，那些动机同样有效。无论是什么，它成为你在四小时睡眠后起床并继续去做的动机。 248 | 249 | \- 看到你举手了。这是会被录像的最后一个问题。 250 | 251 | \- [学生11]我觉得很有趣的一件事是，布莱恩·切斯基谈到Airbnb现在的情况是，他可以休假两个而运作不会有太大的差别。他提到的两大问题是第二个产品是什么，以及如何让文化扩展。当我们扩展的同时该如何保持完整的文化？那么，你们是如何从一个操作者转移到一个更具战略性的大局。比如更模糊的长期操作，能力，以及它如何改变了你的日常生活。他如何改变了你的想法。就这些。 252 | 253 | \- 你想要我来谈谈吗？ 254 | 255 | \- 好吧，我在领英原本的角色是产品的最初负责人。最后变成我在负责一大部分当我们开始壮大，我负责一大部分的产品组织然后，两年前，我从一个中心从一个负责一大部分产品的孤立操作者的角色转为中心战略的角色。我做出这个决定的部分原因是，我很擅长思考大战略之类的事最重要的是，公司需要一个人成为产品组织的中心一个有远见，一个有能力大规模地影响我们的策略的人。 256 | 257 | 那些影响实际上是来自我是创始人这个角色。创始人们在组织都有奇妙的力量那些奇妙的力量以道德权威的形式出现而道德权威可以让员工在业务领域外听命于你所以我决定成为那个中心因为条件允许，而且基本上我原本的独特地位让我能够对公司有策略性的影响。所以，我的生活变成完全日复一日地一个人，管理员工。然后签名（笑声）就是你知道的，费用报告，准备季度规划，准备报告，修改报表，全部都是你需要完成的你基本上就像全能的操作者。 258 | 259 | \- 为生活而工作。 260 | 261 | \- 当你的工作时间现在我中午11点才上班，下午3点就下班。（学生和主持人的笑声）那是开玩笑的，我现在和组织的每一个产品领导者一起工作，和他们一起坐下来讨论策略。然后再把全部东西拼起来。所以这是一个截然不同的工作。 262 | 263 | \- 我对给你的唯一提醒是，改变方向是很难的一件事。那是艰难的一条路。而我的事业是从技术开始。然后转到管理部，再从管理部转到冲突管理，最后成了经理。在GreyLock当实习生的克里斯·巴伯会告诉你，我现在的直接管理技巧惨不忍睹。比我的编码技巧更好。因为那真的不容易，我会保持技术能力，尽可能多实际操作，因为改变方向真的不容易。 264 | 265 | \- 那么，最后一件事。由于我们受欢迎的同事雷德今天不在，我想引用他的话或他的叙述作为结束。 266 | 267 | \- 不错，毕竟没有太多人引用过雷德的话。（笑声）不错，我们可以留个言给他。 268 | 269 | \- 注意听好。 270 | 271 | \- 这是为你说的，雷德。（学生的笑声） 272 | 273 | \- 正如你所知，雷德喜欢说的其中一件事是初创公司就像是跳下悬崖并在坠落的同时组装一架飞机。对他那个发言需要补充的是实际上你需要"多次跳悬崖"因为每当你的公司扩展到下一个阶段时，基本上你就是发现了另一个悬崖你必须跳下去。然后你不得不再造一架飞机。希望我们都谈到了每个课程的主题，给你们提供了制造那些飞机的工具，而我们也很期待看到你们的成果。谢谢。（学生的鼓掌声） 274 | -------------------------------------------------------------------------------- /README.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | BlitzScaling 闪电式扩张 2 | ======= 3 | 4 | * 视频网址：https://www.youtube.com/watch?v=s3RrVmv5WwA&list=PLnsTB8Q5VgnVzh1S-VMCXiuwJglk5AV-- 5 | * 文本网址：https://github.com/xdite/blitzscaling 欢迎 fork 修正排版 6 | 7 | 8 | * CS183C 闪电式扩张 9 | * 1-8,10-19 字幕来自官方 10 | * 9,20 来自私人付费翻译 11 | 12 | 整理 by xdite, 内容版权归属 Greylock Partners, 本书仅供学习使用 13 | -------------------------------------------------------------------------------- /SUMMARY.md: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | # Summary 2 | 3 | * [Blitzscaling 01: Overview of the Five Stages of Blitzscaling](01.md) 4 | * [Blitzscaling 02: Sam Altman on Y Combinator and What Makes The Best Founders](02.md) 5 | * [Blitzscaling 03: Michael Dearing on Capitalism, Creativity, and Creative Destruction](03.md) 6 | * [Blitzscaling 04: Ann Miura-Ko on FLOODGATE's Thunder Lizard Theory and Achieving Product Market Fit](04.md) 7 | * [Blitzscaling 05: John Lilly on Leveraging Community to Scale Mozilla](05.md) 8 | * [Blitzscaling 06: Jennifer Pahlka on Founding Code For America and Starting the US Digital Service](06.md) 9 | * [Blitzscaling 07: Mariam Naficy on Lessons From The Dot Com Days and Knowing When To Blitzscale](07.md) 10 | * [Blitzscaling 08: Eric Schmidt on Structuring Teams and Scaling Google](08.md) 11 | * [Blitzscaling 09: Reid Hoffman and Allen Blue on Why and How They Scaled LinkedIn](09.md) 12 | * [Blitzscaling 10: Selina Tobaccowala on Building a Global Business at SurveyMonkey](10.md) 13 | * [Blitzscaling 11: Patrick Collison on Hiring at Stripe and the Role of a Product-Focused CEO](11.md) 14 | * [Blitzscaling 12: Nirav Tolia on Growing Nextdoor and the Path to Monetization](12.md) 15 | * [Blitzscaling 13: Shishir Mehrotra on Scaling YouTube and The 10 Things That Matter](13.md) 16 | * [Blitzscaling 14: Elizabeth Holmes on Managing Product Strategy, Regulation, and the Media](14.md) 17 | * [Blitzscaling 15: Diane Greene on Scaling Products and Culture At VMware](15.md) 18 | * [Blitzscaling 16: Reed Hastings on Building a Streaming Empire](16.md) 19 | * [Blitzscaling 17: Marissa Mayer on Scaling Google and Yahoo](17.md) 20 | * [Blitzscaling 18: Brian Chesky on Launching Airbnb and the Challenges of Scale](18.md) 21 | * [Blitzscaling 19: Jeff Weiner on Establishing a Plan and Culture for Scaling](19.md) 22 | * [Blitzscaling 20: Final Recap and Student Discussion](20.md) 23 | -------------------------------------------------------------------------------- /cv.sh: -------------------------------------------------------------------------------- 1 | 2 | sed -r '/^[0-9]+$/{N;d}' "[DownSub.com] Blitzscaling 01- 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